Trabajo De Grado Reyna Suárez.pdf

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UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO ACADÉMICO FACULTAD DE INGENIERÍA

ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LAS GALLETAS CLUB SOCIAL ORIGINAL (LÍNEA 11) DE LA EMPRESA KRAFT FOODS DE VENEZUELA C.A BARQUISIMETO ESTADO LARA

Autora: Reyna Beatriz Suarez Tutora: Ing. Gianella Paola Polleri Loyola

Barquisimeto, Abril de 2016 i

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO ACADÉMICO FACULTAD DE INGENIERÍA

ESTANDARIZACIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LAS GALLETAS CLUB SOCIAL ORIGINAL (LÍNEA 11) DE LA EMPRESA KRAFT FOODS DE VENEZUELA C.A BARQUISIMETO ESTADO LARA Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al grado de Ingeniero Industrial

Autora: Reyna Beatriz Suarez Tutora: Ing. Gianella Paola Polleri Loyola

Barquisimeto, Abril de 2016 ii

iii

AGRADECIMIENTOS

A Dios ante todo, por permitir cumplir esta meta. A mis padres A mi Tía Reina Nava quien toda mi vida ha sido como una segunda madre para mí A mis abuelos Mari García y Egisto García A la empresa Kraft Foods. Por abrirme sus puertas y permitirme aplicar los conocimientos adquiridos en la carrera para desarrollado mi trabajo de grado en sus instalaciones. Al Ing. Félix Pineda, por guiarme en mi trabajo de grado y por prestarme su mejor atención, apoyo, consejos, facilitarme toda la información necesaria para llevar a cabo el presente trabajo de grado. A mi tutora Ing. Gianella Polleri, por guiarme en mi Trabajo de Grado, por brindarme apoyo y conocimientos. Un ejemplo a seguir y excelente profesora. A la familia Torrealba Yánez, por brindarme su ayuda más de una vez y cuando más lo necesitaba. Por la compresión y paciencia, les estaré eternamente agradecida. A mis queridos y apreciados tíos Beatriz García y Carlos Sánchez, por brindarme siempre su apoyo incondicional, por la compresión y paciencias en todo momento A la Ing. Andreina Pérez, por darme muy buena colaboración e información necesaria para llevar a cabo el presente trabajo de grado. Al Ing. Mirian Aldana, por darme muy buena colaboración e información necesaria para llevar a cabo el presente trabajo de grado. Al Ing. Jesús Alejandro Hernández por darme muy buena colaboración e información necesaria para llevar a cabo el presente trabajo de grado.

iv

A mis amigos Liliana Torrealba, Daniela Sotillet, Miguel Agüero, Carlos Colmenares, quienes considero mis mejores amigos, que Dios coloco en mi vida y tuve el placer de conocerlos en nuestra casa de estudio. Gracias por todo su apoyo, ayuda y principalmente la amistad que tenemos. A mis amigos y compañeros de pasantías José Ángel Terán, Nahomy Ramírez, Gabriela Guio, María Fernanda Giménez, Luis Duno que me brindaron su amistad y apoyo durante estos meses. A mis compañeros y amigos Johana Rojas, Ali Petit, Howard Castillo, Manuel Pérez, Jhoan Yánez, Carlos Serrano, Andreina, Leonel Hidalgo por ser mi grupo de estudio preferido y por todas aquellas alegrías, rabias, locuras y demás vivencias que compartimos en la UNY. A los profesores y profesoras por impartirme tantas enseñanzas y conocimientos útiles que perduraran a lo largo de mi desempeño laboral. A todas aquellas personas que de alguna manera contribuyeron con mi persona para alcanzar esta meta.

v

ÍNDICE GENERAL

pp. LISTA DE CUADROS

vii

LISTA DE GRÁFICOS

x

RESUMEN

xi

INTRODUCCIÓN

1

Estudios Previos

6

Revisión Documental y Electrónica

11

DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO

20

Etapa I. Diagnóstico Situacional

24

Etapa II: Diseño de la Propuesta

51

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

104

Conclusiones

104

Recomendaciones

106

REFERENCIAS

107

ANEXOS

110

A. Tabla General Electric

111

B. Tabla para Calificar la Velocidad por el Método Westinghouse

113

C. Tabla de Tolerancias Típicas

115

D. Fotografías

117

E. Carta de la Empresa F. Resumen Curricular

vi

LISTA DE CUADROS

CUADRO

Pp.

