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UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO ACADÉMICO FACULTAD DE INGENIERÍA

ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE GALLETAS EN LA EMPRESA LARENSE DE ALIMENTOS C.A

Autora: Fabiola Sánchez Tutora: Zulemny Amaya

Barquisimeto, Abril de 2015 i

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO ACADÉMICO FACULTAD DE INGENIERÍA

ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE GALLETAS EN LA EMPRESA LARENSE DE ALIMENTOS C.A. Trabajo de Grado presentado como requisito para optar al título de Ingeniero Industrial

Autora: Fabiola Sánchez Tutora: Zulemny Amaya

Barquisimeto, Abril 2015 ii

APROBACIÓN DEL TUTOR En mi carácter de tutora del Trabajo de Grado titulado “ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE GALLETAS EN LA EMPRESA LARENSE DE ALIMENTOS C.A.” presentado por la ciudadana: Fabiola Patricia Sánchez Sequera, titular de la cédula de identidad V-19.887.654, para optar al grado de Ingeniero Industrial, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Cabudare, a los seis (06) días del mes de abril del dos mil quince (2015).

_________________________________ Prof. Ing. Zulemny Amaya C.I: 12.633.351

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DEDICATORIA

Este trabajo de grado se lo dedico primeramente a nuestro Dios y a la Divina Pastora, por darme la fortaleza, inteligencia, sabiduría y nunca dejarme sola, acompañándome en cada momento, guiando mis pasos, por permitirme despertar y vivir experiencias nuevas. A ti porque me has concedido llegar hasta donde estoy, a ustedes les dedico mi logro, mi triunfo, todo mi esfuerzo y dedicación. Gracias por dejarme optar a mi título de Ingeniero Industrial. Gracias Dios por bendecirme, iluminarme y darme una maravillosa familia, sé que contare contigo para seguir conquistando mis metas y sueños. A mi mami, por su apoyo incondicional, infinito cariño, paciencia, comprensión, amor y muchas más virtudes imposibles de enumerarlas todas. Guiándome día a día para que pudiese cumplir con tan importante meta, Le doy mil gracias a Dios por darme la bendición de ser tu hija, le pido a mi Dios que te cuide y te bendiga, te de mucha fortaleza para que juntas podamos seguir adelante y puedas ver como tu hija Ingeniero cosecha éxitos a lo largo de su carrera. ¡TE AMO MAMÁ! A mi papi, por cada esfuerzo y trabajo duro, sin ti no lo hubiese logrado. A ti papá te dedico este gran triunfo, quiero que te sientas orgulloso de que a tus hijas la has educado y hecho mujeres de bien al igual que tú, espero que sigamos cosechando éxitos juntos, quiero que siempre te sientas orgulloso al igual que yo me siento orgulloso de ti. Le doy gracias a Dios por que seas mi papá. ¡TE AMO PAPÁ! A mi hermana, por ser tan especial. Gracias por brindarme tu apoyo incondicional en todo momento, por la paciencia que me has tenido, por todas las veces que me has ayudado para poder lograr este éxito y poder superar las dificultades que se me han presentado. Siempre has sido mi ejemplo a seguir, estoy muy orgullosa de ti. ¡TE AMO HERMANA, SOMOS INGENIEROS! A mis tías, Diana, Angelina, Yolanda, Arleny, Gloria, gracias por estar siempre

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presente en cada etapa de mi vida apoyándome en cada momento que las necesite. A mis primos, Rafa, Melón, Mafer, Juan, Karem, Abraham, gracias por compartir momentos únicos en mi vida desde pequeña, sé que puedo contar con ustedes. ¡LOS QUIERO MUCHÍSIMO! A mis amigas que han estado presente durante años de mi vida apoyándome, Claudia, Oriana, Gabriela Urdaneta, gracias por estar presentes, gracias por tanto cariño, por ser quienes son, ustedes también son parte de este éxito. A mis amigos de la UNY, María del Rosario, Rebeca, Andrea, Isa, Génesis, Víctor, Simón, Gocho, gracias por la ayuda brindada, de verdad fue todo un honor que personas como ustedes sean mis amigos, ya todos lo logramos. Este momento se los dedico a ustedes también. ¡Los quiero mucho!

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AGRADECIMIENTOS

A Dios, por darme la fortaleza para superar todos los obstáculos. Por ponerme en el camino a personas especiales que me ayudaron con la realización del presente trabajo. Gracias por ser mis guías. A mi abuela por ser mi pilar los primeros años de mi vida, sé que me acompañas en cada paso que doy. A mi familia, por toda la compresión y paciencia. Gracias por todo el amor y el apoyo incondicional. A los profesores y profesoras por impartirme tantas enseñanzas y conocimientos en los momentos que más los necesitaba. A la Universidad Yacambú, por ser la institución que me otorgue tan prestigioso título. A mi tutora Ing. Zulemny Amaya, por guiarme en mi trabajo de Grado, brindarme su apoyo y conocimientos, eternamente agradecida. A la empresa Larense de Alimentos C.A., por darme la oportunidad de realizar mí Trabajo de Grado en sus instalaciones y poner en práctica los conocimientos adquiridos a lo largo de mi carrera. Al señor Fernando Acevedo por abrirme las puertas de su empresa para la realización del presente Trabajo de Grado y brindarme todo el apoyo.

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ÍNDICE GENERAL

pp. LISTA DE CUADROS

viii

LISTA DE GRÁFICOS

x

RESUMEN

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INTRODUCCION

1

Estudios Previos

6

Revisión Documental y Electrónica

11

DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO

25

Etapa I. Diagnóstico Situacional

28

Etapa II: Desarrollo de la Propuesta

58

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

100

Conclusiones

100

Recomendaciones

101

REFERENCIAS

103

ANEXOS

106

A. Tabla General Electric

107

B. Tabla Westinghouse

109

C. Tabla de Tolerancias Típicas

111

D. Carta de la Empresa

113

E. Resumen Curricular

115

vii

LISTA DE CUADROS

pp.

CUADRO 1

Simbología del Diagrama del Flujo del Proceso Actividad

20

2

Sujetos que Conforman la Unidad de Estudio

26

3

Objetos que Conforman la Unidad de Estudio

27

4

Estructura del Trabajo de Grado

27

5

Resultados de la Observación Directa

29

6

Resumen de la Entrevista No Estructurada

30

7

Análisis Operacional Pesado Micro Ingredientes

36

8

Análisis Operacional Mezclado

37

9

Análisis Operacional Extrusión

38

10

Análisis Operacional Batido de Crema

39

11

Análisis Operacional Dosificado Crema

40

12

Análisis Operacional Cortado de Masa

41

13

Análisis Operacional Horneado

42

14

Análisis Operacional Enfriado

43

15

Análisis Operacional Agrupado

44

16

Análisis Operacional Empaquetado

45

17

Tabla de Causas

49

18

Abreviatura Unidad Sujeto de Estudio

52

19

Tabla de Ponderación de Importancia

53

20

Causas Catalogadas en Orden Alfabético

53

21

Tabla de Resultados de la Técnica de Grupo Nominal

54

22

Tabla de Frecuencia

55

23

Etapas del Desarrollo de la Propuesta

58

24

Estudio de Tiempo

65

25

Resumen Análisis de Estudios de Tiempo

68

viii

pp. 26

Lista de Identificación de las Operaciones

70

27

Codificación de los POE

72

28

Elementos que Conforman el Formato del POE

73

29

Formato para el Procedimiento Operacional Estándar

74

30

Procedimiento Operacional Estándar de Pesado

75

31

Procedimiento Operacional Estándar de Mezclado

76

32

Procedimiento Operacional Estándar de Extruido de masa

77

33

Procedimiento Operacional Estándar de Batido de crema

78

34

Procedimiento Operacional Estándar de Dosificado de crema

79

35

Procedimiento Operacional Estándar de Cortado masa

80

36

Procedimiento Operacional Estándar de Horneado

81

37

Procedimiento Operacional Estándar de Enfriado

82

38

Procedimiento Operacional Estándar de Agrupado

83

39

Procedimiento Operacional Estándar de Empaquetado

84

40

Plan de Capacitación del Personal

86

41

Control de Asistencia

87

42

Lista de identificación de los Indicadores

88

43

Codificación de los Indicadores de Gestión

89

44

Elementos que conforman los Formatos de los Indicadores de Gestión

90

45

Formato de Indicadores de Gestión

91

46

Indicador de Gestión. Producción Total de Galletas

92

47

Indicador de Gestión. Control de Desperdicios de Polipropileno

93

48

Indicador de Gestión. Tiempo Estándar

94

49

Indicador de Gestión. Capacitación del personal

95

50

Ejemplos de 5 W y 1 H

97

51

Plan de Acciones para Eliminar No Conformidades

98

52

Formato de Acciones Correctivas

99

ix

LISTA DE GRÁFICOS

pp.

GRÁFICO 1

Diagrama Flujo de Proceso de Elaboración de Galletas

33

2

Diagrama de Enfoque de Proceso

47

3

Diagrama Causa-Efecto

51

4

Diagrama de Pareto

56

5

Sistema de Codificación

71

6

Sistema de Codificación

89

x

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO ACADÉMICO FACULTAD DE INGENIERÍA

Línea de Investigación: Innovación de procesos industriales y productos tecnológicos. Gestión de Procesos Industriales. ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE GALLETAS EN LA EMPRESA LARENSE DE ALIMENTOS C.A.

Autora: Fabiola Sánchez Tutora: Zulemny Amaya Fecha: Abril 2015 RESUMEN El presente estudio estuvo enmarcado bajo la modalidad de proyecto técnico y su propósito fue la Estandarización del Proceso de Producción de Galletas en la Empresa Larense de Alimentos C.A., pretende evaluar el comportamiento productivo identificando las deficiencias en el proceso y generando mecanismos de mejora a través de la implementación de herramientas. El mismo se desarrolló en dos etapas: diagnóstico de la situación actual y desarrollo de la propuesta. Para realizar el diagnóstico se emplearon herramientas aprendidas a lo largo de la formación profesional como observación directa, entrevista no estructurada, análisis operacional, diagrama de flujo de proceso, diagrama causa-efecto y diagrama de Pareto; luego de analizar e interpretar los resultados de la información obtenida, se procedió al diseño de la propuesta, donde se desarrollaron 5 etapas, comenzando por la estandarización de los tiempos de operación, para ello se realizó un estudio de tiempos, estableciendo el estándar, seguidamente se normalizaron las actividades del proceso, a través de la elaboración de los procedimientos operacionales estándar, posteriormente se establecieron los indicadores de gestión y el plan de acciones correctivas, con objeto de mantener el proceso bajo control, un plan de acción 5W y 1 H y un plan de capacitación del personal. Con los resultados obtenidos durante el desarrollo del trabajo se concluyó estandarizar las actividades del proceso productivo, asegurando la calidad y satisfacción de los clientes tanto internos como externos, crear métodos para la disminución de tiempos y por ende aumento en la producción. Descriptores: Estandarización de Procesos, Estudio de Tiempos, Procedimiento Operacional Estándar, Indicadores de Gestión, Plan 5W y 1 H; Plan de Capacitación.

xi

INTRODUCCIÓN

Hoy en día las empresas se encuentran en un constante cambio debido a las modificaciones que sufre el entorno que las rodea, donde se ven amenazadas por la situación económica y política que existe en el ámbito mundial. El alto nivel de competitividad que se observa en el mercado requiere de las diferentes empresas el ajustarse a los requerimientos exigidos, teniendo así la necesidad de estudiar permanentemente

sus

procesos

productivos

para

mejorarlos,

controlando,

estandarizando y reconfigurando al mismo tiempo las actividades internas para mantenerse en el mercado competitivo. En concordancia a lo expuesto la industria manufacturera ha modificado sus estilos de operar y gerenciar, en la búsqueda de tendencias que favorezcan la productividad, implementando metodologías, uso de herramientas, técnicas y hasta ajustes en sus procesos operativos como medida obligatoria para maximizar las ganancias y lograr un óptimo consumo de sus insumos y materias primas. Una de estas herramientas hoy empleadas, específicamente en la producción, es la estandarización de los procesos, en donde la productividad y eficiencia es el principal indicador que le muestra a la empresa su capacidad de respuesta hacia los clientes; así como el tiempo, el nivel de servicio y una correcta logística interna permiten lograr ventajas competitivas en el mercado. Desde el punto de vista de Burgos (2005): La estandarización es el proceso de establecer especificaciones básicas para un conjunto de características de un producto. Estas características pueden ser forma, tamaño, color, entre otros. El uso de componentes y materiales estándar es más económico, los tamaños, formas y calidades deben minimizarse en cuanto a variedad, a través de la estandarización se reducen los espacios necesarios para almacenamiento, se facilita la inspección y se disminuye el papeleo. (p. 63) En consecuencia, estandarizar es necesario debido a que se elimina la variabilidad

1

de los procesos, asegura los resultados esperados, optimiza el uso de materiales y herramientas, mejora la calidad y seguridad dentro de la organización y finalmente ayuda a condicionar el trabajo y los sistemas de manera que exista una mejora. Venezuela es reflejo de transformaciones a nivel económico e industrial, ingresando entonces al tercer milenio tal como lo expresa Ruiz (2003): Con el reto de convertirse en una nación competitiva y medirse con la naciones más importantes del mundo, sin embargo es importante identificar las fortalezas que posee el país dentro de un mercado en constante cambio, donde la productividad constituye una relación entre lo producido y los medios empleados convirtiéndose en uno de los indicadores para evaluar el desempeño de una industria que tiende a ser cada día más eficiente y productiva. (p. 46) En Venezuela las empresas no se escapan de la competencia global y cada vez los mercados se vuelven exigentes como también los consumidores, por lo que se genera una preocupación por desarrollar nuevos métodos de procesos, aplicando la mejor tecnología y utilizando la menor cantidad de materias primas, insumos y tiempo de operación. A nivel regional, existen iniciativas en diversas organizaciones a fin de colocarse al mismo nivel de exigencia de los mercados competitivos. Y es así como las empresas se han visto en la necesidad de concentrar los esfuerzos en el mejoramiento de las operaciones y procesos, orientando al control de los recursos (mano de obra, herramientas y equipos) y al mejor aprovechamiento de los mismos, siendo para esto necesario la disminución de actividades improductivas, pérdidas de mano de obra, materiales, reducción de costos de producción, con el fin de incrementar la productividad y así aumentar la eficiencia del proceso. En la actualidad Larense de Alimentos C.A., ubicada en la carrera 4 entre 2 y 3 Zona Industrial II Barquisimeto, Estado Lara, se dedica a la elaboración y comercialización de galletas de calidad ofreciendo una variedad de presentaciones para satisfacción del consumidor. La misma, está comprometida con la innovación tecnológica y gerencial, la productividad, la rentabilidad, el crecimiento y desarrollo del personal. Cabe destacar que Larense de Alimentos posee dentro de su planta una línea de 2

producción de galletas de diferentes formatos (cocositas, gajitos de naranja, chocolatinas y bocatto) con capacidad instalada de 6.000 empaques por hora (emp/hr), con presentaciones de 100 g y 120 g según los requerimientos del mercado, es decir la empresa procesa 600 kg por hora (kg/hr) y 720 kg por hora (kg/hr), representando el 100 por ciento de la producción total de la planta. Siendo el producto líder de la empresa las galletas rellenas bocatto, con sabores de chocolate, fresa, coco y guayaba, con un porcentaje de producción de 40% del total de producción. Para ello, cuenta con una línea de producción en la cual se desarrollan procesos de mezclado, extruido, batido, dosificado, horneado, enfriado, agrupado y empaquetado del producto terminado; donde se encuentran instalados 1 mezcladora, 1 extrusora, 1 horno de aproximadamente 10 metros, 1 batidora, 1 dosificadora de crema,1 cortadora, 1 agrupadora, 1 bandas de enfriamiento, y 3 empaquetadoras, todas de última tecnología, es decir son automáticas de controles digitales mediante pantallas táctiles y relativamente nuevas con una data reciente de instalación. En entrevista realizada con el gerente, se pudo determinar que en dicha área no existe un seguimiento logístico para la ejecución del trabajo que deben realizar los operarios, actualmente existen paradas y tiempos de ocio de aproximadamente 1 hora diaria, lo que representa una pérdida de 6.000 emp/día de la producción actual, que equivale a 48.000 emp/día o 960.000 emp/mes, también se pudo conocer que la empresa labora con un horario de (lunes-viernes) de 7am a 4pm. Por otro lado la empresa no cuenta con operarios que se puedan encargar del manejo correcto de estas máquinas, ni poseen instructivos de trabajos ocasionando desconocimiento y debilidades en la orientación técnica por parte de los operarios en cuanto a los métodos de trabajo. En la planta laboran un total de 15 trabajadores, sin embargo solo 2 operadores son quienes poseen el conocimiento necesario para el manejo de las máquinas, lo que representa una dependencia directa de los mismos y una dificultad para la empresa debido a que si ellos no se encuentran en algún momento, no existiría quien opere las máquinas de dicho proceso pudiendo ocasionar paradas y por consiguiente disminución de la producción. Es oportuno mencionar la falta de procedimientos estandarizados que especifique

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los requerimientos necesarios y actividades que se deben realizar para cumplir con el desarrollo del proceso productivo. Vale la pena enfatizar que, al efectuarse el proceso de producción los operarios no hacen una inspección previa de los moldes que deben utilizarse antes de ser cargadas a las maquinarias, haciendo que se presenten galletas defectuosas o con diferencias notables con respecto a los estándares de calidad al culminar las operaciones, generando pérdidas de materiales y por ende económicas. Asimismo, es importante resaltar que la empresa Larense de Alimentos C.A., considera que el tiempo normal de ejecución está basado en la experiencia de los operadores; es por ello, que se concluyó que no existe un tiempo estandarizado para la realización de las actividades, destacando que quienes realizan el trabajo en dichas áreas no recibieron un entrenamiento formal por parte de la empresa, presentando así deficiencias y vicios con respecto al modo de realizar el trabajo. El hecho de que la empresa no cuente con un proceso estandarizado, conlleva a incurrir en problemas como fallas en la programación, procesos no definidos, falta de información y registros; y por último, toma de decisiones erradas en el desarrollo del proceso. Por esta razón, mediante la aplicación de herramientas de ingeniería de métodos a través de la estandarización de la línea de producción de galletas rellenas bocatto, se logrará dar continuidad a los procesos y documentar todo lo relacionado con el mismo; así como también brindarle al personal un procedimiento donde puedan seguir el mismo patrón o metodología en cada una de las operaciones del proceso, impidiendo ser realizada por criterios personales o por experiencias en el puesto de trabajo; Además, aumentar la productividad de las galletas rellenas bocatto, con la utilización de menos recursos. Con el hecho de contar con procesos estandarizados y controlados dentro de las áreas de trabajo se le brindara a la empresa ventajas competitivas, con la debida documentación y control de las actividades, mejorando la comunicación interna entre los diferentes departamentos de la empresa y creando un ciclo continuo de trabajo. Creando con ello un ambiente de confianza, seguridad y mayor participación laboral permitiendo el entrenamiento y capacitación de los demás trabajadores para que se

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sientan involucrados, y así de esta manera, el proceso no dependerá de operarios específicos. Por lo anteriormente expuesto la empresa desea realizar el diseño de estandarización aplicado al proceso de fabricación de galletas rellenas bocatto en la empresa, a fin de mejorar la calidad del producto fabricado a través de los siguientes objetivos específicos: diagnosticar la situación actual del proceso para identificar las no conformidades, y diseñar el sistema de estandarización del proceso de producción de galletas rellenas bocatto para garantizar el incremento de la calidad y productividad. Así como también se redactan los procedimientos operacionales estándares para las actividades del proceso a fin de que el personal operario las ejecute en condiciones similares y así se disminuya el desperdicio y además la cantidad de producto no conforme por variaciones debidas al no cumplimiento de las especificaciones. La importancia de este trabajo consistirá en que mediante este sistema se determinaran los tiempos estándares estimados para cada etapa. Así mismo se revisara la información relacionada a las especificaciones de producción para diseñar los registros de inspección donde se plasmara la data que conllevara al control del proceso, indicadores de gestión y un plan de capacitación al personal que labora en la organización. El alcance de este trabajo se aplicara desde recepción de materia prima, proceso de producción, hasta la salida del producto final. El presente estudio se justifica de manera económica puesto que ofrece una alternativa que permite la visualización y comprensión del proceso productivo facilitando la toma de decisiones para la mejora del mismo, por lo que la estandarización ayuda a aumentar la cantidad de producto final en un lapso definido, reduciendo los costos por desperdicios; la misma ofrece el beneficio de cumplir con la demanda de sus clientes y entrega del producto en la fecha prometida, obteniendo una mayor aceptación en el mercado. Seguidamente, en el entorno social, motiva al trabajo organizado y por ende a buenas prácticas de producción facilitando las labores

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de los operadores desarrollando un clima organizacional donde los trabajadores se sientan comprometidos con la empresa, así como fomentar un ambiente controlado y estable.

