Rmk 5 Msdm Internasional.docx

“Manajemen Kinerja pada Perusahaan Multinasional” Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen SDM Internasional Dosen Pengampu : Dr. Made Surya Putra, S.E.,M.Si.

DISUSUN OLEH : Anak Agung Ayu Intan Kusuma Wardani

( 1707521074)/ 12

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA 2019

MANAJEMEN KINERJA MULTINATIONAL Sebuah perusahaan multinasional membuat pilihan strategis berdasarkan ekonomi dan imperatif politik. Ketika mengevaluasi anak perusahaan penting untuk mengenali berbagai kendala yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan, kendala – kendala tersebut yaitu : 

Pembandingan seluruh bagian Pertama, penting untuk menghargai bahwa pada dasarnya, MNE adalah entitas tunggal

yang menghadapilingkungan global, yang berarti bahwa secara simultan menghadapi lingkungan nasional yang berbeda. Tujuan utama dari memasuki pasar mungkin untuk menantang kas pesaingdengan kebijakan harga yang agresif. 

Data Non-pembanding

Kedua yaitu data yang sering diperoleh dari anak perusahaan mungkin tidak mudah diinterpretasi atau diandalkan. 

Volatilitas dalam lingkungan bisnis global Ketiga yang dapat berdampak pada kinerja anak perusahaan adalah terjadinya volatilitas

dan turbulensi dalam lingkungan bisnis global. volatilitas ini mungkin mengharuskan tujuan jangka panjang menjadi fleksibel untuk menanggapi kontinjensi pasar potensial. 

Pemisahan oleh waktu dan jarak keempat yang dapat berdampak pada kinerja anak perusahaan adalah efek dari pemisahan

dengan waktu dan jarak. Penilaian mengenai kesesuaian antara MNE dan anak perusahaan lokal kegiatan yang lebih rumit oleh jarak fisik yang terlibat, perbedaan zona waktu, frekuensi kontak antara staf kepala kantor perusahaan dan anak perusahaan manajemen dan biaya Perkembangan pelaporan system. Di beberapa daerah, sistem telekomunikasi mungkin berkembang atau dipengaruhi oleh jaringan listrik tidak dapat diandalkan dan mungkin diperlukan untuk bertemu secara pribadi dengan manajer dan tim mereka untuk memahami masalah yang manajer lokal harus tangani. 

variabel tingkat kematangan di pasar: kebutuhan Faktor terakhir yang memengaruhi kinerja anak perusahaan adalah tingkat kematangan

variabel di berbagai pasar. Menurut Pucik, tanpa infrastruktur pendukung dari induk, pengembangan pasar pada anak perusahaan asing umumnya lebih lambat dan lebih sulit dicapai

daripada di rumah, di mana merek yang sudah mapan dapat mendukung produk baru dan area bisnis baru dapat disubsidi silang oleh divisi lain. Akibatnya, lebih banyak waktu mungkin diperlukan untuk mencapai hasil daripada yang biasa di pasar domestik, dan fakta ini harus diakui dalam proses manajemen kinerja. Singkatnya, ada sejumlah kendala signifikan yang harus dipertimbangkan ketika mempertimbangkan kinerja anak perusahaan asing. Karena pengukuran kinerja terutama didasarkan pada faktor-faktor strategis, ini mempengaruhi penilaian dan keberhasilan kepala eksekutif dan tim manajemen senior , anak perusahaan secara langsung. KONTROL DAN KINERJA MANAJEMEN Meskipun tidak sering digambarkan, manajemen kinerja merupakan bagian dari sistem kontrol multinasional karena target kinerja adalah bagian dari kontrol formal, melalui mekanisme kontrol dan komunikasi melalui aspek umpan balik dan penilaian, manajemen kinerja juga memberikan kontribusi untuk membentuk budaya perusahaan, baik secara formal dan informal, sehingga bertindak sebagai mekanisme kontrol informal maupun sebagai bagian dari birokrasi sistem pengaturan. Dalam arti, dengan mengadopsi pendekatan manajemen kinerja, MNEs menggambar pada sejumlah kegiatan manajemen sumber daya manusia untuk mewujudkan tujuan kinerja yang telah ditetapkan selama proses penilaian kinerja. Para pendukungnya berpendapat, agak meyakinkan, bahwa manajemen kinerja efektif yaitu menguntungkan kedua individu dan perusahaan. Penetapan tujuan yang kuat dan penilaian merupakan elemen kunci dari sistem manajemen kinerja individu yang juga dapat meliputi pelatihan dan pengembangan, dan pembayaran terkait kinerja. MANAJEMEN KINERJA BAGI KARYAWAN PERUSAHAAN INTERNASIONAL

Ketika mencoba untuk menentukan kinerja ekspatriat, penting untuk mempertimbangkan dampak dari variabel-variabel berikut ini dan keterkaitan mereka: 

Compentation Package



task - tugas penetapan variabel, dan peran expatriate.



