Tdg Belkis Gonzalez.pdf

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICE-RECTORADO ACADÉMICO FACULTAD DE INGENIERÍA

APLICACIÓN DE LA TÉCNICA SMED PARA MEJORAR LA MANTENIBILIDAD EN LA LÍNEA DE COLADO DE INDUSTRIAS MAROS C.A

Autor: Belkis González Tutor(a): Ing. Yhoselhin Suarez

Cabudare, Abril de 2015 ii

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICE-RECTORADO ACADÉMICO FACULTAD DE INGENIERÍA

APLICACIÓN DE LA TÉCNICA SMED PARA MEJORAR LA MANTENIBILIDAD EN LA LÍNEA DE COLADO DE INDUSTRIAS MAROS C.A Trabajo de grado presentado como requisito parcial para optar al título de Ingeniero Industrial

Autor: Belkis González Tutor(a): Ing. Yhoselhin Suarez

Cabudare, Abril de 2015 iii

APROBACIÓN DEL TUTOR

En mi carácter de Tutor Académico del Trabajo de Grado, APLICACIÓN DE LA TECNICA SMED PARA MEJORAR LA MANTENIBILIDAD EN LA LINEA

DE COLADO DE INDUSTRIAS MAROS C.A., presentado por la

bachiller Belkis María González Ávila, C.I. V-18.283.152, para optar al título de Ingeniero Industrial, considero que el mismo reúne los requisitos y méritos para ser sometido a la presentación, defensa y evaluación por parte del Jurado Examinador que se designe. En Cabudare, a los 27 días del mes de Marzo de 2015.

__________________________ Ing. Yhoselhin Suarez C.I 13.991.504

iv

DEDICATORIA

Primeramente le agradezco a Dios por permitirme llegar a este logro tan anhelado, por darme la salud, la paciencia, la constancia para conseguir mi superación personal. A mis amados padres por enseñarme cada día lo importante de la vida, por darme su apoyo incondicional, por ser los mejores padres del mundo y por su perseverancia ya que si no fuese por eso yo no existiera los amo de todo corazón son mi pilar, mi vida y definitivamente son todo para mi. A Frank realmente una persona que ha sido incondicional conmigo sin tu apoyo hubiese sido imposible llegar a este logro, te dedico de hoy en adelante cada uno de mis éxitos. A mi familia en general por siempre darme fuerzas y ayudarme con sus consejos en el momento adecuado. A mis amigos Ariana, José Lozada, Daniela, Andrés, por siempre estar ahí y brindarme su apoyo sobre todo cuando retome mis estudios, por hacer mi proceso de adaptación nuevamente mucho fácil.

v

AGRADECIMIENTOS

A Dios por iluminarme cada día de mi vida y por permitirme llegar a esta meta. A mi tutora Ing. Yhoselhin Suarez por su dedicación y ayuda constante en el transcurso de la realización de mi trabajo de grado, por siempre estar ahí en el momento en el cual la necesitaba, gracias. A mi profesora Ing. Ana Gudiño por su apoyo incondicional en el transcurso de la realización del trabajo de grado. A mi profesor Ing. Gustavo Rojas por su gran ayuda en el desarrollo del presente trabajo. A mi amiga Fabiola Sánchez la cual me brindo su apoyo en la realización de mi trabajo de grado. A la Sra. Mirian por su apoyo incondicional, portándose siempre como una madre con mí persona. A Industrias Maros por darme la oportunidad de realizar mi trabajo de grado en dicha empresa y por su apoyo. A Ing. Iván Colmenárez agradecida totalmente con la ayuda brindada a pesar de ser muy ocupado siempre estaba en el preciso momento. A Ing. Pasquale Pensa el cual fue de gran ayuda en la empresa ofreciéndome la información requerida y guiándome dentro de sus instalaciones. A Sr. Isaac Toyo gran parte de mi trabajo se lo debo a el ya que fue de gran ayuda dentro de la línea.

vi

ÌNDICE GENERAL

pp. LISTA DE CUADROS

vii

LISTA DE GRÁFICOS

ix

RESUMEN

x

INTRODUCCIÓN

1

Estudios Previos

4

Revisión Documental y Electrónica

8

DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO

14

Fase I: Diagnóstico y Análisis de los Resultados

18

Fase II. Propuesta

39

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

119

Conclusiones

119

Recomendaciones

120

REFERENCIAS

122

ANEXOS

123

A. Carta de la Empresa

124

B. Resumen Curricular

126

vii

LISTA DE CUADROS CUADRO

p.p

1

Unidad Sujeto de Estudio

15

2

Unidad Objeto de Estudio Descripción

16

3

Estructura del Trabajo de Grado

17

4

Técnicas e Instrumentos

18

5

Guía de Observación

21

6

Entrevista No Estructurada

26

7

Tormenta de Ideas

28

8

Unidad Sujeto de Estudio

35

9

Tabla de Ponderación

35

10

Causas Catalogadas en Orden Alfabético

36

11

Técnica de grupo nominal

37

12

Tabla de Jerarquización

37

13

Pasos para la aplicación de la técnica SMED

43

14

Equipo: Despaletizadora de Botellas

44

15

Equipo: Rinser

46

16

Equipo: Llenadora de Pistón Rotatorio

48

17

Equipo: Tapadora

52

18

Equipo: Etiquetadora Automática Rotativa

54

19

Equipo: Codificadora

59

20

Equipo: Embaladora

61

21

Equipo: Termoencogible de la Embaladora (tecmi)

65

22

Equipo: Robot Paletizador

67

23

Equipo: Transportador

70

24

Tiempo de paradas en la línea de colados antes de

71

aplicar la técnica smed viii

25

Equipo: Despaletizadora de Botellas

74

26

Equipo: Rinser

75

27

Equipo: Llenadora de Pistón Rotativo

76

28

Equipo: Tapadora

78

29

Equipo: Etiquetadora Automática Rotativa

80

30

Equipo: Codificadora

84

31

Equipo: Embaladora

85

32

Equipo: Termoencogible de la Embaladora (tecmi)

88

33

Equipo: Robot Paletizador

89

34

Equipo: Transportador

91

35

Conversión detallada de Tareas internas a Externas

109

por equipos (tiempos expresados en minutos) 36

Conversión de Tareas Internas a Externas

37

Comparación

de

tiempo

máximo

de

112 paradas

114

permitido por la empresa, tiempo de paradas actuales, estimado con la aplicación de la técnica smed. 38

Mantenibilidad

en los equipos antes de aplicar la

116

Mantenibilidad en los equipos después de aplicar la

116

técnica SMED 39

técnica SMED 40

Comparativo de la Mantenibilidad en la línea de colado antes y después de la aplicación de la técnica SMED

ix

117

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico

p.p

1

Diagrama de flujo de proceso

32

2

Diagrama Causa y Efecto

34

3

Diagrama de Pareto

39

4

Paradas Despaletizadora de Botellas

45

5

Paradas Rinser

47

6

Paradas Llenadora de Pistón Rotatorio

51

7

Paradas Tapadora

53

8

Paradas Etiquetadora Automática

58

9

Paradas Codificadora

60

10

Paradas Embaladora

64

11

Paradas Termoencogible de la Embaladora (tecmi)

66

12

Paradas Robot Paletizador

69

13

Transportadora

71

14

Comparativa entre las paradas antes de la aplicación de 113 la técnica smed y después de aplicar la técnica smed.

15

Mantenibilidad en la línea de colado

x

117

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO ACADEMICO FACULTAD DE INGENIERÍA

Línea de Investigación: Gestión de Procesos del Sector Empresarial. Gestión del Mantenimiento.

APLICACIÓN DE LA TÉCNICA SMED PARA MEJORAR LA MANTENIBILIDAD EN LA LINEA DE COLADO DE INDUSTRIAS MAROS C.A.

Autor: González. Belkis Tutor: Ing. Yhoselhin Suarez Fecha: Abril 2015 RESUMEN

El presente trabajo se encuentra enmarcado bajo la modalidad de proyecto técnico, el cual tuvo como finalidad la “aplicación de la técnica smed para mejorar la mantenibilidad en la línea de colado de Industrias Maros C.A.”. Esta propuesta se llevó a cabo en dos (2) fases, en la cual la primera (1) fase estuvo constituida por el diagnóstico situacional realizado mediante herramientas e instrumentos utilizados para la recolección de datos entre ellos: el diagrama de flujo de proceso, la tormenta de ideas, el diagrama causa-efecto, la técnica del grupo nominal y el diagrama de Pareto, donde se recopiló la información necesaria para conocer la situación de la empresa y un estudio de tiempo en el área para verificar las paradas de cada una de las máquinas. Por último se presenta la segunda (2) fase donde se presenta la propuesta de la aplicación de la técnica en la cual se realizaron varias comparaciones entre los tiempos de paradas antes de la aplicación de la técnica y después de aplicarla para comprobar la efectividad de la misma. Debido a los resultados obtenidos en la aplicación de las diferentes herramientas e instrumentos para la recolección de datos, se pudo verificar el tiempo prolongado de paradas debido al gran número de fallas que poseen los equipos del área esto causado por el deterioro de los mismos, el material con el que desempeñan su trabajo, lo cual genera menor producción, recomendando a la empresa realizar planes de capacitación, supervisión permanente y cálculos periódicos de la mantenibilidad en el área de colado Descriptores: Técnica Smed, Norma Covenin 3049-93

xi

INTRODUCCIÓN

A nivel mundial las industrias se enfocan en el mantenimiento el cual se define según la Norma Covenin 3049-93 Mantenimiento. Definiciones (NVC:3049-93), como

“el conjunto de acciones que permite conservar o

restablecer un sistema productivo a un estado especifico, para que pueda cumplir un servicio determinado” (p. 1), de las máquinas que utilizan, ya que esto va a generar mayor productividad en la organización al reducirse las paradas. Esto a su vez tiene mucha importancia ya que en la empresa todos los involucrados desde la alta gerencia hasta los operarios que son los cuales tienen contacto directo y a diario con los equipos deben estar informados de la gestión de mantenimiento que se va a desempeñar en la industria. En Venezuela las industrias de producción y de servicio que posean máquinas las cuales necesiten mantenimiento, se está llevando a cabo una gestión de mantenimiento para aumentar la producción ya que este es el objetivo principal de cualquier empresa. Por consiguiente éstas buscan lograr el menor tiempo de paradas y tratar de realizar dicho mantenimiento con los equipos activos. En el mismo orden, INDUSTRIAS MAROS C.A se encuentra ubicada en la Avenida Intercomunal Barquisimeto-Acarigua, Sector La Piedad, Cabudare estado Lara; es una empresa manufacturera, dedicada principalmente a la elaboración de productos alimenticios de larga duración de excelente calidad a bajos costos de producción presentados bajo la marca NATULAC. Su característica principal es ofrecer productos tan naturales como hechos en casa; y además, presta servicio de maquila a reconocidas firmas del país, de forma

confiable

y

oportuna,

para

así,

satisfacer

a

sus

clientes.

Así mismo desarrollan, elaboran y comercializan alimentos para ser consumidos por personas de diversos sectores, siguiendo lineamientos internos, nacionales o de orden internacional para garantizar la inocuidad de los productos con las marcas “FRUTTI TUB” como leche condensada, y arequipito; y “NATULAC”. Además de jugos en latas, jugos en botellas, jugos en tetra pack, leche en polvo completa, leche condensada y colado de compotas. En INDUSTRIAS MAROS C.A., actualmente el proceso de producción de la línea de colado de compotas de 113 gramos, consta de una serie de etapas básicas, conformadas por 11 máquinas entre ellas: despaletizador, soplador,

llenadora,

codificadora,

tapadora,

termoencogible,

túnel

de

embaladora,

enfriamiento,

etiquetadora,

transportadores

y

robot

paletizador, equipos que deben ser atendidos para garantizar la continuidad de las operaciones. En conversaciones con el Jefe del Área de Mantenimiento este expresó su preocupación en vista de la problemática que son los altos tiempos de fallas debido a la falta de los procedimientos escritos de análisis causa-raíz, prolongada

búsqueda

de

repuestos,

asi

mismo

la

ausencia

de

procedimientos escritos de como atacar las distintas fallas que se presentan por ello existe el interés de reducirlos mediante técnicas del mantenimiento, ya que estas fallas genera pérdidas para la empresa, disminuyendo índices de producción los cuales tienen como meta 300000 unidades al mes de colado abarcando los 3 turnos. Esto a su vez crearía alrededor del quince porciento (%) menos de producción (45.000 unidades al mes); además ocurren paradas aproximadamente de 1200 minutos mensuales por fallas y paradas imprevistas, personal ocioso durante las paradas por fallas (8 personas). Estos hechos acarrean costos a la empresa de aproximadamente 500 (Bs/h-H) mensual, y perdida de producto en el área de cocción debido a que cuando la parada es muy prolongada se quema la materia prima, entre otros. Por esta razón se hace necesario aplicar esta técnica la cual es un

2

acrónimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos (SMED) necesidad que trae a su vez insertada dentro de la filosofía de reducción de tiempo o máxima velocidad, desde la capacidad de rápida atención, a la reducción de tiempos de respuesta, menores plazos desde la investigación y diseño hasta el inicio de la producción y puesta del producto en el mercado, y la reducción en los plazos de elaboración. Cada día esto toma mayor importancia tanto desde el punto de vista de la satisfacción del cliente, como desde los costos y de la capacidad competitiva de la empresa. Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo, el tiempo de preparación de máquinas y de materiales, es en esencia la filosofía SMED. Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación, sino también los tiempos de reparación y mejorar la mantenibilidad la cual consiste en que un componente, equipo o sistema pueda ser restaurado a una condición operacional satisfactoria dentro de un periodo de tiempo dado, en la línea de colado de Industrias Maros C.A y así llevar a cabo los objetivos de la organización. Para lo anteriormente dicho se aplicó la técnica SMED con la finalidad mejorar la mantenibilidad en la línea de colado de Industrias Maros C.A. Dicha técnica se llevó a cabo a través de: (a) Diagnosticar la situación de la línea de colado, (b) Identificar las máquinas de la línea de colado donde ocurren mayormente las fallas y (c) Elaborar la propuesta de la aplicación SMED para mejorar la mantenibilidad en la línea de colado de Industrias Maros C.A Así se constató que es de vital importancia ahondar sobre este tema, en virtud de que se observó que actualmente la empresa Industrias Maros C.A. en el estado Lara operaciones y

buscó una alternativa de reducir los costos de las

los tiempos de respuestas en las líneas de producción.

Además la empresa como fiel cumplidora de las normas procedimientos establecidos por la planificación

en

3

los programas de producción

estandarizada debe dar el ejemplo y en todo momento contribuir al cuidado y protección de las condiciones

de las maquinarias y equipos, así como

también el medio ambiente de trabajo donde se desarrollan dichas actividades. Además de esto debido a la

situación económica

que se encuentra

Venezuela en estos momentos para la cual es imprescindible aprovechar al máximo los recursos se ha decidido realizar este trabajo, con el objetivo de conocer los diferentes beneficios de implementar planes que promuevan el diseño de nuevos

sistemas automatizados en el sector industrial

para

mejorar la condición actual en materia empresarial y productivo. La aplicación de esta propuesta tuvo un alcance en el área de colado de Industrias Maros C.A, y en otras empresas de producción del mismo ramo y que posean los mismos equipos y maquinarias.

Estudios Previos

Consiste en la recopilación y análisis de los datos necesarios para definir en líneas generales las diferentes soluciones de un determinado problema, valorando todos sus efectos. Peñaherrera (2013), realizó un proyecto titulado “Aplicación de la técnica SMED en el proceso de extrusión de la planta de preparación de la Empresa Continental Tire Andina S.A”, trabajo presentado en la Universidad de Cuenca para obtener el Título de Ingeniero Industrial. Dicho trabajo se enmarcó bajo la modalidad de proyecto técnico donde utilizaron diferentes técnicas como toma de tiempos del proceso actual, este trabajo se dividió en cuatro etapas: Etapa preliminar la cual se basó en el estudio de la operación de cambio, Primera etapa consistió en separar tareas internas y externas. Segunda etapa se basó en convertir tareas internas en externas. Tercera etapa se basó en perfeccionar tareas internas y externas. El autor concluyó que se ha podido determinar no solo mejoras en los 4

tiempos, sino en métodos de trabajo, eficiencia de equipo y reducción de costos. El autor antes mencionado en su trabajo de investigación ha contribuido al estudio propuesto en las etapas en las cuales desarrollo la técnica SMED. Castillo (2011), realizó un proyecto titulado “Planificación estratégica de mantenimiento de la infraestructura de plantas de empresas Polar”, trabajo presentado en la Universidad del Zulia para obtener Titulo de Magister Scientiarum en Gerencia de Proyectos de Construcción. Dicho trabajo se enmarcó bajo la modalidad de proyecto técnico donde se utilizaron técnicas como la matriz FODA para descubrir y resaltar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas presentes en el proceso. El autor concluyo: se evidencia que las Oportunidades para la gestión de mantenimiento se relacionan con la aprobación de mayor cantidad de recursos financieros para obras de inversión que mejoren las instalaciones, y aprobación de mayor presupuesto anual para mantenimiento de las mismas. Las debilidades están focalizadas en algunas edificaciones antiguas que demandan altos costos de mantenimiento y que requieren grandes inversiones para mejorarlas. Se traduce además en deficiencias en la planificación de gastos para las mejoras de las instalaciones y deficiencias en la aprobación y ejecución de inversiones para ampliar o mejorarlas. Las amenazas se focalizan en el cambiante entorno político y económico del país, ya que minimiza la aprobación de inversiones de gran magnitud para la mejora de la infraestructura, además de que el régimen inflacionario hace que los costos para ejecución de los mantenimientos de la Infraestructura, continuamente se estén elevando, produciendo a su vez disminución de actividades específicas o frecuencias de mantenimiento. Esta investigación resultó de gran aporte en lo referido a la evaluación inicial que se realizó a las instalaciones, fundamentalmente para realizar las recomendaciones referentes a el mantenimiento. Sierralta (2010), realizó un proyecto titulado “Mejoramiento del nivel de

5

producción de las máquinas empaquetadoras de la empresa MAVENCA”, trabajo presentado en la Universidad Nacional Abierta para obtener Título de Ingeniero Industrial. Dicho trabajo se enmarcó bajo la modalidad de proyecto técnico donde se utilizaron diferentes técnicas para el estudio como diagrama de Pareto, entrevistas estructuradas y encuestas. El autor concluyó que en cuanto al sistema actual y las causas que inciden en

el

bajo

nivel

de

producción

en

la

fabricación

de

máquinas

empaquetadoras se debe a que la capacidad de producción actual en el área de corte, presenta retraso en una de las máquinas debido a que no funciona al cien por ciento esto ocasiona que las otras máquinas de corte realicen las piezas que esta máquina realizaba y esto causa retrasos en la producción. Esta investigación resulto de gran aporte en cuanto a la realización de cuestionarios los cuales serán utilizados en el presente trabajo con determinadas diferencias según es el caso. Bastidas (2009), realizó un proyecto titulado “Plan de mantenimiento Preventivo dirigido a las máquinas y Equipos de Una Empresa de Producción de extracto de Malta” trabajo presentado en la Universidad Yacambú para obtener título de Ingeniero Industrial. Dicho trabajo se enmarcó bajo la modalidad de proyecto técnico donde aplicó como herramientas la observación directa, entrevista no estructurada, tormenta de ideas, diagrama de Pareto y diagrama causa-efecto donde tiene como objetivo general diseñar un plan de mantenimiento preventivo que aumente la efectividad, confiabilidad y la continuidad operativa de las máquinas y/o equipos que intervienen en el proceso productivo de la empresa PromaltInd. C.A., en la cual se concluye que el departamento de mantenimiento de dicha empresa presenta deficiencias al momento de la ejecución de las actividades, se logró diagnosticar la situación de la empresa, observándose que la organización del departamento de mantenimiento no posee información documental donde se involucre los registro de fallas, recomendándose implementar el plan de mantenimiento preventivo propuesto, basado en la norma COVENIN 3049-93.