Estudios Previos

Actualmente algunas empresas viven tiempos muy difíciles, por tanto, se han visto en la necesidad de buscar alternativas para seguir existiendo dentro del ámbito empresarial. Es indispensable, contar con una estandarización de todas las actividades en la línea de producción, en todo caso ésta se considera la clave del éxito para alcanzar la meta de productividad, rentabilidad, competitividad, mejorar la calidad y relación con los clientes. En cualquier empresa la estandarización involucra todos los recursos físicos y humanos, que intervienen en el desarrollo de los procesos que allí se realizan, ésta es una de las razones por la que se han hecho diversos trabajos e investigaciones acerca de este tema. Seguidamente se presentan una serie de proyectos relacionados con el trabajo de grado, enfocados desde diferentes puntos de vista, los cuales se consideran de gran utilidad para orientar esta investigación. Los mismos se mencionan a continuación: Anka (2012), realizó una Estandarización del proceso de mecanizado de piezas utilizadas para la remanufactura de cilindros hidráulicos y neumáticos en la empresa CROMADO DURO C.A, el cual se enfocó bajo la modalidad de proyecto técnico y se desplegó en dos etapas fundamentales: diagnóstico de la situación actual y diseño de la propuesta. Para realizar el diagnóstico se emplearon las siguientes técnicas y herramientas: observación directa, entrevista no estructurada, análisis operacional, tormentas de ideas, diagrama causa efecto, técnica de grupo nominal, diagrama de Pareto. Posteriormente, analizó e interpretó los resultados para así diseñar la propuesta desarrollada en cuatro fases, comenzando por la estandarización de los tiempos de operación, para lo cual se realizó un estudio de tiempo, estableciendo el tiempo

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estándar. Seguidamente, se estandarizaron las actividades, a través de la elaboración de los procedimientos operacionales estándar; posteriormente se establecieron los indicadores de gestión y el plan de acciones correctivas, con objeto de mantener bajo control el proceso. Con los resultados obtenidos, el autor recomendó realizar un plan de capacitación del personal, a fin de proporcionar al equipo de trabajo el uso correcto de los equipos y herramientas necesarias para garantizar la efectividad en el proceso. A través del desarrollo del trabajo en la empresa se detectaron las deficiencias de la línea en cuanto a la falta de estandarización de los tiempos y métodos de trabajo trayendo como consecuencia gran cantidad de materiales e insumos que van a reproceso y desperdicios, teniendo como principal alternativa de solución, la estandarización de los tiempos y las actividades necesarias para llevar a cabo el empaquetado, el procedimiento operacional estándar y mejoras de métodos de trabajo a través de procedimientos operacionales, finalmente la aplicación de la capacitación al personal creará incentivo al logro de las metas y al cumplimiento de los estándares establecidos. El aporte de éste estudio radica en el empleo de las diversas técnicas y herramientas para la recolección de datos, y una vez obtenidos, hacer las mejoras correspondientes para obtener el mayor provecho de las mismas. Chacón (2012), realizo un estudio titulado Estandarizar el Proceso de Renovación de Cauchos en la empresa D. C. CONCAUCHOS, C. A. El estudio estuvo constituido por dos etapas. En la primera denominada diagnóstico de la situación actual, destinada al análisis e interpretación de los resultados en el que se utilizaron las siguientes técnicas y herramientas: Observación Directa, Entrevista no Estructurada, Diagrama de Flujo de Proceso, Análisis Operacional, Tormenta de Ideas, Diagrama Causa – Efecto, Técnica de Grupo Nominal y Diagrama de Pareto. Luego de la aplicación de las técnicas y herramientas de recolección de información, y en base a los resultados obtenidos, se evidenció que en la empresa D. C. CONCAUCHOS, S. A, existen deficiencias en el proceso de renovación debido a la carencia de una cultura orientada a la adecuada realización de las actividades, lo

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que conduce a una serie de acontecimientos perjudiciales para la misma afectando gravemente la calidad de los cauchos y por ende el índice de productividad de la organización. Como recomendación el autor propone, llevar a cabo el plan de adiestramiento del personal que permita desarrollar los conocimientos y destrezas de los operarios en relación a la ejecución adecuada de las actividades, implementar la propuesta de los procedimientos operacional estándar (POE), como instrumento indicativo para realizar adecuadamente las actividades. El aporte de este trabajo al proyecto en curso se enfocó en normalizar las actividades de la línea de producción estudiada igual que el presente estudio y con ello se pretende generar la disminución de los tiempos de producción y aumentar los niveles de calidad del producto final, lo cual influye en la productividad de la organización. Entre los aportes que deja este trabajo al presente estudio se destacan, diagrama causa efecto y técnicas de grupo nominal como herramientas para la optimización de la calidad del producto. Pérez (2012), desarrolló un estudio titulado Estandarización del proceso productivo en la empresa PolyPrint de Venezuela C.A, enmarcado bajo la modalidad de proyecto técnico y se basó en el desarrollo de dos etapas: diagnóstico de la situación actual y el diseño del proyecto. El proyecto se llevó a cabo con la utilización de técnicas y herramientas de recolección de datos, tales como: observación directa, entrevista no estructurada, diagrama de flujo de proceso, diagrama de enfoque de proceso (caja negra), tabla de no conformidades, tormentas de ideas, diagrama de causa efecto, técnica de grupo nominal, diagrama de Pareto y análisis operacional. La información recolectada, permitió detectar las deficiencias en el proceso de fabricación de envases plástico en la empresa, siendo la más relevantes: proceso no estandarizado, falta de procedimiento e instrucciones técnicas de trabajo, falta de capacitación y falta de un plan de mantenimiento, por lo que se desarrolló el diseño del proyecto basado en seis fases y que enfocó como principales alternativas la estandarización de las actividades del proceso, el establecimiento de indicadores de

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gestión para el control, un plan de mantenimiento para los equipos y un plan de capacitación del personal. Con los resultados obtenidos, se lograron realizar los procedimientos operacionales estándar de las actividades para todo el proceso, definir especificaciones de producción para disminuir los defectos del producto y garantizar la calidad de dicho producto elaborado. El autor concluyó con el desarrollo de una propuesta fundamentada en la aplicación de técnicas y herramientas para enfocarlas como primordiales alternativas de solución, la estandarización de las tareas ejecutadas, adiestramiento del personal y desarrollo de parámetros operacionales. El aporte de este estudio establece la manera de implantar los estándares en las actividades de la línea de producción que fue estudiada, para mejorar los niveles de calidad, que busca influir positivamente en la productividad de la organización. Rodríguez (2012), en su estudio Estandarización del proceso de producción en la empresa ASERRADERO BARQUISIMETO, C.A, presentó un trabajo enfocado bajo la modalidad de proyecto técnico cuyo propósito fue incrementar la productividad en el proceso de fabricación. Este proyecto se desarrolló a través de herramientas de recolección de datos tales como: observación directa, diagrama de flujo de proceso, entrevista no estructurada, tormenta de ideas, análisis operacional y diagrama de causa efecto. A través de los estudios realizados se permitió conocer la deficiencia en los procesos productivos como la realización de las actividades a criterio personal y de manera empírica, la no definición clara de los cargos de los trabajadores, por lo que desarrolló una propuesta basada en la aplicación del ciclo PDCA y que enfocó como principales alternativas de solución, la estandarización de las actividades del proceso estudiado, capacitación del personal y la creación e implementación de tres actividades a la línea de producción. Con los resultados obtenidos, se logró procedimentar las actividades para todo el proceso, estandarizar las operaciones de producción, disminuir los costos de producción y aminorar los niveles de desperdicios. El aporte contribuye en este trabajo en el hecho de la importancia de mantener los

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procesos estandarizados dentro de cualquier línea de producción, al igual que considerar los conocimientos que debe poseer el personal involucrado para realizar las labores de igual manera logrando la promoción del mejor método de trabajo. Biagioni (2011), en su estudio de Estandarización del proceso productivo de bloques de arcilla en la empresa ALFARERIA INALVENSA DE LARA C.A., realizó un trabajo enfocado hacia la modalidad de proyecto técnico y se afianzó en mejorar el proceso de fabricación de bloques de arcilla. Éste se desarrolló a través de herramientas de recolección de datos, tales como: observación directa, entrevista no estructurada, diagrama de flujo de proceso, diagrama de Pareto y técnica de grupo nominal. Una vez analizada la información obtenida de las técnicas y herramientas aplicadas, concluyó que la empresa presenta deficiencias en el proceso de producción de bloques de arcilla y esto proporcionó el desarrollo de una propuesta basada en la estandarización de las actividades incluyendo la aplicación de procedimientos operacionales estándar, como principales alternativas de solución, la capacitación del personal y desarrollo de parámetros operacionales. Con esta propuesta, se logró establecer el orden de la realización de las actividades desarrolladas dentro de la empresa, estandarizar los tiempos de producción, disminuir los costos de producción y aminorar los niveles de desperdicios. El aporte de este trabajo al presente estudio, se basa en el enfoque que da el autor al momento de la aplicación de las herramientas utilizadas para el diagnóstico situacional de la empresa pues refleja la secuencia con que se deben ir desplegando cada técnica a fin de obtener datos confiables. Gracias a estos diferentes estudios, se verificaron los logros que ya otros han alcanzado aplicando los distintos métodos y procedimientos esenciales para incrementar la productividad, el rendimiento y mejorar el funcionamiento del sistema productivo en las empresas, por lo que se considera de importancia una adecuada estandarización de los procesos involucrados en el proceso de la organización.

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Revisión Documental y Electrónica

Para el desarrollo del proyecto como paso previo se tomaron bases teóricas existentes sobre temas relacionados con el trabajo, por lo que fue necesaria la consulta de dichos tópicos. Para ello se señala a continuación a cada uno.

Estandarización Según Burgos (2005), “la estandarización es el proceso de establecer especificaciones básicas para un conjunto de características de un producto. Estas características pueden ser de forma, tamaño, color entre otros”. (p.63). El uso de componentes y materiales estándar es más económico. A través de la estandarización se reducen los espacios necesarios para almacenamiento, se facilita la inspección y se disminuye el papeleo.

Estandarización de Procesos Según Falconi (1995), “es la fijación previa de los resultados” (p. 20). Los procedimientos establecidos, tipos, los tamaños y las características físicas del proceso que mejora su ejecución y reduce sus costos de producción, se caracterizan por ser una herramienta que le permite al usuario documentarse sobre los procedimientos y variables estándar en ciertas líneas y promueve el flujo de información dentro de la empresa. La estandarización ayuda a impulsar la productividad al disminuir las posibilidades de falla que ocurren al momento de realizarse las actividades, ayuda a mantener los parámetros de proceso promocionando una distribución de la utilización de los recursos tales como materia prima, mano de obra, entre otros. Hay muchos métodos para realizar un trabajo y obtener resultados; por tanto es muy posible que el trabajador use métodos no estándar si no conoce el porqué de la utilización de herramientas para estandarizar. Ésta es la razón por la cual debe

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incluirse y una vez que las personas comprendan el mismo, observará cuidadosamente el procedimiento aplicado. Con frecuencia se necesita educación y entrenamiento para lograr que los estándares se conviertan en hábitos y debe organizarse un sistema de responsabilidades (controles) para verificar la observación constante de los estándares con el fin de evitar la recurrencia de algún sistema.

Beneficios de la Estandarización

1. Documentar el proceso actual para todos los turnos. 2. Reducir las variaciones del proceso. 3. Formación más fácil de nuevos operarios. 4. Reducción de accidentes y lesiones. 5. Establecer un punto de partida para las actividades de mejora continua. La estandarización de procesos añade disciplina, un aspecto olvidado frecuentemente. Deben existir auditorías que garanticen el buen uso de esta técnica, identificar problemas a resolver, e involucrar a los equipos para desarrollar herramientas para el aseguramiento de la calidad.

Pasos para la Estandarización

Los pasos a seguir para la estandarización de procesos son los que se puntualizan a continuación: 1. Involucrar al personal operativo. 2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso. 3. Documentar con fotos, diagramas, descripción breve. 4. Capacitar y adiestrar al personal. 5. Implementar formalmente el estándar. 6. Verificar los resultados. 7. Si el resultado se apega al estándar, continuar la implementación, si no, analizar la situación y tomar acción correctiva.

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Estudio de Tiempos

Burgos (Ob. Cit), sostiene que: El estudio de tiempos se define como una técnica para establecer el tiempo estándar para realizar una tarea dada. La misma, se basa en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, permitiendo las medidas tolerancia por fatiga, demoras inevitables y necesarias personales. El objetivo de estudio de tiempo no es determinar cuándo tarda un trabajo, sino cuanto debería tardar. (p.198)

Tiempo Estándar

Expresa Burgos (Ob. Cit.). El tiempo estándar es una función del tiempo requerido para realizar una tarea: 1. Usando un método y equipo dados. 2. Bajo condiciones de trabajo específicas. 3. Por un trabajador que posea suficiente habilidad y aptitudes específicas para ejecutar la tarea en cuestión. 4. Trabajando a un ritmo que permite que el operario haga el esfuerzo máximo sin que ello le produzca efectos perjudiciales. El tiempo estándar se expresa por la relación: TE = TPS x Cv + Tolerancias Siendo: TE: Tiempo Estándar TPS: Tiempo Promedio Seleccionado Cv: Calificación de Velocidad El producto TPS x Cv constituye lo que se conoce como tiempo normal de ejecución; es decir, el tiempo que tarda un operario trabajando a ritmo normal en ejecutar una tarea dada. Las técnicas de medición del trabajo tales como el cronometrado, el muestreo de trabajo, el uso de la cámara cinematográfica o de video u otro registradores de tiempo mediante observación directa; y aquellas basadas en

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registros históricos, como los datos estandarizados de tiempo, las fórmulas de tiempo, los tiempos de movimiento básicos sintéticos o los sistemas computarizados, representan la mejor forma de establecer estándares de producción. Todas las técnicas consideran cada detalle del trabajo y su relación con el tiempo normal necesario para realizar el ciclo completo. Los estándares establecidos en forma precisa hará posible producir más y mejor dentro de una planta dada, incrementándose la eficiencia de equipo y del personal. Los estándares mal establecidos, ocasionan altos costos e insatisfacción de los trabajadores.

Proceso

Según Durán (2007), menciona proceso al conjunto de actividades al que se debe someter a los materiales, a los individuos, a las instalaciones, a los equipos, o a los procedimientos, individualmente o en cualquier combinación, con la finalidad de lograr la realización de un producto, de un servicio, o de una fase cualquiera de un proceso productivo. Es decir, podemos aspirar a cubrir todas las etapas necesarias para iniciar y completar un trabajo, o podemos detenernos a analizar sólo una fase del mismo. Cualquiera que sea el caso, una vez seleccionada nuestra tarea, por corta que sea, la reconoceremos como nuestro proceso a analizar. (p.65) Proceso de Producción Burgos (Ob. Cit.), lo define como: El procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos y se identifican como la transformación de una serie de materias primas, para convertir el producto o servicio a través de un cambio físico, químico y de ensamble, entre otros. (p. 53). Proceso por medio del cual se crean los bienes y servicios económicos. Es la actividad principal de cualquier sistema económico que está organizado precisamente para producir, distribuir y consumir bienes y servicios necesarios para la satisfacción 14

de las necesidades humanas. Todo proceso a través del cual un objeto, ya sea natural o con algún grado de elaboración, se transforma en un producto útil para el consumo o para iniciar otro proceso productivo. La producción se realiza por la actividad humana de trabajo y con la ayuda de determinados instrumentos que tienen una mayor o menor perfección desde el punto de vista técnico. Existen dos tipos principales de procesos que pueden presentar tanto en las empresas manufactureras como en las empresas de servicios: 1. Proceso intermitente: se caracterizan por un bajo nivel de producción y por el tipo de producto, utilizando equipos de uso general, con la peculiaridad de presentar cambios constantes en la planeación de la producción y una gran variedad de productos a fabricar. 2. Proceso continuo: se caracterizan por presentar altos niveles de producción y utilización de las maquinarias especializadas para realizar las operaciones.

Ingeniería de Métodos Para Niebel (2004), define que la ingeniería de métodos “Es la técnica que somete cada operación de una determinada parte del trabajo a un delicado análisis en orden a eliminar toda operación innecesaria y a encontrar el método más rápido para realizar todas las operaciones necesarias” (p.26). De otra manera, Burgos (2005) presenta la ingeniería de métodos es: El estudio de los métodos, materiales, equipos y herramientas involucrados en una tarea particular con la finalidad de encontrar mejor método de ejecución, normalizar el método, los materiales, los equipos y las herramientas, determinar el tiempo necesaria para que una persona calificada y debidamente entrenada realice la tarea trabajando a ritmo normal, ayudar al operario a adiestrarse siguiendo el mejor método. (p.05).

