Tugas 2 Manajemen Strategik.docx

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

TUGAS 2 Elwin Al Farisi NIM 530005754 UT Pangkalpinang

Tugas.2 Tujuan: Melalui tugas ini mahasiswa diharapkan dapat menganalisis lingkungan bisnis suatu organisasi. Jenis Tugas

: Analisis lingkungan bisinis dari case studi mengenai Ancol

Ruang lingkup : Menggunakan berbagai tools yang ada dalam mata kuliah Managemen Strategik untuk menganalisis suatu case study. Deskripsi tugas: 

Bacalah case study mengenai Ancol.



Lakukan Environmental Screening (hasil:SWOT)



Identifikasi core competence dari Ancol, berikan penilaian tentang sustanability dari kompetensi tersebut.

Tugas ini adalah tugas individual Kumpulkan tugas saudara pada tutor tatap muka ketika tutorial tatap muka yang ketiga. Selamat mengerjakan. ANCOL Berlokasi di Jakarta Utara, Ancol Jakarta Bay City (Ancol) merupakan salah satu tujuan wisata di Indonesia. Objek wisata ini terus melakukan pengembangan dengan menambah wahana baru. Salah satu wahana yang baru saja dibuka adalah Ice World, sebuah wahana yang membuat pengunjung seakan-akan berada di Kutub Utara. Dengan suhu dibawah nol derajat memberikan sensasi dingin yang menusuk kulit hingga ke tulang sumsum, membuat tubuh mengigil sementara napas yang terembus lewat hidung dan mulut menyembur-nyemburkan buih tipis. Dari langit-langit sebuah ruangan seluas 1.200 m2 diguyurkan butiran-butiran hujan salju yang lembut. Di kirikanan ruangan dihiasi pahatan es berbentuk objek Tujuh keajaiban Dunia karya pemahat Harpin, Cina Utara, seperti Taj Mahal, Menara Eiffel, Tembok Cina, candi Borobudur, dan Patung Liberty. Tahun 2005-2006, selain mengembangkan wahana permainan baru, PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA), juga merevitalisasi beberapa gelanggang hiburan yang lama. Saat ini Ancol (dulu disebut Taman Impian jaya Ancol) memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan. Untuk membangun sebuah