1

Simbología del diagrama de flujo de procesos

19

2

Unidad sujeto de estudio

21

3

Unidad objeto/ equipos y máquinas de estudio

22

4

Unidad objeto/ herramientas de estudio

23

5

Estructura del diseño del trabajo

24

6

Técnicas y herramientas

25

7

Guía de observación

26

8

Formato para el análisis operacional

32

9

Análisis operacional pesaje

33

10

Análisis operacional calentamiento del azúcar

34

11

Análisis operacional del molino de amonio

35

12

Análisis operacional del molino de la soda caustica

36

13

Análisis operacional de la mezcla

37

14

Análisis operacional de fermentación

38

15

Análisis operacional de laminación

39

16

Análisis operacional de horneado

40

17

Resumen del Análisis Operacional Estándar

42

18

Tabla de no conformidad

45

19

Identificación de las causas

46

20

Tabla de ponderación

50

21

Identificación de la unidad sujeto de estudio

50

22

Resultados de la técnica nominal de grupo

51

23

Fases de la propuesta

54

24

Suplementos para las condiciones atmosféricas

60

vii

Pp. 25

Tiempo Estándar

62

26

Resumen del Tiempo Estándar

65

27

Totalización del Tiempo Estándar

66

28

Códigos por Área

68

29

Elementos que Conforman el POE

68

30

Formato del POE

69

31

POE de la Operación de Pesaje

70

32

POE de la Operación de Molino de Amonio

71

33

POE de la Operación de Molino para Soda Cáustica

72

34

POE de la Operación de Calentamiento de Azúcar

73

35

POE de la Operación de Mezcla

74

36

POE de la Operación de Fermentación

75

37

POE de la Operación de Laminación

76

38

POE de la Operación de Horno

77

39

Plan de Capacitación

80

40

Formato de Cursos

80

41

Procedimientos operacionales estándar

81

42

Capacitación seguridad y riesgo laboral

82

43

Introducción

y

desarrollo

de

actividades

del

proceso

elaboración de las galletas club social en la línea 11

84

44

Curso de motivación

85

45

Comunicación efectiva

86

46

Verificación de asistencia al curso

87

47

Formato de seguimiento y control para mezcla

89

48

Formato de seguimiento y control de laminación

91

49

Elementos del formato de los indicadores de gestión

94

50

Códigos de los indicadores de gestión

95

51

Formato de indicadores de gestión

97

viii

Pp. 52

Indicador de gestión para el control de tiempo estándar de producción

53

98

Indicador de gestión para el control de materia prima reprocesada

54

99

Indicador de gestión para el control de materia prima reprocesada

55

100

Indicador de gestión para el control de capacitación del personal

101

56

Indicador de gestión para el control de personas capacitadas

102

57

La 5w y 1h

104

58

Plan de acción para eliminar acciones correctivas

107

ix

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO

pp.

1

Diagrama de flujo del proceso de la línea de Jamones

28

2

Diagrama de Enfoque de Proceso

44

3

Diagrama Causa – Efecto

48

4

Diagrama de Pareto

52

5

Codificación de Documentos

67

6

Ejemplo de Codificación

68

7

Codificación de los Indicadores de Gestión

95

x

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO ACADÉMICO FACULTAD DE INGENIERIA

Línea de Investigación: Optimización e Innovación de Procesos Industriales y Productos Tecnológicos. ESTANDARIZACION DEL PROCESO DE ELABORACION DE LAS GALLETAS CLUB SOCIAL ORIGINAL (LINEA 11) DE LA EMPRESA KRAFT FOODS DE VENEZUELA C.A BARQUISIMETO ESTADO LARA Autora: Reyna Beatriz Suarez Tutora: Gianella Polleri Fecha: Marzo 2016 RESUMEN

El presente trabajo de grado se desarrolló bajo la modalidad de proyecto técnico con el propósito de estandarizar el proceso de elaboración de las galletas club social en la línea número 11 de la empresa Kraft Foods de Venezuela. Se desarrolló en dos etapas: diagnóstico de la situación actual y desarrollo de la propuesta. Para realizar el diagnóstico se emplearon herramientas como observación directa, entrevista no estructurada, análisis operacional, diagrama de flujo de proceso, diagrama causa-efecto y diagrama de Pareto; luego de analizar e interpretar los resultados, se procedió al diseño de la propuesta, donde se desarrollaron 7 fases, comenzando por la estandarización de los tiempos de operación, para ello se realizó un estudio de tiempos, se normalizaron las actividades del proceso, a través de la elaboración de los procedimientos operacionales estándar, de un plan de capacitación del personal, un plan de motivación para el logro, seguido de formatos de seguimiento y control, para evaluar el proceso se establecieron indicadores de gestión y el plan de acciones correctivas 5W y 1 H. Con los resultados conseguidos durante el desarrollo del trabajo se estandarizó las actividades del proceso de elaboración de las galletas club social, garantizar que en cada fase y operación del proceso se realice de la manera más óptima posible, reduciendo así la cantidad de despedidos y paradas. Descriptores: Estandarización de procesos, Procedimientos Operacionales Estándar, Plan de Capacitación, de motivación, 5W y 1H.