Análisis Operacional

Burgos (Ob. Cit.), explica que: 15

El análisis de la operación es un procedimiento empleado por el ingeniero de métodos para investigar las actividades que agregan y que no agregan valor a una operación, mejorar aquellas que si lo agregan, buscando la eliminación de todas las formas de desperdicio. El enfoque de esta herramienta en esencia es tan efectivo en la planeación de los nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes. La experiencia ha demostrado que prácticamente todas las operaciones pueden mejorarse si se estudian suficientemente. Éste se basa en la aplicación de diez principios que a continuación se presentan. Finalidad de la Operación: Tiene como objetivo justificar o no la existencia de una actividad dada. Una regla primordial a observar es tratar de eliminar o combinar una operación antes de mejorarla. Las operaciones innecesarias son frecuentemente resultados de una planeación inapropiada en el momento de iniciar el trabajo. Éstas pueden organizarse por la ejecución inapropiada de una operación previa o cuando se introduce una operación para facilitar otra que la sigue. Diseño de las Partes: Tiene como finalidad la revisión continua de cada diseño con el fin de buscar posibles mejoras en el mismo. Éstos no son permanentes y pueden cambiarse y si resulta un mejoramiento y la importancia del trabajo es significativa, entonces se debe realizar cambio. Para mejorar el diseño de las partes deben tenerse en cuenta las siguientes consideraciones: 1. Simplificar el diseño. 2. Facilitar el ensamble. 3. Utilizar un mejor material. 4. Mantener precisión solamente en operaciones claves. Tolerancia y Especificaciones: Se refiere a los márgenes de fabricación permitido por los diseñadores con respecto a un producto determinado. Mediante la investigación de tolerancia y especificaciones y la implementación de las medidas correctivas en casos necesarios, se reducen los costos de inspección, se disminuye al mínimo los desperdicios, se abaten los costos de reparaciones y se mantienen una alta calidad. Se deben revisar si las especificaciones son demasiado liberales o están restringidas. En general éstas pueden investigarse a través de las 16

siguientes preguntas: 1. ¿Son absolutamente correctas para satisfacer las necesidades de los clientes? 2. ¿Se utilizan las técnicas modernas de control de calidad? Materiales: Induce a revisar con ojo analítico los materiales directos e indirectos relacionados al proceso. Se deben tener en mente seis consideraciones relativas a los materiales directos e indirectos utilizados en un proceso: 1. Buscar un material menos costoso 2. Encontrar materiales más fáciles de procesar 3. Emplear materiales en forma más económica 4. Utilizar materiales de desecho 5. Usar más económicamente los suministros y herramientas 6. Estandarizar los materiales Proceso de Manufactura: Cuando se pretende mejorar los métodos de trabajo y reducir los costos es primordial conocer las máquinas y los procesos involucrados en él. Para el mejoramiento de los procesos de manufactura hay que efectuar una investigación de cuatro aspectos al cambio de una operación. 1. Considerar los posibles efectos sobre otras operaciones 2. Mecanización de las operaciones manuales 3. Utilización de mejores máquinas y herramientas en las operaciones mecánicas. 4. Operaciones más eficientes de los dispositivos e instalaciones mecánicas. Equipos, Herramientas y Tiempos de Preparación: Son las actividades relacionadas con el alistamiento previo a la ejecución del trabajo, tales como los planos e instrucciones, buscar el material requerido y preparar las herramientas. El equipo más importante a considerar en todos los tipos de herramientas y preparación es el económico. Todo depende de: 1. La cantidad de las piezas a producir 2. La posibilidad de repetición del pedido 3. La mano de obra que se requiere

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4. La condiciones de entrega Condiciones de Trabajo: En este criterio se engloban las condiciones ambientales (temperatura, humedad relativa, circulación del aire, iluminación, color y ruido) además de otras como mantenimiento de orden, seguridad e higiene. Muchas de estas áreas han sido investigadas científicamente y son bien conocidos sus efectos sobre el desempeño del operario. En algunos casos, ciertas condiciones reducen directamente la productividad; en otras, el efecto puede ser indirecto tal como la disminución de la moral del trabajador, lo cual a la larga originará una disminución en la producción. Para mejorar las condiciones de trabajo deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos: 1. Mejorar la iluminación. 2. Controlar la temperatura, humedad y ventilación. 3. Controlar los ruidos. 4. Promover el orden y la limpieza en lugares de trabajo. 5. Proporcionar dispositivos para la eliminación de polvos, gases, nieblas, entre otros. 6. Instalar resguardos en los sitios de transmisión de potencia. 7. Proveer cuando sea necesario equipo personal de protección. 8. Patrocinar un buen programa de primeros auxilios. Manejo de los Materiales: Se define como el arte y la ciencia que involucran el movimiento empaque y almacenamiento de cualquier sustancia. El manejo de los materiales se relaciona con: movimiento, tiempo, lugar, cantidad y espacio. Las consideraciones a tomar en cuenta aquí son: tiempo, lugar, cantidad y espacio. Primero, el manejo de los materiales debe asegurar que las partes, materia prima, material en proceso, productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de lugar a lugar. Segundo, como cada operación del proceso requiere insumo y suministro a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de los mismos asegura que ningún proceso de producción o usuario será afectado por la llegada oportuna del material no demasiado anticipada o muy tardía.

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Tercero, se debe asegurar que el personal entregue los elementos en el lugar correcto. Cuarto, el manejo de los materiales debe asegurar que éstos sean entregados en cada lugar sin ningún daño y en la cantidad correcta y por último, es obligatorio considerar el espacio para almacenamiento, tanto temporal como potencial. Distribución de Planta: Una buena distribución en la planta comprende el diseño de un plan para colocar el equipo adecuado de una forma tal que se introduzca el máximo de economías durante el proceso de manufactura. Los principios fundamentales de la disposición de las instalaciones son comunes para todas las industrias, pero el resultado de su aplicación variará según el tipo de producto fabricado, el tamaño de la instalación y otras limitaciones. Principio de Economía de Movimiento: Son algunas normas que permiten realizar la actividad con un menor esfuerzo y en un menor tiempo; es decir, en forma más eficiente. Los movimientos deben quedar confinados a la clasificación más baja con la que sea posible realizar el trabajo, los movimientos se clasifican en orden. 1.

Primer orden: Cuando las partes del cuerpo utilizadas son los dedos de la

mano. 2.

Segundo orden: Cuando las partes del cuerpo utilizadas son los dedos y la

muñeca. 3.

Tercer orden: Cuando las partes del cuerpo utilizadas son los dedos la muñeca

y el antebrazo. 4.

Cuarto orden: Cuando las partes del cuerpo utilizadas son los dedos la

muñeca, el antebrazo y el hombro. 5.

Quinto orden: Cuando es utilizado el tronco.

Diagrama de Flujo de Proceso

Burgos (Ob. Cit.), es la representación gráfica del orden de todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y almacenajes que tiene lugar durante un proceso y comprende información considerada necesaria para el análisis como son: tiempos,

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cantidades y distancias recorridas. Cuando se realiza un Diagrama de Flujo de Procesos, se emplean los símbolos mostrados en el Cuadro 1.

Cuadro 1 Simbología del Diagrama del Flujo del Proceso Actividad Actividad

Simbología

Descripción Ocurre

Operación

cuando

se

cambian

intencionalmente

características físicas o químicas de un objeto. Sucede cuando un objeto es trasladado de un lugar a otro,

Transporte

excepto cuando dicho traslado forma parte de una operación o es realizado por el operario en su sitio de trabajo durante una operación o una inspección. Tiene lugar cuando un objeto es examinado para ser

Inspección

identificado o para verificar la conformidad de acuerdo a estándares establecidos de calidad o cantidad. Se origina cuando las condiciones, excepto aquellas que

Demora

cambian intencionalmente las características físicas o químicas

del

material, no

permiten

la

inmediata

realización de la siguiente acción planificada. Ocurre cuando un objeto se resguarda y protege contra un Almacén

traslado no autorizado.

Actividad

Indica actividades realizadas conjuntamente por el mismo

combinada

operario en el mismo sitio de trabajo.

Nota. Tomado de Burgos (2005). Ingeniería de Métodos. (p.32)

Calificación de Velocidad

De hecho, Burgos (Ob.Cit), afirma que existen varios métodos para calificar la velocidad de actuación de un operario. Los mismos difieren, ya que un factor considerado como importante por uno de los operarios puede ser completamente ignorado por los otros operadores. Entre estos métodos tenemos: El método subjetivo, Los métodos de calificación de ejecución, como el Westinghouse y el

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Westinghouse modificado, El método de calificación mediante Tiempos de movimientos básicos sintéticos (Calificación Sintética), La calificación objetiv a (o de Mündel.).

Método Subjetivo Para Burgos (Ob.Cit), este método es sencillo, “consiste en que el analista o calificador juzga la rata de trabajo del operario, su ritmo y velocidad de movimientos y lo compara con su propio concepto de lo que debería ser el ritmo normal de ejecución para dicha operación.” (p.259).

Método de Calificación de la Ejecución En esta oportunidad, Burgos (Ob.Cit), la describe como “el fin de disminuir la subjetividad, estos métodos permiten que tanto el ritmo como la habilidad desplegados por el operario se juzgan conjuntamente, entre estos métodos tenemos: El método Westinghouse, y el Westinghouse modificado” (p.259).

Método Westinghouse Antes que nada, Burgos (Ob.Cit), expone que “es uno de los más usados. Permite evaluar la ejecución del operario en función de cuatro factores que son: Habilidad, Esfuerzo, Condiciones de Trabajo y Consistencia.” (p.259).

Métodos Westinghouse Modificado Por otro lado, Burgos (Ob.Cit), señala que este método “considera los factores de Destreza, Efectividad y Aplicación física. Estos 2 factores en sí mismos no conllevan a ningún valor numérico sin embargo poseen atributos asignados a los cuales si tienen valores numéricos.” (p.260).

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Método de Calificación Sintética En este sentido, Burgos (Ob.Cit), menciona que “la calificación obtenida con este método se basa en el hecho de que los tiempos que proporcionan las tablas de “Tiempos de Movimientos Básicos Sintéticos” son tiempos normales”. (p.264). Esto significa que si para un elemento de trabajo dado se mide el tiempo de ejecución con cronómetro y luego buscamos en una de las tablas de tiempos de movimiento el tiempo que le correspondería, podríamos decir que el tiempo normal sería igual al producto del tiempo observado o medido y la calificación de velocidad, lo que se estaría haciendo entonces, sería una comparación entre los tiempos obtenidos mediante una acción de cronometrado, con otros considerados como tiempos normales los cuales se denominan Tiempos de Movimientos Básicos Sintéticos.

Calificación Objetiva

Asimismo, Burgos (Ob.Cit), presenta que:

Este método trata de eliminar la dificultad que existe para establecer un criterio sobre lo que es ejecución normal de una tarea, es por ello que combina la calificación hecha en forma subjetiva con una consideración relativa a la dificultad que presenta la tarea, tomando en cuenta la parte del cuerpo usada, el uso de pedales, la simultaneidad de los movimientos, la coordinación entre los ojos y los movimientos de las manos. (p.266).

Tabla de Tolerancias Típicas

Desde la perspectiva de Burgos (Ob.Cit), dispone que la tabla de tolerancias típicas, “permite obtener estimados de las tolerancias a aplicar para diferentes tipos de trabajo, pero sin embargo no sustituye a la determinación directa que podamos hacer para el trabajo en particular.” (p.360).

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Indicadores de Gestión

En este caso, Beltran (2000), define el indicador de gestión como la relación entre las variables cuantitativas y cualitativas que permiten observar la situación y las tendencias de cambios generados en el objeto o fenómeno observado. De hecho, los indicadores tienen características intrínsecas que les otorgan especial relevancia en términos de suministros de información rápida y oportuna relacionada con la mejora de procesos estandarizados en los que es necesario el manejo de datos que permitan medir el desempeño y determinar algún tipo de desviación.

Objetivos de los Indicadores

Bedoya (2007), asevera que el objetivo de los indicadores es evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. Con los resultados obtenidos se plantean soluciones o herramientas que conlleve a la consecución de la meta fijada.

Capacitación del Personal

Al respecto Rodríguez (2006), la capacitación se refiere a los métodos utilizados para desarrollar la destreza para realizar el trabajo y obtener así una buena preparación en cuanto a los conocimientos, estableciendo el nivel de conocimientos y habilidades para afrontar determinadas tareas o funciones con el fin de cumplir los objetivos estratégicos de la empresa, de aquí que cada proyecto esté asociado a los distintos objetivos estratégicos de la organización y con una definición clara del alcance que se quiere tener.

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5W y 1H

La metodología 5W-1H que Rodríguez (2003) recomienda como plan de acción de mejora continua y expresa que esta herramienta gerencial se utiliza para sistematizar las ideas de manera que se entienda la situación actual con precisión. La técnica consiste en formular preguntas elementales sobre la situación que se está analizando, las respuestas ayudan a conocer aspectos e implicaciones sobre la situación en cuestión que no eran evidentes; todo esto con el fin de generar responsabilidades, sobre la acción a ejecutar, al no cumplirse las metas establecidas en los indicadores de gestión, y asi tomar medidas correctivas. Es decir, que esta técnica 5W+1h propicia la mejora continua respondiendo a las preguntas: ¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Por qué? ¿Cómo?.

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DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO

El presente trabajo estuvo enmarcado bajo la modalidad de proyecto técnico, permitiendo analizar la ejecución del proceso a través de técnicas y herramientas, el cual tuvo como objetivo realizar una estandarización del proceso de producción de galletas en la empresa Larense de Alimentos C.A permitiendo así mejorar los procesos de dicha línea. Hutchinson (2007), “establece que un proyecto técnico es la documentación que respalda el proceso de trabajo de articulación de las actividades de diseño y ejecución, permitiendo la producción de un objeto o desarrollo tecnológico para la resolución de un problema o implementación de oportunidades de mejora”. (p.64). De igual manera Ramos (2000), “hace referencia que a partir de una necesidad o para la ejecución de una tarea se debe tener un plan de trabajo el cual permita una solución mediante la construcción de un objeto”. (p.53) En efecto, este proyecto técnico es un documento en el que se presentó por escrito la resolución del problema práctico planteado, donde se plantearon herramientas prácticas como esquemas y textos explicativos utilizados para analizar y definir las condiciones del área en estudio incluyendo las maquinarias y el personal operativo.

Unidad de Estudio

Para la realización de este proyecto técnico fue necesario delimitar la unidad de estudio en el área del proceso productivo de la línea de producción de galletas de la empresa Larense de Alimentos C.A., por lo cual se pudo definir la unidad de estudio que según, Supo (2011), es el conjunto sobre el cual es obtenida la información, es el individuo o individuos de donde se obtiene el dato; la unidad de estudio corresponde a la entidad que va a ser objeto de medición y se refiere al qué o quién es sujeto de

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interés en una investigación. El universo de la investigación se refiere al conjunto conformado por todos los elementos, seres u objetos que contienen las características requeridas en un estudio dado, tal como lo señala Balestrini (2006), quien expresa: la población es el conjunto de individuos concordantes con una serie de especificaciones, para así demostrar acciones contundentes en la elaboración de conclusiones y recomendaciones dentro del fenómeno investigativo (p.80). La unidad sujeto de estudio estuvo conformada por todas aquellas personas que estaban directamente involucradas con el área de producción de galletas bocatto para las distintas actividades que involucra su realización, detallándose en el Cuadro 2.

Cuadro 2 Sujetos que Conforman la Unidad de Estudio PERSONAL/CARGO

CANTIDAD

Supervisor del área

1

Operarios

8

Ayudantes

2

Jefe del departamento de Ing. y mantenimiento

1

Mecánicos

2

Gerente de operaciones

1 TOTAL

15

La unidad de objetos corresponde a la entidad mayor o representativa de lo que va a ser objeto específico de estudio en una medición y se refiere al qué o quién es objeto de interés en una investigación, en este mismo sentido, es conveniente señalar que la unidad objeto fue constituida por las distintas máquinas y equipos que intervienen en el proceso de producción de galletas bocatto en la empresa y se encuentran descritos en el Cuadro 3.

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Cuadro 3 Objetos que Conforman la Unidad de Estudio EQUIPOS/MAQUINARIAS

CANTIDAD 1 1 1 1 1 1 1 1 3 1 12

Silo de Harina Mezcladora Extrusora Horno Dosificadora de crema Cortadora Correa de enfriamiento Agrupadora Empaquetadora Batidora TOTAL

Estructura del Trabajo de Grado

Para organizar la información de la manera más comprensible, el diseño del presente trabajo se estructuró en dos etapas mediante la aplicación y ejecución de diversas técnicas y herramientas, las cuales permitieron llevar a cabo la estandarización de actividades del proceso de producción de galletas bocatto en la empresa Larense de Alimentos C.A. Es importante resaltar que las etapas del trabajo se plantearon según el valor atribuido a las opciones estratégicas y técnicas a seguir teniendo en cuenta como único indicador el objetivo a lograr, como se muestra en el Cuadro 4.

Cuadro 4 Estructura del Trabajo de Grado Etapa

Descripción

I

Diagnóstico situacional

II

Diseño de la propuesta

Objetivo Identificar las técnicas y herramientas a utilizar, para luego realizar el análisis de los resultados obtenidos al aplicarlas, todo ello con el fin de identificar las causas que generaron la problemática. Diseñar una propuesta para estandarizar las actividades del proceso de producción de galletas utilizando herramientas de ingeniería de métodos.

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Herramientas Observación directa, Entrevista no estructurada, Diagrama de flujo de proceso, Análisis operacional, Tormenta de ideas, Diagrama Causa-Efecto, Técnica de Grupo Nominal, Diagrama de Pareto Estudio de Tiempos Procedimiento Operacional Estándar Plan de Capacitación al Personal Indicadores de Gestión

Etapa I. Diagnóstico Situacional

En esta etapa se logró identificar y describir la situación actual de la organización con una mirada sistemática descriptiva y evaluativa, con el objeto de aplicar técnicas y herramientas para mejorar el proceso de producción como lo son; la observación directa, entrevista no estructurada, diagrama de flujo del proceso, análisis operacional, tormenta de ideas y diagrama de causa-efecto, a través de las cuales se recaudó la información y en consecuencia se establecieron las debilidades de la línea de producción estudiada, dentro de ese marco se recopilaron datos en la empresa Larense de Alimentos C.A., para corregir y optimizar el proceso.

Observación Directa

Es aquella donde se tiene contacto directo con los elementos o caracteres en los cuales se presenta el fenómeno a investigar; es decir, con las maquinarias presentes en la elaboración de galletas y el personal encargado de las mismas, donde finalmente los resultados obtenidos se consideraran como datos originales. Para Rivas (1997), la observación directa es aquella en la que lo primordial es observar el fenómeno detallando cada individuo y cada actividad involucrada y destaca que solo es posible esta observación cuando se genera contacto directo con la situación; con una idea similar se tiene a Kawai (2010), quien lo describe como una técnica que de igual manera consiste en observar atentamente el fenómeno, pero recabando la información necesaria y registrándola para su posterior análisis. La técnica se aplicó en el proceso de producción de la empresa Larense de Alimentos C.A. y tuvo como objetivo determinar la situación actual de las actividades que se realizan, a fin de detectar las condiciones en que se encuentra operando la empresa, específicamente en el proceso de producción de galletas, tomando en cuenta los datos de manera general relacionados a las actividades, procedimientos y métodos de trabajo para reconocer los aspectos no medibles pero importantes para plantear una solución efectiva.

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Esta técnica fue desarrollada mediante recorridos en el área de estudio y se aplicó con el objetivo de determinar de manera minuciosa la situación actual del proceso de producción de galletas bocatto, obteniendo una visión detallada de la realización de cada una de las actividades que realizan los operadores y las maquinarias. La información obtenida con esta técnica, se presenta en el Cuadro 5.

Cuadro 5 Resultados de la Observación Directa Cuadro Resumen

1. No se realiza una limpieza continua del área de trabajo generando presencia de paquetes defectuosos y galletas acumuladas en envases. 2. Durante la jornada de trabajo los operarios y ayudantes hacen uso constante de los teléfonos celulares y otros artículos de distracción. 3. Constantemente los ayudantes abandonan el puesto de trabajo. 4. Falta de supervisión del personal a nivel de la ejecución de las actividades de trabajo. 5. Altos niveles de ruido en algunas áreas de trabajo. 6. La iluminación es deficiente en algunas áreas de trabajo. 7. No existe ventilación natural. 8. Uso de Máquinas nuevas. 9. Falta de señalización en algunas áreas de trabajo. 10. Paradas no programadas por fallas eléctricas. 11. Ocio generado por paradas repetitivas. 12. Existen cestas de plástico de forma desordenada a lo largo de la línea de producción. 13. Se aprecian empaques defectuosos.

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Entrevista No Estructurada Debe señalarse que Dessler (2001), cita que “en las entrevistas no estructuradas usted hace las preguntas que le viene a la mente. Por lo general, no siguen un formato fijo de modo que la entrevista puede tomar diversos cursos.” (p.216). De igual manera Sabino (1992), dice que “la entrevista no estructurada es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación rigen a las preguntas, su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran por entero en manos del entrevistador.” (p.220). La entrevista consistió en esta investigación en realizar una serie de preguntas de tipo informal a la unidad sujeto estudio, con el propósito de conocer las causas posibles de los problemas en el área de producción. La información recopilada en esta entrevista se detallada en el Cuadro 6.