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

wahana baru dibutuhkan nilai investasi minimal Rp. 60 miliar. Sementara itu, biaya pembangunan Ice World menyedot dana Rp. 250 miliar. PJA juga merehab sejumlah wahana yang sudah ada semisal The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang Samudra. Pertunjukan lumba-lumba diganti dengan wahana 1001 malam. Wahana ini menyajikan banyak seri pertualangan yang dilengkapi Pyramidium theatre empat dimensi. Selain sarat edukasi tentanng biodata laut, wahana 1001 malam juga menampilkan kejutan spesial efek berupa cipratan air di wajah, embusan angin dan laingnya yang disesuaikan deangan jalan cerita yang diputar. Wahana yang dibangun dalam kurun januari 2005-Februari 2006 ini menelan biaya sekitar Rp. 90 miliar. Adapun gelanggang Renang direvitalisasi menjadi Athlantic Water Adventures. Di wahana yang menghabiskan modal lebih dari Rp 70 miliar ini, pengunjung dapat menikmati suasana kota Atlantis: mengarungi kedasyatan taman air, spiral luncur dan kolam arus dengan suasana penuh legenda. Wahana yang mematok tiket masuk Rp. 35 ribu/orang ini diopearasikan sejak Juli 2005. Tarif wahana Atlantis lebih murah dibandingkan dengan IceWorld yang memungut Rp. 50 ribu/orang sejak dibuka 23 Desember tahun lalu. Urusan makanan di Ancol pun dibenahi. Dulu, Ancol identik dengan sajian makanan yang tidak enak dan mahal, kini PJA berusaha menghapus citra negatif itu. Makanya, PJA meluncurkan Jimbaran Café & Resto. Pengelolaannya dilakukan oleh PJA bersama beberapa pengusahan kafe dan resto di Jimbaran, Bali. Resto itu dibangun di atas lahan seluas 3 ribu m2 dengan menghabiskan biaya Rp. 3 miliar. Di sana terdiri atas empat bangunan khas Bali berkapasitas 500 kursi dan tempat terbuka di pelataran pantai. Resto ini untuk melengkapi 10 gerai franchise milik PJA (Planet Baso dan Columbus Fried Chicken) dengan menggandeng beberapa franchisee, mampu memberikan kontribusi pemasukan ke PJA Rp 3 miliar selama dua tahun. Selama ini, Ancol juga punya Bandar Jakarta sebagai pusat jajan makanan dengan jumlah pengunjung 2-3 ribu orang /bulan dan perputaran uang di bisnis makanan ini mencapai Rp. 40-50 juta/hari. Selain merevitalisasi dan membangun proyek-proyek baru, PJA juga melakukan reklamasi pantai seluas 350 ha secara bertahap. Tahap pertama ditargetkan 60 ha (tapi batu selesai 28 ha) diperkirakan menelan dana Rp 100 miliar. Total belanja, modal yang dianggarkan tahun 2005-2006 senilai Rp 325 miliar. Untuk mendanai proyek-proyek ini PJA akan meminjam ke bank sebesar Rp 250 miliar dan sisanya dari kantong sediri. Pengembangan berbagai proyek Ancol tak luput dari ambisi PJA. “Setelah kami melakukan instropeksi untuk memenangi persaingan, makan Ancol harus melakukan perubahan. Untuk itu kami mendefinisikan ulang visi dan misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembangn kawasan wisata serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara, “ papar Budi Karya Sumadi , Presedir PJA. Di Asia Tenggara, Ancol memang mesti bersaing ketat dengan tempat rekreasi milik negeri jiran: Genting Island, Malaysia dan Sentosa Island, Singapura. Bagi Budi, core competence yang bisa diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre. Dengan demikian, pihaknya berharap 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. “Tapi kami sadar untuk mencapai itu butuh tatanan-tatanan, yaitu Ancol Reborn, tahapannya: Ancol Excellent, setelah itu Ancol Reborn”. Dengan cara kerja Ancol selama ini, Budi pesimistis target itu dapat tercapai. Akhimya dilakukanlah evaluasi dan ditemukan 130 milestone. Artinya, selain pekerjaan yang existing masih 130 pekerjaan lain yang harus dituntaskan semua karyawan. Ternyata hal yang lebih mendasar dilakukan adalah mengubah pola pikir, yakni dari bekerja dengan tenaga