6

Esta investigación tuvo un aporte ya que será el punto de inicio para llevar un control de aplicación de las actividades y detección de posibles fallas, siendo esto un factor fundamental para la confiabilidad y disponibilidad de los equipo. Díaz (2009), realizó un proyecto titulado “Diseño de un plan de mantenimiento preventivo basado en un mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC) para la empresa PRAVENCA”, trabajo presentado en la Universidad Yacambú para obtener Título de Ingeniero Industrial. Dicho trabajo se enmarcó en la modalidad de proyecto técnico ya que tuvo como finalidad elaborar un plan de mantenimiento basado en la confiabilidad, dicha empresa se dedica a la producción y comercialización de arroz para el consumo humano. Este trabajo fue realizado en dos etapas, la primera etapa está constituido por el diagnóstico y análisis de los resultados donde a través de técnicas y herramientas como entrevistas no estructuradas, diagramas causa-efecto, entre otros; se recopiló información para conocer la situación de la empresa en cuanto a su proceso productivo y la gestión de mantenimiento que se lleva en el área de producción. La segunda etapa constituida por el diseño de proyecto, en ésta se determinan los equipos críticos, se realiza

el inventario, codificación y

registros de estos, basado en el mantenimiento centrado en la confiabilidad, se realiza la hoja informativa y la hoja decisión del mantenimiento centrado en la confiabilidad

para así diseñar la programación de mantenimiento

rutinario y anual para llegar a una serie de conclusiones y recomendaciones, todo esto para lograr una buena gestión de mantenimiento preventivo en la empresa. El aporte suministrado por dicho trabajo al estudio, fueron las diferentes técnicas y herramientas que se utilizaron. También contribuye en la información suministrada en cuanto a la metodología para elaborar un plan de mantenimiento preventivo el cual va de la mano con la técnica SMED.

7

Revisión Documental y Electrónica

Es una técnica de revisión y de registro de documentos que fundamenta el propósito de la investigación y permite el desarrollo del marco teórico y/o conceptual, que se inscribe en el tipo de investigación exploratoria, descriptiva, etnográfica, teoría fundamental, pero que aborda todo paradigma investigativo (cuantitativo, cualitativo y/o multimétodo) por cuanto hace aportes al marco teórico y/o conceptual. Se busca por medio de esta técnica investigativa estar actualizado en el tema que se explora. Según Arias (2004) expresa que la investigación documental “es un proceso

basado

en

la

búsqueda,

recuperación,

análisis,

critica

e

interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas”. (p.25). Para llevar a cabo de manera satisfactoria la investigación se requiere la definición de los requerimientos por medio de una documentación documental, que permiten darle soporte y mayor veracidad al estudio realizado y obtener nuevos conocimientos para el análisis del mismo.

Norma Covenin 3049-93 Mantenimiento. Definiciones

La Comisión Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), es el organismo encargado de programar y coordinar las actividades de Normalización y Calidad en el país. Por lo cual, la norma COVENIN 3049-93, establece el marco conceptual de la función de mantenimiento a fin de lograr la unificación de criterios y principios básicos de dicha función. Su aplicación está dirigida a aquellos sistemas en operación, sujetos a acciones de mantenimiento.

8

Mantenimiento

(NVC:3049-93) el mantenimiento como el

conjunto de acciones que

permite conservar o restablecer un sistema productivo a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado (p.2)

Gestión de Mantenimiento

Según la norma COVENIN 3049-93 la Gestión de Mantenimiento se basa principalmente

en

el

deterioro

de

los

equipos

industriales

y

las

consecuencias que de este radica. Debido al alto costo que supone este deterioro para las empresas, es necesario aumentar la fiabilidad de los equipos, la seguridad de los equipos y de las personas. La gestión del mantenimiento en una empresa se realiza dependiendo de la importancia que tenga un paro en un equipo, que consecuencias traiga en el sistema productivo y dependiendo de la ruta crítica del proceso. La principal función de una gestión adecuada del mantenimiento consiste en rebajar el correctivo hasta el nivel óptimo de rentabilidad para la empresa. El correctivo no se podrá eliminar en su totalidad, por lo tanto, una gestión correcta extraerá conclusiones de cada parada e intentara realizar la reparación de manera definitiva ya sea en el mismo momento o programando un paro, para que ese fallo no se repita.

Mantenibilidad

(NVC: 3049-93) la Mantenibilidad es la probabilidad de que un sistema productivo pueda ser restaurado a condiciones normales de operación dentro de un periodo de tiempo dado, cuando su mantenimiento ha sido realizado

9

de acuerdo a procedimientos.

Vida útil

(NVC: 3049-93) es el periodo durante el cual un sistema productivo cumple un objetivo determinado, bajo un costo aceptable para l organización

Single minute exchange of die (SMED) Paredes (2007) explica que la traducción al español es “cambio de matriz en menos de diez minutos” y nace de la necesidad de reducir el tamaño de los lotes que pasaban por las prensas de estampación, optimizando el proceso de cambio de una matriz a otra.

Mantenimiento productivo total (TPM)

(NVC: 3049-93) Este sistema está basado en la concepción japonesa del "Mantenimiento al primer nivel", en la que el propio usuario realiza pequeñas tareas de mantenimiento como: reglaje, inspección, sustitución de pequeñas cosas, etc., facilitando al jefe de mantenimiento la información necesaria para que luego las otras tareas se puedan hacer mejor y con mayor conocimiento de causa.

Falla

(NVC: 3049-93) La Falla es un evento no previsible, inherente al sistema productivo que impide que estos cumplan su función bajo condiciones establecidas o que no la cumpla.

10

Criticidad de Equipos

Es una calificación que se establece según consecuencia de la falla de los sistemas productivos en la misión de la organización. Los criterios para la clasificación son: efectos sobre la producción, disponibilidad, seguridad y servicio.

Confiabilidad

Es la probabilidad de que un sistema productivo no falle en un momento dado bajo condiciones establecidas. (P.5)

Sistemas Productivos (SP) “Son aquellas siglas que identifican a los sistemas productivos dentro de los cuales se puede encontrar dispositivos, equipos, instalaciones y/o edificaciones sujetos a acciones de mantenimiento”, (p.1).

Objetivo de Mantenimiento “Es mantener un sistema productivo en forma adecuada de manera que pueda cumplir su misión, para lograr una producción esperada en empresas de producción y una calidad de servicios exigida, en empresas de servicio, a un costo global óptimo”.(p.1).

Recursos del Mantenimiento “Son todos los insumos necesarios para realizar la gestión de mantenimiento, tales como: humanos, materiales, financieros u otros”. (p.1). 11

Período de Arranque

La principal característica es que el índice de fallas decrece a medida que transcurre el tiempo. En este período se encuentran todos los sistemas productivos en el momento de su puesta en marcha y cada vez que a un sistema productivo se le hace una reparación general. Las fallas presentadas en este período ocurren debido a defectos del material, errores humanos en el ensamblaje y componentes fuera de especificación en la construcción. La política de mantenimiento recomendable es seguir las instrucciones del manual de mantenimiento y servicio, dentro de las condiciones establecidas en la garantía. (NVC-3049-93) (p.5)

Período de Operación Normal

Se caracteriza porque el índice de fallas permanece aproximadamente constante a medida que transcurre el tiempo. Este período cubre la mayor parte de la vida útil de un sistema productivo y es tan probable de que suceda una falla ahora como que suceda más tarde. (NVC-3049-93) (p.5)

Período de Desgaste

Su principal característica es que el índice de fallas aumenta a medida que trascurre el tiempo. En este período las fallas son debidas a fatiga, erosión, corrosión, desgaste mecánico, entre otros. Cuando un sistema productivo entra en este período, debe someterse a una reparación general e idealmente se analizan las fallas en función de los costos asociados a la reparación. Las políticas a dictarse deben ser tendentes al análisis de fallas para prevenirlas, no sin aplicar conjuntamente las diferentes estrategias de mantenimiento

(predictivo

y

preventivo),

12

atacando

las

averías

y

corrigiéndolas hasta que el estudio económico lo indique. (NVC-3049-93) (p.5)

13

DISEÑO DEL TRABAJO DE GRADO

Según Hutchinson en el campo de la Ingeniería, un Proyecto Técnico es el conjunto de planos, esquemas y textos explicativos utilizados para definir (en papel, digitalmente, en maqueta o por otros medios de representación) las condiciones de una obra, fabricación, montaje, instalación o máquina. El objetivo del proyecto es estudiar e investigar si es o no posible de realizar la tarea propuesta, tanto desde el punto de vista técnico, funcional o normativo. Para organizar la información de la manera más comprensible posible, el proyecto se divide en diversas partes especializadas o documentos que nos informan sobre aspectos concretos de la solución que se propone. Es la documentación que avala el proceso de trabajo de articulación de las actividades de diseño y ejecución, permitiendo la producción de un objeto o proceso tecnológico para la resolución de un problema. Estos proyectos constan de distintas fases, que suelen detallarse en diferentes

documentos.

Además

se

incluyen

anexos

que

permiten

complementar lo expresado en el mismo. Lo que supone un proyecto técnico, en definitiva, es un aval al procedimiento de trabajo que se desarrolla para diseñar y ejecutar una obra. A través del proyecto, resulta posible articular las diferentes acciones que se deben llevar a cabo para satisfacer una necesidad.

Unidad de Estudio

Unidad de Estudio con relación Hernández, Fernández y Baptista (1998) la definen como: “El conjunto de personas que concuerdan en una serie de

14

especificaciones y sobre las cuales se pretende garantizar los resultados. La misma selección sobre la base de los objetivos del estudio, las características lugar y tiempo” (p.170), en la presente la unidad sujeto de estudio, estuvo representada por las personas que dentro de la empresa están

relacionadas de

manera

directa con

el proceso productivo,

conjuntamente con la cantidad de maquinarias y equipos que conforman la línea de producción de colado de compota de 113 gramos. La empresa trabaja turnos rotativos

(7:00am a 3:00pm, 3:00pm a

10:30pm, 10:30pm a 7am) de lunes a viernes, para un total de sujetos de estudio de treinta y uno (31). Respecto a los objetos de estudio, siguiendo la secuencia de los equipos que se encuentran en contacto directo con el proceso, para un total de 11 objetos de estudio.

Cuadro 1 Unidad Sujeto de Estudio Descripción

Sigla

Cantidad

Jefe de Mantenimiento

JM

1

Supervisor de Mantenimiento

SM

1

Planificador de Mantenimiento

PM

1

Electromecánico

EM

4

Técnico en Mantenimiento

TM

2

Técnico en Instrumentación

TI

1 TOTAL 10

Nota: Información suministrada por la empresa

Cuadro 2 Unidad Objeto de Estudio Descripción Descripción

Cantidad

Despaletizadora de Botellas

1

Sopladora

1

15

Cuadro 2. (Cont.) Descripción

Cantidad

Llenadora de Pistón Rotatorio

1

Tapadora

1

Túnel de Enfriamiento

1

Etiquetadora automática rotativa

1

Codificadora

1

Embaladora

1

Termoencogible de la embaladora (Tecmi)

1

Robot Paletizador

1

Transportador

1 TOTAL 11

Nota: Información suministrada por la empresa Elaborado por: Belkis González (2015)

Estructura del Proyecto de Grado

Este estudio se desarrolló en dos (2) fases, en la primera fase se realizó el diagnóstico situacional del área de colado de Industrias Maros C.A, para ello fue necesaria la descripción y la aplicación de cada una de las técnicas e instrumentos que sirvieron para la recolección y análisis de la información, que se representaron con la utilización de el diagrama causa-efecto, diagrama Pareto y el diagrama del flujo de proceso de la empresa, y por último la fase II, en el cual se propuso la Aplicación de la técnica SMED para mejorar la mantenibilidad en la línea de colado de industrias maros C.A. Lo cual se representa en el cuadro 3 a continuación.

16

Cuadro 3 Estructura del Trabajo de Grado fase Descripción Elementos de la fase

Meta Recolectar

-Observación directa

la

mayor

información posible de la

-Entrevista no estructurada línea de colado, lo cual

Fase 1

-Tormenta de Ideas

ayudo a

Diagnóstico y

-Diagrama causa-efecto

principales causas de los

análisis de los

-Técnica de grupo nominal

tiempos prolongados de

-Diagrama de Pareto

paradas en los diferentes

-Diagrama de flujo de

equipos, a su vez esto

proceso

permitió

resultados

para

determinar las

tomar

medidas

reducir

dichos

tiempos de paradas

La

finalidad

técnica

de

esta

consiste

en

disminuir Elaboración de 1-Separar tareas internas la propuesta Fase 2

de la aplicación de la técnica SMED

y externas 2-Convertir tareas internas en externas 3-Perfeccionar las tareas internas y externas

significativamente

los

tiempos de paradas, tratar de llevar la mayor cantidad de

tareas

internas

a

externas, para así reducir la

pérdida

de

tiempo

innecesarios en la línea, esto a su vez va a generar mayor producción.

Elaborado por: Belkis González (2015)

17

Fase I. Diagnóstico y Análisis de los Resultados

Durante la primera fase, se realizó un diagnóstico de los equipos en la línea de colado con el fin de verificar su estado en el área de producción de la empresa Industrias Maros C.A. Para esto se utilizaron una serie de técnicas e instrumentos con el fin de recolectar información y así se determinaron las debilidades que posee la empresa en dicha área. Con la interpretación de los datos que arrojó la aplicación de las técnicas se pudo evaluar los resultados y así medir de manera confiable la problemática presente. El siguiente cuadro muestra las diferentes técnicas y herramientas las cuales se utilizaron para la recolección de información y análisis de los resultados Cuadro 4 Técnicas e Instrumentos Técnica

Herramienta

Observación

Guía de

Directa

Observación

Entrevista no

Fuente de

estructurada

datos

Tipo de Dato Numérico No Numérico

Tipo de Análisis Cualitativo Cuantitativo

X

X

X

X

X

X

internos Tormenta de

Diagrama

Ideas

causa-efecto

Técnica de

Diagrama de

grupo nominal

Pareto

Observación

Diagrama de

seguimiento

flujo de

X

X

X

proceso Elaborado por: Belkis González (2015) 18

X

Observación Directa

Según Sierra (1991), la observación directa simple “Es la inspección y estudio realizado por el investigador, mediante el empleo de sus propios sentidos, especialmente el de la vista, con o sin ayuda de aparatos técnicos, de las cosas y hechos de interés social, tal como son o tienen lugar espontáneamente en el tiempo en que acaecen y con arreglo a las exigencias de la investigación científica”. (P. 253) La observación directa consistió en el estudio de la situación problemática en el momento de su ocurrencia, mediante el uso de los sentidos, el resultado de estas observaciones se sometieron a la interpretación y análisis para poder formular el problema planteado. La misma se ejecutó en diversas visitas al área de colado, haciendo un seguimiento a las actividades realizadas por el personal con el propósito de obtener información sobre los procesos y procedimientos que se llevan a cabo. Esta técnica se aplicó con el propósito de identificar de manera visual las condiciones actuales de los equipos y de factores externos presentes en el área a estudiar, infraestructura y medio ambiente en el cual transcurre el proceso de colado a través de diferentes recorridos por el proceso. Al aplicar esta herramienta se pudo verificar el estado de las condiciones actuales del área de colado, se realizó de manera directa, para así determinar la situación actual a través de diferentes factores tanto internos como externos que pueden afectar el proceso de producción afectándolo de manera positiva o negativa, esto a su vez permitió verificar como los trabajadores se desenvuelve en el área de colado.

Guía de Observación Sabino (1992), “señala que es un instrumento que permite conocer todas

19

las etapas del proceso productivo desde su principio, su recorrido y su culminación, para así poder analizar todos los problemas existentes en el mismo”. (p.3)

Componentes

1. Objeto de observación. 2. Objetivos de la observación. 3. Tiempo total y frecuencia de la observación. 4. Cantidad de observadores. 5. Tipo o tipos de observación que serán utilizadas. 6. Definición de los aspectos que han de observarse e indicadores cualitativos que se tomaran en cuenta. Esta herramienta tuvo como finalidad determinar las causas a través de la aplicación de la guía de observación, donde se muestran todos los aspectos relacionados con el medio ambiente, maquinarias, infraestructura y seguridad, con el fin de identificar en qué condiciones se encuentran los equipos, el personal y su influencia en el funcionamiento y la operatividad de los mismos. En el Cuadro 5 se plasman los resultados.

Cuadro 5 Guía de Observación Aspectos

Características

E

MB

B

R

Ventilación X Medio ambiente Ruido

X

20

Observación Ventilación natural, existen entradas de aire por los portones del área y por medio de extractores

Es muy alto el ruido debido al proceso productivo

Cuadro 5. (Cont.) Aspectos

Características Desorden

E

MB

B

R

X

Vibraciones

Corrosión

Maquinaría

Fugas

Por la naturaleza del proceso

X

No se observa oxido en las máquinas

X

No se perciben fugas en los equipos

X

Techo

Infraestructura

Observación Existe material de almacén en el área de transito del personal

Techo a dos aguas de acerolit

X

Piso

X

De cemento

Demarcación

X

En todas las áreas de la empresa

Seguridad Extintores

Posee los adecuados

X

Leyenda: E: Excelente MB: Muy bueno B: Bueno R: Regular Elaborado por: Belkis González

Revisado por: Ing. Yhoselhin Suarez

Aprobado por: Ing. Iván Colmenárez

A través del cuadro 5. Guía de observación se pudo determinar la situación

de

la

línea

en

cuanto

al

medio

ambiente,

maquinaría,

infraestructura y seguridad, lo cual ayudo a verificar la situación en la que el grupo de trabajo desempeña sus labores, lo que nos permitió determinar algunas de los parámetros con mayor influencia en la problemática la cual es los tiempos prolongados de paradas, ya que en muchas ocasiones las causas no dependen directamente del trabajador sino de las circunstancias

21

que lo rodean, por esto fue necesario realizar la guía de observación, como apoyo a la herramienta de observación directa.

Estudio de Tiempo

Según Hodson, (2001), el estudio de tiempos es el procedimiento utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajador calificado quien trabajando a un nivel normal de desempeño realiza una tarea conforme a un método especificado. En la práctica, el estudio de tiempos incluye, por lo general, el estudio de métodos. El equipo mínimo para realizar un programa de estudio de tiempos incluye un cronometro, un tablero de estudios de tiempos, las formas para el estudio y una calculadora de bolsillo. Un equipo de videograbación también puede ser útil. Cronometro: En la actualidad se utilizan dos tipos de cronómetros: el tradicional cronometro (mecánico) minutero decimal (0.1 min) y el cronometro electrónico que es mucho más práctico. Cámaras de videograbación: Las cámaras de videograbación para grabar los métodos del operario y el tiempo transcurrido. Al tomar una película de la operación y después de estudiarla cuadro por cuadro, los analistas pueden registrar los detalles exactos del método usado y después asignar valores de tiempos normales. También pueden establecer estándares proyectando la película a la misma velocidad que la grabación y luego calificar el desempeño del operario. Tablero de estudio de tiempos: Cuando se usa el cronómetro, los analistas encuentran conveniente tener un tablero adecuado para sostener el estudio de tiempos y cronómetros. El tablero debe ser ligero. De manera de no cansar el brazo, ser fuerte y suficientemente duro para proporcionar el apoyo necesario para la forma de estudio de tiempos. 22

Formas para el estudio de tiempos: Todos los detalles del estudio se registran en forma de estudios de tiempos. La forma proporciona espacio para registrar toda la información pertinente sobre el método que se estudia, las herramientas utilizadas, y otros.

