Rmk 5 Msdm Inter Lintas_batas.docx

“Manajemen Sumber Daya Manusia di Lintas-Batas, Penggabungan & Akuisisi, Aliansi Internasional dan UMK” Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen MSDM Internasional Dosen Pengampu :Dr. Made Surya Putra, S.E.,M.Si.

Oleh: Ni Luh Putu Prawerti Widhari

(1707521077)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS UDAYANA 2019

A. ALIENSI LINTAS-BATAS Pentingnya strategi aliansi meningkat seiring dengan adanya globalisasi. Aliansi lintas-batas ini adalah perjanjian kerja sama antara dua atau lebih perusahaan dari latar belakang nasional yang berbeda, yang dimaksudkan untuk memberikan manfaat bagi semua mitra. Ini terdiri dari 2 hal, yaitu ekuitas dan pengaturan non ekuitas. 1. Aliansi lintas batas non-ekuitas adalah kendaraan investasi di mana keuntungan dan lainnya tanggung jawab diberikan kepada masing-masing pihak sesuai dengan kontrak. Masing-masing pihak bekerja sama sebagai badan hukum yang terpisah dan memikul kewajibannya sendiri. Contohnya yaitu termasuk aliansi teknologi internasional atau aliansi penelitian dan pengembangan strategis serta perjanjian kerja sama di bidang fungsional yang berbeda seperti pemasaran atau produksi. 2. Mode ekuitas melibatkan pembelian saham perusahaan asing oleh investor asing di negara selain miliknya. Ini termasuk pendirian anak perusahaan B. MERGER, AKUISISI LINTAS-BATAS, JOINT VENTURE Merger adalah hasil dari kesepakatan antara dua perusahaan untuk bergabung dalam operasi mereka bersama. Akuisisi, di sisi lain, terjadi ketika satu perusahaan membeli perusahaan lain dengan minat untuk mengendalikan kegiatan operasi gabungan. Merger biasanya menghasilkan pembentukan perusahaan baru sementara akuisisi melibatkan perusahaan pengakuisisi yang menjaga identitas hukumnya dan mengintegrasikan perusahaan baru ke dalam kegiatannya sendiri. Tantangan SDM dalam kedua kasus terdiri dari menciptakan praktik SDM baru dan strategi yang memenuhi persyaratan M&A Dalam konteks volume internasional ini, fokus kami adalah pada merger dan akuisisi lintas batas (M&A). Ini berarti bahwa perusahaan dengan kantor pusat yang berlokasi di dua negara berbeda prihatin. Banyak tantangan HRM yang dihadapi dalam merger dan akuisisi adalah serupa. UNCTAD mendefinisikan M&A lintas batas sebagai berikut M&As lintas batas melibatkan pengambilalihan sebagian atau penuh atau penggabungan modal, aset, dan kewajiban perusahaan yang ada di suatu negara oleh TNC [korporasi transnasional] dari negara lain. M&As umumnya melibatkan pembelian aset dan perusahaan yang ada. Biasanya, merger dan akuisisi ditandai dengan serangkaian fase. Bergantung pada publikasi, fase-fase ini akan memiliki nama yang berbeda. Namun, proses M&A biasanya terdiri dari empat langkah berikut:

1. Fase pra-M&A termasuk penyaringan mitra alternatif berdasarkan analisis kekuatan dan kelemahan mereka. 2. Fase uji tuntas yang lebih berfokus secara mendalam pada analisis manfaat potensial dari penggabungan. Di sini, kombinasi pasar-produk, peraturan pajak, dan juga kompatibilitas sehubungan dengan masalah SDM dan budaya menjadi perhatian. 3. Pada tahap perencanaan integrasi, yang didasarkan pada hasil fase uji tuntas perencanaan untuk perusahaan baru dilakukan. 4. Dalam fase implementasi, rencana dijalankan. Aguilera dan Dencker menyarankan pendekatan strategis untuk manajemen SDM dalam proses M&A. Berdasarkan literatur HRM strategis yang menunjukkan kecocokan antara bisnis strategi dan strategi SDM, mereka berpendapat bahwa perusahaan harus mencocokkan strategi M&A mereka dengan strategi SDM mereka sambil mengandalkan tiga alat konseptual : 1. Sumber daya didefinisikan sebagai aset berwujud seperti uang dan orang, dan aset tidak berwujud, seperti merek dan hubungan. Dalam konteks HRM dalam keputusan M&A tentang sumber daya melibatkan staf dan masalah retensi, dengan keputusan penghentian menjadi sangat penting. 2. Proses merujuk pada kegiatan yang digunakan perusahaan untuk mengubah sumber daya menjadi barang dan jasa yang berharga. Misalnya, di kasus, ini akan menjadi program pelatihan dan pengembangan serta sistem penilaian dan penghargaan. 3. Nilai adalah cara karyawan berpikir tentang apa yang mereka lakukan dan mengapa mereka melakukannya. Nilai-nilai membentuk prioritas dan pengambilan keputusan karyawan. Peran ekspatriat dalam M&A Peran ekspatriat telah dibahas sehubungan dengan transfer pengetahuan antara perusahaan yang mengakuisisi dan yang diakuisisi. Namun, transfer pengetahuan tertanam tidak dijamin oleh setiap penugasan internasional. Sementara beberapa studi telah mengungkapkan pentingnya pengalaman kerja sebelumnya dengan negara tuan rumah tertentu atau dengan mode masuk tertentu sebagai faktor keberhasilan bagi ekspatriat yang terlibat dalam integrasi merger, ini belum dikonfirmasi untuk akuisisi. International Joint Venture Menurut definisi terkenal dari Shenkar dan Zeira, Internasional joint venture(IJV) adalah Entitas organisasi hukum terpisah yang mewakili kepemilikan parsial dari dua atau lebih perusahaan induk, di mana kantor pusat dari setidaknya satu berlokasi di luar negara operasi usaha patungan. Entitas ini tunduk pada pengendalian bersama dari perusahaan induknya,

yang masing-masing secara ekonomi dan hukum independen dari yang lain. IJV dapat memiliki dua atau lebih perusahaan induk. Topik penelitian tentang IHRM di IJV sangat mirip dengan yang ada di M&A. Dalam kedua kasus tersebut, mitra dengan latar belakang kelembagaan, budaya dan nasional yang berbeda bersatu dan harus menyeimbangkan kepentingan mereka. Namun, di IJVs, tantangan ini mencakup faktor-faktor berikut: 

SDM harus mengelola hubungan di antarmuka antara IJV dan perusahaan induk. Mitra yang berbeda yang membentuk IJV mungkin dapat mengikuti serangkaian aturan yang berbeda dan ini dapat menyebabkan dualitas kritis dalam fungsi SDM.



Departemen SDM harus mengembangkan praktik dan strategi SDM yang tepat untuk entitas IJV itu sendiri. HR harus merekrut, mengembangkan, memotivasi, dan mempertahankan sumber daya manusia di tingkat IJV.

Menurut analisis literatur oleh Schuler, alasan utama untuk terlibat dalam IJV adalah sebagai berikut:        

Untuk mendapatkan pengetahuan dan mentransfer pengetahuan itu. Desakan pemerintah tuan rumah. Peningkatan skala ekonomi. Untuk mendapatkan pengetahuan lokal. Untuk mendapatkan bahan baku penting. Untuk menyebarkan risiko (mis. berbagi risiko keuangan). Untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dalam menghadapi meningkatnya persaingan global. Untuk memberikan respons yang efektif dan efisien biaya yang dibutuhkan oleh globalisasi pasar.

Tahap Pengembangan IJV dan Implikasi MSDM pengembangan IJV juga dapat dijelaskan dalam tahap pengembangan. Schuler membedakan empat tahap: pembentukan, di mana kemitraan antara perusahaan induk adalah pusat perhatian, pengembangan dan implementasi usaha patungan itu sendiri, dan kemajuan kegiatan. Dalam berbagai tahapan pembentukan IJV, manajer SDM dapat mengambil banyak peran untuk memenuhi tantangan interaksi antara perusahaan induk dan IJV: 



Dalam peran kemitraan, manajer SDM harus mempertimbangkan kebutuhan semua pemangku kepentingan dan menunjukkan pemahaman menyeluruh tentang bisnis dan pasar. Sebagai fasilitator perubahan dan pelaksana strategi, manajer SDM harus dapat membuat konsep dan mengimplementasikan strategi baru yang melibatkan

 

komunikasi berbasis kepercayaan dan kerja sama dengan yang relevan, mitra Ini juga membutuhkan penciptaan lingkungan belajar yang stabil. Sebagai inovator, manajer SDM harus dapat mengidentifikasi bakat untuk melaksanakan strategi IJV dan beradaptasi dengan perubahan pada tahap IJV. Sebagai kolaborator, kekuatan manajer SDM harus terletak pada penciptaan situasi win-win yang ditandai dengan berbagi daripada bersaing antara entitas yang berbeda yang terlibat dalam usaha patungan.