Headquarters’ support



Host environment - Anak perusahaan atau fasilitas asing.



Cultural adjustment - individu dan anggota keluarga yang menyertainya.

Compentation Package.Penting bagi kita mengakui pentingnya honor dan pahala dalam persamaan performa. Dianggap manfaat keuangan, bersama dengan potensi perkembangan associated dengan penetapan di luar negeri, sering motif penting untuk menerima posting. Jika ekspektasi ini tidak menyadari selama penetapan, tingkat motivasi dan komitmen kemungkinan akan berkurang, sehingga mempengaruhi performa. Task. Seperti diuraikan sebelumnya, ekspatriat ditugaskan untuk operasi asing untuk memenuhi tugas-tugas tertentu. Hays mengidentifikasi empat tugas seperti itu: 

The thief executive officer, atau anak perusahaannya manager, yang mengawasi dan mengarahkan seluruh operasi asing.



Struktur reproducer membawa penetapan membangun atau menyalin dalam anak perusahaan asing



Struktur yang mirip dengan apa yang ia tahu dari bagian lain dari perusahaan. Ia dapat membangun sebuah kerangka kerja pemasaran, menerapkan sebuah pembukuan dan sistem pelaporan keuangan, atau mendirikan sebuah pabrik, misalnya.



Troubleshooter adalah individu yang dikirimkan ke anak perusahaan asing untuk menganalisa dan memecahkan masalah operasional tertentu.



Koperasi adalah individu yang penetapan ini akan untuk melakukan tugas pekerjaan fungsional dalam struktur operasional yang ada, secara umum tingkat yang lebih rendah, posisi pengawas. Caligiuri mengidentifikasi empat jenis dasar penugasan internasional:’penugasan

teknis’- kegiatan pemindahan pengetahuan jangka pendek, yang katanya menambah 5 hingga 10 persen penugasan ekspatriat; 'penugasan pembangunan' - yang berfokus pada kinerja dalam negeri dan akuisisi pemahaman lokal atau regional oleh penerima, mengatakan untuk mengambil 5 hingga 10 persen dari penugasan; 'penugasan strategis' - kegiatan profil tinggi yang berfokus pada pengembangan perspektif global yang seimbang, dikatakan membuat 10 hingga 15 persen penugasan ; dan 'penugasan fungsional' - digambarkan sebagai penugasan yang lebih abadi dengan karyawan lokal yang melibatkan pemindahan dua arah proses dan praktik yang ada, kata untuk mengambil alih antara 55 dan 80 persen penugasan. Secara akurat menilai kinerja dalam tugas-tugas yang melekat dalam penugasan teknis dan fungsional mungkin melibatkan sejumlah

sumber dan fokus pada kriteria keluaran yang lebih konkret (proyek selesai, kontrak ditandatangani, dll.). Headquarters’ support. Penetapan ekspatriat yang berbeda dari relokasi domestik sebagai ia melibatkan pemindahan individu (dan mungkin anggota keluarga yang menyertainya) ke sebuah lingkungan luar negeri, di luar zona kenyamanan budaya mereka yang normal. Motivasi utama individu untuk menerima penetapan mungkin karir atau kelas-kelas secara finansial, tetapi ini biasanya dicampurkan dengan rasa asli kesetiaan dan komitmen terhadap mengirim organisasi. Tingkat dukungan yang disediakan untuk markas individu dan keluarga adalah sebuah variabel kinerja yang penting. Host environment. Lingkungan telah berdampak pada segala pekerjaan, tetapi ia menjadi yang sangat penting sehubungan dengan manajemen ekspatriat. Menurut Gregersen, konteks internasional - dengan masyarakat yang berbeda, hukum, ekonomi, dan teknis tuntutan fisik - dapat menjadi faktor utama yang berpengaruh terhadap performa ekspatriat. Oleh karena itu, performa ekspatriat harus diletakkan dalam international sebagai dan konteks organisasi. Oleh karena itu, lima kendala utama yang dikenalpasti diatas dalam hal strategi multinasional dan setelan tujuan untuk anak perusahaannya di pertimbangan penting untuk expatriate performance management. Cultural adjustment. Proses penyesuaian budaya mungkin menjadi penentu yang kritis dari performa kerja ekspatriat. Kemungkinan bahwa ekspatriat dan keluarga mereka akan memiliki beberapa kesulitan untuk menyesuaikan diri dengan sebuah lingkungan baru, dan ini akan berdampak pada kinerja manager.