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

menjadi bekerja dengan hati. Maksudnya, dalam bekerja tidak semata-mata mengejar target tugas, tapi juga melibatkan emosi untuk meraih hasih yang optimal. Ada empat pokok milestone yang dilakukan: strategi inisiatif yang berkaitan dengan keuangan; bisnis; SDM; pengembangan SDM itu sendini. Dan soal SDM menjadi penekanan utama PJA. Menurut Budi, saat ini pengembangan Ancol ibaratnya kurva linier karena pasar Jakarta sudah maksimal pada titik 10-12 juta orang pengunjung/tahun. “Kami hanya mungkin melakukan pengembangan 10%- 20%/tahun. Makanya tiga tahun terakhir kami membenahi Ancol dengan memperbaiki acara-acara dan wahananya,” ungkapnya. Tidak sia-sia, jumlah pengunjung pun mengalami kenaikan. Sebelum direhab Ancol rata-rata dikunjungi 700 ribu orang/ bulan, tahun 2005 (6 bulan pascarehab) sudab melampaui 1 juta orang/bulan. Ke depan, PJA menargetkan1,3-2,4 juta orang pengunjung/bulan dalam genggaman. Membludaknya jumlah pengunjung Ancol otomatis mendongkrak pendapatan PJA. Lihat saja pada acara jelang Tahun Baru 2006, Ancol memecahkan rekor pendapatan terbesar sepanjang sejarah berdirinya pusat hibunan mi. Dalam sehari (31 Desember 2005) jumlah pengunjungnya mencapai 280 ribu dengan keuntungan kotor Rp 5,89 miliar dan penjualan tiket masuk Ancol dan Dunia Fantasi (Dufan). Itu belum termasuk pendapatan nontiket, karcis wahana nonDufan dan partisipasi sponsor. Padahal, untuk menggelar acara tutup tahun 2005 itu Ancol hanya menghabiskan dana Rp 2 miliar dengan menampilkan penyanyi Iwan Fals, Slank, God Bless plus pesta kembang api. Budi mengklaim, periode 2005 kinerja keuangan PJA tidak mengecewakan. Total pendapatan yang dibukukan Rp 650 miliar. Sumber pendapatan terbesar berasal dan sektor properti (30%), karcis Dufan (20%), tiket pintu genbang (20%), dan sisanya dan wahana lain di dalam kawasan Ancol. Wahana Dufan sepanjang 2005 memberikan kontribusi pendapatan sebesar Rp 120 miliar dan tahun depan diharapkan bertambah menjadi Rp 150 miliar. “Revenue tahun 2006 kami targetkan tumbuh 20% atau sekitar Rp 750 miliar,” imbuh Budi. Adapun pendapatan properti PJA diperoleh dari sewa lahan dan kantor Cordova Building, Apartemen Marina Residence, dan housing Putri Duyung. Untunglah, kondisi keuangan PJA tidak besar pasak daripada tiang. Simak saja selama tahun 2005 dengan pendapatan sekitar Rp 650 miliar, pengeluarannya kurang- lebih Rp 440 miliar. Pengeluaran terbesar tahun lalu untuk investasi dua wahana: Atlantis dan The Lost Kingdom, yang mencapai Rp 300 miliar. Sisanya, Rp 110 miliar untuk ongkos operasional dan bayar pegawai sebanyak 1.150 orang. “Sampai saat ini utang kami hanya di Bank DKI senilai Rp 20 miliar,” kata Budi. Strategi pricing tiket Ancol tidak dilakukan bundling sebagaimana Disneyland di Tokyo, Hong Kong, atau negara lain yang jika dikurskan setara Rp 400 ribu/orang. Itulah sebabnya harga tiket itu dibuat beragam. Katakanlah, untuk tiket masuk gerbang Rp 10 ribu/orang, karcis Dufan Rp 60 ribu/orang pada hari biasa dan hari libur Rp 90 ribu/orang. Harga tiket ini rata-rata naik l0%-20% saban tahun. Tahun 1985 saat pertama kali Dufan dibuka harga tiketnya Rp 7 ribu/orang dengan tarif pintu gerbang Rp 4 ribu/orang. Namun, di mata masyarakat, harga tiket Ancol masih dianggap kelewat tinggi. “Mestinya tarif tiket Dufan jangan di atas Rp 50 ribu. Kami sebagai orang kecil, termasuk orang-orang di daerah yang memimpikan Ancol hanya bisa gigit jari. Apalagi sekarang biaya hidup mahal, ekonomi makin sulit, sehingga dunia hiburan tidak terjangkau,” keluh Afi Tambih (28 tahun),

