Rmk 2 Msdm Internasional.docx

“Internasionalisasi Perusahaan” Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen SDM Internasional Dosen Pengampu : Dr. Made Surya Putra, S.E.,M.Si.

DISUSUN OLEH : Anak Agung Ayu Intan Kusuma Wardani

( 1707521074)/ 12

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA 2019

RMK 2 PENGERTIAN TENTANG SRATEGI STANDARISASI DAN LOKALISASI Ekspatriat sering digunakan untuk mengawasi keberhasilan penerapan praktik kerja yang sesuai. Namun, pada titik tertentu, manajemen multinasional menggantikan ekspatriat dengan staf lokal dengan harapan bahwa praktik kerja ini akan berlanjut sesuai rencana. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa perilaku yang sesuai akan ditanamkan dalam angkatan kerja lokal melalui program pelatihan dan praktik perekrutan, dan bahwa cara operasi multinasional telah diterima oleh staf lokal dengan cara yang dimaksud. Namun, ini tergantung pada penerimaan tenaga kerja lokal untuk mematuhi norma-norma perilaku perusahaan. Di sini, peran kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang tepat menjadi penting. Tujuan mewujudkan tanggap lokal adalah untuk menghormati nilai-nilai budaya lokal, tradisi, peraturan atau kendala kelembagaan lainnya seperti kebijakan pemerintah dan / atau pendidikan sistem-sistem mengenai HRM dan pada prakteknya. Seperti disebutkan di atas, mencoba untuk menerapkan metode dan teknik yang telah berhasil dalam satu lingkungan belum tentu bisa diterapkan di negara lain. Tantangan banyak perusahaan multinasional adalah untuk menciptakan sebuah sistem yang beroperasi secara efektif di berbagai negara dengan memanfaatkan perbedaan dan saling ketergantungan lokal, dan pada saat yang sama melestarikan konsistensi global. Unilever, misalnya, menggunakan kriteria rekrutmen yang sama dan sistem penilaian pada dasar di seluruh dunia untuk memastikan jenis tertentu dari perilaku manajerial di setiap anak perusahaannya. Namun, fitur dari sistem pendidikan dan tingkat keahlian nasional harus dipertimbangkan. Namun, seperti yang telah ditunjukkan di atas, sejauh mana sistem SDM distandarisasi atau dilokalkan tergantung pada berbagai faktor yang saling tergantung. Kami menyebutnya 'keseimbangan SDM antara standardisasi dan lokalisasi', yang termasuk Standarisasi Menurut persyaratan global MNE: Strategi dan struktur , Budaya perusahaan ,Ukuran dan kematangan perusahaan , sedangkan Lokalisasi Menurut konteks negara tuan rumah: Lingkungan budaya ,Lingkungan kelembagaan , Ukuran dan kematangan perusahaan , Menurut fitur afiliasi lokal: Mode operasi dan Peran anak perusahaan. FAKTOR PENDORONG STANDARISASI



Mengejar strategi perusahaan multinasional atau transnasional.



Didukung oleh struktur organisasi yang sesuai.



Diperkuat oleh budaya perusahaan di seluruh dunia.

Namun, dalam prakteknya, kita tidak selalu mengamati kepatuhan yang utuh untuk faktor-faktor di setiap MNEs. Misalnya, budaya perusahaan di seluruh dunia mungkin tidak dimiliki oleh seluruh karyawan di berbagai anak perusahaan. Faktor ini mutlak, menjadi incaran banyak perusahaan yang berharap untuk mengatasi tantangan globalisasi. FAKTOR PENDORONG LOKALISASI The cultural environment / Lingkungan Budaya Dalam pembahasan ini,mengidentifikasi budaya nasional sebagai variabel moderasi di IHRM, mencatat bagaimana anggota kelompok atau masyarakat yang berbagi cara hidup yang berbeda akan cenderung memiliki nilai-nilai kebersamaan, sikap dan perilaku yang ditularkan dari waktu ke waktu dalam bertahap, namun dinamis, proses. The institutional environmen Selain budaya nasional atau regional, pengaturan kelembagaan membentuk perilaku dan harapan karyawan di anak perusahaan. Conclusions on the host-country environment Dalam sebelumnya dua bagian kita diuraikan bagaimana lingkungan kelembagaan dapat mempengaruhi HRM dan, khususnya, upaya standardisasi global dan tanggap lokal. Mode of operation abroad Kepemilikan dan faktor kontrol itu penting yang perlu dibawa ke pertimbangan ketika perusahaan multinasional berusaha untuk membakukan kerja dan HRM praktek. Kemampuan perusahaan untuk secara mandiri menerapkan proses dan prosedur secara alami lebih tinggi bagi perusahaan-perusahaan multinasional. Subsidiary role Peran Anak- anak perusahaan menentukan posisi dari unit khusus dalam kaitannya dengan standarisasi organisasi dan mendefinisikan apa yang diharapkan dari itu dalam hal