PENILAIAN KINERJA KARYAWAN INTERNASIONAL Performance criteria Janssens menyarankan bahwa penilaian kinerja manajer anak perusahaan terhadap kriteria keras sering dilengkapi dengan kunjungan yang sering oleh staf kantor pusat dan pertemuan dengan manajer senior dari perusahaan induk. Kriteria lunak dapat digunakan untuk melengkapi tujuan-tujuan sulit, dan memperhitungkan bidang-bidang yang sulit diukur seperti keterampilan kepemimpinan, tetapi penilaian mereka agak subyektif dan, dalam konteks penugasan ekspatriat dan non-ekspatriat, lebih rumit karena budaya. pertukaran dan bentrokan. Namun, mengandalkan kriteria keras seperti data keuangan untuk mengevaluasi seberapa baik

manajer mengoperasikan anak perusahaan asing tidak mempertimbangkan cara hasil diperoleh dan perilaku yang digunakan untuk mendapatkan hasil ini. Kepedulian dengan praktek etika dipertanyakan menyebabkan diberlakukannya AS Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), yang dapat mendorong peningkatan penggunaan perilaku serta data hasil untuk menilai kinerja manajer di anak perusahaan asing. Namun, sistem penilaian yang menggunakan kriteria keras, lembut dan kontekstual dibangun berdasarkan kekuatan masing-masing dan meminimalkan kerugian mereka. Menggunakan beberapa kriteria sedapat mungkin karena itu dianjurkan dalam literatur yang relevan. Selain itu, analisis pekerjaan harus, sebagai Harvey menyarankan, menghasilkan kriteria yang cukup menangkap sifat pekerjaan internasional yang bertentangan dengan konteks domestik, dalam rangka memberikan informasi penilaian yang valid. Who conducts the performance appraisal? Biasanya, karyawan dinilai oleh atasan langsung mereka, dan ini dapat menimbulkan masalah bagi chief executive (atau manajer senior). Mereka bekerja di negara-negara secara geografis jauh, namun dievaluasi oleh atasan kembali di kantor pusat yang tidak dalam posisi untuk melihat pada sehari-hari bagaimana ekspatriat melakukan dalam situasi tertentu. Akibatnya, manajer anak perusahaan cenderung akan dinilai sesuai dengan kinerja anak perusahaan, dengan ketergantungan pada kriteria keras serupa dengan yang diterapkan untuk kepala unit domestik atau divisi. Tentu saja, ada bahaya bahwa seorang manajer anak perusahaan akan mengambil keputusan dan menerapkan strategi lokal yang mendukung kinerja jangka pendek yang merugikan tujuan organisasi jangka panjang. Penilaian karyawan lainnya kemungkinan akan dilakukan oleh CEO anak perusahaan, atau atasan langsung host-country, tergantung pada sifat dan tingkat posisi yang bersangkutan. Berkenaan dengan penilaian kinerja ekspatriat, manajer host-country mungkin memiliki gambaran yang lebih jelas dari kinerja ekspatriat dan dapat memperhitungkan kriteria kontekstual pertimbangan.

Standardized or customized performance appraisal forms Perusahaan domestik biasa merancang bentuk penilaian kinerja untuk setiap kategori pekerjaan, terutama yang menggunakan pendekatan penilaian kinerja tradisional daripada manajemen kinerja. standardisasi seperti membantu dalam pengumpulan data kinerja yang akurat di mana keputusan HR dapat dibuat, dan memungkinkan untuk perbandingan lintas karyawan.

