Diskusi 5 Manajemen Strategik Elwin.docx

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

DISKUSI 5 Elwin Al Farisi NIM 530005754 UT Pangkalpinang

Diskusi.5 Diskusi 4 kita sudah diskusi tentang Hamel dan Prahalad dimana perusahaan dalam memenangkan persaingan harus melakukan “breaking managerial frame” dan mengubah paradigma fit menjadi “stretch dan leverage” yaitu dengan menggunakan konsep RBV (Resource-Based View). Perusahaan tidak sekedar fokus pada kegiatankegiatan manajerial dan pemasaran saja, namun hal terpenting yang harus dilakukan adalah memaksimalkan kapasitas internal melalui peningkatan kompetensi inti dari internal perusahaan itu sendiri baik financial maupun non financial. Diskusi 5 kita akan diskusi dengan membandingkan RBV dengan pandangan Porter dimana untuk memenangkan persaingan perusahaan harus fokus pada lingkungan eksternal perusahaan. Juga dengan membandingkan dengan pandangan Mintzberg (1994) dan sebagian peneliti yang lain yang mengemukakan bahwa perusahaan/organisasi dapat memenangkan persaingan apabila melakukan strategic fit (adanya kesesuaian antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal) yang menjadi dasar dalam membuat dan menyusun suatu strategi agar perusahaan/organisasi dapat meraih kesuksesan. Pertanyaan: Menurut Saudara, apa yang menjadi kata kunci dari perselisihan konsep tersebut dan jelaskan posisi Saudara tentang dua konsep tersebut? Jelaskan berdasarkan sumber referensi! Reference: - Mintzberg, H. (1994) The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review. Tanggapan Konsep RBV dari Pandangan Porter Teori keunggulan bersaing resources-based view (RBV), dari manajemen strategis, (termasuk perspektif organisasi industrial), dan teori kompetensi serta inovasi. Sudut pandang sistem ini penting karena keterkaitan dan interaksi sumberdaya internal, kapabilitas dan sistem menjelaskan dinamika dan sifat adaptasi dari organisasi dengan lingkungan. Porter (1985) dalam Habbe dan Hartono (2001) menyatakan bahwa strategi bersaing dimaksudkan untuk melakukan sesuatu yang berbeda dengan para pesaing dalam industri yang sama. Lima kekuatan persaingan (five forces) Michael Porter’s membahas dinamika dan posisi stratejik. Dalam menjabarkan kerangka berpikir ekonomi untuk memahami keunggulan

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

bersaing (competitive advantage), bagaimana mendiagnosa kondisi yang mungkin dapat dipertahankan dan bagaimana menjadi pemimpin pasar (first place). Pada tahun 1985, Porter mengetengahkan competitive advantage sebagai pengembangan dari strategi bersaing untuk menentukan posisi dalam suatu industri (atau group stratejik) untuk memperoleh keunggulan bersaing. Posisi dari dua tipe utama keunggulan khusus perusahaan (berbasis biaya atau diferensiasi), Porter berargumen bahwa keunggulan dapat dipertahankan dari suatu posisi pasar produk dan suatu konfigurasi dari aktivitas internal yang saling menguatkan (saling melengkapi di antara aktivitas dan kondisi permintaan). Upaya yang kedua dalam mensintesakan kerangka teori yaitu memandang strategi dari perspektif berbasis sumber daya (resource-based view). Konsep Strategic Fit Pandangan Mintzberg Strategic fit diartikan bahwa kompetitif dan strategi rantai nilai memiliki sasaran yang sama. Ini berarti adanya konsistensi antara prioritas pelanggan yang diharapkan mampu dipenuhi oleh strategi kompetitif dan kemampuan rantai nilai yang dapat dibangun dengan strategi rantai pasokan. Strategi kompetitif perusahaan diartikan seperangkat kebutuhan pelanggan yang dicari untuk memenuhi kebutuhan melalui produk, tergantung dari pesaingnya. Rantai nilai perusahaan dimulai dari perkembangan produk baru, dengan menciptakan spesifikasi bagi produk. Pemasaran dan penjualan menghasilkan permintaan melalui publikasi prioritas-prioritas pelanggan dengan produk dan jasa yang memuaskan. Lingkup strategic fit adalah fungsi-fungsi yang ada pada perusahaan dan langkah-langkah yang yang tepat yang dapat menemukan hubungan strategi dengan tujuan. Lingkup interperusahaan dari strategic fit pada saat ini merupakan hal yang penting karena persaingan dalam wilayah perusahaan dengan perusahaan telah berubah menjadi persaingan rantai pasokan dengan rantai pasokan yang lain. Rekan kerja perusahaan dalam rantai pasokan akan menentukan kesuksesan perusahaan. Lingkup interperusahaan dari strategic fit membutuhkan evaluasi tiap tindakan pada sebuah perusahaan dalam keseluruhan rantai pasokan. Lingkup ini meluas pada seluruh langkah di rantai pasokan. Kunci dari perselisihan konsep Porter dan Mintzberg Teori Porter tentang daya saing nasional berangkat dari keyakinannya bahwa teori ekonomi klasik yang menjelaskan tentang keunggulan komparative tidak mencukupi, atau bahkan tidak tepat. Menurut Porter, suatu negara memperoleh keunggulan daya saing / competitive advantage (CA) jika perusahaan (yang ada di negara tersebut) kompetitif. Daya saing suatu negara ditentukan oleh kemampuan industri melakukan inovasi dan meningkatkan kemampuannya. Perusahaan memperoleh (CA) karena tekanan dan tantangan. Perusahaan menerima manfaat dari adanya persaingan di pasar domestik, supplier domestik yang agresif, serta pasar lokal yang memiliki permintaan tinggi. Perbedaaan dalam nilai-nilai nasional, budaya, struktur ekonomi, institusi, dan sejarah semuanya memberi kontribusi pada keberhasilan dalam persaingan. Perusahaan menjadi kompetitif melalui inovasi yang dapat meliputi