kontribusi terhadap efisiensi dari seluruh MNE. Anak perusahaan dapat mengambil peran yang berbeda. TAHAPAN-TAHAPAN INTERNASIONALISASI PERUSAHAAN Ekspor Ekspor biasanya adalah tahap awal untuk perusahaan manufaktur memasuki operasi internasional. Karena itu, jarang melibatkan banyak respon organisasi sampai tingkat penjualan ekspor mencapai titik kritis. Tentu saja, ekspor sederhana mungkin sulit untuk perusahaan jasa (seperti perusahaan hukum) sehingga mereka dapat dipaksa untuk membuat langkah awal dalam operasi investasi asing langsung (melalui kantor cabang, atau usaha bersama).Mengekspor sering cenderung ditangani oleh perantara (misalnya, agen asing atau distributor) sebagai pengetahuan pasar lokal dianggap penting. Seperti peningkatan penjualan ekspor, namun, manajer ekspor dapat ditunjuk untuk mengontrol penjualan asing dan secara aktif mencari pasar baru. Orang ini biasanya dari operasi domestik. Pertumbuhan lebih lanjut di ekspor dapat menyebabkan pembentukan departemen ekspor pada tingkat yang sama sebagai departemen penjualan domestik, sebagai perusahaan menjadi lebih berkomitmen untuk, atau lebih tergantung pada penjualan ekspor luar negeri. Sales subsidiary Sebagai perusahaan mengembangkan keahlian di pasar luar negeri, agen dan distributor sering diganti dengan penjualan langsung dengan pembentukan anak perusahaan penjualan atau kantor cabang di negara-negara pasar luar negeri. Tahap ini mungkin akan diminta oleh masalah dengan agen-agen asing, lebih percaya diri dalam kegiatan penjualan internasional, keinginan untuk memiliki kontrol yang lebih besar, dan / atau keputusan untuk memberikan dukungan yang lebih besar untuk kegiatan ekspor, biasanya karena semakin pentingnya untuk keberhasilan keseluruhan organisasi. Manajer ekspor dapat diberikan kewenangan yang sama dengan manajer fungsional lainnya.Pengekspor masih dikendalikan di kantor pusat perusahaan, tetapi perusahaan harus membuat keputusan mengenai koordinasi anak perusahaan penjualan, termasuk staf jika ingin mempertahankan kontrol langsung, International Division

Untuk beberapa perusahaan adalah langkah singkat dari pendirian anak perusahaan penjualan ke fasilitas pendidikan atau layanan asing. Langkah ini dapat dianggap kecil jika perusahaan sudah perakitan produk luar negeri untuk mengambil keuntungan dari tenaga kerja murah atau untuk menghemat biaya pengiriman atau tarif.Dengan penyebaran kegiatan internasional, biasanya perusahaan menetapkan apa yang disebut sebagai 'replika miniatur', sebagai anak perusahaan asing yang terstruktur untuk cermin bahwa dari organisasi domestik. Manajer anak perusahaan melapor kepada kepala divisi internasional, dan mungkin ada beberapa laporan resmi langsung ke berbagai kepala fungsional. Mungkin ada kontak antara manajer SDM di dua anak perusahaan negara, dan manajer SDM di kantor pusat perusahaan, mengenai masalah kepegawaian. Divisi produk / area global Seiring waktu, perusahaan bergerak dari tahap produksi asing awal ke fase pertumbuhan melalui produksi, atau layanan, standardisasi dan diversifikasi. Divisi internasional menjadi terlalu luas sehingga komunikasi yang efektif dan efisiensi operasi menjadi sulit. Dalam beberapa kasus, manajer puncak perusahaan mungkin menjadi khawatir bahwa divisi internasional telah menikmati terlalu banyak otonomi, bertindak begitu independen. Permintaan untuk responsif nasional di unit anak perusahaan berkembang karena faktor-faktor seperti perbedaan dalam struktur pasar, saluran distribusi, kebutuhan pelanggan, budaya lokal dan tekanan dari pemerintah setempat. Kebutuhan akan integrasi global yang lebih tersentralisasi oleh kantor pusat berasal dari memiliki pelanggan multinasional, pesaing global dan arus informasi dan teknologi yang semakin cepat, dan dari pencarian volume besar untuk skala ekonomi. Sebagai hasil dari berbagai kekuatan untuk perubahan ini, perusahaan multinasional menghadapi dua masalah utama struktur: 