Estudio de tiempos con cronometro

En el estudio de tiempos con cronometro, el analista descompone una operación en sus elementos, como recomendaba Taylor. Luego mientras un operador realiza la operación un cierto número de veces, el analista observa el tiempo transcurrido a cada elemento, y esto durante cierto número de ciclos de estudio. El analista también observa la tasa de actividad del operador y registra un “factor de clasificación del rendimiento”, que es el ritmo observado del operador en comparación con las tolerancias aplicables para la operación. En el estudio de tiempos con cronometro, se toma el tiempo de los elementos de una operación usando un cronometro que puede ser mecánico o electrónico, siendo éste el último desarrollo. Los principales procedimientos para tomar el cronometraje de los elementos se dividen en cronometraje acumulativo (continuo) y el de vuelta a cero, a continuación se define el método continuo el cual fue el utilizado en dicha investigación.

Método continuo o acumulativo.

La Organización Internacional Del Trabajo (OIT) (1996) describe que en este método el reloj funciona de modo interrumpido durante todo el estudio; se pone en marcha al principio del primer elemento y no se detiene hasta acabar el estudio.

23

Al final de cada elemento se apunta la hora que marca el cronómetro, y los tiempos de cada elemento se obtienen haciendo las respectivas restas después de terminar el estudio. Con este procedimiento se tiene la seguridad de registrar todo el tiempo en que el trabajo está sometido a observación. La técnica anteriormente descrita sirvió para determinar los tiempos de paradas de cada una de las máquinas que intervienen en la línea de colado, se realizaron estudios de tiempo a través de varios ciclos y con dos turnos de trabajo turno 1 y turno 2 respectivamente.

Entrevista No Estructurada Para Bravo, (2005), “es una técnica que se fundamenta en una guía general del tema en estudio donde el entrevistado tiene la flexibilidad”. (p.56). En otras palabras, la entrevista es un intercambio de información que se efectúa cara a cara. Esta técnica implica una conversación interpersonal, en la cual el entrevistador formula al entrevistado una serie de preguntas, con el fin de conseguir en las respuestas, información y datos relevantes relacionados con el problema de investigación. La entrevista no estructurada es flexible, y el desarrollo y éxito de la misma está completamente en manos del entrevistado, dado que es él quién formula las interrogantes en base a la información que posee y la que desea lograr. Mediante esta técnica, se pudo obtener información detallada del estado y condiciones en el que se encuentran las maquinarias y equipos, mediante interrogantes que se realizaron sin ningún orden y con un amplio margen de libertad para la formulación de preguntas y respuestas a las personas que tienen relación con el área de colado de la empresa. El propósito fue conocer qué equipos presentaban mayores fallas y cómo abordaban esta problemática para la búsqueda de soluciones, a su vez esta herramienta ayudo a determinar algunas de las causas de las paradas prolongadas en la línea. 24

En la entrevista no estructurada se pudo constatar en conversación con el Planificador de Mantenimiento que los equipos que mayormente fallan son la etiquetadora y la embaladora las cuales en ocasiones se han parado hasta ocho (8) horas lo cual representa un turno completo de trabajo ocasionando grandes pérdidas para la empresa. Por otra parte se pudo constatar que los equipos en segundo lugar de fallas son la llenadora y la tapadora en la mayoría de los casos por ajustes en los equipos. Por consiguiente se llegó a la conclusión que mayormente las paradas llevan mucho tiempo ya que el stock de repuesto no es completo, además el área de mantenimiento no posee procedimientos causa-raíz lo cual ayudaría a reducir los tiempos de paradas, también existe falta de supervisión por parte de la alta gerencia debido a exceso de responsabilidades. En el cuadro 6 se muestran los resultados de dicha entrevista no estructurada.

Cuadro 6 Entrevista No Estructurada Realizada a: Planificador de mantenimiento: Ing. Pasquale Pensa Realizada por: Belkis González Fecha: 10/02/2015 Hora: 5:00pm Área: Colado Departamento: Mantenimiento

Preguntas ¿Cuáles son los equipos donde acurren mayormente las fallas?

Respuestas Los equipos donde mayormente acurren las fallas son la etiquetadora y la embaladora

25

Cuadro 6. (Cont.) Realizada a: Planificador de mantenimiento: Ing. Pasquale Pensa Realizada por: Belkis González Fecha: 10/02/2015 Hora: 5:00pm Área: Colado Departamento: Mantenimiento

¿Cuánto es aproximadamente el tiempo de falla de los equipos críticos? ¿Cuáles son los equipos en segundo lugar de fallas?

Pueden durar hasta 8 horas, es decir, un turno de trabajo

La llenadora y la tapadora

¿Poseen stock de repuestos y

Muy poco, debido al problema de las

herramientas completo?

divisas y la importación en el país Solo para problemas de

¿Utilizan mantenimiento externo?

programación de PLC, para todo lo demás se realiza con personal de la empresa

¿Tiempo aproximado del proceso de

Un estimado de 27 a 30 minutos, si

colado?

el proceso es continuo

¿Qué equipo emplea mayor tiempo

El túnel de enfriamiento,

en el proceso?

aproximadamente 7minutos

Elaborado por: Belkis González (2015)

Tormenta de Ideas

La Fundación Latinoamericana para la Calidad (1999), considera a la tormenta de ideas como: Una técnica grupal que persigue fundamentalmente

26

la creatividad en los integrantes de un grupo de trabajo. En otras palabras, entre los expertos conocedores del tema a tratar, se generan la cantidad de ideas posibles, logrando con este procedimiento elegir las más oportunas u originales justificando con ellas todo este proceso, tiene como propósito listar cada una de las causa que generan la deficiencia de mantenimiento de forma individualizada, es decir, cada sujeto de la unidad de estudio listó cuáles consideró las causas más prioritarias que no permiten generar alta eficiencia y rendimiento del proceso productivo desde el punto de vista del mantenimiento. Dicho instrumento se realizó con el personal del área de mantenimiento utilizando preguntas y respuestas sencillas sobre cómo se aplica el mantenimiento en el área de colado, teniendo como participantes: El Jefe de Mantenimiento, supervisor de mantenimiento, electromecánico y el técnico en mantenimiento lo cual

nos ayudó a recolectar diferentes ideas y

opiniones sobre el proceso de colado, así se constataron los problemas de paradas y fallas que en el ocurren, esto debido a la falta de mantenimiento, bajo stock de repuestos en mucho de los casos, falta de procedimientos causa-raíz lo que a su vez genera que la parada sea mucho más extensa, esto a su vez fue sencillo ya que se realizó con personal que se desenvuelve en el proceso directamente y diariamente. En el cuadro 7 se muestran dichos resultados.

Cuadro 7 Tormenta de Ideas Áreas

Máquinas

Causas

Sub-causas

Fallas

Falta de mantenimiento

27

Cuadro 7. (Cont.) Áreas

Materiales y

Causas

Sub-causas

-Carencia de inventario de

-Falta de control y

herramientas

organización

-Bajo stock de repuestos

-Deficiencia en la

Herramientas

Métodos

requisición de materiales

Falta de análisis causa-

Falta de procedimientos

raíz

escritos

-Falta de planes de

Mano de Obra

-Poca motivación del

adiestramiento

personal

-Carencia de

-Falta de supervisión en el

procedimientos en las

área de mantenimiento

actividades de mantenimiento

Gerencia

Falta de supervisión del mantenimiento preventivo

Falta de planificación

Elaborado por: Belkis González (2015)

Diagrama de Flujo de Proceso

Esta herramienta se utilizó para conocer el proceso productivo y sus diversas etapas del proceso de colado en la empresa, de manera más detallada, con el fin de darlo a conocer, saber que maquinarias se utilizan y llevar a cabo un sistema de mantenimiento en el proceso de la línea de colado de la empresa.

28

Proceso Productivo

El proceso de la elaboración de colado de compota comienza con la recepción e inspección de la materia prima, las cuales son el polistech, estibas, polietileno, tinta y solvente, etiquetas, pega, tapas, envases de vidrio, pulpa nacional, pulpa importada, harina de trigo, almidón modificado, ácido cítrico, ácido ascórbico, y azúcar. Seguidamente son transportados por el montacargas para luego ser almacenados de manera correspondiente en el almacén de materia prima y el almacén de material de empaque según corresponda. En el mismo orden la pulpa nacional o la pulpa importada, harina de trigo, almidón modificado, ácido ascórbico, ácido cítrico, y el azúcar son sometidos a pesaje, dosificación, inspección donde se chequea cantidad y condición del producto para luego ser añadidos paralelamente con el agua suavizada y ser transportador mediante bandas transportadoras a los tanques de preparación 1 y 2 donde se almacenan y posteriormente dar inicio al proceso de mezclado y agitación respectivamente, se verifica la retención de partículas y es transportada hacia los tanques de preparación, seguidamente la mezcla es transportada mediante tuberías a los tanques de cocción 1 y 2 donde se amacena un tiempo determinado, luego comienza una pre cocción donde el departamento de calidad determina su liberación para asegurar y permisar su envasado. Seguidamente se realiza una retención de partículas metálicas y luego es transportada por tuberías y almacenada en el tanque 6000, seguidamente se traslada al esterilizador donde se realiza este proceso, se envía al desaireador y se realiza el respectivo proceso, se traslada por tuberías al área de envasado y sellado en el cual los envases de vidrio ingresan posteriormente de ser transportados por el montacargas y almacenados en el área temporal de envases, se verifica su cantidad y condición para luego entrar al Despaletizador de botellas, luego se transportan hacia el área de

29

envasado y sellado por medio de los transportadores, pasando por el soplador y continuando con su recorrido hacia la llenadora de pistón rotatorio donde se vierte la cantidad necesaria del producto, aquí se inspecciona el mismo, seguidamente ingresan las tapas luego de ser transportadas por el montacargas del almacén de material de empaque hacía en área temporal en preparación y envasado se almacena tapas donde alimenta y se dirigen a la llenadora, se realiza el tapado e inspección del mismo, seguidamente se transporta al área de enfriamiento y se procede a enfriar, pasa por el secador y el detector de vacío. Seguidamente continua su recorrido hacia el área de codificado, etiquetado, embalado y paletizado, ingresa la pega luego de ser transportada del almacén de material de empaque hacia la etiquetadora donde se verifica su cantidad, condición y se realiza la dosificación de la misma, seguidamente entran las etiquetas luego de ser transportadas del almacén de material de empaque hacia el área temporal de material y empaque donde es almacenado, para luego verificar su cantidad, condición y ser transportado hacia la etiquetadora donde se realiza la alimentación de la misma. Se etiqueta e inspecciona y seguidamente ingresa la tinta y el solvente desde el almacén de material de empaque hacia el área de codificado donde se dosifica la máquina y se realiza la codificación respectiva, seguidamente ingresan las bandejas y el polietileno provenientes del almacén de material de empaque hacia el área temporal de material de empaque donde es almacenada para luego chequear su cantidad, condición y posteriormente ser transportada a la embaladora, se realiza su dosificación, siguiendo con el embalado de las misma, así ingresan las estibas que provienen del almacén de material de empaque hacia el área temporal de material de empaque donde es almacenada, luego se verifica su cantidad, condición y son enviadas al robot paletizador. Finalmente se realiza el paletizado de las mismas, así mismo ingresa el polistech que es transportado del almacén de material de empaque hacia el

30

área temporal de material de empaque por medio del montacargas donde es almacenada para su posterior transporte hacia el área de paletizado donde se verifica cantidad, condición y se realiza el embalaje de las paletas, se envían al área temporal de producto terminado donde se almacenan, en un determinado tiempo son trasladadas por el montacargas al almacén de producto terminado donde son almacenadas en espera de su liberación, para continuar con la inspección visual del mismo y posteriormente ser enviadas al área de despacho donde se distribuye el producto terminado. Simbología del Diagrama de Flujo del Proceso Símbolo

Descripción Operación: es cuando intencionalmente se cambia cualquiera de las características físicas o químicas de un objeto; es montado o desmontado de otro objetivo, se arregla o prepara para otra actividad. Transporte: es cuando un objeto se traslada de un lugar a otro; excepto cuando dichos traslados son parte de la operación. Inspección: es cuando un objeto, es examinado para su identificación o se verifica su cantidad o calidad en cualquiera de sus características Demora o Atraso: ocurre un atraso a un objeto, cuando las condiciones no permiten una inmediata realización de la siguiente acción planeada Almacén: es cuando un objeto se mantiene y protege contra un traslado no autorizado. Actividad Combinada: es necesario indicar actividades realizadas conjuntamente por el mismo operario en el mismo punto de trabajo. Fuente: Ingeniería de Métodos. (Burgos, F. 2004)

31

32

Diagrama Causa y Efecto El diagrama Causa-Efecto para el Dr. Kaoru Ishikawa (1943), “es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables Este instrumento seguido de la tormenta de ideas determinó las diferentes causas que estaban originando las fallas y las paradas en los equipos de una manera más fácil y práctica, a su vez facilitaron la obtención de medidas correctivas. Por lo anteriormente expuesto la utilización de este diagrama permitió la representación gráfica mediante trazados que muestran las diferentes causas de la problemática del área de colado, identificándolas y relacionándolas unas con otras. Basado en los resultados de la tormenta de ideas como se muestra en el cuadro 4 y en la entrevista no estructurada cuadro 3, se realizó de forma centrada las causas más importantes que generaron el problema, las cuales fueron la razón del estudio, y finalmente analizarlas para posteriormente proponer como mejorar las actividades, este diagrama sirvió de apoyo para la visualización de manera esquemática de las causas y sub-causas que evidencian la necesidad de atacar el problema. Los resultados se presentan en el diagrama 2. A partir de dicho diagrama se recomienda el mantenimiento preventivo de los equipos para asi evitar paradas innecesarias, y el desgaste progresivo de los equipos alargando asi su vida útil.

33

MÁQUINAS

MATERIALES Y HERRAMIENTAS

Carencia de Inventario de Herramientas

Fallas

Falta de Mantenimiento

Falta de Análisis Causa-Raíz

Bajo Stock de Repuestos

Falta de Control y Organización

Falta de Procedimientos Escritos

Deficiencia en la Requisición de Materiales Falta de Supervisión en el Área de Mantenimiento

Poca Motivación del Personal

34

Falta de Planes de Capacitación

MÉTODOS

Carencia de Procedimientos en las Actividades de Mantenimiento

MANO DE OBRA

GERENCIA

Gráfico 2. Diagrama Causa y Efecto

34

Falta de Supervisión del Mantenimiento Preventivo

Falta de Planificación

TIEMPO PROLONGADO DE PARADAS

Cuadro 8 Unidad Sujeto de Estudio Descripción Jefe de Mantenimiento Supervisor de Mantenimiento Planificador de Mantenimiento Electromecánico Técnico en Mantenimiento Técnico en Instrumentación

Sigla

Cantidad

JM SM PM EM TM TI

1 1 1 4 2 1 TOTAL 10

Nota: Información suministrada por la empresa Elaborado por: Belkis González (2015)

Técnica de Grupo Nominal

Aiteco (2011), señala que la Técnica de Grupo Nominal, es una técnica creativa empleada para facilitar la generación de ideas y el análisis de problemas, este análisis se lleva de un modo altamente estructurado, permitiendo que al final de la reunión se alcancen un buen número de conclusiones sobre las cuestiones planteadas, las herramientas asociadas a esta técnica son: Tabla de Frecuencia y Diagrama de Pareto. Además se catalogaron cada una de las causas dándole una identificación alfabética de la letra A hasta la letra H como se indica en el Cuadro10, Causas Catalogadas en Orden Alfabético. De hecho se observa en el Cuadro 9 Tabla de Ponderación, los valores de las ponderaciones utilizadas para establecer el valor numérico de los grados de importancia que le dio cada una de las personas que conforman la Unidad Sujeto de Estudio a las causas obtenidas en la Tormenta de Ideas. Cuadro 9 Tabla de Ponderación Descripción Muy importante Medianamente importante Poco importante Sin importancia

Grado 10 5 1 0

Fuente: Blanco, C. (2011)

35

Cuadro 10 Causas Catalogadas en Orden Alfabético Causas Catalogadas en Orden Alfabético Catalogo

Descripción

A

Fallas

B

Carencia Inventario de Herramientas

C

Bajo Stock de Repuestos

D

Falta de análisis causa-raíz

E

Poca motivación del personal

F

Falta de supervisión en el área de mantenimiento

G

Falta de supervisión del mantenimiento preventivo

H

Falta de un Plan de Mantenimiento Preventivo

Las causas catalogadas por orden alfabético son las arrojadas por el diagrama causa efecto como las causas principales que generan el problema de los altos tiempos de fallas.

Tabla de Frecuencia

Ranaletta (2006), considera que es una tabla diseñada con la finalidad de obtener datos numéricos sobre las causas que generan las anomalías a través de la técnica de tormenta de ideas. En el cuadro 11 que se muestra a continuación se determina la ponderación colocada por cada uno de los miembros del equipo de trabajo a cada causa catalogada por orden alfabético anteriormente descrita, esto arrojo una puntuación total la cual se utilizó como partida para la realización del diagrama de Pareto, donde se representa gráficamente los resultados obtenidos en la técnica de grupo nominal.

36

Cuadro 11 Técnica de grupo nominal Causas A B C D E F G H

Unidad sujeto de estudio JM SM PM EM1 EM2 EM3 EM4 TM1 TM2 TI 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 5 10 5 5 5 5 5 10 10 5 5 5 5 5 5 5 5 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 5 5 0 0 5 5 5 5 10 5 5 5 5 10 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 0 0 0

TOTAL 100 60 60 100 0 40 60 35

Este cuadro 11 permitió visualizar que las causas que tomaron mayor relevancia fueron las fallas y la falta de procedimientos causa-raíz, aunque la falta de stock de repuestos y carencia de herramientas son también de gran importancia; ya que estos factores ayudaron a reducir los tiempos de paradas lo cual se visualiza posteriormente. Cuadro 12 Tabla de Jerarquización Tabla de Jerarquización Causas A D B C G F H E TOTAL

Frecuencia 100,00 100,00 60,00 60,00 60,00 40,00 35,00 0,00 455,00

Porcentaje (%) 21,98% 21,98% 13,19% 13,19% 13,19% 8,79% 7,69% 0

Acumulado (%) 21,98% 43,96% 57,14% 70,33% 83,52% 92,31% 100,00% 100,00%

Se puede concluir del cuadro anterior que las causas A, D, B, C, G representan un 83,52 por ciento de la problemática de la línea, es decir se cumplió la regla 80/20 el cual a medida que se solucionan cada una de estas

37

causas se va reduciendo los prolongados tiempos de paradas de las diferentes maquinas.