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

warga’ Rawabelong, Jakarta Barat, yang sampai sekarang belum bisa membawa putri semata wayangnya untuk jalan-jalan ke Ancol. Bagi Budi tantangan yang dihadapi tidak saja kritikan soal tarif Ancol yang cuma terjangkau segmen menengah-atas, tapi juga masalah: Jakarta belum menjadi daerah tujuan wisata utama. “Indikasinya, coba perhatikan Sabtu dan Minggu atau hari libur, pasti banyak orang Jakarta yang keluar, entah itu ke Bandung, Bali, bahkan ke luar negeri daripada orang yang datang ke Jakarta,” imbuhnya Sadar akan pasar Jakarta yang mulai jenuh, PJA tak kehabisan akal. Saat ini pihaknya berencana membiakkan Ancol ke beberapa daerah. Sebut saja Bali, Yogyakarta, dan Kalimantan Timur. “Kami tetap memakai brand Ancol untuk pengembangan di beberapa daerah tersebut,” Budi berujar. Maklumlah, dan total 550 ha lahan yang dikuasai Ancol, sekarang yang masih bisa dikembangkan tinggal 200 ha. Pertimbangan dipilihnya daerah tujuan ekspansi itu: daerah turis dan punya income tinggi. Di Bali, selain banyak dikunjungi wisman dan turis lokal juga banyak bersinggungan dengan dunia internasional, apalagi budaya orang Bali sendiri yang mendukung pariwisata. “mi membuka peluang kami lebih gampang untuk go international, “ ucap Budi dengan nada optimistis. Budi menjelaskan, di Bali PJA menggandeng Pemda Buleleng guna mengembangkan kawasan 250 ha (50 ha di antaranya untuk properti). Saat ini mereka sedang berancang-ancang membuat masterplan dengan mengundang Baltimore. Di Pulau Dewata ini juga akan dikembangkan dua pola yang selama ini menjadi andalan PJA: pariwisata dan properti. Yang membedakan, nuansa alami Buleleng lebih ditonjolkan. “Jadi lebih ke rekreasi alam ketimbang teknologi,” tuturnya. Untuk tahap awal, sebanyak 6-8 ekor lumba-lumba Ancol akan dipindahkan ke Buleleng dengan membuat wahana di tepi laut. Investasi awal masih diatasi oleh PJA dan Pemda. Akan tetapi, setelah master-plan rampung, tidak menutup kemungkinan bakal mengundang investor lain. Strategi ini dilakukan sebagaimana pengembangan wahana Sea World di Jakarta dengan sistem built, operate and transfer yang hak kelolanya 20-25 tahun. Dan, yang terbaru pengembangan Ice World melibatkan investor Malaysia dan teknologi dari Cina. Seiring dengan pengembangan kawasan Buleleng, PJA bakal merevitalisasi Singaraja termasuk pelabuhannya, pusat sejarah pemerintahan kerajaan Bali masa lampau. Ini akan menjadi ikon baru Bali dan butuh investasi sekitarRp 500 miliar. Sebagaimana Ancol Jakarta, investasi ini tidak bisa cepat mengalami titik impas. Jadi, sifatnya jangka panjang, memakan waktu sekitar 30 tahun. Tak puas di Bali, PJA pun merambah Parangtritis dan Samarinda. Luas lahan Parangteritis yang bakal disulap menjadi wisata ala Ancol 200 ha. Untuk Samarinda, luas lahannya 200 ha dipakai area wisata dan 50 ha untuk properti. “Kami bekerja sama dengan Universitas Mulawarman di Samaninda dan sekarang masuk tahap MoU,” Budi menjelaskan. Dan, kreativitas PJA mengepakkan sayap ke beberapa daerah diacungi jempol oleb Taufik. “ini menarik karena bisa memberikan alternatif destinasi wisata baru,” kata Associate Partner Head MarkPlus Consulting & MarkPlus Research itu. Sayang, ia kurang setuju kalau mereknya tetap memakai embel-embel Ancol lantaran dianggapnya kurang cocok dengan daerah setempat. Pendeknya, setumpuk rencana pengembangan bisnis PJA, khususnya Ancol telah disiapkan. Katakanlah Pasar Seni

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

Ancol bakal direposisi sebagai laboratorium seni untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni. Tahap awal, dipaparkan Budi, PJA akan membangun Ancol Art Academy. Jadi, kalau mau belajar seni lukis, seni tari dan seni musikbisa dilakukan di laboratonium seni Ancol. “Kami ingin tiap tahun ada gereget baru,” tutur Budi. Untuk itu, pihaknya tidak cepat puas dengan apa yang dicapai sekarang, terutama soal penambahan wahana baru yang lebih atraktif. Kehadiran Ice World akhir 2005, bisa jadi ditambah Ice Skating di tahun 2006. Di kawasan Pantai Carnaval ini juga telah diteken MoU pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang. Pertengahan tahun ini mulai digarap dengan melibatkan investor konsorsium lokal. Nantinya, di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe dengan nilai investasi sekitar Rp 400 miliar. Saat ini komposisi kepemilikan sahamPJA: Pemda DKI (68%), PT Pembangunan Jaya (17%), dan masyarakat (15%). Strategi pemasaran Ancol selain beriklan di media,juga meluncurkan program Kereta Wisata Ancol bekerja sama dengan PT Kereta Api Indonesia pada akhir 2005. Dengan paket ini memudahkan akses warga Bogor, Depok, Bekasi, Serpong dan Tangerang menuju Ancol. Biayanya Rp 19.500- 22.500/orang, sudah termasuk tiket masuk dan bus antarjemput dan stasiun. “Meski Ancol gencar beriklan, saya kok belum terdorong datang ke sana,” ujar Taufik sengit. Baginya, Ancol memang memiliki awareness bagus sebagai tempat rekreasi, tapi lemah dalam pengembangan emotional branding yang terusmenerus membuat orang rindu datang ke sana. Menurutnya, ini kebalikan dani Sentosa Island yang selalu membuat orang ketagihan datang ke Singapura. Apalagi faktor keamanan dan kebersihan di Jakarta, khususnya Ancol, kurang mendukung kampanye pariwisata.