Sejauh mana keputusan kunci harus dibuat di kantor pusat negara induk atau di unit anak perusahaan (sentralisasi versus desentralisasi).



Jenis atau bentuk kontrol yang diberikan oleh induk atas unit anak perusahaan.

The matrix Dalam struktur matriks, MNE mencoba untuk mengintegrasikan operasinya di lebih dari satu dimensi. Divisi internasional atau geografis dan divisi produk pangsa kekuasaan

digabungankan. Para pendukung bentuk struktural ini melihat, sebagai keuntungan, bahwa terjadinya konflik-konflik kepentingan dibawa keluar ke tempat terbuka, dan bahwa setiap masalah dengan prioritas keputusan memiliki peran eksekutif untuk memastikan tidak diabaikan. Dengan kata lain, matriks dianggap membawa ke dalam sistem manajemen filosofi yang cocok struktur untuk proses pengambilan keputusan. Penelitian tentang struktur matriks menunjukkan bahwa matriks, berlanjut di menjadi satu-satunya bentuk organisasi yang sesuai dengan strategi mengejar simultan dari beberapa dimensi bisnis, dengan masing-masing prioritas yang sama diberikan. MEKANISME

KONTROL

DI

PERUSAHAAN

YANG

MELAKUKAN

INTERNASIONALISASI Kontrol melalui hubungan pribadi Jaringan dianggap sebagai bagian dari modal sosial individu atau organisasi: kontak dan ikatan, dikombinasikan dengan norma dan kepercayaan, yang memfasilitasi pertukaran pengetahuan dan pertukaran informasi antara individu, kelompok dan unit bisnis. Ketika hubungan jaringan dibangun dan dipelihara melalui kontak pribadi, organisasi membutuhkan proses dan forum di mana staf dari berbagai unit dapat mengembangkan jenis hubungan pribadi yang dapat digunakan untuk tujuan organisasi. Program pelatihan dan pengembangan, yang diadakan di pusat-pusat regional atau di kantor pusat, menjadi forum penting untuk pengembangan jaringan pribadi yang menumbuhkan saluran komunikasi informal. Kontrol melalui budaya perusahaan Beberapa pendukung bentuk struktural yang lebih kompleks menganggap penggunaan kontrol budaya sebagai mekanisme kontrol informal yang efektif. Budaya perusahaan didefinisikan dengan berbagai cara, tetapi pada dasarnya ini mengacu pada proses sosialisasi orang-orang sehingga mereka dapat berbagi seperangkat nilai dan keyakinan yang sama yang kemudian membentuk perilaku dan perspektif mereka. Ini sering dinyatakan sebagai 'cara kami melakukan sesuatu'. Pengendalian budaya mungkin menjadi isu yang diperdebatkan untuk beberapa - bukti multinasional imperialisme di mana budaya perusahaan ditumpangkan pada budaya nasional dalam operasi anak perusahaanLiteratur tentang budaya perusahaan mengakui peran yang dimainkan oleh kegiatan SDM dalam menumbuhkan budaya perusahaan. Beberapa

perusahaan global bahkan menjadi lebih sistematis dalam upaya mereka untuk mencapai kontrol dengan cara berbagi budaya perusahaan. Seperti yang ditunjukkan IHRM, upaya ini dapat menjadi elemen sentral dalam strategi IHRM. DAFTAR PUSTAKA Dowling. P. J., Festing, M. dan Engle, A. D. 2013. International Human Resource Management. Edisi ke-6. Penerbit: CIPD, Inggris.