xi

INTRODUCCIÓN

El cambio continúo de los mercados, el grado de competitividad de las empresas y las exigencias de los clientes en productos y servicios, han propiciado una evolución de la gestión de los procesos industriales y la implementación de mecanismos que permitan la adaptación a dichos cambios. Hoy en día, la calidad se ha convertido en una exigencia indispensable para la supervivencia de las empresas, permitiendo dar al mercado, productos con las especificaciones requeridas. En este sentido la calidad según Deming (1989), se define “es un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo, adecuado a las necesidades del mercado” (p. 08), razón por la cual se hace necesario establecer procedimientos que permitan mejorar sus procesos y productos, para alcanzar este objetivo el camino a seguir es mejorar sus sistemas productivos que inciden en la calidad de los bienes y servicios, de esta manera se satisfacen las expectativas del cliente. Por esta razón, las empresas en el mundo se han preocupado por optimizar los procesos y productos, para ello realizan actualizaciones y cambios tecnológicos a fin de mejorar la calidad, la productividad, la rentabilidad con el propósito de mantenerse dentro del mercado globalizado y competitivo. Uno de las alternativas es aplicar técnicas y herramientas que inciden en la gestión de los procesos industriales, para prevenir o corregir oportunamente las ocurrencias de errores en el proceso de fabricación, evitar las no conformidades en los productos, eliminar la variabilidad de los procesos asegura los resultados esperados, optimizar el uso de materiales y herramientas, nos permite una progreso de la calidad y seguridad dentro de la organización.

1

La estandarización en los sistemas de producción, es una herramienta eficaz para renovar el proceso productivo y reducir las anomalías, destinadas a hacer un seguimiento, en tiempo real y de la calidad. Si las empresas no establecen una estandarización en el área de producción, no se podría tener un control de las variables; lo cual ocasionaría que se dejen de considerar factores y variables que intervienen en los procesos de fabricación, tales como: controles de los tiempos, seguimiento de las actividades que permita ver la trazabilidad de cada uno de las operaciones para detectar fallas y corregirlas

(control

de

los

reproceso),

implementar

parámetros

de

productividad e indicadores de desempeño para el personal y las maquinarias (eficiencias y rendimientos). En Venezuela las empresas no se salvan de la evolución y el constante alto grado de competitividad global, es por ello que en la búsqueda de prevalecer a los cambios de mercado, y lograr la satisfacción de los clientes, se genera la preocupación por desarrollar nuevos métodos de control de proceso, específicamente en el caso particular en el estado Lara se encuentra la empresa privada transnacional Kraft Foods de Venezuela, cuyo objetivo es la fabricación y comercialización de productos alimenticios superiores en todos los aspectos, que los consumidores consideran importantes. Se localiza en la Zona Industrial II calle 1-A, Galpón 2-A. Kraft Foods de Venezuela es la responsable de la elaboración de galletas, clasificadas en tres grupos; los primero dos grupos corresponden a masas de tipos extensibles (las cuales corresponde el nombre de crackers) y aglutinantes (cookies). Y finalmente se encuentran las tipos obleas (conformadas por las oreo wafer y ore fudge) En entrevista con el Coordinador de Producción, expresó que la línea 11 presenta no conformidades en la elaboración de la galleta club social original, por lo que es necesario conocer su proceso de producción, el cual inicia con la recepción e inspección de la materia prima por parte de los analistas de calidad, cuyo objetivo es comparar con los estándares establecidos para 2