Tanggapan STUDI KASUS ANCOL Analysis SWOT 1. Strengths : a. Lokasinya strategis. b. Banyaknya properties dan wahana didalamnya. c. Tempatnya menarik dan bagus untuk rekreasi. d. Memiliki 28 wahana / gelanggang hiburan. e. Wahana baru yaitu Ice World. f. Terdapat cafe dan resto. g. Mempunyai Bandar Jakarta sebagai pusat jajanan makanan. h. Ada akses stasiun kereta api atau kereta wisata Ancol dari Bogor, Depok, Bekasi, Serpong dan Tangerang menuju Ancol. 2. Weaknesses a. Harga tiket yang hanya bisa dijangkau oleh kalangan menengah keatas. b. Lemah dalam pengembangan emotional branding yang terus – menerus membuat orang rindu datang kesana.

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

c. Tinkat keamanan dan kebersihan yang rendah di Ancol, sehingga kurang mendukung kampanye Pariwisata. 3. Opportunities a. Membiakkan Ancol kebeberapa daerah seperti Bali, Yogyakarta dan Kalimantan Timur. b. Masih terdapat lahan kosong di sekitar Ancol sekitar 200 ha untuk mengembangkan Ancol atau menambah properties dan fasilitas di dalamnya. c. Ada investor luar negeri yang terlibat. 4. Threats a. Adanya tempat rekreasi lain di Asia Tenggara yang menjadi tujuan wisata seperti : Genting Island, Malaysia dan Sentosa Island serta Singapura. b. Banyaknya tempat rekreasi diluar Jakarta seperti di Bali, Yogyakarta, Bandung dan lain-lain yang menjadi tujuan wisata. c. Pasar jakarta yang mulai jenuh. d. Jakarta masih belum menjadi tujuan utama wisata.

Analisis A. Lingkungan Eksternal 1. Lingkungan Umum a. Ekonomi : 1) Salah satu objek wisata di Indonesia yang terletak di ibukota negara RI. 2) Komposisi kepemilikan saham: a) Pemerintahan Daerah DKI = 68% b) Pembangunan Jaya Ancol Tbk. = 17% c) Masyarakat = 15% 3) Kinerja keuangan Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) periode 2005: Total Pendapatan yang dibukukan + Rp 650 miliar. Sumber pendapatan terbesar berasal dari sektor properti (30%), karcis Dunia Fantasi (20%), tiket pintu gerbang (20%), dan sisanya wahana lain di dalam kawasan Ancol (30%). 4) Pengeluaran keuangan selama tahun 2005 + Rp 440 miliar dengan perincian investasi dua wahana + Rp 300 miliar, biaya operasional dan bayar karyawan + Rp 110 miliar, dan biaya lain-lain + Rp 30 miliar. b. Sosial: Lingkungan objek berada terdiri atas orang-orang dengan berbagai kultural, berbagai strata pendidikan dan beraneka ragam kondisi etnis yang majemuk. c. Politik dan Hukum: Secara legal perusahaan berada di wilayah ibukota DKI Jakarta dan bekerja sama dalam hal kepemilikan saham dengan Pemerintah Daerah DKI Jakarta. 2. Teknologi: a. Memiliki 28 wahana/gelanggang hiburan b. Ice World sebagai wahana seakan-akan berada di Kutub Utara &Ice Skating c. The Lost Kingdom yang merupakan revitalisasi Gelanggang Samudera d. Wahana 1001 malam sebagai revitalisasi pertujukan lumba-lumba