Diagrama de Pareto

En este sentido, Rovira (2011), indica que el Diagrama de Pareto es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los generan, el nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pareto (1848-1923), quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la población poseía la mayor parte de la riqueza y la mayoría de la población poseía la menor parte de la riqueza, Tabla de Jerarquización, donde se evidencia como son las causas referentes a los puntos y en el gráfico 3 se presenta el Diagrama de Pareto. Con los datos obtenidos de la técnica de grupo nominal se realizó el grafico correspondiente, para representar los pocos vitales los cuales se les toma mayor atención ya que representan el 80% de las causas de la problemática son faltas de paradas y falta de análisis causa-raíz, y los muchos triviales los cuales no representan gran importancia sin embargo se les debería prestar atención para así aprovechar de mejor manera los recursos. Este gráfico creó una visual de las causas principales que generan la problemática en la línea esto fue a su vez el punto de partida para la aplicación de la técnica SMED en la fase siguiente.

38

Gráfico 3. Diagrama de Pareto

Fase II. Propuesta

El SMED se desarrolló originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y metodología se aplican a las preparaciones de toda clase de máquinas. Para empresas que quieren incrementar su flexibilidad y al mismo tiempo disminuir sus niveles de stock resulta crítico reducir al mínimo los tiempos tanto para los cambios de herramientas como para las preparaciones. Esta necesidad viene a su vez insertada dentro de la filosofía de reducción de tiempo o máxima velocidad, que hoy todo lo invade, desde la capacidad de rápida atención, a la reducción de tiempos de respuesta, menores plazos, desde la investigación y diseño hasta el inicio de la producción y puesta del producto en el mercado, y la reducción en los plazos de elaboración. El tiempo vale oro, y cada día ello toma mayor importancia tanto desde el punto

39

de vista de la satisfacción del cliente, como desde los costos y de la capacidad competitiva de la empresa. Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de preparación de máquinas y de materiales, es en esencia la filosofía SMED. Hoy se apuesta no sólo a reducir al mínimo los tiempos de preparación, sino también los tiempos de reparación y mantenimiento. A fines de la década de los ’60 Toyota tardaba más de cuatro horas en cambiar de modelo en una prensa de estampación de 800 toneladas, cuando su equivalente en Volkswagen requería de tan sólo dos horas. El ingeniero Shigeo Shingo ante una actividad de investigación asignada por el directivo de Toyota, Sr. Ohno, (destinado a afianzar y hacer factible el Sistema de Producción Just in Time, con el claro y preciso objetivo de reducir los tiempos de espera y los niveles de inventarios tanto de productos en proceso, como de productos terminados -encontrándose ambos catalogados entre las siete mudas clásicas), procede a desarrollar un sistema que permitió reducir el tiempo antes indicado a tan sólo tres minutos. Se había dado inicio a la implantación del SMED, superando de tal forma uno de los mayores obstáculos que en aquel momento tenía Toyota para implantar la producción "justo a tiempo", sistema que se haría famoso en el mundo entero como Sistema de Producción Toyota (TPS). Cuando una empresa ha trabajado en la reducción del tiempo de preparación de una máquina concreta durante varios años, comprueba que es posible reducir radicalmente el tiempo de cambio de varias decenas de horas, a menos de diez. Más tarde y para la misma máquina, se pueden lograr tiempos de decenas de minutos. Un poco más adelante se puede hablar de tiempos de cambio de menos de diez minutos. Algunas empresas incluso han conseguido el objetivo final: cambios al primer toque, donde el tiempo es casi igual a cero. Ninguna empresa puede permitirse el lujo de dejar de trabajar en reducir los tiempos de cambio hasta llegar a este objetivo. No se trata de analizar si es o no posible, sino de ver lo que hay que

40

hacer y cuánto se va a tardar en conseguirlo. No sólo Toyota sirve de ejemplo, también se puede mencionar a la empresa Kodak (USA) quien en materia de prensa de inyección de plástico logró en 1984 reducir el tiempo de cambio de aproximadamente dos horas a treinta minutos; unos meses más tarde, se volvió a reducir hasta llegar a seis minutos. Aunque existen un gran número de técnicas destinadas al incremento o mejora de la productividad, la reducción en los tiempos de preparación merece especial consideración y es importante por tres motivos: Cuando el tiempo de cambio es alto, los lotes de producción son grandes y, por tanto, la inversión en inventario es elevada. Cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria, eliminando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios. Los métodos rápidos y simples de cambio eliminan la posibilidad de errores en los ajustes de herramientas y útiles. Los nuevos métodos de cambio reducen sustancialmente los defectos y suprimen la necesidad de inspecciones. Con cambios rápidos se puede aumentar la capacidad de la máquina. Si las máquinas funcionan siete días a la semana, 24 horas al día, una opción para tener más capacidad, sin comprar máquinas nuevas, es reducir su tiempo de cambio y preparación. Una de las ventajas más importantes de reducir los tiempos de preparación a cifras de un sólo dígito, es que la empresa puede pasar de trabajar contra almacén a fabricar bajo pedido. Dado que para algunas fábricas la inversión en el inventario de producto acabado es el mayor activo, su conversión en efectivo puede servir para financiar otras inversiones o reducir deudas. El SMED es sin lugar a dudas un concepto de alta innovación generado por los japoneses dentro del ámbito de la ingeniería industrial. Cabe consignar que en las empresas japonesas, la reducción de tiempos de

41

preparación no sólo recae en el personal de ingeniería, sino también en los Círculos de Control de Calidad (CCC). Cabe mencionar que actualmente tal filosofía de trabajo ya no sólo se aplica en los cambios de herramientas y preparación de máquinas y equipos, sino también en la preparación y puesta a punto de quirófanos, preparación de embarques aéreos, atención de automóviles Fórmula Uno y de otras actividades vinculadas a los servicios. Se desarrolló la aplicación de la técnica Smed para mejorar la mantenibilidad en la línea de colado de industrias maros C.A a través de los siguientes conceptos básicos: Separar la preparación interna de la externa. Se debe entender por preparación interna todas aquellas actividades para cuya realización es necesario detener la máquina o equipo. En tanto que la externa incluye todas aquellas actividades que pueden efectuarse mientras la máquina está en funcionamiento. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en preparación externa. Eliminación de los procesos de ajuste. Las actividades de ajuste pueden llegar a representar entre el 50 y el 70 por ciento del total de las actividades internas. Por tal motivo es importante e imperioso reducir sistemáticamente el tiempo de ajuste a los efectos de reducir el tiempo total de preparación. La clave no consiste en reducir el ajuste, sino en "eliminarlo" mediante un pensamiento creativo. Suprimir la propia fase de preparación. A los efectos de prescindir por completo de la preparación, pueden adoptarse dos criterios. El primero consiste en utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza para distintos productos; y el segundo enfoque consiste en producir las distintas piezas al mismo tiempo.

42

Pasos para la aplicación de la técnica SMED

La implantación del proyecto SMED consta de cuatro etapas descritas en el cuadro 13

Cuadro 13 Pasos para la aplicación de la técnica SMED ETAPAS

ACTUACION

1- Etapa Preliminar

Estudio de la operación de cambio

2- Primera Etapa

Separar tareas internas y externas

3- Segunda Etapa

Convertir tareas internas en externas

4- Tercera Etapa

Perfeccionar las tareas internas y externas

1.-Etapa preliminar: Estudio de Tiempo realizado para cada una de las máquinas las cuales intervienen en la línea de colado. Esta etapa es más útil de lo que se cree, y el tiempo que se invierta en su estudio puede evitar posteriores modificaciones del método al no haber descrito la dinámica de cambio inicial de forma correcta. Desde el cuadro 14 hasta el cuadro 23 se muestra el estudio de tiempo de paradas por máquina, el estudio se realizó en un lapso de 40 días, en los turnos 1 y turno 2, ya que el área de seguridad laboral no permitió el acceso en el turno 3 por reglamento de la empresa. Los gráficos expresan unidades de minutos.

43

Cuadro 14 Equipo: Despaletizadora de Botellas Tiempo de Parada

Turno

Parada

Personal

Descripción de la Falla

(minutos)

Jackson Medina A

2

190

Darwin Alvarado Cesar Crespo

B

2

15

Javier Escalona

El carro colisionó con una barra, donde estaba antes el sensor. Se endereza una guía del cilindro neumático que se había deformado se reseteo varias veces y no arrancaba en automático y en manual tampoco. Se estuvo revisando los sensores y electroválvulas y persistía la falla. Se tuvo que sacar las barras del carro para poder moverlo hacia atrás y subirlo, porque había quedado una paleta casi llena de envases. Se saca la paleta y se sube la plataforma. Se dispara uno de térmicos, se resetea

TOTAL DE PARADAS EN 0

MINUTOS TURNO 1 TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 2

44

205

los

Gráfico 4. Paradas Despaletizadora de Botellas

Por lo anteriormente descrito en el cuadro 14 y la gráfica 4 del equipo despaletizadora de botellas se pudo evidenciar que en los 40 días del estudio de tiempo el turno que tuvo paradas fue el turno 2 con un total de 205 minutos las cuales una de las paradas fue una colisión donde se realizaron varias actividades a la vez por lo que llevó varios minutos para resolver el inconveniente y la otra parada se debió a que se tuvo que resetear la máquina lo cual en conversaciones con los operarios indicaron que esta actividad de resetear el equipo dura 5min. Cuadro 15 Equipo: Rinser Parada

A

Turno

1

Tiempo de Parada Personal (minutos)

Descripción de la Falla

10

Se reseteó transportador de salida, que no funcionaba.

Jesús Amaro

45

Cuadro 15. (Cont.) Parada

Turno

Tiempo de Parada Personal (minutos) Isaac Toyo Miguel Pérez

B

1

20 Andrés Herrera

TOTAL DE PARADAS EN

Descripción de la Falla El transportador de salida del soplador no funciona, se coloca en arranque manual para continuar la operación

30

MINUTOS TURNO 1

TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 2

Gráfico 5. Paradas Sopladora

46

0

Lo que se pudo evidenciar a través del cuadro 15 y el grafico 5 anteriormente descrito es que el equipo sopladora presenta 2 paradas en el transcurso del estudio de tiempo, adicional a esto pudimos verificar que se realizaron dos tareas sin necesidad de parar el equipo, ya que debido a los procedimientos de ejecución, y las especificaciones técnicas del equipo indican que se pueden realizar estas con el equipo en funcionamiento.

Cuadro 16 Equipo: Llenadora de Pistón Rotatorio Parada

Turno

Tiempo de Parada (minuto)

E

Personal

Descripción de la Falla

55

Jackson Medina

Se desencrocha, sincroniza estrella tornillo sin fin.

2

15

Jackson Medina Darwin Alvarado

Se sale cadena motriz del tornillo sin fin, se coloca en su sitio, se sincroniza y se tensa cadena.

G

1

70

Javier Escalona Jackson Medina

Se produce truncamiento y desincronización en la estrella, se observa que el sin fin pegaba con la estrella, se coloca un separador a la base de graduación y ajuste de separación del sin fin con respecto a las estrella. Se sincroniza

H

1

10

Jesús Amaro

Se levanta tapa de la olla que se había bajado y estaba rozando

2

F

47

se y

Cuadro 16. (Cont.) Parada

Turno

Personal

Descripción de la Falla

1

Tiempo de Parada (minuto) 70

I

Jesús Amaro Edward Rodríguez

Se parte sensor inductivo de la estrella de entrada, se sustituye y se ajusta.

J

1

20

Edward Rodríguez Javier Escalona

Se sustituye tornillo partido en seguidor de pistón de válvula Nº 36

M

2

15

Isaac Toyo

No arranca, sensor de la estrella partido, se reemplaza por el de la llenadora de aluminio.

N

2

15

Isaac Toyo

No arranca, sensor de la estrella partido, nuevamente se reemplaza por otro de la llenadora de aluminio.

O

2

10

Isaac Toyo

No arranca, se puentea sensor de la estrella para continuar la producción.

P

1

60

Darwin Alvarado Jackson Medina Gregorio Toná

Se fabrica y se reposiciona pin de sujeción de la estrella.

Q

1

20

Darwin Alvarado Jackson Medina Carlos Chávez

Se de sincroniza la estrella, el sin fin y el calderón, se sincroniza equipo.

48

Cuadro 16. (Cont.) Parada Turno Tiempo de Parada (minuto) R

2

10

Personal

Descripción de la Falla

Andrés Herrera Se ajusta sensor de Isaac Toyo llenado de envases, se ajusta corriendo la producción.

TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 1 TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 2

250 120

Gráfico 6. Paradas Llenadora de Pistón Rotatorio En el cuadro 16 y la gráfica 6 anteriormente descrito se puede evidenciar la máquina llenadora de pistón rotatorio presentó gran cantidad de paradas colando para el turno 1 la suma de 250 minutos de paradas, y para el turno 2 la suma de 120 minutos de paradas. Se observa que mayormente las paradas ocurren por desincronización del tornillo sin fin y de la estrella del equipo esto se determinó que ocurrió cuando llega acostada uno de los

49

envases y hace que pierda la sincronización entre el tornillo sin fin y la estrella que la parte del equipo donde entran los envases a la llenadora, equipos lo cual posteriormente mejora al aplicar la técnica smed. Cuadro 17 Equipo: Tapadora Tiempo de Parada Turno

Personal

Descripción de la Falla

Parada (minutos)

A

Jackson Medina 2

35 Darwin Alvarado

B

Se produce truncamiento, se encuentra polea de bronce fuera de los rodamientos, se encuentra sin tapa la polea, se busca la tapa y se coloca en su sitio. Se ajustan correas laterales.

30

Jackson Medina

20

Wildemar salió, se observa muy Suarez Javier desgastada, se comienza a Escalona desmontar.

2

35

Jackson Medina Se soldó pasador del eje Gregorio Toná motriz para fijarlo, porque se salía constantemente. Darwin Alvarado

2

30

Isaac Toyo

2

10

Operador máquina

1

La correa lateral derecha se

C 2 D

E

F

Se sale correa selladora en dos ocasiones, se le cambia correa selladora y correas laterales; se ajusta altura.

TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 1 TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 2

50

Se ajusta tapadora aprovechando caída del suministro eléctrico. de Se salió y se posiciona correas laterales. 30 130

Gráfico 7. Paradas Tapadora

Se puede concluir de la gráfica 7 y el cuadro 17 que el equipo tapadora la mayoría de las paradas que ocurren son debido a ajustes en la correa selladora y las correas laterales (2), en conversaciones con los operarios se determinó que esta falla ocurre mayormente por desgaste de los separadores de las correas laterales y por desgaste en los rodamientos que poseen las poleas que sostienen la cadena lateral de la máquina. Se verifico que el turno 1 solo obtuvo una parada de 30 minutos de duración, mientras que el turno 2 tuvo paradas por 130 minutos a lo largo del mes que duro el estudio de tiempo realizado.

Equipo: Túnel de Enfriamiento

Durante el estudio de tiempo el equipo túnel de enfriamiento no presento paradas.

51

Cuadro 18 Equipo: Etiquetadora Automática Rotativa Tiempo Personal Parada Turno

Descripción de la Falla

de Parada (minutos)

A

1

30

Jesús Amaro Se fractura cable de la Wildemar termocupla. Suarez

B

1

80

Javier Escalona

C

1

30

Steward German Se ajustan compuertas Wildemar Suarez

D

1

15

Jesús Amaro

F

1

75

Jesús Amaro Se reventó la correa y se Jackson Medina partió el tornillo del tensor. Se sacó el tronillo, se rectificó la rosca. Se monta la correa y se tensa.

G

1

60

Jesús Amaro

52

Se ajusta altura del magazine, se ajusta correa inferior de los rodillos, se baja presión a la primera pistola de pega

Se soldó cable fracturado en la pistola de salida, se observa regulador con fuga de aire.

Una de las resistencias la entrada de la fuente 24 VDC se quemó, comienza a desarmar fuente y a buscar repuesto.

de de se la el

Cuadro 18. (Cont.) Parada Turno Tiempo Personal de Parada (minutos) H 2 90 Darwin Alvarado Gregorio Toná Jackson Medina

Descripción de la Falla

Se saca resistencia dañada de la fuente de poder y se le entrega al Sr. Pasquale Penza (fuente de poder y resistencia). Se conecta otra fuente de poder al equipo y funciona bien.

J

2

20

Steward German Se ajusta magazine

K

2

20

Edward No coloca la etiqueta, se Rodríguez ajusta magazine Steward German

L

1

30

Steward German No coloca la etiqueta, envases mojados. Se coloca toma de aire comprimido para mejorar el secado.

N

1

20

Steward German Se ajusta magazine de la etiqueta.

O

1

10

Steward German No coloca la etiqueta, se ajusta magazine de la etiqueta.

P

1

20

Steward German No coloca bien las etiquetas se ajusta magazine, se ajusta cepillo.

Q

1

30

Steward German No coloca bien las etiquetas se ajusta magazine de la etiqueta.

53

Cuadro 18. (Cont.) Parada Turno Tiempo Personal Descripción de la Falla de Parada (minutos) R 1 30 Steward German No coloca bien la etiqueta, se limpia pistolas, se ajusta magazine de la etiqueta. S

2

15

Edward Rodríguez

Se ajusta posición de los cepillos.

T

2

8

Darwin Alvarado

Se tranca estrella de entrada por envase acostado.

U

2

30

Darwin Alvarado

Se realizan varios ajustes con el operador.

V

2

30

Darwin Alvarado

Se realizan varios ajustes en conjunto con el operador. (magazine, pistola de pega, otros)

W

2

20

Jackson Medina

Tornillo partido de la guía del magazine y no se consigue, se corrió así hasta terminar la producción.

X

2

60

Steward German No coloca bien la etiqueta, Andrés Herrera se realizan varios ajustes al magazine de la etiqueta.

Y

1

120

Jesús Amaro No coloca bien la etiqueta, Darwin Alvarado las mismas están fuera de medida, se ajustan los tensores.

54

Cuadro 18. (Cont.) Parada Turno

Tiempo Personal Descripción de la Falla de Parada (minutos) 120 Steward German Se realizan varios ajustes Andrés Herrera al magazine, junto con el operador durante el turno.

Z

2

AA

2

20

Andrés Herrera Se cambia conector partido Isaac Toyo a la primera pistola de pega, por otra que no está funcionando.

BB

1

85

Jesús Amaro Se le realizan ajustes Jackson Medina operacionales, en conjunto con el operador, de magazine principal y la estrella.

TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 1 TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 2 Elaborado por: Belkis González

Gráfico 8. Paradas Etiquetadora Automática

55

635 433

Se puede concluir que la máquina etiquetadora automática rotativa posee una cantidad importante de paradas, teniendo el turno 1 un total de 635 minutos (11 horas) en paradas y turno 2 un total de 313 minutos (5 horas) en paradas,

lo cual corrobora la información suministrada al principio de la

investigación donde en la entrevista no estructurada se comentó que dicha máquina era una de las que poseía mayores fallas y paradas, la mayoría de las paradas se realizaron por ajustes al magazine de la etiqueta. Este equipo posee 2 magazine una principal que es de mayor tamaño y está rodeado por una correa tensora el cual ajusta la etiqueta subiendo o bajando según se necesite la posición de la etiqueta, la diferencia con el magazine de la etiqueta es que este ajusta la etiqueta al envase bien sea realizando movimiento hacia atrás, hacia adelante y hacia los lados esto para que se coloque la etiqueta a la altura del envase requerida y esta falla fue la más recurrente en el presente equipo, debido al cambio de proveedor de la etiqueta la cual cambia de tamaño según el fabricante.