Cuadro 6 Resumen de la Entrevista No Estructurada Cuadro Resumen 1. Se realiza poca supervisión. 2. No existe descripción de cargos. 3. El personal no ha sido capacitado para realizar las actividades. 4. Falta de capacitación en el uso y manejo de las maquinarias. 5. Paralización de las actividades por falta de material. 6. No existen manuales de operación que indiquen las actividades a realizar. 7. Desconocimiento del trabajo bajo sistemas estandarizados parte de los operarios. 8. Falta de instrucciones de trabajo asociadas al proceso productivo. 9. Falta de motivación de los operarios. 10. Retraso en la entrega de materia prima. 11. No existen indicadores de gestión en el proceso.

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Descripción del Proceso de Producción de Galletas Bocatto

La empresa cuenta con una línea de fabricación, en donde se producen diversos tipos de galletas como lo son las cocositas, gajitos de naranja, chocolatinas, palitos de coco y bocatto, debido a esto se describirá el proceso de producción de galleta bocatto porque en él se contemplan todas las operaciones posibles de la línea, cabe destacar que la producción de galletas representa el 100% de la producción de la empresa Larense de Alimentos C.A. El proceso productivo inicia en los almacenes de materia prima, el ingrediente esencial para la fabricación de galletas es la harina galletera, la cual suele ser suministrada a granel mientras que los ingredientes micros son suministrados a través de cajas o según la exigencia de calidad y compra. Seguidamente es realizado el pesado de los micro ingredientes para la dosificación manual, que consiste en el pesado previo de las materias primas suministradas manualmente (azúcar, manteca, leche en polvo, glucosa, polvo de hornear, esencias, agua, sal, maicena) en una balanza analítica industrial, este a su vez es verificado para comprobar cantidad requerida según dosimetría. Los ingredientes ya pesados son trasladados manualmente a la mezcladora para realizar el mezclado junto con la harina galletera que se añadió por dosificación automática en tres fases, la primera y segunda fase 2 min a baja revolución y 1 min a alta revolución, y la tercera fase 2 min a baja revolución, aquí se incorporan los ingredientes antes mencionados hasta conseguir una masa uniforme y elástica, posterior al proceso de mezclado la masa obtenida se somete a un proceso de extrusión, donde se dosifica por medio de mangueras la crema del sabor específico según requerimientos, dicha crema es transportada al dosificador manualmente por los operadores, simultáneamente el papel polipropileno almacenado es trasladado a la máquina empaquetadora, luego por medio de bandas transportadoras la masa rellena pasa a la máquina cortadora donde se le da la forma necesaria, para así entrar al horno de cocción por una banda transportadora metálica, este horno posee tres etapas con 3 estaciones de calor a 190°C en total, que de forma automática le brinda a la galleta la

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temperatura adecuada para eliminar humedad y darle la consistencia y crocancia, para luego ser enfriadas en una correa de enfriamiento, posteriormente pasan a la máquina agrupadora donde se agrupan 12 galletas, en el mismo momento las galletas procedentes de la agrupadora son alimentadas en el sistema de empaque (empaquetadoras), ésta codifica los paquetes indicando la fecha de vencimiento. Luego los paquetes son trasladados manualmente a cestas, donde posteriormente son almacenadas.

Diagrama de Flujo de Proceso Ivancevich y otros (1997), expresa “Los diagramas de flujos son utilizados para ofrecer una representación visual de los pasos de un proceso o actividad laboral”. (p.603). El diagrama de flujo de proceso representa gráficamente cada una de las actividades sucesivas que se desarrollan en el área de producción de galletas bocatto en la empresa Larense de Alimentos C.A. Se construyó mediante la observación directa en el proceso en estudio y a partir del levantamiento de la información referente a todas las actividades necesarias para el desarrollo del proceso de producción. Se visualizó, esquematizó y se obtuvieron datos técnicos y detallados del proceso de producción, el cual además comprende las operaciones, inspecciones y traslados necesarios para obtener el producto final. Ante lo expuesto por los autores, esta técnica permitió visualizar el proceso de producción de galletas y las operaciones que lo conforman, a fin de reconocer al personal encargado de realizar dichas actividades y la descripción del proceso. Mediante la elaboración del diagrama de flujo de proceso se determinó la actividad de manera gráfica, sirviendo como apoyo para el mejoramiento continuo de las operaciones realizadas, puesto que permitió comprender el trabajo como un proceso. A continuación en el Gráfico 1, se presenta el diagrama de flujo de procesos de producción de galletas bocatto en la empresa Larense de Alimentos C.A.

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DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE FABRICACION DE GALLETAS BOCATTO Método: Propuesto ( ) Actual (X) Comienza en: Almacén de Materia Prima

Papel propileno

Crema

Sigue a: Hombre( ) Material (X) Área: Producción Termina en: Almacén de Producto Terminado

Micro-Ingredientes

Almacenado

Almacenado

3

4

Fecha: Febrero 2015 Página: 1 de 2

2

Macro-Ingredientes (harina galletera)

Almacén materia prima 1

Hacia la

3

1

Pesado

1

Verificar cantidad

2

Hacia la mezcladora (manualmente)

Almacén materia prima

batidora Hacia la empaquetadora

5

2

4

Batido de crema

1

Hacia la mezcladora

Hacia la dosificadora Mezclado

3

2

4

Extrusión masa

5

6

A B

Realizado por: Fabiola Sánchez

Revisado por: Ing. Zulemny Amaya

Gráfico 1. Diagrama Flujo de Proceso de Elaboración de Galletas (2015)

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Inspección de Mezcla

Dosificado de crema

Cortado de masa

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS Método: Propuesto ( ) Actual (X) Comienza en: Almacén de Materia Prima

Sigue a: Hombre( ) Material (X) Área: Producción Termina en: Almacén de Producto Terminado

A

B

7

Enfriado

9

Agrupado

6

5

Resumen Actividad

Cantidad

Operación

10

Transporte

6

Almacén

5

Total

21

Realizado por: Fabiola Sánchez

Horneado galletas a 190° C

8

10

Símbolo

Fecha: Febrero 2015 Página: 2 de 2

Empaquetado

Transportado a cestas

Almacenado de cestas

Revisado por: Ing. Zulemny Amaya

Gráfico 1. (Cont.) 34

Análisis Operacional

Burgos (Ob.Cit), afirma, que el análisis operacional: Es un procedimiento empleado por el ingeniero de métodos para investigar las actividades que agregan y que no agregan valor a una tarea, con la finalidad de tratar de eliminar o reducir al mínimo aquellas que no agregan valor y mejorar aquellas que lo agregan; buscando la eliminación de toda forma de desperdicio. (p.53). A través del análisis operacional, se realizó una revisión detallada de los elementos productivos y no productivos de cada operación detectándose debilidades y fortalezas en las actividades que se realizan en la empresa para la producción de galletas rellenas bocatto, para ello fue preciso valorar las distintas áreas de fabricación sobre las cuales se realizaron los cambios intencionales en las características del producto. Para la correcta realización así como obtención de resultados fue necesaria la aplicación de una herramienta que sintetiza los parámetros generales que caracterizan las operaciones previstas permitiendo la identificación de manera más específica y sectorizada de factores aleatorios que pueden funcionar de manera incorrecta, desvirtuar el propósito de la operación o simplemente no funcionar, afectando de manera directa o indirecta a uno o más factores necesarios para la consecución efectiva del propósito de la operación procediendo de esta manera a la aplicación de un análisis operacional fundamentado en diez (10) criterios de análisis de la operación: propósito de la operación; diseño de las partes; tolerancias y especificaciones; materiales; procesos de manufactura; equipos, herramientas, y tiempos de preparación; condiciones de trabajo; manejo de materiales; distribución en planta y los principios de economía de movimientos. Se presentan a continuación en el Cuadro 7.

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Cuadro 7 Análisis Operacional Pesado Micro Ingredientes Ficha de Recolección de Datos Análisis Operacional

Fecha: Febrero 2015 Pág.: 1/1

Área: Producción N° de Operación: 1 Principio

36

Propósito de la Operación Diseño de las Partes Tolerancia y Especificaciones Materiales Proceso de Manufactura

Equipos, Herramientas y Tiempo de Preparación Condiciones de Trabajo Manejo de Materiales Distribución de Planta Principio de Economía de Movimientos Realizado Por: Fabiola Sánchez

Operación: Pesado Micro Ingredientes

Análisis- Resultados Pesar de forma manual los micro-ingrediente, esta operación es necesaria. No aplica. Cantidades especificadas por el departamento de control de calidad, según la presentación o el tipo de galleta. Los materiales corresponden a los microingredientes, estos están conformados por: manteca, azúcar, leche en polvo, glucosa, polvo para hornear, esencias, agua, sal y maicena, suministrados por almacén de materia prima. I. El proceso es realizado manualmente por los operarios II. Estos trasladan los microingredientes a la balanza analítica para ser pesados individualmente. III. Estos están dispuestos en sacos y bidones (ingredientes líquidos) de los cuales se extraen y pesan uno a uno lo requerido, para luego disponerlos en una cesta de plástico. No existe un tiempo establecido para la preparación de esta actividad. Existen balanzas analíticas digitales para pesar micro-ingredientes, envases, vaso graduado, espátula y cucharas. Los operarios poseen equipos de protección como botas de seguridad, tapa bocas y gorros para cumplir con las medidas de asepsias del proceso. No todos cumplen con el uso de los mismos. Buena iluminación y ruido. El operador maneja todo de forma manual, toma cada ingrediente los dispone en bolsas transparentes y los pesa en balanzas, utiliza los vasos graduados con ingredientes líquidos. El proceso se realiza en la misma línea, la distribución es lineal. El Principio de movimiento es de quinto orden el operario realiza las actividades de pie, en forma repetitiva y está en constante movimiento. Revisado por: Aprobado por: Ing. Zulemny Amaya Ing. Fernando Acevedo

36

Cuadro 8 Análisis Operacional Mezclado Ficha de Recolección de Datos Análisis Operacional

Fecha: Febrero 2015 Pág.: 1/1

Área: Producción N° de Operación: 2

Principio Propósito de la Operación Diseño de las Partes Tolerancia y Especificaciones

37 Materiales Proceso de Manufactura

Equipos, Herramientas y Tiempo de Preparación Condiciones de Trabajo Manejo de Materiales Distribución de Planta Principio de Economía de Movimientos Realizado Por: Fabiola Sánchez

Operación: Mezclado

Análisis- Resultados Mezclar los ingredientes para la obtención de masa homogénea y de viscosidad adecuada para la galleta. Debe ser una masa uniforme, consistente, extensible y con elasticidad. No aplica. La materia prima constituida por micro y macro- ingredientes poseen las especificaciones exigidas para un batido que constituye 500 kg de mezcla. Harina, manteca, azúcar, leche en polvo, glucosa, polvo para hornear, esencias, agua, sal y maicena, I. El proceso de la mezcladora es automático. II. La harina galletera se dosifica automáticamente, la dosificación de micro ingredientes se realiza de forma manual y el agua que lleva el batido es incorporada manualmente por medio de recipientes hasta que se logre la homogeneidad de la mezcla por medio de una inspección visual. Esto ocurre en una mezcladora con un eje en su centro El tiempo de preparación es de 8 minutos. Existe una escalera a un lado de la mezcladora que sirve para que el operario pueda subir y dispensar el agua de forma manual, esto genera pérdidas de tiempo pues se realiza de forma empírica. Existe polvo en el área producto de la dosificación de las harinas. La temperatura es de nivel tres pues en el área de trabajo varía de 27 a 32 ºC. Los materiales son manipulados de manera manual y automático en el caso de la harina. La distribución es lineal. El almacén está ubicado cercano al proceso de mezclado lo que facilita realizar las actividades. El operario realiza las actividades de pie durante la jornada laboral de 8 horas. Se realizan operaciones de quinto orden pues para realizar la actividad deben ejercer fuerzas con sus músculos. Revisado por: Aprobado por: Ing. Zulemny Amaya Ing. Fernando Acevedo

37

Cuadro 9 Análisis Operacional Extrusión Ficha de Recolección de Datos Análisis Operacional

Fecha: Febrero 2015 Pág.: 1/1

Área: Producción Operación: Extrusión

N° de Operación: 3

Principio

Análisis- Resultados

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Propósito de la Operación

Extruir la galleta de acuerdo a la planificación estipulada por el PLC donde están la receta, brindando la forma y dimensiones requeridas. Esta operación es necesaria.

Diseño de las Partes

No aplica.

Tolerancia y Especificaciones Materiales Proceso de Manufactura

Forma: cilíndrica, Diámetro 20 cm, espesor 1 cm, Temperatura 21 °C, Peso de 8 gramos. Masa proveniente del proceso de mezclado. Proceso Automatizado, con supervisión del operario. La masa entra al extrusor para darle forma y dimensión para luego ser rellenada. Máquina Extrusora, boquillas o moldes.

Equipos, Herramientas y Tiempo de Preparación Condiciones de Trabajo Manejo de Materiales

Buena iluminación, los equipos de trabajo son nuevos. Uso de equipos de seguridad. Buena iluminación. Automatizado por banda transportadora.

Distribución de Planta Principio de Economía de Movimientos

El proceso se realiza en la misma línea, la distribución es lineal. No aplica

Realizado Por: Fabiola Sánchez

Revisado por: Ing. Zulemny Amaya

Aprobado por: Ing. Fernando Acevedo

38

Cuadro 10 Análisis Operacional Batido de Crema Ficha de Recolección de Datos Análisis Operacional

Fecha: Febrero 2015 Pág.: 1/1

Área: Producción Operación: Batido de Crema

N° de Operación: 4

Principio

39

Propósito de la Operación Diseño de las Partes Tolerancia y Especificaciones Materiales Proceso de Manufactura Equipos, Herramientas y Tiempo de Preparación Condiciones de Trabajo

Análisis- Resultados Batir la crema para el relleno de la galleta. Esta operación es necesaria. No aplica. Crema con consistencia requerida y sabor especifico según especificaciones que no se encuentran documentadas. 12 galletas a la vez. Manteca, azúcar, esencias, agua. El operador va agregando los ingredientes a la batidora. El proceso de batido dura 5 minutos aproximadamente. Batidora. El tiempo de batido es de aproximadamente 4 minutos.

Manejo de Materiales Distribución de Planta Principio de Economía de Movimientos

Existe iluminación forzada y altas temperaturas, es importante resaltar que los operarios cuentan con todos los equipos de protección personal. El operador traslada los ingredientes a la batidora. El proceso se realiza en otra área. Existe buena señalización. El Principio de movimiento es de quinto orden el operario realiza las actividades de pie, en forma repetitiva y está en constante movimiento.

Realizado Por: Fabiola Sánchez

Revisado por: Ing. Zulemny Amaya

Aprobado por: Ing. Fernando Acevedo

39

Cuadro 11 Análisis Operacional Dosificado Crema Ficha de Recolección de Datos Análisis Operacional

Fecha: Febrero 2015 Pág.: 1/1

Área: Producción N° de Operación: 5

Principio Propósito de la Operación Diseño de las Partes Tolerancia y Especificaciones

40 Materiales Proceso de Manufactura

Equipos, Herramientas y Tiempo de Preparación Condiciones de Trabajo

Operación: Dosificado de Crema

Análisis- Resultados Dosificar crema para el relleno de la galleta. Esta operación es necesaria. No aplica. Crema con consistencia requerida y sabor especifico según especificaciones que no se encuentran documentadas. 12 galletas a la vez. Crema (chocolate, fresa, coco, guayaba). El operador del panel de control va agregando la crema a la tolva para ser dosificada por medio de 12 mangueras. El proceso puede ser mejorado documentando el proceso a seguir para facilitar el entrenamiento a los operadores o con la adquisición de un PLC que elimine el error humano existente en el panel de control. Dosificadora, sistema de inyección por mangueras. Esperar el extruido de la masa para realizar esta operación. Existe iluminación forzada y altas temperaturas, es importante resaltar que los operarios cuentan con todos los equipos de protección personal.

Manejo de Materiales

Las galletas que son dosificadas son trasladadas gracias a la banda transportadora. No intervienen los operadores.

Distribución de Planta Principio de Economía de Movimientos

El proceso se realiza en la misma línea, la distribución es lineal. Existe buena señalización. El operador se encuentra en el panel de control.

Realizado Por: Fabiola Sánchez

Revisado por: Ing. Zulemny Amaya

Aprobado por: Ing. Fernando Acevedo

40

Cuadro 12 Análisis Operacional Cortado de Masa Ficha de Recolección de Datos Análisis Operacional

Fecha: Febrero 2015 Pág.: 1/1

Área: Producción N° de Operación: 6

Principio

41

Propósito de la Operación Diseño de las Partes Tolerancia y Especificaciones Materiales Proceso de Manufactura Equipo, Herramientas y Tiempo de Preparación Condiciones de Trabajo Manejo de Materiales Distribución de Planta Principio de Economía de Movimientos Realizado Por: Fabiola Sánchez

Operación: Cortado de Masa

Análisis- Resultados Cortar la masa de acuerdo a los requerimientos del proceso de forma automática. No aplica. La máquina debe cortar 12 galletas a la vez. Masa rellena con las consistencias requeridas. Proceso automatizado, con supervisión del operario. La masa extruida y rellena pasa a la cortadora, realizando 12 cortes a la vez. Máquina cortadora con cuchillas incorporadas dentro del equipo. Predomina alta temperatura, existe iluminación forzada. Uso correcto de los equipos de seguridad. La masa es trasladada por bandas transportadoras, los operarios no intervienen en la operación. El proceso se realiza en la misma línea, la distribución es lineal. No aplica. Revisado por: Ing. Zulemny Amaya

Aprobado por: Ing. Fernando Acevedo

41

Cuadro 13 Análisis Operacional Horneado Ficha de Recolección de Datos Análisis Operacional

Fecha: Febrero 2015 Pág.: 1/1

Área: Producción Operación: Horneado

N° de Operación: 7

Principio

Análisis- Resultados

42

Propósito de la Operación

Hornear la galleta con el fin de eliminar la humedad de la masa y brindarle cocción y crocancia.

Diseño de las Partes

No aplica.

Tolerancia y Especificaciones Materiales

3 estaciones de calor a 190 °C en total, en base a la receta dada.

Proceso de Manufactura

El proceso es totalmente automatizado.

Equipos, Herramientas y Tiempo de Preparación

Horno, sistema de transportación por bandas metálicas. Se espera el corte de las galletas para luego pasar al proceso de horneado.

Condiciones de Trabajo Manejo de Materiales Distribución de Planta

Predomina alta temperatura, existe iluminación forzada. La masa de las galletas que son horneadas son movidas gracias a la banda transportadora. El proceso se realiza en la misma línea, la distribución es lineal. Área señalizada e identificada.

Principio de Economía de Movimientos

No aplica

Realizado Por: Fabiola Sánchez

Revisado por: Ing. Zulemny Amaya

Masa troquelada en forma de galleta, gas.

Aprobado por: Ing. Fernando Acevedo

42

Cuadro 14 Análisis Operacional Enfriado Ficha de Recolección de Datos Análisis Operacional

Fecha: Febrero 2015 Pág.: 1/1

Área: Producción N° de Operación: 8

Principio Propósito de la Operación 43

Diseño de las Partes Tolerancia y Especificaciones Materiales

Operación: Enfriado

Análisis- Resultados Enfriar las galletas por medio de las correas de enfriamiento, acción antes del empaquetado para evitar fracturas innecesarias por choque térmico. No aplica. Enfriar las galletas a una temperatura de 22 ºC por medio de bandas transportadoras. Galletas.