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

peningkatan teknis proses produksi atau kualitas produk. Adanya 4 atribut yang mempengaruhi keunggulan bersaing suatu perusahaan; kondisi faktor, kondisi permintaan, industri terkait dan pendukung, serta strategi, struktur, dan persaingan yang dihadapi. 1. Factor conditions mengacu pada input yang digunakan sebagai faktor produksi, seperti tenaga kerja, sumber daya alam, modal dan infrastruktur. Argumen Poter, kunci utama faktor produksi adalah “diciptakan” bukan diperoleh dari warisan. Lebih jauh, kelangkaan sumber daya (factor disadvantage) seringkali membantu negara menjadi kompetitif. Terlalu banyak (sumber daya) memiliki kemungkinan disiasiakan, ketika langka dapat mendorong inovasi. 2. Demand conditions, mengacu pada tersedianya pasar domestik yang siap berperan menjadi elemen penting dalam menghasilkan daya saing. Pasar seperti ini ditandai dengan kemampuan untuk menjual produk-produk superior, hal ini didorong oeh adanya permintaan barang-dan jasa berkualitas serta adanya kedekatana hubungan antara perusahan dan pelanggan. 3. Related and Supporting Industries, mengacu pada tersedianya serangkaian dan adanya keterkaitan kuat antara industri pendukung dan perusahaan, hubungan dan dukungan ini bersifat positif yang berujung pada penngkatan daya saing perusahaan. Porter mengembangkan model dari faktor kondisi semacam ini dengan industrial clusters atau agglomeration, yang memberi manfaat adanya potential technology knowledge spillover, kedekatan dengan dengan konsumer sehingga semakin meningkatkan market power. 4. Firm strategy, Structure and Rivalry, mengacu pada strategi dan struktur yang ada pada sebagian besar perusahaan dan intensitas persaingan pad aindustri tertentu. Faktor Strategy dapat terdiri dari setidaknya dua aspek: pasar modal dan pilihan karir individu. Pasar modal domestik mempengaruhi strategi perusahaan, sementara individu seringkali membuat keputusan karir berdasarkan peluan dan prestise. Suatu negara akan memiliki daya saing pada suatu industri di mana personel kuncinya dianggap prestisious. Struktur mengikuti strategi. Struktur dibangun guna menjalankan strategi. Intensitas persaingan (rivalry) yang tinggi mendorong inovasi. Berbanding dengan konsep Mintzberg Strategic fit dicapai dengan tiga tahap, yaitu: 1. Memahami pelanggan dan ketidakpastian rantai pasokan, Pertama, perusahaan harus memahami kebutuhan pelanggan pada masing-masing segmen dan ketidakpastian rantai pasokan yang dihadapkan pada pemenuhan kebutuhan. Kebutuhan ini membantu perusahaan menemukan keinginan biaya dan permintaan jasa. Ketidakpastian rantai pasokan membantu perusahaan mengidentifikasi tingkat ketidakmampuan prediksi dari permintaan, gangguan, dan keterlambatan yang seharusnya dipersiapkan oleh rantai nilai. 2. Memahami kemampuan rantai pasokan, Terdapat beberapa jenis rantai pasokan, masing-masing dirancang untuk pelaksanaan tugas yang berbeda. Perusahaan seharusnya memahami untuk melakukan apa rantai pasokan tersebut. 3. Pencapaian strategic fit, Jika terdapat persaingan yang tidak sebanding antara rantai pasokan dengan kebutuhan pelanggan, perusahaan juga akan mengatur

Manajemen Stratejik-EKMO5309.02

kembali rantai pasokan untuk mendukung strategi kompetitif atau mengubah strategi kompetitif. Refrensi Buller, Paul.F, 1988, "Successful partnership: HR and strategic planning at eight top firms", Organizational Dynamics, 17 p. 27 – 43. Chopra, Sunil & Peter Meindl. 2007. Supply Chain Management: Strategy, Planning & Operations, 3rd Edition. Pearson Prentice Hall Porter, M. E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. New York: The Free Press Minztberg, H. 1994. The fall adn rise of strategic planning. Harvard Business Review. JanuariFebruari. 107-114. Minztberg, H. Ahlstrand, B., Lampel, J. 1998. Strategy Safary.Prentice Hall.New York