Cuadro 19 Equipo: Codificadora Parada Turno Tiempo

Personal

Descripción de la Falla

de Parada (minutos) C

D

2

10

2

10

Darwin Alvarado

Se re3setea equipo.

Javier

Se

Escalona

Domino por Video Jet

TOTAL DE PARADAS EN MINUTOSTURNO 1 TOTAL DE PARADAS EN MINUTOSTURNO 2

sustituye

0

20

56

impresora

Gráfico 9. Paradas Codificadora

Por lo expuesto anteriormente en el cuadro 19 y la gráfica 9 se pudo evidenciar que el equipo codificadora a lo largo del estudio de tiempo lo cual tuvo como duración 40 días, presento 2 paradas solamente el turno 2 con una duración de 10 minutos cada parada, se pudo constatar durante el estudio de tiempo que las paradas de este equipo fueron provocadas por el cambio de equipo ya que cuando presenta repetidas fallas el equipo codificador llamado también domino este se reemplaza por el equipo video jet el cual es usado también en el proceso de néctar y realiza la misma función de la codificadora de colado, sin embargo se puede observar que se realizaron dos actividades con el equipo en funcionamiento.

57

Cuadro 20 Equipo: Embaladora Parada Turno Tiempo

Personal

Descripción de la Falla

Jackson Medina Darwin Alvarado Isaac Toyo Miguel Pérez

Se cambia banda blanca y se ajusta. Se descarrila la cadena transportadora de cartones, se ajusta y se sincroniza. Se parte tornillo de las cadenas de las varillas del polietileno. Se fabricó con el Sr. Pietro ya que no había de ese tipo de tornillo. Se recibe equipo fuera de servicio por falla de la cadena transportadora de polietileno, se monta tornillo fabricado en el torno y se sincroniza el equipo. Pierde sincronización de la entrega del polietileno, se ajusta. Se cae cartón en la cuchilla y se tranca el equipo. Se desincroniza cadena de varillas. Se sincroniza No corta el polietileno por tener el croche desajustado. Se ajusta

de Parada (minutos) B

2

120

C

2

30

D

1

80

Jackson Medina Darwin Alvarado

E

2

30

Isaac Toyo Miguel Pérez

F

2

15

Isaac Toyo Miguel Pérez

G

2

25

Isaac Toyo Miguel Pérez

H

2

15

I

2

20

Isaac Toyo Miguel Pérez Isaac Toyo Miguel Pérez

J

2

10

Isaac Toyo Se dé sincroniza cadena de varillas. Se sincroniza Miguel Pérez

58

Cuadro 20. (Cont.) Parada Turno Tiempo Personal Descripción de la Falla de Parada (minutos) K 2 10 Isaac Toyo Se descarrila la cadena transportadora de cartones, Miguel Pérez L

2

20

Isaac Toyo Andrés Herrera

M

2

20

Darwin Alvarado Gregorio Toná

N

2

15

Jackson Medina Gregorio Toná

O

1

25

Javier Escalona Wildemar Suarez

Q

2

15

Isaac Toyo Steward German Andrés Herrera

R

1

80

S

2

20

T

1

20

Jackson Medina Gregorio Toná Edward Rodríguez Javier Escalona Isaac Toyo Jesús Amaro

59

se ajusta y se sincroniza. Se tranca la cuchilla con polietileno, se quita el residuo y se sincroniza corte Se encarrila cadena trasportadora de cartones y se sincroniza brazo de las ventosas. Se vuelve a encarrilar cadena que se trancó con un cartón. Se observan cartones cortados de diferentes medidas y/o formas El polietileno se atoró en la cuchilla giratoria, se desarma y se limpia, se arma nuevamente. Se descarriló la cadena transportadora en varias ocasiones, se observan cartones de diferentes medidas y cortes, lo cual hace que caigan en el piñón y tranque la máquina, y se descarrile la cadena.

Se rompe lona blanca, se coloca una nueva. Se descarrila cadena de transportador de cartones, se encarrila. Se pela la cadena transportadora de cartón, se ajusta y se sincroniza

Cuadro 20. (Cont.) Parada Turno Tiempo Personal de Parada (minutos)

Descripción de la Falla

U

1

15

Edward Se sincroniza brazo de Rodríguez Jesús las ventosas y la cadena Amaro Javier transportadora de Escalona cartones.

V

1

10

Edward Se encarrila cadena Rodríguez Jesús transportadora de Amaro Javier cartones y se sincroniza. Escalona

X

2

20

Edward Rodríguez

Ajuste de uñas a la salida del polietileno y sincronización del polietileno con respecto a la entrega con las cajas para envolver.

TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 1

230

TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 2

60

385

Gráfico 10. Paradas Embaladora

Se puede concluir con la información recolectada en el cuadro 20 y grafica 10 que la máquina embaladora es uno de los equipos con mayor número de paradas las cuales dan un total entre las que ocurren en los dos turnos estudiados de 575 minutos (10 horas) con el equipo parado, sin embargo se reflejaron algunas actividades que se realizaron con la máquina funcionando. Se

pudo

observar

que

la

mayoría

de

las

paradas

ocurren

por

descarrilamiento de la cadena transportadora del cartón esto debido a los frecuentes cambios de proveedor por falta de material, esto a su vez se deriva en diferentes medidas, grosor, calibre, de los cartones donde se coloca la camada de colado y no se realizan los ajustes de las guías de sujeción del mismo para que el cartón quede firme y este se cae y descarrila la cadena, por otra parte ocurren fallas frecuentes en la cuchilla la cual es la que se encarga de realizar el corte al polietileno con la medida para que cubra la camada completa, también por cambio de proveedor existen diferentes características del polietileno y esto a su vez incide en que la cuchilla se tranque y ocurra una parada de la máquina, aumentando así los tiempos de paradas.

61

Cuadro 21 Equipo: Termoencogible de la Embaladora (tecmi) Parada

Turno

Tiempo

Personal

Descripción de la Falla

de Parada (minutos) A

1

85

Jesús Amaro Isaac Toyo Steward German

B

1

35

Isaac Toyo Steward German Jesús Amaro

Se sustituye banda transportadora de entrada al termoencogible, la cual se rompió al finalizar el turno anterior.

Se daña nuevamente la banda transportadora de entrada al termoencogible. (Se coloca una usada)

Juan Suarez

TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS 120

TURNO 1

TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 2

0

62

Gráfico 11. Paradas Termoencogible de la Embaladora (tecmi)

Se constató que el equipo termoencogible de la embaladora (tecmi) no posee fallas recurrente, aunque a pesar que son 2 paradas solamente transcurrió mucho tiempo para solucionarlas, en conversaciones con los operarios se determinó que al igual que en la máquina embaladora el cambio continuo de proveedor afecta el proceso ya que la banda transportadora a veces se realiza de lona y esta no es el tipo de banda que exige el fabricante lo cual por falta de la que se debería usar fabrican una banda de lona la cual es usada como banda transportadora de entrada del termoencogible, esto nos va a ayudar a sustituir las tareas en la siguiente fase al aplicar la técnica SMED.

63

Cuadro 22 Equipo: Robot Paletizador Tiempo de Parada Turno Parada (minutos) A 1 15

Personal

Descripción de la Falla

Jesús Amaro Wildemar Suarez Wildemar Suarez Javier Escalona

Se ajustan los sensores de presencia de paletas. La paleta llena se engancha con el policía y despega la plataforma y los sensores, se sustituyen los sensores y se realinean las plataformas. (Faltan varios tornillos en las uniones, hay que solicitarlos). Javier Escalona La gratina de sensores Wildemar Suarez quedó activada, se reenfocan todos los sensores, quedan operativa. Edward Se sale del moto Rodríguez reductor, se coloca nuevamente.

E

2

75

F

1

30

G

2

5

H

1

5

Javier Escalona El policía no accionó y Jesús Amaro no detuvo la paleta, se reinicia de modo manual

I

2

10

Darwin Alvarado

64

Colisiona la garra, se endereza la estructura completa y se apaga para que se resetee, se deja para que termine el siguiente turno.

Cuadro 22. (Cont.) Tiempo de Parada Turno Parada (minutos)

J

2

10

Personal

Descripción Falla

Darwin Alvarado

Se sale cuña del piñón derecho de la plataforma de salida, se coloca nuevamente en su sitio.

TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 1 TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 2

Gráfico 12 Paradas Robot Paletizador

65

50 100

de

la

Como conclusión del estudio de tiempo realizado para el robot paletizador se pudo concluir que por el resultado de minutos de paradas siendo 170 minutos en la suma de los dos turnos, se pudo visualizar que es uno de los equipos con varias paradas las cuales se pueden reducir los minutos de paradas al aplicar la técnica SMED posteriormente la posición. Las paradas frecuentes en el robot paletizador se pudo observar que tienen como causa el desenfoque de los sensores. Cuadro 23 Equipo: Transportador Parada Turno Tiempo de

Personal

Descripción de la

Parada

Falla

(minutos) A

2

20

Gregorio Tona Se parten 2 eslabones Jackson Medina y se tranca con la estructura.

B

1

10

Jesús Amaro

Se descarrila cadena transportadora, se encarrila, es necesario cambiar el piñón.

TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 1

10

TOTAL DE PARADAS EN MINUTOS TURNO 2

20

66

Gráfico 13. Paradas Transportador Se pudo verificar con la información recolectada en el estudio de tiempo que el equipo transportador posee muy pocas paradas, obtuvo un total de 30 minutos de paradas agrupando los dos turnos. Para concluir con el estudio de tiempo se realizó la cuantificación por equipo de los tiempos de paradas, a continuación se muestran los resultados obtenidos en el siguiente cuadro. Cuadro 24 Tiempo de paradas en la línea de colados antes de aplicar la técnica smed. EQUIPO

TIEMPO DE PARADA (minutos)

Etiquetadora Automática Rotativa Embaladora Llenadora de Pistón Rotatorio Despaletizadora de Botellas Tapadora Robot Paletizador Termoencogible de la Embaladora (tecmi) Rinser Transportador Codificadora Túnel de Enfriamiento TOTAL DE PARADAS EN UN LAPSO DE minutos/ Horas

67

1068 615 370 205 160 150 120 30 30 20 0 40 DIAS

2768 minutos 46 Horas

En el cuadro 24 se evidencia que la línea de colado está muy por encima del tiempo permitido de paradas , ya que este es de ocho (8) horas diarias, y posee un promedio de 69 horas diarias de paradas, por eso fue necesario realizar una disminución de estos tiempos, esto a su vez con el apoyo de la técnica SMED.

2-Primera Etapa Separar tareas internas y externas

En esta fase. Primero será necesario realizar un listado de las actividades secuenciales realizadas durante el set up, para poder identificar cuáles son: Internas y externas. Se detectan problemas de carácter básico que forman parte de la rutina de trabajo: - Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe hacerse con la máquina parada, pero se hace. - Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran operaciones internas. Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubrió que había dos tipos de operaciones al estudiar el tiempo de cambio en una máquina: Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada. Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha. El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de pasar operaciones internas a externas, estudiando también la forma de acortar las operaciones internas con la menor inversión posible. Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el método y forme parte del proceso de mejora continua de la empresa.

68

La aplicación de sistemas de cambio rápido de herramienta se convierte en una técnica de carácter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con gran diversidad de referencias. Inicialmente todas las operaciones se hallan mezcladas y se realizan como si fuesen internas, por eso es tan importante la fase de identificación y separación. Sin embargo en conversaciones con el Jefe de Mantenimiento y operarios se llegó a la conclusión que existían

tareas internas en la línea que se

cambiaron a externas, y también se encontraron internas que fueron imposibles llevarlas a tareas externas pero se mejoraron para así reducir el tiempo de parada. Al mejorar las actividades de preparación interna se redujo significativamente los tiempos de paradas, por tal razón se procedió a perfeccionar las actividades que fueron posibles. En los cuadros a continuación se muestran las paradas por máquina y su clasificación en tareas internas y tareas externas. Cuadro 25 Equipo: Despaletizadora de Botellas Parada Tarea Interna A

El carro colisionó con una barra, donde estaba antes el sensor. Se endereza una guía del cilindro neumático que se había deformado se reseteo varias veces y no arrancaba en automático y en manual tampoco. Se estuvo revisando los sensores y electroválvulas y persistía la falla. Se tuvo que sacar las barras del carro para poder moverlo hacia atrás y subirlo, porque había quedado una paleta casi llena de envases. Se saca la paleta y se sube la plataforma.

69

Tarea Externa

Tiempo de parada 190

Cuadro 25 (Cont.) Parada

Tarea Interna

B

Se dispara uno de los térmicos, se resetea

TOTAL MINUTOS POR TAREA

Tarea Externa

Tiempo de parada 15

205

0

En el cuadro 25 se pudo observar que la máquina despaletizadora de botellas durante el estudio de tiempo tuvo tareas internas y externas las que posteriormente se procedió a cambiar de internas a externas y aquellas las cuales no se pudieron cambiar se redujo el tiempo de parada optimizando la actividad, esto con la ayuda de los operarios de la línea. Cuadro 26 Equipo: Rinser Parada

Tarea Interna

Tarea Externa

Tiempo de parada

A

B

Se reseteó transportador de salida, que no funcionaba.

10

El transportador de salida del soplador no funciona, se coloca en arranque manual para continuar la operación

20

TOTAL MINUTOS

30

0

POR TAREA

70

Se pudo observar en el cuadro 26 que la máquina rinser durante el tiempo de estudio tuvo paradas por tareas internas y también tuvo tareas externas estas fueron tareas programadas de mantenimiento, más adelante se muestra como se redujo estos tiempos de paradas. Cuadro 27 Equipo: Llenadora de Pistón Rotativo Parada Tarea Interna E F

G

H

I

J

M

Se desencrocha, se sincroniza estrella y tornillo sin fin. Se sale cadena motriz del tornillo sin fin, se coloca en su sitio, se sincroniza y se tensa cadena. Se produce truncamiento y desincronización en la estrella, se observa que el sin fin pegaba con la estrella, se coloca un separador a la base de graduación y ajuste de separación del sin fin con respecto a las estrella. Se sincroniza Se levanta tapa de la olla que se había bajado y estaba rozando Se parte sensor inductivo de la estrella de entrada, se sustituye y se ajusta. Se sustituye tornillo partido en seguidor de pistón de válvula Nº 36 No arranca, sensor de la estrella partido, se reemplaza por el de la llenadora de aluminio.

Tarea Externa

Tiempo de parada 55 15

70

10

70

20

15

71

Cuadro 27. (Cont.) Parada Tarea Interna

Tarea Externa

Tiempo de parada 15

N

No arranca, sensor de la estrella partido, nuevamente se reemplaza por otro de la llenadora de aluminio.

O

No arranca, se puentea sensor de la estrella para continuar la producción.

10

P

Se fabrica y se reposiciona pin de sujeción de la estrella.

60

Q

Se de sincroniza la estrella, el sin fin y el calderín, se sincroniza equipo. Se ajusta sensor de llenado de envases, se ajusta corriendo la producción.

20

R

TOTAL MINUTOS POR TAREA

10

370

0

Según lo observado en el cuadro 27 la máquina llenadora de pistón rotativo posee tanto tareas internas como externas, siendo mayor numero las tareas internas, esto a su vez nos dio pie a la siguiente fase de la aplicación de la técnica smed, ya que se transformaron las tareas internas que lo permitían a tareas externas, y aquellas tareas en las que fue imposible

72

cambiar a tareas externas se redujo su tiempo de parada significativamente, esto contribuyendo a reducir los tiempos de paradas en la línea de colado. Cuadro 28 Equipo: Tapadora Parada Tarea Interna A

B

C

D

E

F TOTAL MINUTOS POR TAREA

Tarea Externa

Tiempo de parada

Se sale correa selladora en dos ocasiones, se le cambia correa selladora y correas laterales; se ajusta altura.

35

Se produce truncamiento, se encuentra polea de bronce fuera de los rodamientos, se encuentra sin tapa la polea, se busca la tapa y se coloca en su sitio. Se ajustan correas laterales.

30

La correa lateral derecha se salió, se observa muy desgastada, se comienza a desmontar.

20

Se soldó pasador del eje motriz para fijarlo, porque se salía constantemente.

35

Se ajusta tapadora aprovechando caída del suministro eléctrico.

30

Se salió y se correas laterales.

10

posiciona

160

73

Se pudo observar según el cuadro 28 mostrado que la máquina tapadora no tuvo tareas externas, sin embargo las tareas internas que nos arrojó el estudio de tiempo se redujeron optimizando las actividades más adelante se muestran los resultados.

Equipo: Túnel de Enfriamiento

Durante el estudio de tiempo este equipo no tuvo paradas, por consiguiente no se le podrá realizar la mejora a través de la aplicación de la técnica smed. Cuadro 29 Equipo: Etiquetadora Automática Rotativa Parada Tarea Interna Tarea Externa A B

C D

F

Se fractura cable de la termocupla. Se ajusta altura del magazine, se ajusta correa inferior de los rodillos, se baja presión a la primera pistola de pega Se ajustan compuertas

Tiempo de parada 30 80

30

Se soldó cable fracturado en la pistola de salida, se observa regulador con fuga de aire. Se reventó la correa y se partió el tornillo del tensor. Se sacó el tronillo, se rectificó la rosca. Se monta la correa y se tensa.

15

75

74

Cuadro 29 (Cont.) Parada Tarea Interna

Tarea Externa

Tiempo de parada 60

G

Una de las resistencias de la entrada de la fuente de 24 VDC se quemó, se comienza a desarmar la fuente y a buscar el repuesto.

H

Se saca resistencia dañada de la fuente de poder y se le entrega al Sr. Pasquale Penza (fuente de poder y resistencia). Se conecta otra fuente de poder al equipo y funciona bien. Se ajusta magazine de la etiqueta

90

K

No coloca la etiqueta, se ajusta magazine de la etiqueta

20

L

No coloca la etiqueta, envases mojados. Se coloca toma de aire comprimido para mejorar el secado.

30

N

Se ajusta magazine de la etiqueta. No coloca la etiqueta, se ajusta magazine de la etiqueta

20

No coloca bien las etiquetas se ajusta magazine de la etiqueta, se ajusta cepillo.

20

J

O

P

20

10

75

Cuadro 29 (Cont.) Tarea Interna Parada

Tarea Externa

Tiempo de parada

Q

No coloca bien las etiquetas se ajusta magazine de la etiqueta.

30

R

No coloca bien la etiqueta, se limpia pistolas, se ajusta magazine de la etiqueta. Se ajusta posición de los cepillos. Se tranca estrella de entrada por envase acostado. Se realizan varios ajustes con el operador. Se realizan varios ajustes en conjunto con el operador. (magazine, pistola de pega, otros) Tornillo partido de la guía del magazine y no se consigue, se corrió así hasta terminar la

30

S T

U

V

W

15 8

30

30

20

producción.

X

Y

No coloca bien la etiqueta, se realizan varios ajustes al magazine de la etiqueta No coloca bien la etiqueta, las mismas están fuera de medida, se ajustan los tensores.

60

120

76

Cuadro 29 (Cont.) Parada

Tarea Interna

Tarea Externa

Tiempo de parada 120

Z

Se realizan varios ajustes al magazine de la etiqueta, junto con el operador durante el turno.

AA

Se cambia conector partido a la primera pistola de pega, por otra que no está funcionando.

20

BB

Se le realizan ajustes operacionales, en conjunto con el operador, de magazine y la estrella.