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

e. Athlantic Water Adventures sebagai revitalisasi gelanggang renang f. Wahana Dunia Fantasi (Dufan) g. Jimbaran Café & Resto h. Reklamasi pantai seluas 350 ha i. Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung 3. Demografi: a. Pasar Jakarta telah maksimal pada titik 10-12 juta orang b. Distribusi geografis dengan meluncurkan program Kereta Wisata Ancol sehingga memudahkan warga sekitar Jakarta dari Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi menuju Ancol. c. Lahan untuk dikembangkan terbatas tinggal 200 ha dari luas lahan 550 ha yang dikuasai. B. Lingkungan Industri 1. Ancaman masuknya pendatang baru a. Water Boom di Lippo Karawaci dan Lippo Cikarang (Groupnya Lippo) b. Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang c. Taman Ria Remaja, Senayan Jakarta d. Eldorado Cibubur, Bogor 2. Tingkat Rivalitas Di Antara Para Pesaing yang ada a. Sentosa Island di Singapura b. Genting Island di Malaysia c. Disneyland di Hong Kong d. Disneyland di Tokyo e. Disneysea di Tokyo f. Seaword Gold Coast di Australia 3. Tekanan dari Produk Pengganti a. Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta (wisata budaya) b. Taman Safari, Cisarua Bogor (wisata fauna) c. Taman Mekar Sari, Bogor (wisata flora) d. Kebun Binatang Ragunan, Pasar Minggu (wisata fauna) e. Kebun Raya Bogor (wisata flora) 4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Substitusi) a. Harga tiket masuk ke Ancol masih dianggap kelewat tinggi b. Harga karcis masuk ke Dunia Fantasi (Dufan) yang masih dianggap mahal 5. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Tidak terdapat keterangan pada diskripsi tugas yang diberikan. C. Lingkungan Internal 1. Sumber Daya (Resources) a. Tangible: Kinerja keuangan PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) tahun 2005 yang memiliki pendapatan + Rp 650 miliar serta pengeluaran keuangan selama tahun 2005 sebesar + Rp 440 miliar. b. Intangible: PJA melakukan berbagai inovasi serta melakukan pengembangan teknologi antara lain: 28 wahana/gelanggang hiburan, Ice World, Ice Skating, The Lost Kingdom, Wahana 1001 malam, Athlantic Water Adventures, Dunia

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

Fantasi (Dufan), Jimbaran Café & Resto, Reklamasi pantai seluas 350 ha, Cordova Building, Apartemen Marina Residence, Housing Putri Duyung. c. Sumber Daya Manusia (Human Resources) : Karyawan Ancol berjumlah 1150 orang yang bekerja dengan tenaga dimana perlu diubah pola pikirnya bekerja dengan hati. Faktor-faktor keamanan dan kebersihan yang masih relatif minim. 2. Kapabilitas (Capability) a. Pendekatan Fungsional Ada empat strategi inisiatif yang menjadi pokok milestone yang dilakukan: Strategi yang terkait dengan keuangan, bisnis, sumber daya manusia (SDM), pengembangan SDM itu sendiri. Kemudian dari fungsi pemasaran terlihat bahwa PJA lemah pada pengembangan emotional branding meskipun Ancol telah memiliki good awarness. b. Pendekatan Rantai Nilai (Value Chain) Berdasarkan hasil evaluasi masih ditemukan 130 milestones, yang artinya masih ada 130 pekerjaan lain yang harus diselesaikan oleh seluruh karyawan. 3. Kompetensi Inti (Core Competence) Kompetensi inti yang dapat diandalkan Ancol adalah sebagai edutainment centre, sehingga diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular.

Ada tiga parameter yang dapat diimplementasikan untuk mengidentifikasi kompetensi inti Ancol sebagai berikut : A. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. Kreativitas PJA mengembangkan sayap ke beberapa daerah untuk memberikan alternatif tujuan wisata baru. PJA juga melakukan reposisi Pasar Seni Ancol menjadi laboratorium seni yang diberi nama Ancol Art Academi untuk ruang edukasi, apresiasi, implementasi dan aplikasi karya seni, sehingga jika ingin belajar seni lukis, seni tari dan seni musik bisa dilakukan di laboratorium tersebut. Di kawasan Pantai Carnaval akan dilakukan pengembangan area konser, stadion musik berkapasitas 5-6 ribu orang dimana di sekeliling arena bakal ada mal dan kafe.  Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. B. Apakah kompetensi inti Ancol dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. Kompetensi Ancol dalam mendesain dan membuat panorama alam dengan letaknya di tepi pantai yang memberikan nilai yang tinggi bagi pelanggannya di Jakarta dan sekitarnya: Bogor, Depok, Tangerang dan Bekasi dan daerah lainnya yang ingin menikmati panorama alam di pantai.  Hal ini membuktikan bahwa Ancol memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. C. Apakah kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol membuat pesaing mengalami kesulitan untuk meniru (imitasi). Ancol bukanlah satu-satunya yang unik di mata pesaing, namun lahan di pinggir pantai yang harus disediakan cukup luas di Ancol + 550 ha serta modal yang dibutuhkan sangat besar akan membuat pesaing tidak mudah untuk meniru kompetensi inti Ancol.