Gregersen et al berpendapat bahwa pada prinsipnya, sistem penilaian kinerja yang dirancang dengan hati-hati dan sering dianggap statis. alasan yang sah ada untuk menjaga standar, penilaian tradisional digunakan (baseline misalnya, ketika sistem telah diuji, telah diidentifikasi, dan mengurangi biaya pengembangan masa depan). Alasan-alasan ini berlaku selama konteks kinerja tidak berubah. Dalam pengaturan ekspatriat, bagaimanapun, konteks kinerja tidak berubah, dan kadang-kadang berubah secara dramatis. Mengingat konteks global, pengujian sebelumnya dan didirikan baseline didasarkan pada situasi dalam negeri dapat menjadi tidak berarti.

Frequency of appraisal Dalam prakteknya, penilaian formal umumnya secara tahunan, dan ini tampaknya meluas ke sistem kinerja internasional, meskipun literatur yang berorientasi domestik pada topik ini merekomendasikan kombinasi berkelanjutan penilaian kinerja formal dan informal dan umpan balik. Sebagai contoh, sebagian besar perusahaan-perusahaan AS di Gregersen et al. Studi disebut praktek penilaian tahunan dilaporkan di atas. Sangat menarik untuk dicatat bahwa perusahaan-perusahaan

AS

menggunakan

sistem

penilaian

tahunan

lebih

cenderung

menggunakan bentuk penilaian standar dan kriteria keras.

Performance feedback Sebuah aspek penting dari sistem manajemen kinerja yang efektif adalah pemberian umpan balik tepat waktu dari proses penilaian. Salah satu masalah dengan penilaian tahunan adalah bahwa karyawan tidak menerima umpan balik yang sering konsisten dianggap penting untuk mempertahankan atau meningkatkan kinerja mereka. Literatur kinerja juga menunjukkan bahwa umpan balik reguler merupakan aspek penting dalam hal memenuhi target dan merevisi tujuan, serta membantu dalam motivasi usaha kerja. Kesulitan untuk ekspatriat yang sedang dievaluasi adalah oleh geografis yang jauh sehingga manajer sulit untuk memberikan penilaian umpan balik tepat waktu. Untuk assignees virtual, semakin rumit ketika perintah penyebaran geografis ketergantungan pada komunikasi email. hubungan interpersonal dan pilihan yang efektif media komunikasi dua faktor yang mempengaruhi hubungan workgroup virtual. Dalam hal ini sering terjadi miskomunikasi karena hubungan yang melewati dunia maya dan kurangnya hubungan secara langsug.

Appraisal of HCN employees Praktek penilaian kinerja itu sendiri menghadapkan isu penerapan budaya. Penilaian kinerja di negara-negara yang berbeda dapat diartikan sebagai sinyal ketidakpercayaan atau bahkan penghinaan. Salah satu cara untuk mengatasi dilema adaptasi budaya adalah dengan menggunakan warga negara tuan rumah untuk membantu dalam merancang sistem yang cocok untuk menilai karyawan anak perusahaan dan untuk memberikan saran tentang pelaksanaan penilaian. Pada kali, kebutuhan tanggap lokal dapat mempengaruhi kemampuan multinasional untuk secara efektif menerapkan pendekatan standar untuk manajemen kinerja di semua tingkatan dalam operasi global. Seperti yang kita bahas dalam kaitannya dengan PCN dan TCNs, tingkat posisi yang terlibat adalah suatu pertimbangan penting. Haruskah multinasional menunjuk HCN sebagai manajer anak perusahaan, banyak dari apa yang kita bahas dalam hal tujuan (terutama tujuan keras) dan ukuran kinerja yang bisa diharapkan untuk diterapkan pada HCN. Dalam hal kinerja tugas dan potensi konflik peran, bahwa manajer HCN menghadapi kekhawatiran peran tertentu yang berbeda dari PCN dan TCN manajer. Manajer HCN diharapkan untuk melakukan peran yang dikonsep oleh perusahaan induk psikologis dan fisik yang jauh, tapi berlaku di lingkungan dengan pengirim peran lain yang baik secara psikologis dan fisik dekat.

DAFTAR PUSTAKA Dowling. P. J., Festing, M. dan Engle, A. D. 2013. International Human Resource Management. Edisi ke-6. Penerbit: CIPD, Inggris.