Proceso de Manufactura

Automatizado. El enfriamiento se produce mediante el movimiento lento de las correas de enfriamiento.

Equipo, Herramientas y Tiempo de Preparación Condiciones de Trabajo Manejo de Materiales Distribución de Planta

Correas de enfriamiento.

Principio de Economía de Movimientos

El principio de movimientos es de quinto orden, donde las actividades que realiza el operario son de pie y repetitivas. Posición de pie y haciendo recorridos a la máquina.

Realizado Por: Fabiola Sánchez

Revisado por: Ing. Zulemny Amaya

Buena iluminación, los equipos de trabajo son nuevos. Uso correcto de los equipos de seguridad. Automatizados por banda transportadora. El operador observa el proceso. Área de Enfriamiento de galletas debidamente señalizado.

Aprobado por: Ing. Fernando Acevedo

43

Cuadro 15 Análisis Operacional Agrupado Ficha de Recolección de Datos Análisis Operacional

Fecha: Febrero 2015 Pág.: 1/1

Área: Producción N° de Operación: 9

Operación: Agrupado

Principio

Análisis- Resultados

44

Propósito de la Operación Diseño de las Partes

Agrupar doce (12) unidades de galletas para luego ser empaquetadas. No aplica.

Tolerancia y Especificaciones Materiales

12 unidades de galletas con un peso total de 100 gramos.

Proceso de Manufactura

Son agrupadas por la máquina agrupadora de forma automatizada con ayuda del operador a través de balanzas incorporadas en el multicabezal. Máquina agrupadora, balanzas.

Equipo, Herramientas y Tiempo de Preparación Condiciones de Trabajo Manejo de Materiales Distribución de Planta Principio de Economía de Movimientos Realizado Por: Fabiola Sánchez

Galletas, flow pack.

Existe iluminación forzada y altas temperaturas. Uso correcto de los equipos de seguridad. Manualmente. El proceso se realiza en la misma línea, la distribución es lineal. Área de agrupado señalizada. El principio de movimientos es de cuarto orden, donde las actividades que realiza el operario son de pie y repetitivas. Revisado por: Ing. Zulemny Amaya

Aprobado por: Ing. Fernando Acevedo

44

Cuadro 16 Análisis Operacional Empaquetado Ficha de Recolección de Datos Análisis Operacional

Fecha: Febrero 2015 Pág.: 1/1

Área: Producción N° de Operación: 10

Principio

Operación: Empaquetado

Análisis- Resultados

45

Propósito de la Operación Diseño de las Partes Tolerancia y Especificaciones Materiales

Colocar doce (12) unidades de galletas con papel polipropileno. No aplica. Peso de 100 gramos por unidad indicada a la balanza del multicabezal.

Proceso de Manufactura

Es empaquetado por la máquina empaquetadora de forma automatizada a través de balanzas incorporadas en el multicabezal. Máquina empaquetadora 100 empaques por minuto. PLC para determinar el peso de las bolsas.

Equipo, Herramientas y Tiempo de Preparación

Galletas rellenas y bolsa de papel de polipropileno sellada por calor y aire con contenidos de 12 unidades.

Condiciones de Trabajo Manejo de Materiales Distribución de Planta Principio de Economía de Movimientos

Buena iluminación, los equipos de trabajo son nuevos. Uso de los equipos de seguridad. Proceso automatizado con ayuda y supervisión del operador. Acoplado con la banda transportadora que viene desde la agrupadora. Área de empaquetado señalizada. El principio de movimientos es de cuarto orden, donde las actividades que realiza el operario son de pie y repetitivas.

Realizado Por: Fabiola Sánchez

Revisado por: Ing. Zulemny Amaya

Aprobado por: Ing. Fernando Acevedo

45

Diagrama de Enfoque del Proceso

Rodríguez (Ob.Cit), afirma que: El diagrama de enfoque de procesos (caja negra), se presenta como un diagrama simplificado, donde se observan las entradas y las salidas del sistema de producción; así como también los inconvenientes presentados a la hora de la medición y las restricciones presentes en el sistema (p.56). El Diagrama de Enfoque de Proceso también conocido como caja negra, representa un diagrama simplificado donde se especifican las entradas y salidas de un proceso así como también los inconvenientes o restricciones presentes que puedan ocurrir en el proceso, con la utilización de esta herramienta se pudo detallar las entradas que recibe el proceso de producción y las salidas que este produce de manera que se pueda observar la forma de interactuar con el medio que lo rodea conociendo que es lo que se hace, además de exponer las limitaciones presentes. En el Gráfico 2, se visualiza resumidamente esta información.

Tormenta de Ideas Al respecto Silvery (1996), dice que el Brainstorming (tormenta o lluvia de ideas): Es una herramienta utilizada para facilitar la generación de un elevado número de ideas por parte de un grupo, y la presentación ordenada de éstas, de igual manera desarrolla de forma particular afrontar algunas no conformidades puesto que promueve la creatividad, se tiene como propósito trabajar en grupo o individualmente para identificar un problema o hallar las causas del mismo. (p.136) La técnica mencionada se llevó a cabo con la cooperación de la Unidad Sujeto de Estudio con la finalidad de avanzar en la ejecución del proyecto, brindando una serie de ideas necesarias sobre la problemática existente para ser utilizadas en la herramienta correspondiente a esta técnica la cual está vinculada al Diagrama CausaEfecto para dar a conocer las principales causas por el cual se origina las no conformidades dentro del proceso productivo permitiendo así poder desarrollar la solución efectiva. El

resultado se presenta en el Cuadro 16 tabla de causas.

46

47

Gráfico 2. Diagrama de Enfoque de Proceso (2015).

47

Tabla de Causas

Desde la perspectiva que adopta Ordoñez (2009), quien define la Tabla de Causas como una lista en forma ordenada de las causas presentadas en el proceso de evaluación. Debe señalarse que la elaboración de la Tabla de Causas se logra a través de los datos obtenidos en la aplicación de la técnica Tormenta de Ideas, con ella se determinó los problemas que presenta la Empresa “Larense de Alimentos C.A” en el proceso de fabricación de galletas bocatto, siendo esta información recopilada de personas directamente involucradas en el proceso. A continuación se muestra de manera detallada las causas de las no conformidades que se obtuvieron en la tormenta de ideas, presentada en el Cuadro 17.

Diagrama Causa- Efecto Tal como lo señala, Kume (2002), dispone que “El resultado de un proceso puede atribuirse a una multitud de factores, y es posible encontrar la relación causa-efecto de esos factores.” (p.27). Para Ivancevich y otros (Ob.Cit) “El diagrama Causa-Efecto presentan una forma que recuerda una espina de pescado. El problema o defecto, se define como un efecto. Los sucesos que contribuyen al problema reciben el nombre de causa”. (p.605). Con el desarrollo de esta herramienta se realizó una representación gráfica de las relaciones múltiples de Causa- Efecto entre las diversas variables que intervienen en el proceso de producción de galletas, de esta manera desglosar las causas del problema que se estudia y analizarlas, permitiendo visualizar de una manera muy rápida y clara, la relación que tiene cada una de las causas con las demás razones que inciden en el origen del problema. En el Gráfico 3, se visualiza el diagrama Causa-Efecto en el cual se pudo observar las causas principales y sus incidencias por la cual es necesaria una estandarización en el proceso de producción para optimizar el proceso y recibir resultados o

48

comportamientos estables sin variaciones significativas, y a su vez establecer de una forma más específica el orden de cómo se van atender cada una de ellas según su importancia mediante la realización de la técnica de grupo nominal.

Cuadro 17 Tabla de Causas Causas de las No Conformidades Causas Principales

Causas Secundarias a.

Paralización de las actividades por falta de material.

b.

Los proveedores se retrasan en la entrega de materia

Efectos

c.

Desconocimiento por parte de los operarios en el uso y manejo de las maquinarias.

d.

El personal no ha sido capacitado para realizar las actividades.

Mano de Obra

e.

Falta de motivación a los operarios.

f.

Durante la jornada de trabajo los operarios y ayudantes hacen uso constante de los teléfonos celulares y otros

g.

En ocasiones los ayudantes abandonan el puesto de trabajo.

h.

Ocio generado por paradas repetitivas.

i.

La iluminación es deficiente en algunas áreas de trabajo.

j.

No se realiza una limpieza constante del área de trabajo generando presencia de paquetes defectuosos y galletas

Medio

acumuladas en envases.

Ambiente k.

Altos niveles de ruido en algunas áreas de trabajo.

l.

No existe ventilación natural.

m. Falta de señalización en algunas áreas de trabajo.

49

No

artículos de distracción.

Conformidades En el Proceso de producción de galletas bocatto

prima.

Materiales

Cuadro 17 (Cont.) Tabla de Causas Causas de las No Conformidades

n.

No existen manuales de operación.

ñ.

No existen indicadores de gestión en el proceso.

o. Métodos

Efectos

Los operarios desconocen el trabajo bajo sistemas estandarizados.

p. No existe descripción de cargo. q. Aplican los procedimientos de acuerdo a su experiencia y

r. Falta de instrucciones de trabajo asociadas al proceso productivo. s. Existen cestas de plásticos de forma desordenada a lo largo de la línea de producción. Maquinarias yt. t. Uso de Maquinas nuevas. herramientas u. u. Paradas no programadas por fallas eléctricas o mecánicas. Management v. v. Se realiza poca supervisión.

No

destreza.

galletas

Causas Secundarias

Conformidades En el Proceso de producción de

Causas Principales

Técnica de Grupo Nominal (TGN) En esta ocasión, León (2001), señala lo siguiente “Esta técnica fue desarrollada por Delbecq y Van de Ven en 1971 con el propósito de aprovechar la riqueza de los procesos en grupo, pero tratando de evitar algunos de los problemas más conocidos”. Además añade en el mismo contexto “Como medio de lograr este fin propusieron reuniones estructuradas en las que se combina el trabajo individual con el trabajo en grupo.” (p.221). Luego de los resultados obtenidos en la Tormenta de Ideas, se procedió a la aplicación de la Técnica de Grupo Nominal (TGN), para su desarrollo se necesitó la participación de la unidad sujeto de estudio. De este modo permitiendo ordenar las causas que alteran las no conformidades en el proceso de producción de galletas.

50

51

Gráfico 3. Diagrama Causa-Efecto

51

Para facilitar la presentación de la información fue necesario abreviar la descripción de la Unidad Sujeto de Estudio tal como se especifica a continuación en el Cuadro 18

Cuadro 18 Abreviatura Unidad Sujeto de Estudio PERSONAL

CANTIDAD

Supervisor del área Operario Operario Operario Operario Operario Operario Operario Operario Ayudante Ayudante Jefe del departamento de Ing. Y mantenimiento Mecánico Mecánico Gerente de operaciones

SA O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 JM M1 M2 GO

Una vez asignado la identificación, se realizó una escala para delimitar la ponderación dentro de un rango que oscila de 1 a 50 puntos, para darle a cada causa un valor dependiendo del grado de importancia que estas tienen. Esta actividad fue desarrollada por cada uno de la Unidad Sujeto de Estudio, cada unidad asignó un valor a las causas de acuerdo a lo que ellos consideraban según el grado de importancia con el propósito de resaltar aquellas causas de mayor incidencia. A continuación, el Cuadro 19 se presentan los rangos predeterminados y su significado.

52

Cuadro 19 Tabla de Ponderación de Importancia Rango 1 5 25 50

Significado Sin importancia Poco importante Importante Muy Importante

Además se catalogaron cada una de las causas dándole una identificación alfabética de la letra A hasta la letra U como se indica en el Cuadro 20, Causas Catalogadas en Orden Alfabético.

Cuadro 20 Causas Catalogadas en Orden Alfabético Clasificación A B C D E F G H I J K L M N Ñ O P Q R

S T U

Causa Paralización de las actividades por falta de material. Los proveedores se retardan en la entrega de materia prima. Falta de capacitación de los operarios para el uso y manejo de las máquinas. No existe descripción de cargo. Falta de motivación de operarios. Durante la jornada de trabajo los operarios y ayudantes hacen uso constante de los teléfonos celulares y otros artículos de distracción. En ocasiones los ayudantes abandonan el puesto de trabajo. Ocio generado por paradas repetitivas. La iluminación es deficiente en algunas áreas de trabajo. No se realiza una limpieza constante del área de trabajo generando presencia de paquetes defectuosos y galletas acumuladas en cestas de plástico. Ruido excesivo en algunas áreas de trabajo. No existe ventilación natural. Falta de señalización en algunas áreas de trabajo. No existen manuales de operación. No existen indicadores de gestión en el proceso. Los operarios desconocen el trabajo bajo sistemas estandarizados. El personal no ha sido capacitado para realizar las actividades. Los operarios aplican los procedimientos de acuerdo a su experiencia y destreza. Cestas de plásticos se encuentran de forma desordenada a lo largo de la línea de producción. Uso de máquinas nuevas. Paradas no programadas por fallas eléctricas o mecánicas. Se realiza poca supervisión.

Finalmente, con la aplicación de esta herramienta se estableció un valor numérico

53

para cada causa de acuerdo a los resultados obtenidos, esto se observa en el Cuadro 21, tabla de resultados arrojados en la Técnica de Grupo Nominal.

Cuadro 21 Tabla de Resultados de la Técnica de Grupo Nominal Causas

SA

O1

O2

O3

O4

O5

O6

O7

O8

A1

A2

JM

M1

M2

GO

TOTAL

A

5

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

5

5

5

5

35

B

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

15

C

1

1

5

5

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

23

D

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

15

E

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

15

F

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

15

G

5

5

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

5

27

H

1

5

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

5

23

I

1

1

5

5

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

5

27

J

5

1

1

1

1

1

1

5

5

1

1

1

1

1

5

31

K

5

5

1

5

1

5

5

1

5

5

1

1

5

1

5

51

L

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

15

M

5

5

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

23

N

50

25

5

50

5

25

50

25

5

25

5

50

50

25

50

440

Ñ

50

5

50

25

1

50

5

25

1

25

5

50

25

25

50

392

O

50

25

50

25

50

50

50

1

25

25

5

50

25

25

50

506

P

25

50

25

25

50

50

25

5

25

5

50

5

25

5

25

395

Q

50

25

25

50

5

50

25

5

25

50

5

50

50

25

50

490

R

5

5

1

1

5

5

5

5

5

5

1

1

1

1

5

51

S

5

5

5

5

5

5

1

1

1

1

1

1

5

5

5

65

T

5

5

5

5

1

1

1

1

1

5

1

5

5

5

5

51

U

5

5

1

1

1

1

5

1

1

5

1

5

1

5

25

63

Tabla de Frecuencia

En este caso, Juran (1995), define la Tabla de Frecuencia como: Una tabulación de datos arreglados según su tamaño, cuando se tiene un número grande de datos altamente variables, la distribución de frecuencia puede ser demasiado extensa para servir como resumen de los datos originales, por lo tanto se pueden agrupar en celdas para proporcionar un mejor resumen. (p.180).

54

Ahora bien, la tabla de frecuencia es una tabla en la que se organizan los datos en clases, es decir, en grupos de valores que describen una característica y a su vez muestra el número de observaciones del conjunto de datos que caen en cada una de las clases. Por lo tanto, el realizar la tabla de frecuencia ayudó a agrupar los datos numéricos obtenidos de la Técnica de Grupo Nominal, en principio, en ésta se detalló cada uno de los valores diferentes en el conjunto de datos junto con el número de veces que aparece. Por medio de la aplicación de esta herramienta, se pudo obtener las causas que se repiten de manera persistente con el fin de representarlas en el diagrama de Pareto para proseguir al desarrollo de su solución. A continuación se presenta el Cuadro 22, los resultados de la tabla de frecuencia.

Cuadro 22 Tabla de Frecuencia Causas

Puntuación

Q O N Ñ P S U T R K A J I G C H M B D E F L TOTAL

490 506 440 392 395 65 63 51 51 51 35 31 27 27 23 23 23 15 15 15 15 15 2768

Puntuación acumulada 490 996 1436 1828 2223 2288 2351 2402 2453 2504 2539 2570 2597 2624 2647 2670 2693 2708 2723 2738 2753 2768

Porcentaje (%) 17,70 18,28 15,90 14,16 14,27 2,35 2,27 1,84 1,84 1,84 1,26 1,12 0,97 0,97 0,83 0,83 0,83 0,54 0,54 0,54 0,54 0,54 100

55

Porcentaje (%) acumulado 17,70 35,98 51,88 66,04 80,31 82,66 84,93 86,77 88,61 90,45 91,71 92,83 93,8 94,77 95,6 96,43 97,26 97,8 98,34 98,88 99.46 100

Diagrama de Pareto En este particular, Vilar (1998), opina que “el diagrama de Pareto y el análisis permite establecer un orden jerárquico de importancia relativa de las distintas características, considerando características de control aquellas que produzcan un impacto mayor de porcentaje de producto defectuoso y de reclamaciones”. (p.51). De modo similar Kume (Ob.Cit), describe en su libro que “Si se identifican las causas de estos pocos defectos vitales, podremos eliminar casi todas las perdidas, concentrándonos en esas causas particulares y dejando de lado por el momento otros muchos defectos triviales”. (p.20) Vinculado a la definición, el diagrama de Pareto es una herramienta que permitió identificar visualmente las causas de mayor y menor incidencia en la generación del problema, de acuerdo a la valoración dada por la unidad sujeto de estudio dando como resultado lo que se conoce como 80/20, el cual se define como la separación de los pocos vitales y los muchos triviales, es decir al tomar el 20 por ciento (%) de las causas se puede resolver el 80 por ciento del problema, como se visualiza en el Gráfico 4, Diagrama de Pareto. 600

120

500

100

400

80

300

60

200

40

100

20

0

0 Q

O

N

Ñ

P

S

U

T

R

K

Puntuación

A

J

I

G

C

H

Porcentaje Acumulado

Gráfico 4. Diagrama de Pareto 56

M

B

D

E

F

L

De esta forma se determinó que los operarios aplican los procedimientos de acuerdo a su experiencia y destreza obtuvo una elevada puntuación de 490 puntos lo cual representa el 17,70 por ciento de las causas, luego que los operarios desconozcan el trabajo bajo sistemas estandarizados 506 puntos de ponderación que representa el 18,28 por ciento. Luego que no existen manuales de operación logró 440 puntos para un porcentaje del 15,90 por ciento, posteriormente que no existe indicadores de gestión en el proceso obtuvo 392 puntos alcanzo 14,16 por ciento. Así mismo el personal no ha sido capacitado para realizar las actividades 395 puntos con 14,27 por cientos, se realiza poca supervisión 63 puntos con un porcentaje de 2,27 por ciento, el uso de máquinas nuevas 65 puntos para un porcentaje de 2,35 por ciento. Seguidamente las paradas no programadas por fallas eléctricas o mecánicas, cestas de plásticos se encuentran de forma desordenada a lo largo de la línea de producción y ruido excesivo en algunas áreas de trabajo obtuvieron cada uno la puntuación de 51 para posicionarse en 1,84 del porcentaje total. Así mismo la paralización de las actividades por falta de material obtuvo un puntaje de 35 para alcanzar el 1,26 por ciento. Luego que no se realiza limpieza constante en el área de trabajo acumulo 31 puntos obteniendo el 1,12 por ciento del porcentaje total. También la iluminación es deficiente y los ayudantes abandonan el puesto de trabajo obtuvieron cada uno la puntuación de 27 para posicionarse en 0,97 del porcentaje total. La falta de capacitación de los operarios en el uso de las máquinas, el ocio generado por paradas repetitivas y la falta de señalización en algunas áreas de trabajo acumularon cada una un puntaje de 23 posicionándose en 0,83 por ciento del porcentaje total. Por último tenemos que, los proveedores se retardan en la entrega de materia prima, el personal no ha sido capacitado para realizar las actividades, falta de motivación de los operarios, durante las horas de trabajo los ayudantes y operarios hacen uso constante de los teléfonos celulares, y no existe ventilación natural

57

obtuvieron cada uno la puntuación de 15 para posicionarse en 0,54 del porcentaje total, siendo estos de poca relevancia para los intereses de la empresa al momento de utilizar esta herramienta.