C. UMKM INTERNASIONAL Kepentingan strategis dan hambatan untuk internasionalisasi Peran perusahaan kecil dan menengah (UKM) sering tidak dibahas dalam literatur manajemen internasional. UKM dapat didefinisikan menggunakan jumlah karyawan, omset tahunan atau total neraca tahunan. Saat menginternasionalkan operasi mereka, UKM mengalami tantangan yang berbeda dari organisasi besar. Mereka memiliki lebih sedikit pengalaman dengan konteks lingkungan di berbagai negara, lebih sedikit kekuatan untuk menahan permintaan pemerintah tuan rumah, lebih sedikit reputasi dan sumber daya keuangan serta lebih sedikit sumber daya untuk mengelola operasi internasional. Sepuluh hambatan utama untuk mengakses pasar internasional seperti yang diidentifikasi oleh survei OECD tentang UKM di seluruh dunia meliputi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Kekurangan modal kerja untuk membiayai ekspor. Mengidentifikasi peluang bisnis asing. Informasi terbatas untuk mencari / menganalisis pasar. Ketidakmampuan untuk menghubungi pelanggan potensial di luar negeri. Memperoleh perwakilan asing yang andal. Kurangnya waktu manajerial untuk menghadapi internasionalisasi. Jumlah yang tidak memadai dari dan / atau personel yang tidak terlatih untuk internasionalisasi. 8. Kesulitan dalam mengelola harga pesaing. 9. Kurangnya bantuan / insentif pemerintah rumah. 10. Biaya transportasi / asuransi yang berlebihan Fitur IHRM di UKM Banyak pengetahuan kita yang dihasilkan di bidang IHRM berlaku untuk organisasi besar. Sementara ada bukti bahwa beberapa praktik rekrutmen atau kompensasi berlaku untuk organisasi kecil juga, manajemen orang-orang di organisasi kecil sering berbeda dari praktik dan strategi organisasi besar yang didirikan. Beberapa kunci tentang IHRM dalam UKM sebagai berikut :

Pentingnya pendiri / pemilik. Teori proses internasionalisasi, yang diturunkan dari model perilaku penghindaran ketidakpastian, menunjukkan bahwa fitur spesifik dari pemilik atau pendiri UKM berdampak pada proses internasionalisasi perusahaan tertentu ini. Rekrutmen, seleksi dan retensi. Hambatan yang disebutkan di atas untuk internasionalisasi UKM termasuk kelangkaan manajer internasional yang berkualitas. Perusahaan kecil mungkin memiliki lebih banyak kesulitan daripada perusahaan besar dalam merekrut manajer internasional yang memadai. Pengembangan sumber daya manusia: Tantangan belajar. Proses pembelajaran sangat penting dalam lingkungan global bisnis modern yang fluktuatif. Ini terutama berlaku dalam aliansi lintas-perbatasan, yang berada di peringkat ketiga sebagai strategi masuk pasar UKM pilihan asing, setelah kegiatan ekspor dan anak perusahaan. Manajemen Ekspatriat. Seperti yang ditunjukkan bagian sebelumnya, pendekatan informal terhadap manajemen sumber daya manusia masih mendominasi di terutama untuk karyawan ekspatriat. Sumber daya terbatas dari departemen SDM dan outsourcing. Daftar hambatan untuk internasionalisasi UKM pada awal bagian ini menunjukkan bahwa sumber daya seperti modal keuangan, sumber daya manusia yang memenuhi syarat untuk memulai dan mengendalikan proses internasionalisasi dan waktu seringkali terlalu langka.

DAFTAR PUSTAKA Dowling. P. J., Festing, M. dan Engle, A. D. 2013. International Human Resource Management. Edisi ke-6. Penerbit: CIPD, Inggris.