determinar la aceptación o rechazo. Posteriormente, en el pre – pesado de materia prima, se seleccionan y pesan las cantidades necesarias para la preparación; seguidamente la mezcla se homogenizan, para luego dejar reposar la preparación de las galletas en el cuarto de fermentación, con el propósito de aumentar la palatabilidad, mejorar el bocado y la apariencia del producto horneado A continuación, se realiza el proceso de laminación, el cual tiene como objeto igualar las tensiones de la masa para evitar que durante el corte está se contraiga o encoja; seguidamente en el proceso de corte, la masa con el espesor requerido es pasada por dos rodillos troqueladores, cuya función es la de estampar y cortar la masa, según sea la forma característica de la galleta a producir; continuando con el horneado, donde utilizan unos hornos que poseen una cinta transportadora de acero para galletas dulces y mallas de acero para las galletas saladas. Finalmente la última operación es el empacado, las galletas que salen del horno, tienen las especificaciones deseadas en cuanto a forma, color, textura y sabor; una vez frías son reunidas en grupos de tamaños adecuados para la venta y deben ser protegidas de forma que conserven sus propiedades durante largos períodos; por último las galletas empacadas y embaladas son almacenadas en paletas y trasladadas al almacén de productos terminados, donde controlan las condiciones de temperatura y humedad del ambiente. Cabe destacar que en el proceso de horneado, es la única área donde se verifican y de ser necesario se dicta la medida correctiva, para mejorar el pH, el peso, la consistencia, características organolépticas, humedad y tamaño, siendo estos los criterios de control para que las galletas sean aceptadas o rechazadas. Dichas variables al encontrarse no conformes, ocasionan aumento en el tiempo de producción, perdida producto final, rechazo en el área de empaquetado y necesidad de reproceso; ocasionando una disminución de la productividad de la línea número 11. Para el control de los procesos, la empresa ha establecido valores de 3

aceptabilidad, en cuando al pH se encuentran entre 6.9 hasta 7.3; en caso de encontrarse fuera de los limites, el hornero comunica al área de mezcla, a fin modificar la cantidad de soda según sean los requerimientos. Asimismo, en caso que el valor alterado sea el peso cocido con aceite (25.3 g a 26.7 g), el peso cocido sin aceite (25.3g a 24.5g), o las dimensiones largo (104.00mm a 106.00mm) y el ancho (59.00mm a 61.00mm) el hornero le notifica al área de laminación, en donde el operador realiza los respectivos ajuste a los rodillos. Igualmente en el proceso de horneado puede existir un descontrol de la temperatura, ocasionando galletas quemadas y deformes, debido a que la carta de horno – donde se encuentra las especificaciones del manejo de horno- esta desactualizada. Esto se debe a que en la actualidad el proceso se ve afectado por variaciones por la incorporación

de mejoras en

producto,

nuevos

proveedores de materia prima, generando así variaciones en cuanto consistencia de mezcla, trayendo como consecuencia, intervención de cambio de operacional al momento del proceso de elaboración; en donde se pone a prueba la pericia e ingenio por parte del operario para lograr trabajar bajo esta condiciones, con el equipo y conseguir el resultado ideal según las variables establecidas. Durante el periodo de enero a septiembre del presente año, los desperdicios pesado fueron de 187.621Kg aproximado en la línea, entre los cuales se pueden mencionar variaciones en la galleta por fallas en: textura fuera de especificaciones, pegada, deforme y doblada; variación de textura de masa y efecto de lona cortadora, falta de corte, deforme y con ampolla, con mala agrupación, espesor baja, con huecos, quemadas, quemadas y partidas, aunado a los desperdicios por falla operacional o por ajuste del operador, entre otras. Asimismo durante el mismo periodo ocurrieron paradas no programadas, que afectan la productividad de la línea, originando gasto extras, en donde el tiempo de parada es 29.415 minutos que equivale a 490,25 horas (20.427 4

días) que sería lo mismo decir 20 días con 10,248 horas de paradas, causadas por ajuste de proceso, de equipo, operador de otra línea laborando, falla de material entre otros, que pueden generar costos fuera de la planificación. En base a lo anterior, se evidencia la necesidad de mejora del proceso de elaboración en la línea 11 de galleta club social, a fin de establecer un estudio que conlleve a implantar acciones de mejoras en la gestión del proceso para evitar deficiencias significativas en el producto final, la cuales son originadas por la carencia de documentación que indiquen como se debe actuar, dejando así al operario actuar bajo su criterio. Igualmente, la estandarización no solo nos permitirá reducir los desperdicios originales en el proceso de elaboración, puesto que permite proveer los procedimientos adecuados para cada una de las operaciones en la línea, donde se le indicará a los operarios, instrucciones de cómo trabajar, los ajuste a realizar, de acuerdo al tipo de textura que pueda variar, información del equipo, como especificaciones del mismo, tiempo de operación, entre otros. Por esta razón es necesario hacer un estudio que conlleve a estandarizar el proceso de elaboración de galleta club social original en la línea 11 de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara para implantar acciones de mejoras en la gestión del proceso y evitar deficiencia significativa en el producto final, para ello debemos realizar dos etapas: la primera diagnosticar la situación actual de la línea número 11, para luego realizar el análisis aplicando la metodología adecuadas con el fin de conocer la realidad actual; y por último diseñar la propuesta que contenga los lineamientos establecidos para la estandarización de la línea en estudio. La finalidad de estandarizar la línea número 11 de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara, es evitar la pérdida de material, disminución en la generación de desperdicio y de productos no conforme, aumento en los tiempos de producción, así como evitar la realización de procedimientos de manera empírica. 5