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02



Hal ini membuktikan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Ancol sangat sulit ditiru oleh pesaing.

Penilaian tentang Kesinambungan (sustainability) Kompetensi Inti Kemampuan atau kapabilitas merupakan kompetensi inti jika memenuhi empat kriteria, yakni: A. Kemampuan yang Bernilai (Valuable Capabilities) Pada aspek ini kompetensi inti Ancol menunjukan keseriusan untuk selalu melakukan perubahan dengan visi dan misi Ancol ke depan, yakni harus menjadi perusahaan pengembang kawasan wisata serta properti terbaik dan terbesar di Asia Tenggara dengan kompetensi inti yang diandalkan di Ancol adalah sebagai edutainment centre yang diharapkan 10 tahun mendatang menjadi Ancol Spectacular. Untuk meminimalkan ancaman eksternal perlu ditata kembali kesadaran untuk pelayanan kebersihan, keamanan serta keselamatan kerja baik bagi karyawan maupun pelanggan. B. Kemampuan yang Langka (Rare Capabilities). Pada aspek ini jelas terlihat bahwa Ancol Jakarta Bay City tidak memiliki banyak pesaing baik saat ini maupun masa yang datang karena dibutuhkan modal yang besar serta lahan yang sangat luas di tepi pantai serta letaknya yang sangat strategis di Jakarta sebagai ibukota negara RI. 1. Kemampuan yang Tidak Dapat Ditiru Secara Sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) Pada aspek ini, kompetensi inti Ancol bukanlah tidak dapat ditiru atau dibuat imitasinya secara sempurna (Imperfectly Imitable Capabilities) karena telah ada juga beberapa kawasan wisata dan hiburan di belahan negara lain seperti Genting Malaysia, Sentosa Island Singapore, serta Disneyland di California, Inggris, Paris, Belanda, Jerman, Swiss, Italia, Spanyol, Denmark, Tokyo, Hong Kong. 2. Kemampuan yang Tidak Dapat Diganti (Nonsubstitutable Capabilities) Pada aspek ini, terbukti Ancol memiliki kompetensi inti yang tidak dapat diganti dalam skala besar oleh pesaingnya di sekitar Jakarta baik dari aspek permodalan dan luasnya lahan. Namun untuk skala kecil dan menengah telah ada kawasan wisata dan hiburan yang dapat menggantikannya untuk menyerap pelanggan di masingmasing wilayah tersebut seperti Water Boom di kawasan Lippo Karawaci, Lippo Cikarang, Taman Mini Indonesia Indah, Eldorado Cibubur, Ocean Park Water Adventure di Bumi Serpong Damai, Tangerang.

KESIMPULAN Dari pembahasan dan analisa kasus terhadap lingkungan internal dan eksternal PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk. (PJA) sebagai pengelola Ancol Jakarta Bay City dapat diambil kesimpulan sebagai berikut: A. Dari analisis lingkungan internal diperoleh hasil bahwa perusahaan Pembangunan Jakarta Ancol (PJA) memiliki posisi internal yang kuat.