85

TOTAL MINUTOS POR TAREA

1068

0

Se verifica en el cuadro 29 que la máquina etiquetadora es uno de los equipos con mayor cantidad de paradas lo cual es por los ajustes en el magazine de la etiqueta, lo cual vino dado por la variación de los proveedores y las medidas de las etiquetas son diferentes esto causando un desajuste en el magazine encargado de colocarla en el sitio estipulado del envase.

77

Cuadro 30 Equipo: Codificadora Parada Tarea Interna

Tarea Externa

Tiempo de parada

A

Se calibró colados

B

Se apaga y se desconecta impresora domino y robot

C

Se equipo.

D

Se sustituye impresora Domino por Video Jet

TOTAL

resetea

para

10

10

20

0

MINUTOS POR TAREA

Se observa en el cuadro 30 que la máquina codificadora tuvo pocas paradas tanto internas como externas, se evidencia que la parada C fue el reseteo del equipo esta fue una de la tareas que no se pudo reducir ya que este tiempo de reseteo está estipulado por el fabricante de la máquina y no se pudo modificar.

78

Cuadro 31 Equipo: Embaladora Parada Tarea Interna

B C

D

E

F

G

H I

J

Tarea Externa

Se cambia banda blanca y se ajusta. Se descarrila la cadena transportadora de cartones, se ajusta y se sincroniza. Se parte tornillo de las cadenas de las varillas del polietileno. Se fabricó con el Sr. Pietro ya que no había de ese tipo de tornillo. Se recibe equipo fuera de servicio por falla de la cadena transportadora de polietileno, se monta tornillo fabricado en el torno y se sincroniza el equipo. Pierde sincronización de la entrega del polietileno, se ajusta. Se cae cartón en la cuchilla y se tranca el equipo. Se desincroniza cadena de varillas. Se sincroniza No corta el polietileno por tener el croche desajustado. Se ajusta Se desincroniza cadena de varillas. Se sincroniza

79

Tiempo de parada 120 30

80

30

15

25

15 20

10

Cuadro 31. (Cont.) Parada

Tarea Interna

Tarea Externa

Tiempo de parada 10

K

Se descarrila la cadena transportadora de cartones, se ajusta y se sincroniza.

L

Se tranca la cuchilla con polietileno, se quita el residuo y se sincroniza corte

20

M

Se encarrila cadena trasportadora de cartones y se sincroniza brazo de las ventosas. Se vuelve a encarrilar cadena que se trancó con un cartón. Se observan cartones cortados de diferentes medidas y/o formas El polietileno se atoró en la cuchilla giratoria, se desarma y se limpia, se arma nuevamente. Se descarriló la cadena transportadora en varias ocasiones, se observan cartones de diferentes medidas y cortes, lo cual hace que caigan en el piñón y tranque la máquina, y se descarrile la cadena.

20

Se rompe lona blanca, se coloca una nueva.

80

N

O

Q

R

80

15

25

15

Cuadro 31. (Cont.) Parada

Tarea Interna

Tarea Externa

Tiempo de parada 20

S

Se descarrila cadena de transportador de cartones, se encarrila.

T

Se pela la cadena transportadora de cartón, se ajusta y se sincroniza

20

U

Se sincroniza brazo de las ventosas y la cadena transportadora de cartones.

15

V

Se encarrila cadena transportadora de cartones y se sincroniza. Ajuste de uñas a la salida del polietileno y sincronización del polietileno con respecto a la entrega con las cajas para envolver.

10

X

TOTAL MINUTOS POR TAREA

20

0

615

En el cuadro 31 se pudo observar que la máquina embaladora es uno de los equipos de la línea de colado que posee mayor cantidad de paradas, aunque se evidencia en el cuadro que posee tareas internas y externas, aunque en su mayoría posee tareas internas las cuales con la aplicación de la técnica smed se cambiaron las que lo permitían y las otras que no se podían cambiar a tareas externas se les realizo la optimización para así reducir el tiempo de parada y así se mejoró el tiempo de paradas de la línea.

81

Cuadro 32 Equipo: Termoencogible de la Embaladora (tecmi) Parada

Tarea Interna

A

Se sustituye banda transportadora de entrada al termoencogible, la cual se rompió al finalizar el turno anterior. Se daña nuevamente la banda transportadora de entrada al termoencogible. (Se coloca una usada)

B

TOTAL MINUTOS POR TAREA

Tarea Externa

120

Tiempo de parada

85

35

0

Se evidencia según el cuadro 32 mostrado anteriormente que el equipo termoencogible de la embaladora tuvo muy pocas paradas durante la realización del estudio de tiempo, y el principal inconveniente que se observo fue la banda transportadora de entrada al termoencogible en conversaciones con los operarios de las máquinas se redujo el tiempo de estas tareas internas y las que se pudieron eliminar

realizando el cambio a tareas

externas. Cuadro 33 Equipo: Robot Paletizador Parada

Tarea Interna

A

Se ajustan los sensores de presencia de paletas. La paleta llena se engancha con el policía y despega la plataforma y los sensores, se sustituyen los sensores y se realinean las plataformas. (Se visualizo que faltan varios tornillos en las uniones, hay que solicitarlos).

E

Tarea Externa

Tiempo de parada

15 75

82

Cuadro 33. (Cont.) Parada Tarea Interna

Tarea Externa

Tiempo de parada

F

30

La gratina de sensores quedó

activada,

reenfocan

todos

sensores,

se los

quedan

operativa. G

Se

sale

reductor,

del se

moto

5

coloca

nuevamente. H

El policía no accionó y

5

no detuvo la paleta, se reinicia de modo manual I

Colisiona la garra, se

10

endereza la estructura completa y se apaga para que se resetee, se deja para que termine el siguiente turno. J

Se sale cuña del piñón derecho

de

10

la

plataforma de salida, se coloca nuevamente en su sitio. TOTAL MINUTOS POR

150

0

TAREA

83

Se verificaron según el

33 anteriormente mostrado que en el robot

paletizador hubo tareas internas y externas, donde las tareas internas son más frecuentes que las tareas externas. Donde la mayoría de las tareas internas vienen causadas por los ajustes de sensores. Cuadro 34 Equipo: Transportador Parada Tarea Interna A

B

Tarea Externa

Se parten 2 eslabones y se tranca con la estructura. Se descarrila cadena transportadora, se encarrila, es necesario cambiar el piñón.

TOTAL MINUTOS 30 POR TAREA Elaborado por: Belkis González

Tiempo de parada 20

10

0

Se observó en el cuadro 34 del equipo transportador que durante el estudio de tiempo solo tuvo 2 paradas y estas fueron tareas internas, las cuales se redujeron con la aplicación de la técnica smed para así disminuir los tiempos de paradas de la línea.

3- Segunda etapa convertir tareas internas en externas

A continuación se presentan los cuadros para mostrar el cambio de tareas que se realizó, donde se pudo transformar algunas tareas internas a externas, sin embargo las tareas internas que fueron imposibles llevar a tareas externas en la mayoría de los casos por instrucciones técnicas del fabricante donde se indica que se deben realizar solamente con el equipo

84

apagado, se disminuyó el tiempo de paradas en aquellas que asi lo permitieron.

Equipo: Despaletizadora de Botellas

Parada A: Para reducir esta parada se determinó que se debe mantener limpios y enfocados los sensores además un operador debe estar inspeccionando los mismos para verificar que estén trabajando en perfecta condición ya que esto evita que ocurran este tipo de paradas, la misma se convierte de tarea interna a tarea externa. Parada B: Esta parada se puede reducir ya que el operador de la máquina tarda 10 minutos al chequear el térmico y 5 minutos es la duración del reseteo del equipo, por esto se propuso el chequeo del térmico en 5 minutos tiempo suficiente para verificar su estado, y el reseteo duro 5 minutos lo cual no se pudo variar porque se realiza una operación propia de la máquina donde tiene un tiempo establecido para el reseteo de la misma esto viene indicado por el fabricante del equipo. Por consiguiente se redujo el tiempo de parada de 15 minutos a 10 minutos con una acción sencilla de inspección por parte del operador encargado de la máquina.

Equipo: Rinser

Parada A: Esta parada se pudo reducir al conocer que el tiempo de reseteo de la misma dura 5 minutos esta es una operación propia de la máquina donde tiene un tiempo establecido para realizarlo esto viene indicado por el fabricante del equipo. A su vez se verifico que los 5 minutos restantes son excesivos para determinar que se tiene que proceder a resetear el equipo, en conversación con el operario involucrado en la parada se pudo conocer que estaba alejado del equipo cuando esta parada ocurrió

85

entre llegar al sitio y proceder a resetear transcurrieron dichos 5 minutos, se determinó que un operario o ayudante debe estar en el equipo siempre para poder actuar de manera rápida al momento en el que deje de funcionar, realizando esto se podría reducir la parada a 6 minutos incluyendo el tiempo que dura el reseteo del equipo. Parada B: La salida del transportador del soplador dejo de funcionar ya que se cayeron varias botellas y esto produjo que se trancara porque las botellas estaban estancadas en las gomas del soplador, se pudo reducir el tiempo de parada realizando la extracción de las botellas que no estaban en posición y se procede a resetear el equipo, esto se realiza en un tiempo determinado de: extracción de botellas de la banda transportadora 1 minuto ya que se encuentran 3 operarios involucrados en la parada y luego se procede a resetear la máquina lo cual tiene

una duración de 5 minutos

tiempo estipulado por el fabricante de la máquina, se produjo una reducción de tiempo de 20 minutos a 6 minutos según la propuesta.

Equipo: Llenadora

Parada E: La falla más común en este equipo consiste en que pierde la sincronización el tornillo sinfin con la estrella esto a su vez generado al caer un envase y acostarse, para proceder a solucionarla se levanta la estrella para llevarla a su posición original poco a poco con movimientos leves del operador para que encroche y se desnuda la cadena y manualmente se lleva el tornillo sin fin con un envase de colado para lograr que encaje en la boca de la estrella y así sincronizar dichos elementos para que pueda continuar el proceso de llenado, en el estudio de tiempo realizado se pudo visualizar que el tiempo del proceso de sincronización va a depender de la pericia del operador, por lo que es necesario colocar en esta área personal que conozca el procedimiento ya que es una de las fallas que más ocurre, para reducir el tiempo de esta parada se colocara por lo menos dos operadores en este 86

equipo ya que posee gran cantidad de paradas, al momento que un operador realice el movimiento en la estrella para que encroche, el otro operador busca un envase y lo tiene a la mano para luego de que se encroche se proceda de una vez a sincronizar el tornillo sin fin y la estrella. Esta parada tuvo una duración de 55 minutos en el estudio de tiempo realizado, con la aplicación de la técnica se reduce a: encroche de la estrella 2 minutos y sincronizar la estrella con el tornillo sin fin entre los dos operadores propuestos 5 minutos, con este cambio se reduce el tiempo de 55 minutos a 7 minutos, adicional a esto no se necesitan herramientas lo cual es lo que genera mayor pérdida de tiempo. Parada F: Al ocurrir la parada E la cual se describió anteriormente se salió la cadena motriz del tornillo sin fin por la misma causa, se procede a colocar en su posición determinada, se sincroniza y se tensa la cadena como existe un operador adicional en esta parada este realizara el trabajo de la cadena, se propone realizar junto con la anterior por eso va a tener el mismo tiempo de duración de 7 minutos colocando en la polea correspondiente la cadena motriz del tornillo sin fin luego se sincroniza para que se encuentre en el tiempo requerido y luego a través de los tensores se realiza lo pertinente. Parada G: Esta parada fue similar a la parada E, con la diferencia que adicionalmente se colocó un separador a la base de graduación y ajuste de separación del tornillo sin fin. Por lo que se adiciona el tiempo de colocación del separador lo cual lleva un tiempo de 3 minutos pero además se suma el tiempo de búsqueda en almacén de repuestos que se encuentra alejado del equipo con un tiempo de 10 minutos, esta falla a su vez se reduce a 20 minutos los cuales serían los 7 minutos para sincronizar la estrella con el tornillo sin fin, 10 minutos para la búsqueda del repuesto y por ultimo 3 minutos para colocar el separador. Parada H: En esta parada se levanta la tapa de la olla que se bajó y estaba rozando, esto se realiza mediante un interruptor el cual levanta o baja

87

la tapa según sea el caso y se chequea que los seguidores de las válvulas estén funcionando bien para evitar trancamiento. Esto se propone para reducir la parada estar pendiente de que la tapa de la olla este en su posición adecuada al momento de verificar un desperfecto realizar el ajuste que llevaría 5 minutos ya que se realiza poco a poco hasta llegar a la posición correcta de la tapa. Parada I:

En esta parada el sensor inductivo de la entrada de la estrella

se parte, se sustituye y se ajusta. Para realizar una mejora en el tiempo de esta parada se propone tener en stock de repuestos el sensor inductivo y por su tamaño se recomienda colocarlo cerca de la máquina podría ser en una pequeña caja de repuestos y herramientas para montarlo este procedimiento es muy sencillo ya que se desconecta el conector del sensor y la tuerca de sujeción y se procede al reemplazo, si el repuesto se encuentra cerca de la máquina entre buscarlo y cambiarlo se llevaría 10 minutos esto por el ajuste del sensor que se realiza lentamente para que funcione correctamente. Parada J: En esta parada se sustituyó tornillo partido en seguidor de pistón de válvula, este procedimiento consiste en desenroscar el tornillo con una llave 15/16 y se sustituye, a veces el tornillo cuando se parte queda incrustado en el agujero del seguidor y se procede con un centro punto para sacarla con pequeños golpes, sin embargo no es el caso de esta parada. Para reducir los tiempos de paradas en este falla se colocara en una caja de herramientas y repuestos una llave 15/16, un tornillo del seguidor de la válvula, para tenerlo accesible y así proceder rápidamente a atacar el inconveniente sin perder tiempo de búsqueda de la herramienta. Dicha parada se puede reducir a tomar la herramienta desenroscar el tornillo y sustituirlo por el repuesto que está ahí esto a su vez se llevaría 5 minutos toda la actividad para solucionar la falla presentada. Parada M, N, O: En estas paradas la falla es la misma y ocurrió el mismo día y en el mismo turno, con un operador presente, el sensor de la estrella estaba partido, se reemplazó por el de la llenadora de aluminio ya que la

88

línea estaba parada en ese momento y por eso fue posible la sustitución, aunque al realizar dos sustituciones por sensores diferentes no arranco la máquina, se procedió a colocar directo para continuar la operación sin embargo esto se tuvo que hacer con extrema vigilancia de que las válvulas de la llenadora no quedaran derramando el colado, el operador no puede dejar la máquina sola. Para reducir esta parada se tendría que poseer en stock de repuestos el sensor de la estrella ya que es de suma importancia en el equipo y por su pequeño tamaño se puede tener accesible cerca de la máquina en una caja de herramientas y repuestos para solamente reemplazar lo cual consiste en desconectar el conector del sensor y la tuerca de sujeción del mismo esto lleva un tiempo de 10 minutos. Parada P: Esta parada indica que se fabricó y se colocó en posición el pin de sujeción de la estrella, lo cual el mayor tiempo se tiene al fabricar el pin, para reducir el tiempo de parada se indica poseer pin de sujeción de la estrella en stock de repuestos además tenerlo en la caja de herramientas cerca del equipo para reemplazarlo solamente lo cual se realiza en 10 minutos. Parada Q: En esta parada se desincronizan la estrella, el tornillo sin fin y el calderin esto ocurre por la caída de envases, se procede a atacar la falla retirando los envases caídos de la máquina, se sincronizan los elementos y se arranca con el proceso, esto ocurre a pesar de que se encuentran 3 operadores involucrados en la parada. Para reducir el tiempo de dicha parada se procede a insertar a los 3 operadores en la reparación de la falla mientras un operador realiza la sincronización de la estrella con el calderin o carrusel el cual es el cuerpo donde se encuentran las válvulas de llenado, los otros 2 operadores realizan la sincronización de la estrella con el tornillo sin fin con esto se mejora el tiempo de parada a 10 minutos. Parada R: La misma consistió en ajustar el sensor de llenado de envases, como se ajusta corriendo la producción no se toma en cuenta. El tiempo de parada sigue siendo el mismo.

89

Equipo: Tapadora

Parada A: En esta parada sucede que se sale la correa selladora se cambia, también se cambian las 2 correas laterales y se ajusta la altura, para atacar la falla se procedió a levantar los sujetadores y se desplazó la correa hacia afuera se liberan los tensores y se reemplaza se lleva a posición, las correas laterales para cambiarlas se desplazó hacia adelante la polea tensora esta cede y se extrae dicha cadena para reemplazarla se colocó en la polea se desplaza y cae en el sitio requerido, se ajustó la altura por medio de dos pivotes los cuales poseen unos resortes posee uno de entrada y uno de salida, se giran según sea la altura deseada. Para reducir el tiempo de parada de esta falla a pesar de encontrarse dos operadores presentes tienen que trabajar en la falla uno por uno ya que el espacio es reducido este equipo es pequeño, pero al mantener estas correas en stock el tiempo de desmontaje y montaje suman unos 20 minutos. Parada B: Esta ocurre cuando se produce un truncamiento ya que se encuentra la polea de bronce fuera de los rodamientos, se encuentra sin tapa la polea, se busca la tapa y se colocó en su sitio, por último se ajustan las correas laterales. Ellos repararon la falla de la siguiente manera se desmonto el cuerpo completo y se reemplazan las bocinas esto ocurre por desgaste de los separadores, las correas laterales las ajustaron con una manivela exterior que a su vez esta sujetada por coronas dentadas que abren o cierran dependiendo de la posición a donde se quiso llevar. Esta tarea interna se convierte en tarea externa realizando la verificación del desgaste de los separadores y cambiándolos antes de que ocurra la parada. Parada C: La correa lateral derecha se salió de la polea se observó que se encuentra desgastada, y se desmonta. Atacaron la falla desmontando y reemplazando dicha correa. Esta falla se puede llevar de interna a externa realizando una inspección exhaustiva del equipo y de su funcionamiento, y se realiza el cambio aprovechando una parada necesaria del equipo,

90

evitando estos tiempos de paradas. Se convierte de tarea interna a tarea externa. Parada D: Se soldó pasador del eje motriz para fijarlo ya que se salía constantemente. La falla la resuelven con la ayuda del soldador de la planta le realiza una soldadura para fijar el pasado. Este tiempo de parada se reduce aprovechando que en el equipo están presente tres operadores uno de ellos solicita la ayuda del soldador y al momento que se encuentre en el equipo parar la máquina para no hacer la parada más larga, así se reduce el tiempo de 35 minutos a 5 minutos para el tiempo de soldar el pasado. Parada E: Esta parada es puntual ya que se realizó el ajuste de la tapadora aprovechando una caída del suministro eléctrico. Parada F: Correa lateral se salió y se posiciona, esta falla se solucionó levantando los sujetadores y se desplazó la correa hacia afuera se liberan los tensores y se lleva a posición, esto ocurre cuando los rodamientos que están en la polea que lleva la correa tienen falta de lubricación o están desgastados. Esta falla se convierte de tarea interna a tarea externa manteniendo una buena inspección del mantenimiento en el equipo.