Fase II: Desarrollo de la Propuesta

Esta etapa tiene como finalidad solucionar de alguna manera las debilidades que fueron definidas en el resultado del diagnóstico, de tal forma que permita satisfacer las necesidades para mejorar el proceso de producción de la empresa Larense de Alimentos C.A, luego de aplicar diferentes técnicas y herramientas se pudo detectar la inexistencia de los tiempos estandarizados de las actividades, los procedimientos operacionales, capacitación del personal al igual que los indicadores de gestión. Para el logro de este objetivo, el mejoramiento de la situación actual y por ende la eliminación de los factores que ocasionan las deficiencias existentes se desarrolló la etapa de estandarización del proceso productivo, estableciendo los tiempos para cada actividad; definiendo tiempos reales que permitirán conocer el tiempo para la fabricación de galletas, de igual manera la falta de planes de entrenamiento del personal involucrado. En el Cuadro 23, se muestran las diferentes etapas que se tomaron en cuenta para el desarrollo de la propuesta.

Cuadro 23 Etapas del Desarrollo de la Propuesta Etapa Acciones a Realizar I

Estandarización del Tiempo Operacional

II

Desarrollo de los Procedimientos Operacional Estándar

III

Indicadores de Gestión

IV

Plan de Capacitación del Personal

V

Plan de Acción 5 W y 1 H

58

Etapa I. Estandarización del Tiempo Operacional

La estandarización del tiempo operacional está basado en realizar un estudio de tiempo el cual se define como una técnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un número de observaciones, el tiempo para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido. Sin embargo, Burgos (Ob. Cit.), afirma que el estudio de tiempo “es una técnica para establecer un tiempo estándar para realizar una tarea dada. Esta técnica se basa en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, permitiendo las debidas tolerancias por fatigas, demora inevitable y necesaria obligatoria.” (p.198) Es por ello que, el tiempo estándar es considerado como una herramienta que permite mejorar o incrementar la efectividad de ejecución de un trabajo proporcionando el tiempo correcto que tarda una operación en ejecutarse. Para su desarrollo, fue necesario determinar el número de mediciones a considerar en el estudio de tiempo, para ello se tomó como referencia la tabla de la General Electric, mostrada en el Anexo A, la cual indicó de acuerdo al tiempo de ejecución tres mediciones para el proceso de producción de galletas en la empresa Larense de Alimentos C.A., debido que el tiempo de ciclo de este proceso está dentro del rango de 40 minutos o más, siendo el número recomendado realizar tres ciclos de mediciones. Así mismo, se determinó como método de cronometrado el método intermitente utilizando un cronómetro digital el cual proporcionó el valor de la lectura y el tiempo para cada actividad.

Cálculo del Tiempo Estándar

Luego de realizar las mediciones considerando el tiempo de ciclo y el tipo de cronometrado se procedió al cálculo del tiempo promedio el cual se obtuvo mediante el cociente entre la suma de las mediciones y el número de mediciones realizadas. Seguidamente se procedió a calcular el tiempo estándar para ello se utilizó la tabla

59

para calificar la velocidad por el método de Westinghouse presentado en el Anexo B y para determinar las variables inherentes al trabajador y al entorno la tabla de tolerancias típicas en el Anexo C. A continuación, se especifica cada paso realizado para la determinación del tiempo estándar de las actividades pertenecientes a una operación. Además se anexa una segunda operación en donde se involucran las actividades automatizadas, por el cual la valoración de la calificación de velocidad debe considerar estos elementos. De hecho, Burgos (Ob.Cit) hace mención “debido a la cantidad de factores que involucra y al tener que disponer de la tabla, el método Westinghouse es adecuado para calificar globalmente a la operación que se estudia en lugar de calificar cada elemento de la misma. Por lo tanto al utilizar este método escribiremos en la casilla correspondiente a Cv el mismo valor, para los elementos manuales. Los elementos de maquinado tendrán una calificación del 100%.” (p.262).

Proceso: Producción de galletas bocatto Operación: Pesado micro ingredientes

Cálculo del Tiempo Promedio T.P.S = Σ (mediciones de tiempo realizadas) № de mediciones T.P.S = (5,33 + 4,71 + 5,03) 3

Teniendo como resultado: T.P.S = 5,02 minutos

Del mismo modo, este procedimiento se aplicó en cada una de las actividades

60

presentadas en el diagrama de flujo del proceso para la fabricación de galletas consecutivamente, se realizaron los cálculos de la calificación de velocidad (Cv) a través de la Tabla para Calificación por el Método de Westinghouse descrita por Burgos.

Calificación de la Velocidad (Cv)

La fórmula de la Calificación de la Velocidad se tomó del libro Burgos, (p. 257). Cv= [1+ Σ (Factores)]

Donde los factores son: Habilidad: Capacidad para seguir un método dado. Está determinada por la experiencia y por aptitudes inherentes como coordinación y ritmo. Esfuerzo: La manifestación del deseo de trabajar efectivamente. Condiciones de Trabajo: Factores que afectan al trabajador y no a la operación. Consistencia: Si para un elemento dado se repiten constantemente los tiempos exactamente iguales, la consistencia del operador será perfecta. Por lo tanto: Habilidad: Excelente (B2) = 0,08 Esfuerzo: Excelente (B2) = 0,08 Condiciones de Trabajo: Regular (D) = - 0,03 Consistencia: Promedio (D) = 0,00 Cv = 1 + (0,08 + 0,08 - 0,03 – 0,00) Cv = 1 + (0,13) Cv = 1,13 Luego, con Cv y el T.P.S se obtuvo el tiempo normal (TN).

Cálculo de Tiempo Normal (TN) La fórmula del tiempo normal se tomó del libro Burgos, (p. 257). 61

T.N= Cv * T.P.S

T.N = 1,13 x (5,02 min) Teniendo como resultado: T.N = 5,67 minutos

Tolerancias Típicas (Porcentaje de Tolerancia)

Para la toma de los siguientes datos, se seleccionaron los valores a través de la tabla de tolerancias típicas. Para establecer un tiempo real se debe asumir un porcentaje de tolerancia de las actividades estudiadas, abarcando desde las actividades realizadas por el operador hasta las automatizadas. Asimismo, para las actividades en el proceso que se realizan de forma automática Burgos (Ob. Cit.), hace referencia que “las tolerancias aplicables al

tiempo de

maquinado incluyen tiempo para mantenimiento de las herramientas y para cubrir variaciones de potencia. Las tolerancias aplicables al tiempo de trabajo del operario comprenden fatigas y demoras inevitables.”(p.346) Cabe considerar que para las actividades de fallas y paradas de las máquinas se obtuvo un promedio de tiempos de paradas en el turno y por cada máquina, con un tiempo de 50,65 minutos por motivos relacionados con: fallas generales de la máquina, cambio de moldes, falta de materia prima en los silos; agregando a ello un tiempo de 20 minutos por actividades de limpieza al finalizar la jornada, todo esto para dar un total de 70,65 minutos de parada de la máquina. Por consiguiente se tienen en cuenta que las máquinas trabajan turnos de ocho horas siendo esto igual a 480 minutos, en base a esto se procedió a calcular el porcentaje de tolerancia para las máquinas, el cual fue utilizado en el estudio para todas las actividades automatizadas del proceso.

62

En otras palabras se puede decir que se toma el resultado obtenido, siempre que las actividades sean automáticas. Lo anteriormente expuesto no aplica para la realización de actividades ejecutadas por el operador como lo es por ejemplo el pesado de los micro ingredientes, para este caso se procede a calificarlo mediante la tabla de tolerancias típicas dispuesta por Burgos (Ob. Cit.), en la cual se consideran los factores del género, los suplementos constantes (necesidades personales y fatiga) y los suplementos variables (desgaste del cuerpo y mental, condiciones ambientales, entre otras).

Suplementos Constantes

1. Operario: Hombre 2. Suplementos por necesidades personales: 5 Suplemento base por fatiga: 4 Total = 9 %

Suplementos Variables

1. Suplemento por trabajar de pie: 2 2. Suplemento por postura incómoda: 2 3. Uso de la fuerza o energía muscular (levantar, halar o empujar): 10 4. Iluminación bastante por debajo de la potencia calculada: 0 5. Condiciones atmosféricas: 10 6. Concentración intensa trabajos de cierta precisión: 0 7. Ruido intermitente y muy fuerte: 5 8. Trabajo algo monótono: 0 9. Tedio, Trabajo algo aburrido: 0 Seguidamente, se calculó el porcentaje de la tolerancia (Tol) por medio de la sumatoria de todos ellos.

63

Total Suplementos Variables= (2 + 2 + 10 + 0 + 10 + 0 + 5 + 0 + 0) = 29% Tolerancia total = Σ S. Constantes + Σ S. Variables

Tolerancia total: (9 + 29) = 38%

Finalmente, el valor del tiempo estándar para la actividad de mezclado de micro ingredientes es:

La fórmula del tiempo estándar se tomó del libro Burgos, (p.360). T.E = T.N * (1 + Tolerancias)

T.E = 5,67 min * (1 + 0,38) T.E = 7,82 minutos / ciclos

Lo anteriormente mostrado, fue aplicado para el resto de las operaciones que conforman la fabricación de galletas bocatto. En el Cuadro 24, se presentan los resultados que arrojaron la aplicación de estas fórmulas en cada una de las actividades que conforman el proceso, para obtener así la información correspondiente al estudio de tiempo. Como complemento en el Cuadro 25, se obtiene el tiempo estándar de cada actividad y la sumatoria totales de acuerdo a la fabricación por minutos de galletas a través del estudio de tiempos realizado.

64

Cuadro 24 Estudio de Tiempo Proceso: Producción de Galletas bocatto

Actividad a evaluar

Inicio de mediciones

Final de mediciones

Traslado de harina a la máquina mezcladora

Desde que se acciona el PLC con la receta a producir.

Hasta que se completa el nivel de harina en la máquina mezcladora de manera automática

Pesado de microingredientes

El operador selecciona los ingredientes para su pesado

Hasta que todos los ingredientes están seleccionados y pesados

Traslado a la mezcladora

El operario recoge los ingredientes ya pesados

Hasta que vacía los ingredientes en la compuerta de la mezcladora

2

Mezclado

Desde que el operador acciona el botón para comenzar el proceso de mezclado

1

Mezcla inspeccionada

Desde que el operador inicia la recolección de la muestra

Símbolo

1

65

1

2

Estudio de tiempo

Lectura (Min)

TPS (Min)

Cv

1,08 1,06 1,08

1,05

1

5,33 4,71 5,03

5,02

1,13

4,21 4,09 4,83

4,44

Hasta que sale ya mezclada

8,42 8,28 8,13

8,28

Hasta que el operador termina la recolección de la muestra

2,08 1,96 1,78

Método: Actual Tolerancia Total %

Tiempo Estándar (Min)

1,05

15

1,21

5,67

38

TN

7,82

1,18

5,24

9,35 1,13

65

5,48 24

15

1,03

24,5 2,01

1,96

9,5

2,25

Cuadro 24 (Cont.) Estudio de Tiempos Proceso: Producción de Galletas

Estudio de tiempo

Símbolo

Actividad a evaluar

Inicio de mediciones

Final de mediciones

Lectura (Min)

3

Extrusión

Desde que entra a la máquina extrusora

Hasta que sale la galleta extruida

0,56 1,0 0,54

Desde que el operador sale del almacén

Hasta que llega a la batidora

3

Hacia la batidora

66 4 Batido de crema

4

Hacia la tolva

5 Dosificado

3,06 3,10 2,87

TPS (Min)

Hasta que la crema tenga la consistencia requerida

Desde que el operador sale del área de la batidora

Hasta que la vierte en la tolva

2,31 2,29 2,18

Desde que la manguera entra a la galleta

Hasta que la manguera salga de la galleta

1,05 1,10 0,81

Cv

TN

1

0,73

Tolerancia Total %

Tiempo Estándar (Min) 0,88

15

0,73

1,09

3,30

18

3,48

1,05

4,22

22

4,44

1,16

2,59

20

2,79

1

0,99

15

1,14

3,03

4,01 4,12 3,89

Desde que se le agregan los ingredientes

Método: Actual

4,02

66

2,23

0,99

Cuadro 24 (Cont.) Estudio de Tiempos Proceso: Producción de Galletas bocatto

Estudio de tiempo

Método: Actual

Actividad a evaluar

Inicio de mediciones

Final de mediciones

Lectura (Min)

TPS (Min)

Cv

Cortado

Desde que entra en la máquina de corte

Hasta que sale cortada en trozos

0,21 0,18 0,22

0,20

1

7

Horneado

Desde que entra al horno

Hasta que sale del horno

9,02

8

Enfriado

Desde que sale del horno

Hasta que llega a la agrupadora

Agrupado

Desde que llega a la agrupadora

Hasta que salen agrupadas en 12 unidades

Traslado rollo de papel

Desde que el operario agarra el rollo de papel

Hasta que lo instala en la máquina empaquetadora

Empaquetado

Desde que llega a la máquina empaquetadora

Hasta que sale el paquete de galleta

Traslado a cestas

Desde que el operario agarra los paquetes de galletas

Símbolo

6

67 9

5

10

6

8,21 9,09 8,83 5,26 5,20 5,23 0,25 0,22 0,28

Hasta donde están ubicadas las cestas

Tolerancia Total %

Tiempo Estándar (Min)

0,20

15

0,35

1

9,02

15

9,17

5,48

1

5,48

15

5,63

0,25

1

0,25

0,4 15

5,02 4,89 5,1

4,97

0,22 0,18 0,20

0,20

3,05 3,17 3,08

67

TN

3,09

1,18

5,87

21

6,08

1

0,20

15

0,35

18

3,55

1,09

3,37

Finalmente, en el Cuadro 25 se presenta un resumen del análisis del estudio de tiempos en el cual solo se refleja la actividad y el tiempo estándar en minutos.

Cuadro 25 Resumen Análisis de Estudios de Tiempo Tiempo Estándar

Actividad

(Minutos)

Traslado harina

1,21

Pesado

7,14

Hacia la mezcladora

5,48

Mezclado

9,5

Mezcla inspeccionada

2,25

Extrusión

0,88

Hacia la batidora

3,48

Batido de crema

4,44

Hacia la tolva dosificadora

2,79

Dosificado

1,14

Cortado

0,35

Horneado

9,17

Enfriado

5,63

Agrupado

0,4

Traslado rollo

6,08

Empaquetado

0,35

Transportado a cestas

3,55

Total (Minutos)

63,84

Total (Segundos)

3830,4

De esta manera, con los valores obtenidos en el estudio de tiempos realizado se determinó que el tiempo estandarizado de producción es de 63,84 minutos o de 3830,4 segundos.

68

Etapa II. Desarrollo de los Procedimientos Operacionales Estándar

Los Procedimientos Operacionales Estandarizados (POE) son una serie de pasos que se deben seguir para asegurar que los procesos de fabricación de productos cumplan con estándares previamente establecidos. Esto asegura que los productos cuentan con una calidad uniforme y además se garantiza que los operarios cumplan con los requisitos mínimos necesarios para la operación del equipo esto con el fin de evitar accidentes durante el proceso. Los beneficios de implementar el sistema POE son muchos y además de mantener y asegurar la calidad se ven reflejados en disminución en costos ya sea por reproceso de producto o por la eliminación de un producto por mala elaboración, de la misma forma disminuye los riesgos de accidentes en la planta. Los Procedimientos Operacionales Estándares se establecieron para cada una de las actividades que conforman la elaboración de galletas, tomando como base el estudio de tiempo y la opinión del supervisor y el operario, esto con el fin de sintetizar los requisitos de las actividades y establecer una secuencia lógica de ejecución. Es importante resaltar que para cumplir con la estandarización de actividades, la documentación relacionada con el área debe ser identificada con claridad, por lo que se debe explicar la terminología utilizada, disponer de una codificación clara, completa, actualizada y organizada. Es por ello, que se requiere emplear una nomenclatura para codificar cada documento a utilizar. Para la estandarización de las actividades y el logro de los objetivos de esta etapa, fue necesario documentar los procesos estudiados, por lo que se explica la terminología utilizada, a fin de disponer de una codificación clara, completa, actualizada y organizada, para esto es necesaria la asignación de una nomenclatura que identifique las operaciones que están involucradas en el proceso de elaboración de galletas y de esta manera sintetizarlas e incorporarlas en la codificación de los formatos a usar en los Procedimientos Operacionales Estándar. A continuación se presenta la identificación de cada operación en el Cuadro 26.

69

Cuadro 26 Lista de Identificación de las Operaciones Ítems Operación

Nomenclatura

01

Pesado de micro ingredientes

PM

02

Mezclado de ingredientes

MI

03

Extrusión de masa

EM

04

Batido de crema

BC

05

Dosificado de crema

DC

06

Cortado galletas

CG

07

Horneado

HG

08

Enfriado

EN

09

Agrupado Galletas

AG

10

Empaquetado Galletas

EP

La importancia de la creación de estos formatos, radica en la incorporación formal de normas o parámetros que regulen la consecución de los procesos que van a regir y determinar los resultados del producto y eficiencia del proceso. De lo anterior se desprende la necesidad de la aplicación de los Procedimientos Operacionales Estándar (POE) como herramienta para canalizar los objetivos propuestos y plasmarlos en una normativa que no solo sirva como guía de consulta sino que sea asimilada y comprendida por sus usuarios y relacionada con las metas de la empresa, transformándose en creadora de correctos paradigmas conductuales. Al implementar los POE se obtiene numerosas ventajas, entre ellas el garantizar que los operarios cumplan con las actividades requeridas y sus especificaciones establecidas en el documento con el propósito de mejorar el rendimiento de las actividades, optimizar los recursos, establecer el tiempo que debe tardar las

70

actividades sin perjudicar el tiempo de producción de la organización y de esta manera aumentar su productividad. Como parte de la estandarización es necesario determinar un sistema de codificación que permite la fácil identificación de formatos y procedimientos establecido para la identificación de los documentos, la misma es de tipo alfa numérico y se detalla en el Gráfico 6.

AAA-XX-YY-ZZZ

Número de Documento Proceso Área de Ubicación Tipo de Documento

Gráfico 6. Sistema de Codificación

Dónde: AAA: Tipo de Documento. Formato Operacional Estándar (FOE) Procedimiento Operacional Estándar (POE) XX: Área de Ubicación: Producción (PR) YY: Proceso: (PM) Pesado micro ingredientes, (MI) mezclado de ingredientes, (EM) Extrusión de masa, (BC) Batido de crema, (DC) Dosificado de crema, (CG) Cortado galletas, (HG) Horneado galletas, (EG) Enfriado galletas, (AG) Agrupado galletas, (EP) Empaquetado galletas. ZZZ: Número de Documento; Desde 001 a 999 El Cuadro 27, presenta la asignación de código para cada documento correspondiente a los Procedimientos Operacionales Estándar.