PT

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

B. Dari analisis lingkungan eksternal diperoleh hasil bahwa PT Pembangunan Jakarta Ancol (PJA) telah mengimplementasikan strategi yang secara efektif memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman atau hambatan. C. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan akses potensial kepada berbagai macam pasar. D. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang dapat memberikan kontribusi signifikan pada kegunaan yang diterima pelanggan. E. Ancol Jakarta Bay City memiliki kompetensi inti yang sangat sulit ditiru oleh pesaing. 1. Penggunaan RBVrelevan terhadap masalah yang dihadapi oleh Ancol karena. RBV membahas mengenai sumber daya dan kemampuan internal perusahaan serta hubungannya dengan pengambilan keputusan strategis. Selain itu, RBV menjelaskan bagaimana sumber daya perusahaan mempengaruhi hasil dan proses yang kompetitif secara eksternal. Tambahan dari RBV adalah faktor persaingan perusahaan dan peranan dari sumber daya internal pada perusahaan dalam menentukan hasil yang kompetitif. RBV merupakan teori yang berakar dalam perekonomian, selain itu, RBV berorientasi pada isi dan formulasi strategi. Menurut RBV, strategi dilakukan dengan mengalokasikan sumber daya kepada kebutuhan pasar pada saat kemampuan perusahaan pesaing tidak mencukupi sehingga akan memberikan hasil yang efektif bagi perusahaan. Sumber daya dan kemampuan perusahaan merupakan hal yang penting dalam strategi tingkat bisnis. Dan sumber daya bernilai yang dapat mempengaruhi berbagai usaha yang dilakukan perusahaan merupakan hal yang penting dalam strategi tingkat korporasi (Montgomery, 1997). Perusahaan berperan untuk menjaga agar tidak ditiru atau teralih ke pesaing. Caranya adalah sebagai berikut : a. Identifikasi dan pelajari sumber daya yang kritis bagi perusahaan b. Tentukan kemampuan (suatu kumpulan dari sumber daya untuk secara bersama dipakai untuk menyelesaikan sebuah tugas) c. Tentukan keunggulan kompetitif (kemampuan perusahaan untuk mengungguli saingannya) d. Tentukan daerah dalam industri (atau industri lain) dimana perusahaan dapat memanfaatkan kekuatannya untuk mengambil peluang yang ada e. Formulasi strategi dan implementasi untuk mendapatkan keuntungan.

STRATEGI JANGKA PENDEK DAN PANJANG A. STRATEGI JANGKA PENDEK 1. Strategi Penentuan Harga Diskon / Potongan Harga a. Memberikan potongan harga tiket masuk untuk keluarga saat liburan sekolah, idul fitri, dan akhir tahun. b. Memberikan diskon 30% kepada pengunjung yang berulang tahun di hari senin s/d jumat. 2. Strategi peningkatan mutu pelayanan. Meningkatkan pendapatan dengan meningkatkan volume pengunjung yaitu dengan pemberian tambahan pelayanan (memberikan foto dan cetak gratis disalah satu wahana)

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

B. STRATEGI JANGKA PANJANG Pakar bisnis dari Jerman yang bernama Schermerhon mengemukakan ada 4 jenis strategi bersaing yang sering digunakan perusahaan diantaranya : 1. Prospector. Perusahaan yang menggunkan strategi ini yang mengutamakan pada keberhasilan organisasi dalam berinovasi selalu menciptakan produk baru dan kesempatan pasar yang baru. Kekuatan strategi ini ini terletak pada kemampuan perusahaan untuk dapat melihat kondisi,tren, dan situasi lingkungan bisnis yang selalu berubah-ubah dan juga kemampuannya dalam menciptakan produk dan jasa baru yang dapat mengimbangi perubahan lingkungan yang dinamis tersebut. Perusahaan yang menganut strategi prospector selalu akan berinovasi, berkembang dan melakukan penelitian produk dan jasa baru yang dapat diciptakan untuk mengikuti perubahan lingkungan. 2. Pengembangan Produk (Product Development) Kotler dan Armstrong (1996) mengatakan bahwa pengembangan produk adalah strategi untuk pertumbuhan perusahaan dengan menawarkan produk baru atau yang dimodifikasi ke segmen pasar yang sekarang. Contoh pengembangan Indoor Dunia Fantasi (ex Ramashinta Dufan) merupakan wahana yang terdiri dari Flume Ride 3D Immersion Tunnel, Heger Tower, Kids Play Structure yang dilaunching pada Juni 2014 nanti. 3. Strategi Diversifikasi. Terdapat tiga jenis strategi diversifikasi, yaitu diversifikasi konsentrik, horizontal, dan konglomerat. Menambah produk atau jasa baru, namun masih terkait biasanya disebut diversifikasi konsentrik. Contoh Ancol juga akan membangun hotel bintang 4 dengan 310 kamar, dengan nama New Hotel Putri Duyung yang lokasinya dipingir laut, serta dikelola jaringan hotel internasional (Marriott), yang diharapkan selesai pada 2014. Proyek lainnya yang sedang dikerjakan seperti, Dufan Lifestyle Center, Dufan Ocean, Dufan Ocean Theme Park