Equipo: Etiquetadora

Parada A: Se fractura

cable de la termocupla. Esto lo resolvieron

soldando con un punto de estaño el cable, mayormente la falla ocurre ya que los operadores se sujetan de este cable para verificar funcionamiento de la máquina y hace que se fractura el mismo. Se convierte de tarea interna a tarea externa ya que se puede eliminar el tiempo de parada al evitar que los operadores utilicen el cable como apoyo, colocando un apoyo adicional que no afecte el equipo. Parada B: Se ajusta altura del magazine, se ajusta correa inferior de los rodillos, se baja presión a la primera pistola de pega. Esta falla se resuelve de la siguiente manera: para ajustar la altura del magazine se afloja el tornillo 91

del cuerpo central se colocó un envase de compota se sube o se baja en el botón switch, se baja el micro switch hasta la altura de la muestra cuando este llego a la tapa realiza un empuje hacia arriba luego se apretó el tornillo del cuerpo central y así se realizó el ajuste de la altura del magazine, la correa tensora se ajusta soltando uno de los tensores y luego se ajusta a la tensión requerida y para graduar la presión de la pistola de pega se utilizaron los manómetros graduándolos manualmente. Para reducir dicha parada ya que hay un solo operador presente, se agregan dos operadores adicionales, a medida que un operador gradúa la altura del magazine, otro ajusta la correa inferior de los rodillos y otro gradúa la presión de la pistola de pega así de reduce el tiempo de reparación a: ajuste de altura del magazine 15 minutos, ajuste de la correa tensora de los rodillos 10 minutos y ajuste de presión de la pistola de pega 15 minutos, teniendo un total de minutos de reparación de 40 minutos. Parada C: Se ajustan compuertas de la máquina etiquetadora. Esto se realizó ajustando los micro switch automáticos de seguridad para que las compuertas cierren herméticamente ya que sino el equipo no arranca en automático, esto viene dado por seguridad. Se puede mejor el tiempo de parada, teniendo las herramientas como llave, alicates, en una caja de herramientas cerca de la máquina, para ajustar los switches de seguridad esto reduciría el tiempo de parada a 20 minutos para ajustar los switches de cada compuerta. Parada D: al igual que ocurrió en la parada A se convierte de tarea interna a tarea externa realizando la colocación de un porta brazo para no apoyarse en el cable. Parada F: Se reventó la correa y se partió el tornillo del tensor. Se solucionó la falla sacando el tornillo del tensor, se rectifica la rosca, se monta la correa y se tensa. Se verifico con almacén y no poseen en stock el tornillo del tensor por esa razón se rectificó la rosca para utilizarlo nuevamente. Esta reparación se llevaría menor cantidad de tiempo realizando inspección del

92

equipo se verifica que la correa esta desgastada o posee una tensión mayor a la que ella soporta se ajusta o se cambia según sea el caso y así se evitaría que el tornillo del tensor se parta al reventarse la correa. Así se reduciría el tiempo de reparación en el peor de los casos que se cambie la correa y se ajuste ya que como están presentes dos operadores uno desmontaría la correa y entre los dos colocarían el reemplazo y la tensarían, como son dos tensores uno tensa la correa en un tensor y el otro va ajustando la tensión deseada en el otro tensor esto llevaría un tiempo de 30 minutos toda la reparación. Parada G, H: Estas paradas están conectadas ya que en la primera se quemó una de las resistencias de 24 Voltios de la fuente de poder, se comenzó a desarmar la fuente de poder y a buscar la resistencia en almacén de repuestos se paró el equipo al finalizar el turno 1, pasa con la falla al turno 2 los operarios sacan la resistencia de la fuente de poder la entregan al planificador de mantenimiento, y deciden conectar una fuente de poder de repuesto y el equipo funciona. Duración total de la parada fue de 150 minutos los cuales se pueden reducir teniendo las resistencias utilizadas por la fuente en stock de repuestos siendo esto así se busca la resistencia en almacén se sustituye y esto duraría un tiempo de 20 minutos así pasaría el otro turno funcionando y la parada H se eliminaría por completo. Paradas J, K, N, O, Q, X, Y, Z: Son paradas frecuentes de la máquina donde se realizan ajustes de magazine de la etiqueta. Estas se atacaron ajustando a través de las perillas de ajustes bien sea hacia arriba, hacia abajo o hacia los lados. Esta parada es muy repetitiva en el equipo debido a la variación de los tamaños, material, grosor de las etiquetas esto viene dado por el cambio de los proveedores por falta de material de los mismos. Se pueden reducir estos tiempos de ajustes consiguiendo un proveedor el cual pueda distribuir el material por un tiempo continuo, pueden ser 2 proveedores al año por los problemas que existen actualmente en el país por falta de materia prima, divisas, etc. Para evitar estas variaciones de medidas y de

93

material en las etiquetas. Se podrían reducir hasta en un 50 por ciento estos ajustes. Siendo en el estudio de tiempo 400 minutos en paradas de ajustes de magazine de etiqueta se llevaría a 200 minutos de paradas. Parada L: Ocurre cuando no coloca la etiqueta por envases mojados, se coloca toma de aire comprimido para mejorar el secado. Esto ocurrió ya que la máquina rinser a veces no seca bien el envase y pasa mojado a la etiquetadora por lo que se colocaron mangueras de aire comprimido externas en la banda de entrada de la etiquetadora para terminar de secar los envases que vinieron húmedos del rinser. Esto se puede eliminar colocando un sensor a la salida del rinser para que detecte los envases mojados y los saque de la línea y así el operador los vuelve a colocar a la entrada del rinser para secarlo nuevamente otra opción podría ser colocar tomas de aire comprimido a la salida del rinser y así se evita este tipo de parada. Así se convierte de tarea interna a tarea externa. Parada P: No coloca bien las etiquetas, se ajusta magazine y se ajusta cepillo. La falla de las etiquetas es recurrente como anteriormente se explicó esto debido a los cambios de proveedor, sin embargo el ajuste del cepillo el cual se encuentra sostenido a abrazaderas regulables, se realizó aflojando el tornillo de ajuste el cual sube o baja el cepillo y posee un tornillo debajo que se encargó de moverlo hacia adelante y hacia atrás según fue el caso esto para colocar el cepillo justo donde pasan los envases ya que este es el encargado de eliminar los residuos de pega. El ajuste de magazine ya se indicó en paradas anteriores como se reduce al cincuenta por ciento, sin embargo el ajuste del cepillo se reduce colocando un operador adicional así entre los dos mientras uno afloja el tornillo que sube o baja el mismo, el otro operador maniobra el otro tornillo igualmente aflojándolo, así se reduce la parada a 10 minutos. Parada R: No coloca bien etiqueta, se limpia pistolas, se ajusta magazine de la etiqueta. La falla recurrente del ajuste del magazine anteriormente se explica. Por otra parte la limpieza de las pistolas se realizó con un alambre

94

de pico, presionando la electroválvula manual, esto ocurre por la obstrucción de la pega que se adhiere y se seca en la pistola. El tiempo que se pudo reducir en esta parada fue solamente la del ajuste del magazine de la etiqueta ya que la parada para la limpieza de las pistolas no hubo manera de disminuirlo. Por lo tanto la parada R que anteriormente tuvo un tiempo de parada de 30 minutos se redujo a 20 minutos ya que se redujo a la mitad el tiempo de ajuste del magazine de la etiqueta. Parada S: Se ajusta posición de los cepillos. El ajuste del cepillo el cual se encuentra sostenido a abrazaderas regulables, se realizó aflojando el tornillo de ajuste el cual sube o baja el cepillo y posee un tornillo debajo que se encargó de moverlo hacia adelante y hacia atrás según fue el caso esto para colocar el cepillo justo donde pasan los envases ya que este es el encargado de eliminar los residuos de pega. El ajuste del cepillo se reduce colocando un operador adicional así entre los dos mientras uno afloja el tornillo que sube o baja el mismo, el otro operador maniobra el otro tornillo igualmente aflojándolo, así se reduce la parada a 10 minutos. Parada T: Se tranco estrella de entrada por envase acostado. Esta falla se solucionó ajustando manualmente y se sincroniza con el tornillo sin fin. El tiempo de parada fue de 8 minutos no se pudo disminuir ya que es un tiempo accesible para la falla. Parada U, V: Se realizan varios ajustes con el operador. Dichos ajustes son ajustes de altura de la etiqueta, ajuste de presión de pega en la pistola. Se puede disminuir ya que lo estuvo realizando un solo operador se colocaría un operador adicional y el tiempo de parada se reduce de 30 minutos a 15 minutos. Parada W: Tornillo partido de la guía del magazine y no se consiguió, se corrió así hasta terminar la producción. Esta parada se reduce teniendo en stock de repuestos tornillos de la guía del magazine y al alcance rápido de los operadores se lleva de 20 minutos que era la parada inicial a 10 minutos entre sacar el tornillo y reemplazarlo.

95

Parada AA: Se cambió conector partido a la primera pistola de pega, por otra que no está funcionando. Esta otra pistola que se nombra es la que se utiliza para el colado donde su envase es de mayor tamaño por eso se tomó ese conector ya que esta pistola no se utiliza ya que la línea está trabajando con un solo tamaño de colado. El tiempo no se pudo mejorar ya que esta actividad lleva ese tiempo estimado. Parada BB: Se realizan ajustes operacionales, de magazine principal y la estrella. Esta falla se resuelve de la siguiente manera: para ajustar la altura del magazine se afloja el tornillo del cuerpo central se colocó un envase de compota se sube o se baja en el botón switch, se baja el micro switch hasta la altura de la muestra cuando este llego a la tapa realiza un empuje hacia arriba luego se apretó el tornillo del cuerpo central y la estrella se ajusta de manera manual y se sincroniza. Se reduce el tiempo ya que estuvieron presentes en la parada dos operadores mientras uno realiza el ajuste al magazine y el otro operador sincroniza la estrella con el tornillo sin fin, parada que anteriormente duro 85 minutos se lleva a 48 minutos.

Equipo: Codificadora

Parada C: Se resetea el equipo. Esta parada no se le puede reducir el tiempo ya que según las especificaciones técnicas del fabricante ese es el tiempo que tarda la máquina en resetearse y volver nuevamente a estar operativa. Parada D: Se sustituye impresora domino por Video jet. Esta falla ocurrió ya que la codificadora domino estuvo presentando fallas continuas y se decidió cambiarla por la Video jet la cual es la que se utiliza en la línea de néctar. El tiempo de esta falla es prolongado por el traslado del equipo de línea a línea el cual no se puede disminuir.

96

Equipo: Embaladora

Parada B: Se cambió banda blanca y se ajustó. Esta reparación se realizó de la siguiente manera: Se levantaron las guardas se desenrosca los 4 tornillos 5/8 que posee el cuerpo el cual se sacó completo para realizar el cambio de manera más cómoda, se aflojo un rodillo tensor se desmonta la banda se suelta y se sacó la banda, luego se procedió a montar la nueva. Estos desajustes en la banda ocurren mayormente por el material de la misma ya que por problemas con el despacho de proveedores se utilizan algunas que no son las adecuadas, pero se utilizan para no parar la producción. Esta parada se podría reducir asegurando proveedores, como máximo 3 proveedor al año, y se puede llevar a la mitad del tiempo que está transcurriendo la parada actual seria 60 minutos. Parada C, K, N, T, V, S: Se descarrila la cadena transportadora de cartones se ajusta y se sincroniza. La falla se ocasiono cuando los cartones obstruyen la cadena por su caída esto debido al mal ajuste de la sujeción del cartón por parte del operador, se corrigió de la siguiente forma: se aflojaron los tensores de la cadena esta se encarrilo en la guía y se sincronizo la salida de la cadena para coincidir con la salida del cartón, para que así cuando salió la camada de colado cayera justo sobre el cartón. Para reducir esta falla la cual fue una de las más frecuentes durante el estudio de tiempo se propone el uso de un fabricante determinado para evitar medidas variables en los cartones y así se reducen dichos ajustes. La tarea se convirtió de interna a externa disminuyendo el tiempo de parada del equipo y por consiguiente de la línea. Parada D, E: Se partió el tornillo de las cadenas de las varillas del polietileno, el mismo se fabricó por no tener el repuesto en stock. Solucionaron la falla fabricando el tornillo partido y luego se reemplazó en el equipo. Para reducir esta falla se mantiene en stock de repuesto y se colocan las herramientas necesarias para realizar el cambio al alcance del operador

97

en una caja de herramientas provista cerca del equipo así se reduce el tiempo de la tarea interna a 30 minutos que transcurren entre desmontar y reemplazar el tornillo y sincronizar la cadena. Así la parada E se elimina ya que esta fue continuación de la parada D. Parada F, L, X, O: Ocurrió cuando se perdió la sincronización de la entrega del polietileno, se ajusta. Esta parada ocurrió por los variabilidad del polietileno esto debido al cambio de proveedor constantemente, la cuchilla no realizo el corte esto a su vez hace que se acumule el plástico en la cuchilla y se tranque la misma. A su vez se atacó la falla aflojando los rodillos de la cuchilla se extrae la guía del rodillo y con un objeto cortante (exacto) se procedió a retirar los restos de plástico. Esta parada a su vez se cambia de tarea interna a tarea externa teniendo un proveedor fijo y así no existirían los cambios de material. Parada G: Cayo cartón en la cuchilla y se tranca el equipo. Dicha tarea se eliminaría realizando el ajuste de las guías de sujeción del cartón para que este no tenga movimiento y así se evita que caiga, esto a su vez viene dado por lo anteriormente explicado de la variabilidad de los proveedores del cartón. Se convierte de tarea interna a Externa. Parada H, J: Pierde sincronización la cadena de varillas. Esta falla se solucionó a través de un eje donde se adelanta o se atrasa con la ayuda de una manivela, se ajustó el tiempo de la varilla al mismo que llevaba el polietileno. Como la falla ocurrió el mismo día dos veces en el mismo turno se reduce a 10 minutos la sincronización realizada por dos operadores, realizarla cuidadosamente ya que si esta se resuelve de manera efectiva no debe ocurrir con la misma frecuencia. Parada I: No corto el polietileno ya que tenía el croché desajustado. Esta falla se resolvió ajustando el tiempo de corte de la cuchilla a través del programa de la máquina. Se llevó 20 minutos ya que 10 minutos lo utilizaron para determinar la falla y luego ajustaron en el programa los 10 minutos restantes. Se reduce dicha tarea a 10 minutos que lleva ajustar el tiempo de

98

corte de la cuchilla a través del programa, con la participación de los dos operadores que estuvieron presentes. Parada M, U: Se encarrilo cadena transportadora de cartones, se ajusta y se sincroniza. Esto ocurrió por el problema de la variación en las medidas del cartón, y por los ajustes de las guías para que el mismo no tenga movimiento. Se desnudó la cadena y se llevó manualmente a la posición deseada se convierte de tarea interna a tarea externa, esto utilizando un proveedor fijo de los cartones. Parada R: Se rompió lona blanca, se colocó una nueva. Se levantaron las guardas se desenrosca los 4 tornillos 5/8 que posee el cuerpo el cual se sacó completo para realizar el cambio de manera más cómoda, se aflojo un rodillo tensor se desmonta la banda se suelta y se sacó la banda, luego se procedió a montar la nueva. Estos desajustes en la banda ocurren mayormente por el material de la misma ya que por problemas con el despacho de proveedores se utilizan algunas que no son las adecuadas, pero se utilizan para no parar la producción. Esta parada se podría reducir asegurando proveedores, como máximo 3 proveedores al año, y se puede llevar a la mitad a 60 minutos.

Equipo: Termoencogible

Parada A: Se sustituye la banda transportadora de la entrada al termoencogible. Este procede se resolvió de la misma manera que la parada R de la embaladora. Esta parada se podría reducir asegurando proveedores, como máximo 3 proveedores al año, y se puede llevar a 30 minutos ya que en esta parada participaron 3 operadores y cada uno realizaría una tarea así sería más rápido la solución. Parada B: Ocurre la misma parada anterior con la diferencia que en ella intervinieron 4 operadores así que el tiempo de la tarea interna se lleva a 20 minutos. 99

Equipo: Robot Paletizador

Parada A: Se ajustan los sensores de presencia de paletas. Esto ocurrió ya que los sensores de presencia se encuentran ubicados sobre la estructura del transportador de paletas, y al momento de pasar la paleta lo golpea ya que la estructura se mueve. Para reducir el tiempo de parada se debe colocar una estructura aparte donde va a ir el sensor de presencia y así se evitaría y se convierte de tarea interna a externa. Parada E: En dicha parada se engancho la paleta con el policía (el cual es un cilindro que al recibir la señal de sensor de presencia acciona y sale para detener la paleta, así mismo el sensor para la banda transportadora) y se despegó la plataforma y los sensores. Se procedió a realinear las plataformas, se invierten las mangueras para que salga el cilindro ya que se tranco, o en el peor de los casos de desmonto la estructura del policía con un pequeño golpe de martillo para que saliera el tornillo y libere la paleta, luego se terminó el proceso manualmente se liberan las paletas con el transportador en el tablero eléctrico. Para eliminar esta parada se instalaría una estructura aparte del transportador de paleta y se colocaría un cilindro más largo con base individual, así de convierte en tarea externa. Parada F: La gratina de sensores quedo activada, se reenfocan los mismos. La gratina es la parte interna de la fotocelda. Esto sucede por lo anteriormente indicado cuando es golpeado por la paleta pierden el enfoque, al realizar la estructura aparte para los sensores estas paradas se eliminarían convirtiéndola una tarea externa. Parada G: Se salió la cadena de la banda transportadora y se alineo. Esto se realizó aflojando los tensores y se procedió a alinear la cadena hasta que llego a su posición. El tiempo de la parada no se pudo mejorar la que es muy pequeña, debido al operador que posee la pericia adecuada para tratar estos inconvenientes.

100

Parada H: El policía no acciono y no detuvo la paleta, se procedió a sacarlas manualmente por medio del tablero. Esto ocurrió debido a lo descrito anteriormente lo cual los sensores se desenfocan por los golpes con las paletas. El tiempo es adecuado a la tarea interna. Parada I: Colisiono la garra se enderezo la estructura completa y se reseteo, luego se ajustaron los sensores. Esto ocurrió ya que los sensores no se encontraban bien enfocados por lo anteriormente dicho. Se cambia tarea interna por externa ya que si se colocan en una estructura aparte del transportador de paletas esto no ocurrió, simplemente se ajustarían los sensores sin necesidad de paradas por colisiones. Se convierte de tarea interna a tarea externa. Parada J: La cuña se salió del piñón derecho de la plataforma de salida. Se reemplazó la cuña ya que esto ocurre por el desgaste ella se desliza y se sale. Para reducir esta parada se coloca una caja de herramientas con las más usadas y así se tiene accesible las cuñas y se ataca la falla de una vez, esto disminuiría la parada a 5 minutos para el cambio de la cuña.

Equipo: Transportador

Parada A: Se partieron dos eslabones de la cadena transportadora y se tranca con la estructura. Se parten los pines que posee internamente el eslabón y se reemplaza completo. Se realizó el cambio por un solo operador a pesar de estar presente uno adicional. Para reducir la tarea interna se sugiere la participación de los dos operadores y así el cambio se realizaría en 10 minutos esto a su vez porque tienen

que encarrilar la cadena

nuevamente. Parada B: Se descarrilo la cadena transportadora, se encarrilo y se cambió el piñón. Esto ocurre mayormente por desgaste en la cuña o cuñero, también por dientes partidos. Dicha tiempo de parada fue adecuado para las actividades que se realizaron, sin poder mejorar. 101

Cuadro 35. Conversión detallada de Tareas internas (tiempos expresados en minutos) Tiempo de parada antes de convertir EQUIPO Parada tareas internas a externas DESPALETIZAD A 190 ORA DE BOTELLAS B 15 C 0 A 10 B 20 RINSER C 0 D 0 A 0 B 0 C 0 D 0 E-F 70 G 70 H 10 LLENADORA I 70 J 20 K 0 L 0 M-N-O 40 P 60 Q 20 R 10 A 35 B 30 C 20 D 35 E 30 TAPADORA F 10

102

a Externas por equipos Tiempo Tiempo de las posterior de tareas que no convertir se cambiaron tareas a externas internas a externas 0

10 6 6

7 20 5 10 5

10 10 10 10 20 0 0 5 30 0

Cuadro 35. (Cont.)