71

Cuadro 27 Codificación de los POE Formato

Código

Formato Procedimiento Operacional Estándar

FOE-PR-PD-001

Procedimiento Operacional Estándar de Pesado micro

POE-PR-PM-001

ingredientes Procedimiento Operacional Estándar de Mezclado de

POE-PR-MI-002

ingredientes Procedimiento Operacional Estándar de Extrusión de masa

POE-PR-EM-003

Procedimiento Operacional Estándar de Batido de crema

POE-PR-BC-004

Procedimiento Operacional Estándar de Dosificado de crema

POE-PR-DC-005

Procedimiento Operacional Estándar de Cortado galletas

POE-PR-CG-006

Procedimiento Operacional Estándar de Horneado galletas

POE-PR-HC-007

Procedimiento Operacional Estándar de Enfriado galletas

POE-PR-EG-008

Procedimiento Operacional Estándar de Agrupado Galletas

POE-PR-AG-009

Procedimiento Operacional Estándar de Empaquetado de

POE-PR-EP-010

galletas

Por consiguiente, los formatos utilizados para la estandarización de los procedimientos deben poseer la información necesaria que permita comprender los pasos a seguir para cada actividad y los responsables de dichas tareas a fin de asegurar la disposición de una correcta información para su ejecución, es por ello que en el Cuadro 28, se muestra el contenido que debe poseer los Procedimientos Operacionales Estándar

72

Cuadro 28 Elementos que Conforman el Formato del POE Elementos Logotipo de la Empresa Título Código Página Fecha de Emisión Fecha de Revisión Nombre de la operación 1. Resultados Esperados 2. Responsables 3. Recursos Necesarios

 Personal  Equipos  Herramientas 4. Equipos de Seguridad 5. Tiempo Estándar 6. Actividades Críticas 7. Posibles Fallas en el Proceso

   

Defecto Causa Acción a Tomar Clasificación del Defecto

Definición Identificación de la empresa Indica el título del procedimiento Indica el código correspondiente Indica el número de página Indica fecha de emisión del documento Indica fecha de revisión del documento Operación que se está realizando Señala de manera breve lo que se pretende lograr a través de la ejecución de la tarea asignada Indica los responsable de cada actividad o de la operación Enumera los nombres de los recursos necesarios para iniciar el proceso Indica el personal a utilizar Indica los equipos a utilizar Indica las herramientas a utilizar Elementos de protección personal requeridos para realizar la tarea Indica el tiempo estándar para realizar la actividad Define las actividades críticas a realizar en el proceso con su respectiva secuencia y forma de ejecución. Consiste en mencionar las fallas de la operación y las causas que lo producen, además se describen los posibles defectos, las acciones a tomar y el grado del defecto. Indica algún defecto en el proceso Indica causa de dicho efecto Indica acción a tomar Crítico: Cualquier condición encontrada en el producto capaz de causar daño y poner en peligro la vida del usuario final u otros próximos a el Mayor: Cualquier condición encontrada en el

producto que no coincida con la forma o función requeridas y que cause problemas de mercadeo o devoluciones para reembolso o reemplazo. Menor: Cualquier condición encontrada que no tenga que ver con las anteriores y que cause la no plena satisfacción del cliente. 8. Acciones de Caso de No Conformidad Elaborado por Aprobado por

Indica la acción correctiva en caso de que los resultados obtenidos no sean los esperados Indica el nombre de quien creó el formato Indica nombre por quien ha sido aprobado

73

Una vez definido cada elemento se realizó el diseño del formato para el procedimiento operacional Estándar tal como se indica en el Cuadro 29.

Cuadro 29 Formato para el Procedimiento Operacional Estándar Código: PROCEDIMIENTO Página: OPERACIONAL Fecha de ESTÁNDAR

FOE-PR-PD-001

Emisión: Fecha de Revisión:

Operación 1.- Resultados Esperados:

2.- Responsables:

3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:

Personal Equipo Herramientas 5.-Tiempo Estándar (s): 6.- Actividades Críticas: Qué Hacer:

Cómo:

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto

Clasificación del Defecto

Causas

Acción

8.- Acciones en Casos de No Conformidad: Elaborado por: Fabiola Sánchez

Aprobado por: Fernando Acevedo

FOE-PR-PD-001

74

Posteriormente desde el Cuadro 30 hasta el Cuadro 39 se desarrollan los 9 Procedimientos Operacionales Estándar necesarios.

Cuadro 30 Procedimiento Operacional Estándar de Pesado PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Código: Página: Fecha de Emisión: Fecha de Revisión:

POE-PR-PM-001 25/02/2015 03/03/2015

Pesado 1.- Resultados Esperados: Obtención del peso requerido de micro ingredientes para el tipo de galleta 3.- Recursos Necesarios:

2.- Responsables: Operario

4.- Equipos de Seguridad:

1 operario

Personal

Balanza analítica, cesta de plástico. Envases, vaso Herramientas graduado, espátula, cuchara. 5.-Tiempo Estándar (s): 428,4 Equipo

Botas de seguridad Uniforme, gorro, tapa boca.

6.- Actividades Críticas: Qué Hacer:

Cómo:

 Pesar los ingredientes

 Dependiendo la cantidad a utilizar el operador busca el envase para proceder a realizar el pesado con la balanza y se comienza a colocar los ingredientes en la balanza analítica, utilizando una espátula o cuchara, de forma lenta y constante hasta obtener el peso solicitado por producción.

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto Cantidades no adecuadas

Causas Acción Clasificación del Defecto Descuido del Descartar el lote Crítica operario de galletas Mala calibración Calibrar la balanza Mayor de balanza 8.- Acciones en Casos de No Conformidad: consultar al supervisor Elaborado por: Fabiola Sánchez

Aprobado por: Fernando Acevedo

FOE-PR-PM-001 75

Cuadro 31 Procedimiento Operacional Estándar de Mezclado PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Código: Página: Fecha de Emisión:

POE-PR-MI-002

Fecha de Revisión:

03/03/2015

25/02/2015

Mezclado 1.- Resultados Esperados: Obtener la mezcla en la consistencia y homogeneidad requerida.

2.- Responsables: 1 Operario

3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:

Personal

1 operario

Equipo

Maquina mezcladora

Herramientas

Recipientes con agua

Botas de seguridad Uniforme, gorro, tapa boca.

5.-Tiempo Estándar (s): 570 6.- Actividades Críticas:

Qué Hacer:

Cómo:

 Seleccionar la receta en el PLC  Activar el botón de inicio  Dosificado de los ingredientes

 El operario busca en el menú del PLC principal ubicado en el área de extrusión y selecciona la receta.  Suministrar en forma automática y manual los ingredientes en la máquina mezcladora.  El operario oprime el botón de inicio para que inicie el proceso de mezclado.

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto

Causas

Masa con textura no Variación de adecuada para las materia prima o galletas tiempo de mezclado.

Acción Ajustar dosificación de ingredientes

Clasificación del Defecto Crítica

8.- Acciones en Casos de No Conformidad: consultar al supervisor Elaborado por: Fabiola Sánchez

Aprobado por: Fernando Acevedo

76

Cuadro 32 Procedimiento Operacional Estándar de Extruido de masa PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Código: Página: Fecha de Emisión: Fecha de Revisión:

POE-PR-EM-003 25/02/2015 03/03/2015

Extruido de Masa 1.- Resultados Esperados: Obtener la forma y 2.- Responsables: Operario dimensiones de la galleta 3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:

Personal

1 operario

Equipo

Máquina extrusora

Herramientas

Boquillas.

Botas de seguridad Uniforme, gorro, tapa boca.

5.-Tiempo Estándar (s): 88 6.- Actividades Críticas: Qué Hacer:

Cómo:

 Dar forma a la masa requerida según la receta

 El operario indica al PLC la receta para sincronizar la máquina, éste prepara al equipo colocando el troquel con la forma de la galleta que va a ser extruida, y al estar conforme se procede a pulsar el botón de inicio para dar inicio al proceso de obtención de forma y dimensión de la galleta.

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto Galletas deformes

Causas Masa no adecuada Mala calibración

Acción

Clasificación del Defecto

Corregir y Menor descartar Verificar con el operario el proceso de ajuste y calibración de la boquilla extrusora

8.- Acciones en Casos de No Conformidad: consultar al supervisor Elaborado por: Fabiola Sánchez

Aprobado por: Fernando Acevedo

77

Cuadro 33 Procedimiento Operacional Estándar de Batido de crema Código: PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

POE-PR-EM-003

Página: Fecha de Emisión: Fecha de Revisión:

25/02/2015 03/03/2015

Batido de crema 1.- Resultados Esperados: Obtener la crema para el relleno de la galleta

2.- Responsables: Operario

3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:

Personal

1 operario

Equipo

Batidora

Herramientas

Batidora

Botas de seguridad Uniforme, gorro, tapa boca.

5.-Tiempo Estándar (s): 266,4 6.- Actividades Críticas: Qué Hacer:

Cómo:  El operario agrega los ingredientes en la batidora, inicia el proceso de batido hasta obtener la consistencia necesaria.

 Batir la crema hasta obtener la consistencia requerida.

7.- Posibles Fallas en el Proceso

Defecto Crema muy liquida

Causas

Acción

Mucho tiempo de batido

Disminuir el tiempo en el batido

Clasificación del Defecto Menor

8.- Acciones en Casos de No Conformidad: consultar al supervisor Elaborado por: Fabiola Sánchez

Aprobado por: Fernando Acevedo

78

Cuadro 34 Procedimiento Operacional Estándar de Dosificado de crema Código: POE-PR-DC-004 Página:

PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Fecha de 25/02/2015 Emisión: Fecha de 03/03/2015 Revisión:

Dosificado de Crema 1.- Resultados Esperados: Obtener galleta rellena en diferentes sabores.

2.- Responsables: Operario

3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:

Personal

1 operario

Equipo

Dosificadora de crema

Botas de seguridad Uniforme, gorro, tapa boca.

Crema, mangueras dosificadoras. 5.-Tiempo Estándar (s): 68,4 Herramientas

6.- Actividades Críticas: Qué Hacer:

Cómo:  El operario coloca la crema en la dosificadora y por medio de 12 tubos dosificadores se le coloca el relleno a la masa.

 Darle a la masa el relleno requerido

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto Masa sin relleno

Causas Obstrucción en los tubos dosificadores.

Acción Verificar , limpiar y ajustar los tubos dosificadores

Clasificación del Defecto Crítica

8.- Acciones en Casos de No Conformidad: consultar al supervisor Elaborado por: Fabiola Sánchez

Aprobado por: Fernando Acevedo

79

Cuadro 35 Procedimiento Operacional Estándar de Cortado masa Código:

POE-PR-CG-005

Página:

PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Fecha de 25/02/2015 Emisión: Fecha de 03/03/2015 Revisión:

Cortado de Masa 1.- Resultados Esperados: Obtener la forma y dimensión de la galleta por unidad.

2.- Responsables: Operario

3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:

Personal

1 operario

Equipo

Máquina cortadora.

Herramientas

Masa, cuchillas.

Botas de seguridad Uniforme, gorro, tapa boca.

5.-Tiempo Estándar (s): 0,35 6.- Actividades Críticas: Qué Hacer:

Cómo:  Una vez pedida la receta al PLC, éste configura el desplazamiento de la guillotina, para proceder a realizar el corte a través de las cuchillas insertas en él

 Cortar la masa de acuerdo a los requerimientos.

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto Galletas disparejas

Causas

Acción

Por la no homogenización de la masa en el proceso de mezclado

Ajustar máquina

Clasificación del Defecto Crítica

8.- Acciones en Casos de No Conformidad: consultar al supervisor Elaborado por: Fabiola Sánchez

Aprobado por: Fernando Acevedo

80

Cuadro 36 Procedimiento Operacional Estándar de Horneado POE-PR-HG-006 PROCEDIMIENTO Código: Página: OPERACIONAL Fecha de Emisión: 25/02/2015 ESTÁNDAR Fecha de Revisión: 03/03/2015 Horneado 1.- Resultados Esperados: Brindarle a las galletas la crocancia y cocción requerida 3.- Recursos Necesarios: 1 operario Personal Horno Equipo Banda metálica. Herramientas 5.-Tiempo Estándar (s): 550,2 6.- Actividades Críticas:

2.- Responsables: Operario 4.- Equipos de Seguridad: Botas de seguridad Uniforme, gorro, tapa boca.

Qué Hacer:

Cómo:

 Verificar en el PLC la receta  Chequear la velocidad de la banda y la temperatura en las 3 zonas de calor

 Confirmar en el PLC ubicado en la entrada del horno el tipo de galleta que se está produciendo.  Éste regula la velocidad de la banda metálica para el horneo de la galleta y las temperaturas en cada una de las estaciones. El operador debe inspeccionar en los termómetros ubicados en el horno, la temperatura y la velocidad a través de la pantalla del PLC.

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto

Causas

Acción

Galletas pasadas de cocción Galletas crudas

Mala calibración de la velocidad en la banda Mal funcionamiento de los quemadores Baja temperatura en una de las estaciones

Descartar el material dañado Corrección de la temperatura en el PLC Colocar la temperatura adecuada

Clasificación del Defecto Crítica Crítica

8.- Acciones en Casos de No Conformidad: consultar al supervisor Elaborado por: Fabiola Sánchez Aprobado por: Fernando Acevedo

81

Cuadro 37 Procedimiento Operacional Estándar de Enfriado PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR Enfriado 1.- Resultados Esperados: Enfriar galletas a una temperatura adecuada 3.- Recursos Necesarios: 1 operario Personal 1 supervisor Banda transportadora Equipo Correa de Herramientas enfriamiento. 5.-Tiempo Estándar (s): 337,8

Código: Página: Fecha de Emisión: Fecha de Revisión:

POE-PR-EG-007 25/02/2015 03/03/2015

2.- Responsables: Operario, supervisor 4.- Equipos de Seguridad: Botas de seguridad Uniforme, gorro, tapa boca.

6.- Actividades Críticas: Qué Hacer:

Cómo:

 Enfriar la galleta  Tomar 1 galleta al azar, observarla y realizar pruebas de forma manual

 Una vez salida del horno la galleta para llevarla a la temperatura adecuada se hace circular aire a través de ventiladores colocados a lo largo del sistema de transportación, el cual el producto recorre una serie de curvas y rectas sobre una banda transportadora para bajar la temperatura interna antes de empaquetar.  El supervisor toma una galleta y observa e inspecciona su crocancia color y textura a través de los sentidos.

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto

Causas

Acción

Galletas partidas

Galletas muy frágil y durante la circulación se generan roces y choques lo cual fractura la galleta

Controlar la temperatura del horno

Clasificación del Defecto Menor

8.- Acciones en Casos de No Conformidad: consultar al supervisor Elaborado por: Fabiola Sánchez

Aprobado por: Fernando Acevedo

82

Cuadro 38 Procedimiento Operacional Estándar de Agrupado POE-PR-AG-008 PROCEDIMIENTO Código: Página: OPERACIONAL Fecha de Emisión: 25/02/2015 ESTÁNDAR Fecha de Revisión: 03/03/2015 Agrupado 1.- Resultados Esperados: 12 galletas agrupadas

2.- Responsables: Operario

3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:

Personal

1 operario

Botas de seguridad Uniforme, gorro, tapa boca.

Equipo

Agrupadora

Herramientas

Banda transportadora.

5.-Tiempo Estándar (s): 40 6.- Actividades Críticas: Qué Hacer:

Cómo:

 Agrupar las galletas en 12 unidades

 Una vez terminado el enfriado de la galleta, ésta pasa por medio de bandas transportadoras a la máquina agrupadora cada doce unidades.

7.- Posibles Fallas en el Proceso

Defecto

Causas

Menos o más de 12 galletas

Mala calibración de la agrupadora

Acción

Clasificación del Defecto Menor

Calibrar la agrupadora y controlar la cantidad de galletas a agrupar. 8.- Acciones en Casos de No Conformidad: consultar al supervisor Elaborado por: Fabiola Sánchez

Aprobado por: Fernando Acevedo

83

Cuadro 39 Procedimiento Operacional Estándar de Empaquetado PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR Empaquetado 1.- Resultados Esperados: Obtener un paquete de galleta con el peso adecuado 3.- Recursos Necesarios: 1 supervisor Personal Máquina Equipo empaquetadora Papel polipropileno Herramientas 5.-Tiempo Estándar (s): 35 6.- Actividades Críticas: Qué Hacer:  Pedir a la empaquetadora por medio del software el tamaño del empaque y el peso  Empaquetar las Galletas por unidad de 100 gr.

Código: Página: Fecha de Emisión: Fecha de Revisión:

POE-PR-EP-009 25/02/2015 03/03/2015

2.- Responsables: Supervisor 4.- Equipos de Seguridad: Botas de seguridad Uniforme, gorro, tapa boca.

Cómo:  El supervisor solicita al software del equipo las condiciones del empaque, como son: tamaño y peso  La galleta entra al multicabezal el cual ejecuta la acción de pesar a través de sensores de peso, luego la deja caer por gravedad al formador donde se hace la bolsa se cierra de manera automática por la máquina empaquetadora formando el paquete.

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto

Causas

Acción

Empaques fuera de peso

Empaques de polipropileno fuera de dimensiones.

Calibrar la maquina empaquetadora

Mala calibración del cabezal o sensores de peso

Clasificación del Defecto Critico

Mayor Calibrar nuevamente el equipo

8.- Acciones en Casos de No Conformidad: consultar al Gerente de Operaciones Elaborado por: Fabiola Sánchez

Aprobado por: Fernando Acevedo

84

Etapa III. Plan de Capacitación del Personal

El proceso de estandarización es llevado a cabo con la finalidad de optimizar los procesos que se complementan para la realización de Galletas, así como mantener altos estándares de calidad y ofrecer cada vez mejores productos, pero este proceso no actúa de manera independiente en la intensión final de mejora del producto sino que a su vez debe ser acompañado de un adecuado proceso de capacitación del personal que lo integra, ya que dependerá en gran medida de las personas que se encargan de actividades específicas la consecución de manera eficiente de las metas propuestas en cada intervalo del proceso y en consecuencia del proceso general. En apoyo al Artículo 312 de la Ley Orgánica del Trabajo referente a la Capacitación de los Trabajadores en el que el “Trabajador y la Trabajadora tienen el derecho a la formación técnica y tecnológica vinculada a los procesos, equipos y maquinarias donde deben laborar y a conocer con integralidad el proceso productivo del que es parte. A tal efecto, los patronos o patronas dispondrán para el Trabajador y la Trabajadora cursos de formación técnica y tecnológica sobre las distintas operaciones que involucran al proceso productivo” para ello se establecerá un plan de capacitación propio a las necesidades de la empresa Larense de Alimentos C.A. a través del desarrollo de talleres y cursos dictados por expertos en el área, profesionales o personal interno con experiencia, a fin de asegurar el proceso de enseñanza-aprendizaje orientado a perfeccionar y especializar los conocimientos de los empleados. De este modo, Chiavenato (2004), describe que en la actualidad el entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras y puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez más valiosas. A continuación, se presenta en el Cuadro 40 los cursos propuestos para la aplicación del plan de capacitación y en el Cuadro 41 un formato para el control de asistencia.

85

Cuadro 40 Plan de Capacitación del Personal Talleres Duración Instructor

Taller sobre sistemas estandarizados

86

Indicadores de Gestión

Trabajo en Equipo

4 horas

16 horas

16 horas

El autor de la propuesta

Supervisor General

Empresa Externa

Participantes

Finalidad

Recursos Utilizados

Gerente General Jefe de Producción Supervisores de Producción Operarios

Explicar al personal los pasos de la estandarización del proceso de producción de las galletas.

Sistemas audiovisuales, resumen de contenido material didáctico, hojas blancas, lápices, instalaciones adecuadas.

Todo el personal de la empresa

Brindar al proceso controles que permitan identificar con rapidez cómo es el comportamiento de la actividad y si está dentro de las metas establecidas en el periodo indicado.

Sistemas audiovisuales, resumen de contenido material didáctico, hojas blancas, lápices, instalaciones adecuadas.

Todo el personal de la empresa

Fomentar el trabajo en equipo y promover la sinergia en el desarrollo de las actividades laborales

Sistemas audiovisuales, resumen de contenido material didáctico, hojas blancas, lápices,

86

Cuadro 41 Control de Asistencia

CONTROL DE ASISTENCIA Fecha: Pág. DURACION DEL CURSO:

CURSO:

DICTADO POR: PARTICIPANTE

CÉDULA

CARGO

Firma de RRHH:

Firma del facilitador:

87

FIRMA

Etapa IV. Indicadores de Gestión

Pérez (2003), define que un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman acciones correctivas o preventivas según sea el caso. Los indicadores son una forma clave de realimentar un proceso, de monitorear el avance o la ejecución de un proyecto y de los planes estratégicos, entre otros. Y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son realizadas sin demoras y en forma oportuna. De acuerdo a lo anteriormente mencionado se realizara el diseño de los indicadores de gestión aplicados al proceso de elaboración de Galletas en la empresa Larense de Alimentos C.A. para permitir el control del proceso. Para llevar a cabo el diseño de los indicadores de gestión se realizó un formato de registro de la información, características y descripciones de cada indicador con el objetivo de que el personal realice la medición de manera eficiente y cumpla con los requisitos establecidos. A continuación en el Cuadro 42 se presenta la lista de identificación de los Indicadores, en el Cuadro 43 la codificación de los Indicadores de Gestión y en el Cuadro 44 la información que deben contener los mismos.

Cuadro 42 Lista de identificación de los Indicadores Ítems Operación

Nomenclatura

01

Producción Total de Galletas

PG

02

Control de Desperdicio de Polipropileno

CD

03

Tiempo Estándar

TE

04

Capacitación del Personal

CP

88

XX-YY-ZZZ

Número de Documento Proceso Tipo de Documento

Gráfico 7. Sistema de Codificación

Dónde: XX: Tipo de Documento. Formato Indicador de Gestión (FI) Indicador de Gestión (IG) YY: Proceso: (PG) Producción total de galletas, (CD) Control de desperdicios de polipropileno, (TE) Tiempo estándar, (CP) Capacitación del personal. ZZZ: Número de Documento; Desde 001 a 999 El Cuadro 39, presenta la asignación de código para cada documento correspondiente a los Indicadores de Gestión.

Cuadro 43 Codificación de los Indicadores de Gestión Formato

Código

Formato Indicadores de Gestión

FI-PR-001

Indicador de Gestión de Producción Total de Galletas

IG-PG-001

Indicador de Gestión de Control de Desperdicio de Polipropileno

IG-CD-002

Indicador de Gestión de Tiempo Estándar

IG-TE-003

Indicador de Gestión de Capacitación del Personal

IG-CP-004

89

Cuadro 44 Elementos que conforman los Formatos de los Indicadores de Gestión El nombre que refiere al indicador Indicador nombre Objetivo

Expresa el ¿para qué? Se utiliza el indicador

Indicador

Define el parámetro de estudio

Departamento

Área responsable de la medición

Meta establecida

Indica el resultado que se desea obtener

Nivel de referencia

Indica el patrón con el cual se va a comparar

Frecuencia

Intervalos de tiempos establecidos para realizar la medición ( semanal, quincenal, mensual, entre otros)

Responsable

Persona encargada de realizar la medición del indicador de gestión

Entrada

Numero de indicadores realizados o programados

Efecto

Conocer los indicadores realizados

Impacto

Impresiones provocadas por medio de los indicadores

Acción Correctiva

Describe la acción a emplear en caso de obtener resultados en la medición fuera de las metas establecidas

Seguidamente en el Cuadro 45 se muestra el formato en referencia a lo anteriormente descrito de los indicadores de gestión, planteados para el control de las operaciones del proceso de producción de Galletas y posterior a esto en el Cuadro 46 hasta el Cuadro 49 se encuentran los indicadores establecidos para el proyecto de estudio.

90

Cuadro 45 Formato de Indicadores de Gestión Fecha:

Indicadores de Gestión

Código: FI-PR-001

INDICADOR DE GESTION NOMBRE:

OBJETIVO:

INDICADOR:

META:

MEDICION DEPARTAMENTO:

FRECUENCIA:

NIVEL DE REFERENCIA:

RESPONSABLE:

APLICABILIDAD AL MODELO ENTRADA

EFECTO: IMPACTO:

ACCIONES CORRECTIVAS

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

91

Cuadro 46 Indicador de Gestión. Producción Total de Galletas Fecha: Indicadores de Gestión Código: IG-PG-001 INDICADOR DE GESTION NOMBRE: Producción total de galletas OBJETIVO: Cuantificar el porcentaje de producción real en el área de producción. META: 95 %

INDICADOR:

MEDICION DEPARTAMENTO: producción

FRECUENCIA: semanal

NIVEL DE REFERENCIA: 95 %

RESPONSABLE: supervisor de producción

APLICABILIDAD AL MODELO EFECTO:

ENTRADA

conocer

la

Número de producto procesado, cantidad de

cantidad de material real

material

procesado

Número de producto de terminado programado,

IMPACTO: eficiencia del

cantidad de material que se produjo

proceso de producción

ACCIONES CORRECTIVAS Controlar las especificaciones de materia prima y producto terminado.

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

92

Cuadro 47 Indicador de Gestión. Control de Desperdicios de Polipropileno Fecha: Indicadores de Gestión Código: IG-CD-002 INDICADOR DE GESTION NOMBRE: Control de desperdicios de papel de polipropileno OBJETIVO: Registrar y controlar el volumen de desperdicio generado en el proceso en relación al material de empaque META: menos de 3 %

INDICADOR:

MEDICION DEPARTAMENTO: Producción.

FRECUENCIA: semanal

NIVEL DE REFERENCIA: 3%

RESPONSABLE: Operario para controlar el peso y supervisor de producción.

APLICABILIDAD AL MODELO EFECTO:

ENTRADA

conocer

cantidad de desperdicios

Número de registros de desperdicios

IMPACTO: del

eficiencia

proceso

empaquetado ACCIONES CORRECTIVAS En casos de no conformidad notificar al Gerente de Operaciones y aplicar el plan de acción. Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

93

la

de

Cuadro 48 Indicador de Gestión. Tiempo Estándar Fecha: Indicadores de Gestión Código: IG-TE-003 INDICADOR DE GESTION NOMBRE: tiempo estándar OBJETIVO: Registrar y controlar los tiempo de producción. META: 95 %

INDICADOR:

MEDICION DEPARTAMENTO: Producción.

FRECUENCIA: semanal

NIVEL DE REFERENCIA: 95 %

RESPONSABLE: supervisor de producción.

APLICABILIDAD AL MODELO EFECTO: conocer

ENTRADA Número de registros de control de tiempos de

los tiempos de

producción

producción IMPACTO: control en los tiempos de producción ACCIONES CORRECTIVAS

En casos de no conformidad notificar al Gerente de Operaciones y aplicar el plan de acción. Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

94

Cuadro 49 Indicador de Gestión. Capacitación del personal Fecha: Indicadores de Gestión Código:IG-CP-004 INDICADOR DE GESTION NOMBRE: capacitación del personal OBJETIVO: mantener a nuestro personal motivado y capacitado META: 95 %

INDICADOR:

MEDICION DEPARTAMENTO: RRHH

FRECUENCIA: Mensual

NIVEL DE REFERENCIA: 95 %

RESPONSABLE: Jefe de recursos humanos

APLICABILIDAD AL MODELO EFECTO:

ENTRADA

conocer

la

Numero de planes de capacitación realizados

cantidad de planes de

Numero de planes de capacitación programados

capacitación realizados IMPACTO: Mejora en el

desempeño

trabajadores ACCIONES CORRECTIVAS Velar que el personal sea capacitado y motivado. Realizar cursos y talleres de capacitación al personal. Elaborado:

Revisado por:

Aprobado por:

95

de

los

Etapa V. Plan de Acción 5 W y 1 H

El modelo 5W Y 1H es una herramienta utilizada por las organizaciones para la ejecución de planificación y consiste en dar respuesta a 6 preguntas, cuyas palabras en Inglés, se inician con W y H, a saber: ¿Qué? (What), ¿Por qué? (Why), ¿Cuándo? (When) ¿Dónde? (Where) ¿Quién? (Who) y ¿Cómo? (How). Kato y Smalley (2010), comentan que este sencillo concepto, es un método y una extensión del modelo Kaizen de Toyota. Por su facilidad y rapidez de construcción y uso, y la riqueza de la información que proporciona, este modelo es extremadamente útil para cualquier empresa que desee hacer su plan de desarrollo. Cada una de las preguntas planteadas, se debe a: - What: desea responder a la pregunta: ¿Qué se debe hacer? - Why: se debe responder a la pregunta: ¿Por qué, es decir, las razones que justifican lo que se debe hacer? - When: el objetivo es responder a la pregunta: ¿Cuándo se debe realizar la acción? - Where: queremos saber: ¿Dónde se realizará la acción (por ejemplo, un departamento o área de la empresa)? - Who: la pregunta a responder es: ¿Quién va a hacer? ¿Quién va a ayudar? ¿Quién es responsable de implementar la acción? - How: queremos saber: ¿Cómo se va a hacer? incluye los detalles del proceso para alcanzar el objetivo predefinido. Un ejemplo más detallado se presenta en el siguiente Cuadro 50:

96

Cuadro 50 Ejemplos de 5 W y 1 H WHAT ¿QUE?

WHY ¿POR QUE?

¿Qué se hace ahora?

¿Por qué se hace así ahora?

¿Qué se ha estado haciendo?

¿Por qué debe hacerse?

¿Qué debería hacerse?

¿Por qué hacerlo en ese lugar?

¿Qué otra cosa podría hacerse?

¿Por qué hacerlo en este momento?

¿Qué otra cosa debería hacerse?

¿Por qué hacerlo de esta manera?

WHO ¿QUIEN?

WHERE ¿DONDE?

¿Quién lo hará?

¿Dónde se hará?

¿Quién lo está haciendo?

¿Dónde se está haciendo?

¿Quién debería estarlo haciendo?

¿Dónde debería hacerse?

¿Quién otro podrá hacerlo?

¿En que otro lugar podría hacerse?

¿Quién más debería hacerlo?

¿En que otro lugar debería hacerse?

WHEN ¿CUANDO?

HOW ¿COMO?

¿Cuándo se hará?

¿Cómo se hace actualmente?

¿Cuándo terminará?

¿Cómo se hará?

¿Cuándo debería hacerse?

¿Cómo debería hacerse?

¿En qué otra ocasión podría hacerse?

¿Cómo usar este método en otras áreas?

¿En qué otra ocasión debería hacerse?

¿Cómo hacerlo de otro modo?

En el Cuadro 51 se muestra la aplicación de la técnica del 5 W y 1 H para actuar en caso de no conformidades en el proceso de producción de galletas y en el cuadro 52 se muestra un formato de acciones correctivas luego de la aplicación de esta técnica:

97

Cuadro 51 Plan de Acciones para Eliminar No Conformidades 5W+1H Plan de Acción para eliminar No Conformidades ¿Qué? ¿ What?

¿Quién? ¿Who?

¿Cuándo? ¿When?

¿Dónde? ¿Where?

¿Por qué? ¿Why?

¿Cómo? ¿How?

Supervisor de producción

Al no cumplir la meta.

En la línea de producción.

Para garantizar la producción establecida y la entrega oportuna a los clientes

Al no cumplirse la meta propuesta realizar reuniones con los operarios y el supervisor para la revisión de los procedimientos

Control de desperdicios de papel polipropileno.

Supervisor de producción

Al no cumplir la meta.

En la línea de producción

Para disminuir los gastos ocasionados por manejo de material de empaque

Al no cumplirse la meta propuesta realizar reuniones con los operarios y el supervisor para la revisión de los procedimientos

Tiempo Estándar

Supervisor de producción

Al no cumplir la meta

Sala de conferencias

La producción planificada no se cumple

Realizar reuniones con el personal operario y verificar los tiempos estandarizados de las operaciones.

Sala de conferencias

Para garantizar el conocimiento del operario en el proceso de elaboración de galletas.

Al no cumplirse la meta propuesta se realizara una reunión con los operarios y el supervisor de producción para determinar las causas.

Producción total

98 Horas de Capacitación

Recursos Humanos

Al no cumplir la meta.

98

Cuadro 52 Formato de Acciones Correctivas Fecha: Acciones Correctivas Indicador:

Pág.:

Departamento:

Objetivo:

Actividad

Responsable

Fecha de Cumplimiento

Elaborado Por:

Revisado Por:

Aprobado Por:

Fabiola Sánchez

99

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Luego de haber realizado la investigación y aplicar todas las técnicas y herramientas con la finalidad de mejorar el proceso productivo en la empresa Larense de Alimentos C.A., se evidencia la existencia de fallas y deficiencias dentro del proceso de producción, obteniendo así detalles importantes de la situación actual, así como la estandarización de los procesos de producción. Por lo cual surgen las siguientes conclusiones: 1.

No se aplican estrategias orientadas a la capacitación del personal gerencial,

supervisorio ni operativo. Lo que conlleva a debilidades dentro del área. 2.

No existen procedimientos escritos de las operaciones que se realizan en el

mismo. 3.

La falta de un proceso de producción estandarizado, trae como consecuencia

que los operarios realicen las actividades según su criterio, generando así retraso y problemas de calidad en el proceso. 4.

En la observación directa y la entrevista no estructurada, se evidenció que la

iluminación es deficiente así como el ruido y que los operarios realizan el trabajo de pie lo que les causa fatiga desmejorando su desempeño en la jornada laboral. También se evidencio la falta de motivación de los operarios, razón por la cual hay indiferencia, que se ve reflejada en el desorden y la falta de limpieza. 5.

Con la aplicación de la tormenta de ideas y el diagrama de causa y efecto, se

pudo conocer la relación entre factores casuales y los efectos que ocasiona y generan incumplimiento en la meta de producción, todos estos factores fueron analizados, clasificados y ponderados para así obtener resultados numéricos y poder formular correcciones adecuadas.

100

6.

Es importante que todo el personal conozca a fondo de que se trata la

estandarización de los tiempos y las herramientas a utilizar, razón por la cual se realizó un plan de capacitación y control de asistencia para asegurarse que todo el personal reciba la inducción respectiva. 7.

Se realizaron procedimientos de operación estándar e indicadores de gestión

para los tiempos, los cuales deberán ser aplicados constantemente en el proceso. 8.

Se elaboró un plan de acción basado en el ciclo 5 W y 1 H con el fin de

observar los resultados de las metas estipuladas en los indicadores de gestión.

Recomendaciones

En base a las conclusiones citadas con anterioridad y la importancia que la solución de estas representa para la organización se recomienda: 1.

Poner en práctica el plan de capacitación del personal propuesto para

gerentes, supervisores y operarios con la finalidad de optimizar sus conocimientos. 2.

Instruir al personal para el uso de formatos de procedimientos operacionales

estándar (POE) y llevar un registro de los tiempos establecidos para cada actividad y área. 3.

Crear un clima laboral estimulante, desarrollar la carrera del personal,

compensar a los empleados, optimizar la comunicación, facilitar el aprendizaje, crear una cultura de confianza, fomentar la sociabilidad y balancear la vida laboral con la vida familiar. 4.

Implementar el sistema de indicadores de gestión ya que a través de él se

evalúa el proceso para verificar que está llevándose a cabo de forma eficaz. 5.

Implementar la estandarización de los tiempos del proceso productivo, lograr

el aprovechamiento del recurso humano y alcanzar la meta de producción efectiva y eficiente. 6.

Realizar un constante seguimiento a todas las actividades, revisando y

evaluando los resultados. 7.

Finalmente, se recomienda la implantación de la propuesta diseñada con el

101

propósito de disminuir los tiempos de operación, al mismo tiempo de generar soluciones a aquellas deficiencias que influyen negativamente al desarrollo de la empresa Larense de Alimentos C.A.

102

REFERENCIAS

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105

ANEXOS

106

ANEXO A TABLA GENERAL ELECTRIC

107

TABLA GENERAL ELECTRIC

Tiempo del ciclo

N° de ciclos recomendado

(minutos) 0.10

200

0.25

100

0.50

60

0.75

40

1.00

30

2.00

20

4-5

15

5-10

10

10-20

8

20-40

5

40 o mas

3

Nota: Tomado de Burgos (2005). Ingeniería de métodos, calidad y productividad. (p. 227).

108

ANEXO B TABLA WESTINGHOUSE

109

TABLA PARA CALIFICAR LA VELOCIDAD POR EL MÉTODO WESTINGHOUSE

HABILIDAD

ESFUERZO

Superior

A1

0,15

Excesivo

A1

0,13

Superior

A2

0,13

Excesivo

A2

0,12

Excelente

B1

0,11

Excelente

B1

0,10

Excelente

B2

0,08

Excelente

B2

0,08

Bueno

C1

0,06

Bueno

C1

0,05

Bueno

C2

0,03

Bueno

C2

0,02

Promedio

D

0,00

Promedio

C

0,00

Regular

E1

-0,05

Regular

E1

-0,04

Regular

E2

-0,010

Regular

E2

-0,08

Malo

F1

-0,016

Malo

F1

-0,12

Malo

F2

-0,22

Malo

F2

-0,17

CONDICIONES DE TRABAJO

CONSISTENCIA

Ideal

A

0,06

Perfecta

A

0,04

Excelente

B

0,04

Excelente

B

0,03

Bueno

C

0,02

Buena

C

0,01

Promedio

D

0,00

Promedio

D

0,00

Regular

E

-0,03

Regular

E

-0,02

Malo

F

-0,07

Mala

F

-0,04

Nota: Tomado de Burgos (2005). Ingeniería de métodos, calidad y productividad. (p. 261).

110

ANEXO C TABLA DE TOLERANCIAS TÍPICAS

111

TABLA DE TOLERANCIAS TÍPICAS

Nota: Tomado de Burgos (2005). Ingeniería de métodos, calidad y productividad. (p. 361).

112

ANEXO D CARTA DE LA EMPRESA

113

LARENSE DE ALIMENTOS C.A.

RIF. J-40287708-0

Barquisimeto, 13 de Noviembre de 2014

Señores: UNIVERSIDAD YACAMBÚ FACULTAD DE INGENIERÍA Estado Lara.-

Estimados Señores:

Sirva la presente para notificar que la Bachiller FABIOLA SÁNCHEZ, titular de la Cédula de Identidad Nº V-19.887.654, estudiante de la Carrera Ingeniería, realizó el Trabajo de Grado titulado: ESTANDARIZACIÓN DE LA LINEA DE PRODUCCIÓN DE GALLETAS EN LA EMPRESA LARENSE DE ALIMENTOS C.A., en nuestra empresa, bajo la tutoría del Ing. Fernando Acevedo.

Sin más a que hacer referencia, se despide de Uds.

Atentamente,

_____________________ Andrea González

LARENSE DE ALIMENTOS C.A., RIF. J-40287708-0, CARR. 3 ENTRE CALLES 2 Y 4 MANZANA 4, GALPÓN Nº MN-4. BARQUISIMETO, ESTADO LARA

114

ANEXO E RESUMEN CURRICULAR

115