EQUIPO

ETIQUETADORA

CODIFICADORA

EMBALADORA

TERMOENCOGIB LE DE LA EMBALADORA

Parada

A B C D E F G-H J-K-NO-Q-XY-Z L P R S T U-V W AA BB A B C D A B C-K-NT-V-S D-E F-L-X-O Q G H-J I M-U R A B

Tiempo de parada antes de convertir tareas internas a externas

Tiempo posterior de convertir tareas internas a externas

30 80 30 15 0 75 150 400

0

30 20 30 15 8 60 20 20 85 0 0 10 10 0 120 105

0

110 80 15 25 25 20 35 80 85 35

103

Tiempo de las tareas que no se cambiaron a externas

40 20 0 30 20 200

10 20 10 8 30 10 20 48

10 10 60 0 30 0 0 0 10 10 0 60 30 20

Cuadro 35. (Cont.)

EQUIPO

Parada

ROBOT PALETIZADOR

TRANPORTADO R TOTAL EN MINUTOS/HORAS

A B C D E F G H I J K A B

Tiempo de parada antes de convertir tareas internas a externas

Tiempo posterior de convertir tareas internas a externas

15 0 0 0 75 30 5 5 10 10 0 20 10 2768 46

0

Tiempo de las tareas que no se cambiaron a externas

0 0 5 5 0 5

0

10 10 905 15

En el cuadro 35 se evidencia la proporción en la cual se redujo significativamente con la aplicación de la técnica smed los tiempos de paradas en cada uno de los equipos presentes en la línea de colado, en las tareas las cuales no se pudieron convertir de internas a externas se redujo al máximo el tiempo de dicha parada, para la reducción de los tiempo se tuvo que hacer un estudio exhaustivo de las actividades que las máquinas realizan y de cada uno de los pasos a seguir cuando el operador se encuentra involucrado en determinada falla la cual genera una parada. A su vez se determinó que los equipos con mayor cantidad de paradas son la etiquetadora y la embaladora así se pudo constatar lo que al principio en conversaciones con el planificador de mantenimiento había informado. Principalmente estas máquinas tuvieron inconvenientes en cuanto a ajustes debido a los cambios de proveedor de las etiquetas y del polietileno lo cual genera medidas variables en dichos materiales. Por otra parte se verificó que

104

con la aplicación de la técnica y con la colaboración de los operadores fue sencillo realizar la conversión de dichas tareas para así lograr disminuir el tiempo de las paradas de una manera muy satisfactoria. Al momento de la conversión de las actividades se realizó la unión de varias paradas las cuales eran por la misma causa y se pudo reducir a una sola, además se visualizó que la mayoría de los tiempos de los equipos sin funcionar se debió a ajustes en los mismos. En el cuadro a continuación se visualiza la conversión de tareas internas a externas de manera general de la línea de colado, y las reducciones de tiempos de paradas en las tareas internas que no se pudieron convertir. Cuadro 36 Conversión de Tareas Internas a Externas TIEMPO

EQUIPO

DE

PARADA (minutos)

Etiquetadora Automática Rotativa

466

Embaladora

170

Llenadora de Pistón Rotatorio

87

Tapadora

55

Termoencogible de la Embaladora (tecmi)

50

Transportador

20

Codificadora

20

Robot Paletizador

15

Rinser

12

Despaletizadora de Botellas

10

Túnel de Enfriamiento

0

TOTAL DE PARADAS EN UN LAPSO DE 40 DIAS

905/15

minutos/ Horas

105

Gráfico 14. Comparativa entre las paradas antes de la aplicación de la técnica smed y después de aplicar la técnica smed. En la gráfica anterior se visualiza como se reducen los tiempos de paradas aplicando la técnica smed donde se cambiaron tareas internas a tareas externas, sin embargo hubo algunas tareas que no se pudieron reducir ya que las actividades ya tenían su duración standarizada por el fabricante, otras de las tareas internas se les redujo el tiempo de parada ya que era imposible llevarlas a tiempo cero (0). Se redujo el tiempo de paradas de la línea. Al realizar el cambio de tareas se evidencio la magnitud del método, ya que se disminuyeron las paradas en más de un 50%, se logró llevar las paradas a límites aceptables por la empresa, ya que la situación de paradas actuales sobrepasaban el límite máximo permitido por la empresa, esto quiere decir que estaba en una condición grave en los tiempos de paradas, como se muestra en el cuadro comparativo a continuación:

106

Cuadro37. Comparación de tiempo máximo de paradas permitido por la empresa, tiempo de paradas actuales, estimado con la aplicación de la técnica smed TIEMPO MÁXIMO DE TIEMPO DE PARADAS TIEMPO ESTIMADO ACTUALES PARADAS PERMITIDO CON LA APLICACIÓN POR LA EMPRESA

DE LA TECNICA SMED

1920 minutos

2768 minutos

905 minutos

32 horas

46 horas

15 horas

Dicho tiempo máximo de paradas permitido por la empresa se determino al constatar que la empresa tiene como limite máximo de paradas un turno, lo cual seria un total de ocho (8) horas diarias, lo que dio un total de 1920 minutos porque se realizo para cuarenta (40) días de duración del estudio de tiempo.

Se observó que se reducen los tiempos de paradas significativamente a pesar de que no se pudieron convertir todas las tareas de internas a externas, pero se realizaron reducción de los tiempos de ajustes los cuales permitieron que esto funcionara de una manera efectiva la cual va a generar mayor productividad y adicional a esto mejores tiempos en el área de mantenimiento.

4.-Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y Externas

El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de preparación, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales (tareas externas, internas). La optimización de las operaciones internas y externas restantes, aun las reducciones obtenidas en las etapas previas pueden ser mejoradas. Esta labor es de alto nivel de detalle y, aunque

107

también requiere de mucha imaginación y del diseño de dispositivos y elementos de sujeción novedosos. De hecho, la mayor parte de los equipos con los que se logra esta mejora se encuentran estandarizados en el mercado. En este paso, las mínimas actividades internas que quedan pueden ser aminoradas y las demás, aunque sean externas, también pueden mejorar. En este caso se estableció que algunas de las alternativas para perfeccionar las tareas internas y aun así reducir un poco más el tiempo de parada de la máquina, serían las siguientes: 1.- Mano de obra calificada y

personal ayudante adicional, en las

máquinas con mayor tiempo de parada las cuales fueron la Llenadora de pistón rotativo, Embaladora y Etiquetadora. 2.- Aprovechar al máximo paradas de la línea para realizar los ajustes y cambios de piezas pertinentes. 3.- Reducir los movimientos innecesarios del operador durante la reparación del equipo, colocando personal de soporte (ayudantes). 4.- Restringir el uso del celular, solo cuando sea estrictamente necesario, ya que distrae al operador, .por no estar pendiente de la máquina donde está trabajando se caen envases y esto tranca el equipo o descarrila la correa y se convierte en una parada que pudo evitarse; esto colocando casillas para colocar sus pertenencias al momento de la entrada a la empresa y asi se evitaría el uso de cualquier objeto que no sea necesario para su puesto de trabajo. 5.- Supervisión constante para corroborar que cada operador se encuentre en el puesto establecido, colocando cámaras en los diferentes puestos de trabajo.. Con estas sugerencias se pueden optimizar las tareas internas y se podrían reducir en un 5% adicional a la reducción que se realizó en la conversión de las tareas internas a externas, disminuyendo aun más cada tarea a realizar.

108

Por último se realizó el cálculo de la mantenibilidad el cual es un indicador de gestión muy importante en el área de mantenimiento, para dicho cálculo se utilizó la siguiente formula: TO/TD TO: Tiempo operativo del equipo, es el tiempo disponible neto menos las paradas realizadas, ya sean por mantenimiento preventivo, averías, reuniones de equipo, paradas por cambio de lote. TD: Tiempo disponible del equipo, es aquel en que la máquina podría estar fabricando teóricamente, es decir, el tiempo en que la empresa está abierta menos los descansos reglamentarios. A continuación se muestra el cuadro con los resultados del cálculo de la Mantenibilidad. Cuadro38. Mantenibilidad en los equipos antes de aplicar la técnica SMED EQUIPO PORCENTAJE DE MANTENIBILIDAD 86% Etiquetadora Automática Rotativa Embaladora

87%

Llenadora de Pistón Rotatorio

88%

Despaletizadora de Botellas

89%

Tapadora

89%

Robot Paletizador

89%

Termoencogible de la Embaladora (tecmi)

89%

Rinser

89%

Transportador

89%

Codificadora

89%

109

Cuadro39. Mantenibilidad en los equipos después de aplicar la técnica SMED EQUIPO PORCENTAJE DE MANTENIBILIDAD Etiquetadora Automática Rotativa

95%

Embaladora

96%

Llenadora de Pistón Rotatorio

96%

Despaletizadora de Botellas

96%

Tapadora

96%

Robot Paletizador

96%

Termoencogible de la Embaladora (tecmi)

96%

Rinser

96%

Transportador

96%

Codificadora

96%

Cuadro 40. Comparativo de la Mantenibilidad en la línea de colado antes y después de la aplicación de la técnica SMED ETAPA PORCENTAJE DE MANTENIBILIDAD Antes de aplicar SMED

81%

Después de aplicar SMED

94%

110

Gráfico 15. Mantenibilidad en la línea de colado

Se verificó que la mantenibilidad en la línea de colado mejorara considerablemente en un 13%, esto a su vez permitirá menor tiempo de ocio de los trabajadores, mayor efectividad y mayor producción al aplicar la técnica smed.

111

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Debido a los resultados obtenidos en la aplicación de las diferentes herramientas e instrumentos para la recolección de datos, se pudo verificar el tiempo prolongado de paradas debido al gran número de fallas que poseen los equipos del área esto causado por el deterioro de los mismos, el material con el que desempeñan su trabajo, lo cual genera menor producción , tiempo ocioso del personal, bajo rendimiento del área de producción en cuanto a mantenibilidad,

lo

anteriormente

mencionado

genero

las

siguientes

conclusiones: 1. A través del diagrama de flujo de proceso se dieron a conocer paso a paso la elaboración y el recorrido del producto por el área, también se apreció la ubicación y función de cada máquina dentro del sistema de producción. 2. El Diagrama causa-efecto fue de gran importancia ya que en él se pudo observar las diferentes causas que generan los tiempos prolongados de paradas, teniendo entre ellos: La falta de análisis causa-raíz, poco stock de repuestos y herramientas esto debido a los problemas de divisas e importación que actualmente posee el país. 3. En la guía de observación se visualizó la deficiencia en cuanto a las condiciones físicas que presentan las maquinarias, como también el entorno en que se encuentran. 4. Fallas en todos los equipos, pero se pudo constatar que la Etiquetadora Automática Rotativa y la Embaladora son los equipos que presentan la mayor cantidad de fallas y por consiguiente tienen 112

los mayores tiempos de paradas, se determinó en conversaciones con los operarios que esto se debe a la variación de los proveedores lo cual trae como consecuencia

diferentes medidas en los cartones

donde van las camadas de colado y la embaladora igualmente ya que el polietileno posee el mismo inconveniente varia su grosor, sus medidas y esto afecta el funcionamiento de la máquina. 5. Se visualizó que el almacén de repuestos y herramientas se encuentra bastante alejado del área de colado, lo cual afecta el tiempo de reparación de las fallas. 6. Se determinó con la aplicación de la técnica que se puede llegar a excelentes resultados y de una manera sencilla, solo se necesita la colaboración tanto de la empresa como de los operadores los cuales son los que tienen mayor conocimiento del proceso. 7. La mantenibilidad de los equipos al aplicar la técnica aumenta de manera considerable, mejorando así los tiempos del área de mantenimiento. 8. Aplicando la técnica SMED se reducen los tiempos de paradas en más de un 50% lo cual sería muy beneficioso para la empresa, ya que al permanecer los equipos operativos existe mayor producción y por consiguiente mayor rentabilidad.

Recomendaciones

De acuerdo al análisis de los resultados obtenidos al realizar la estimación de los tiempos de paradas aplicando la técnica SMED, se pudo determinar que la empresa si decide hacer uso del mismo va a obtener muy buenos resultados. A fin de cumplir con los objetivos establecidos y partiendo de las conclusiones

antes

mencionadas,

se

elaboraron

recomendaciones, la cuales se muestran a continuación:

113

una

serie

de

1. Realizar planes de capacitación para los operarios, así ellos mejorarían sus destrezas al momento de reparar cualquier falla que se presente. 2. Se sugiere que el mecánico, electricista posea herramientas que se utilizan con mayor frecuencia bien sea cerca de la máquina, o al alcance para así atacar la falla al momento que esta se presente. 3. Tener proveedores fijos tanto de los cartones donde van las camadas de colado, el polietileno que se utiliza para embalarlas y las etiquetas que se le colocan ya que son las principales causas de las paradas en los equipos correspondientes. 4. Realizar cursos para los operarios mecánicos y eléctricos, y asi cada uno de ellos amplié sus conocimientos en la otra área que no es su especialidad, y así poder enfrentar las fallas con mayor rapidez. 5. Supervisión permanente en el área de mantenimiento ya que gran cantidad de fallas vienen dadas por descuido del operador.

6. Realizar cálculos de mantenibilidad periódicamente para verificar en que rango se encuentran.

114

REFERENCIAS

Aiteco. (2011) Tormenta de Ideas y Técnica de Grupo Nominal [Documento en Línea]. Disponible en: www.aiteco.com/tor-menta.htm [Consulta: 2014, Noviembre 19]. Arias (2004), Concepto Investigación Documental (pág. 25) Bastidas (2009), Plan de mantenimiento Preventivo dirigido a las máquinas y Equipos de Una Empresa de Producción de extracto de Malta. Universidad Yacambú. Barquisimeto. Blanco, C. (2011). Plan de Mantenimiento Preventivo en la Empresa Morteros Venezolanos, C.A. Trabajo de Grado. Universidad Yacambú. [Consulta: 2014, Noviembre 10] Bravo (2005), Concepto Entrevista No Estructurada. Disponible en: www.uma.es/criminologia/docencia/pdf/metodos.pdf. [Consulta: 2014, Diciembre 15] Burgos, F. (1999) Ingeniería de Métodos, Calidad-Productividad. Universidad de Carabobo. Castillo (2011), Planificación estratégica de mantenimiento de la infraestructura de plantas de empresas Polar. Universidad del Zulia. Maracaibo. Díaz (2009), Diseño de un plan de mantenimiento preventivo basado en un mantenimiento centrado en la confiabilidad (MCC) para la empresa PRAVENCA. Universidad Yacambú. Barquisimeto Dr. Kaoru Ishikawa (1943), Concepto de Diagrama Causa-Efecto [Documento en línea]. Disponible en: http://goyoplan701.blogspot.com/2010/06/diagrama-causa-efectoishikawa.html [Consulta: 2014, Noviembre 04] Fundación Latinoamericana para la Calidad (1999), Tormenta de Ideas. [Documento en Línea]. Disponible en: http://www.fundibeq.org/opencms/opencms/PWF/methodology/tools/index/i ndex.html 115

Hernández, y otros. (1998) Metodología de la Investigación. (2a. Edición). México: McGraw-Hill Hodson, (2001). Concepto de Estudio de Tiempo. [Documento en linea]. Disponible en: http://biblioteca.net.edu.ve/db/alexandr/db/bcunet/edocs/TEUNET/2009/pr egardo/Industrial/GarciaN_RonaldA/Capitulo2.pdf [Consulta: 2014, Diciembre 12] Hutchinson (2007) Proyecto Técnico. [Documento en línea]. Disponible: http://proyectoest34.galeon.com/index.html. [Consulta: 2014, Noviembre, 15]. Norma Venezolana COVENIN 3049-93. Mantenimiento.Definiciones OIT (1996), Metodo Continuo o Acumulativo. Disponible en: http://www.bdigital.unal.edu.co/41/10/13_-_9_Capi_8.pdf. [Consulta: 2014, Diciembre 20] Paredes (2007), Concepto SMED. [Documento en línea]. Disponible: http://www.mantenimientomundial.com/sites. [Consulta: 2015, Marzo 05] Peñaherrera (2013), Aplicación de la técnica SMED en el proceso de extrusión de la planta de preparación de la Empresa Continental Tire Andina S.A. Universidad de Cuenca. Ecuador. Ranaletta, E. (2006). Sistema de Gestión de la Calidad basado en los lineamientos de la Norma Venezolana COVENIN 9001:2000 en una Empresa Manufacturera. Universidad Yacambú. Barquisimeto. [Consulta: 2014, noviembre 15] Rovira, E. (2011) Diagrama de Pareto [Documentoen Linea]. Disponible en: http://www.fundibeq.org/opencms/export/sites/default/PWF/downloads/gall ery/methodology/tools/Diagrama_de_pareto.pdf [Consulta: 2013, Junio 13] Sabino, C. (1992) El Proceso de Investigación. Caracas, Venezuela. Editorial PANAPO. Segura, L. (1992) Mantenimiento Industrial. Universidad Experimental Politecnica-UNEXPO. Barquisimeto Sierra (1991), Concepto Observación Directa. [Documento en línea]. Disponible: http://www.oocities.org/es/alejandrocorreay/sem/Capitulo3.htm. [Consulta: 2014, Noviembre 23]

116

Sierralta (2010), Mejoramiento del nivel de producción de las maquinas empaquetadoras de la empresa MAVENCA. Universidad Nacional Abierta. SMED [Documento en línea]. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos57/single-minute-exchangedie/single- minute-exchange-die2.shtml [Consulta: 2014, Noviembre 26]

117

ANEXOS

118

ANEXO A CARTA DE LA EMPRESA

119

120

ANEXO B RESUMEN CURRICULAR

121

CURRICULUM VITAE Belkis María González Avila C.I. No. 18.283.152 Urb. Los Cortijos calle 1 B1-17 Sector La Piedad Cel.: 0424-5018455 E-mail: [email protected] Fecha de nacimiento: 05/04/86 Nacionalidad Venezolana

Bachiller en Ciencias 2004, Colegio Independencia. Barquisimeto, Venezuela Nivel: Bachiller en Ciencias Titulo de Ingeniero Industrial Carga Académica Culminada de Ingeniería Industrial. Universidad Yacambù. Barquisimeto, Venezuela

Soy una persona actualizada, creativa, innovadora, proactiva, constante, con capacidad de trabajar en equipo, con adaptación a cualquier circunstancia y emprendedora.

. •Trabajo en Equipo •Relaciones interpersonales •Planificación •Estructura Organizativa •Ventas

Trabajar en una empresa donde haya posibilidades de desarrollarse profesionalmente, donde laboremos siempre en pro del beneficio corporativo y profesional. Deseo un ambiente de trabajo cordial y dinámico donde pueda adquirir experiencias y conocimientos. Dispuesta a experimentar cualquier campo laboral.

122

123