Desde el punto de vista económico la estandarización permitirá ayudar a aumentar la productividad del proceso de la elaboración de las galletas y disminuir la perdida de producto, debido a que aporta un logro esencial de la calidad óptima del producto. En lo social se garantiza un producto de calidad para la familia venezolanas, y desde el punto de vista operacional, se establecen los procedimientos para el control de los parámetros. Desde el punto de vista metodológico servirá como fuente de información para futuras investigaciones relacionadas con la estandarización de procesos, lo que permite conocer las técnicas y herramientas posibles de ser aplicables en los diferentes contextos. El alcance de este proyecto abarca el proceso desarrollado en la línea de producción de la empresa de alimentos específicamente en la línea número 11 de galleta club social, para identificar las causas que originan diversas variaciones, las cuales pueden ser causantes de pérdidas constantes de calidad para la producción.

Estudios Previos

Para llevar a cabo la estandarización de proceso de elaboración de galleta club social original de la línea número 11 Kraft Foods de Venezuela Barquisimeto C.A estado Lara, ubicada en Barquisimeto fue necesario realizar estudios previos de investigación con información relevante para la ejecución del proyecto, dichos trabajos sirvieron de apoyo, contribuyendo con aspectos relacionados con el mejoramiento de los procesos, logrando la obtención de una idea más clara del tema. Dentro de los estudios realizados, se obtuvo información sobre las siguientes investigaciones. De acuerdo a Cárdenas (2015), en la Universidad Yacambú, realizó el presente trabajo, lleva por nombre de Estandarización de los procesos de formulación y mezclado del concreto en el área de producción en la empresa COCIPRE C.A. Barquisimeto Edo. Lara, el cual está enmarcado en la 6

modalidad de proyecto técnico y tiene como finalidad estandarizar los procesos de formulación y mezclado del concreto en el área de producción en la empresa COCIPRE C.A.; basado en el ciclo PDCA (planificar, hacer, verificar y actuar). En la primera etapa se utilizaron técnicas y herramientas tales como: observación directa, entrevista no estructurada, diagrama de flujo de procesos, análisis operacional, tormenta de ideas, tabla de causas, diagrama causa-efecto, técnica nominal de grupo y el diagrama de Pareto, las cuales permitieron planificar y desarrollar una adecuada propuesta de estandarización. La segunda etapa se desarrolló en tres fases: los tiempos de operación, los procedimientos operacionales estándar y el plan de capacitación al personal. Seguidamente en la tercera etapa se determinaron los indicadores de gestión para el control del proceso de estandarización y capacitación del personal. En la cuarta etapa se planteó un plan de acción basado en la técnica 5W+1H para contribuir con el proceso de mejora continua en la empresa. Se concluyó que hay ausencia de procedimientos operacionales, no existen planes de capacitación formal así como la no aplicación de indicadores de gestión para la medición de los objetivos en el área de producción y mediante la aplicación de la propuesta realizada se podrá mejorar la calidad y el proceso de elaboración del concreto premezclado. El aporte del estudio se centra en el diseño de un plan basado en el ciclo PDCA (planificar, hacer, verificar y actuar), la estandarizar de los tiempos, de las actividades en el proceso por medio de procedimientos operacionales estándar y un plan de mejoramiento continuo, con el objetivo de mejorar los operaciones de ejecución mediante la aplicabilidad de estándares que permita crear mejoras en las operaciones y al mismo tiempo mantener la calidad del producto final. Por otro lado Guerrero (2014), realizó el presente trabajo, que tiene como título de Estandarización del proceso productivo de la línea de jamonería en la empresa productos ALIMEX, C.A. estuvo enmarcado bajo la modalidad de 7

proyecto técnico, fue elaborado en Universidad Yacambú, Barquisimeto estado Lara, se realizó con el objetivo de estandarizar el proceso de fabricación de jamones en la empresa PRODUCTOS ALIMEX C.A.; desarrollándose en dos etapas: diagnóstico de la situación actual y el diseño de la propuesta. En la primera etapa se utilizaron técnicas y herramientas tales como: observación directa, entrevista no estructurada, diagrama de flujo de procesos, diagrama de enfoque de procesos, análisis operacional, tormenta de ideas, tabla de causas, diagrama causa-efecto, técnica de grupo nominal, y el diagrama de Pareto. Después de la interpretación y análisis los resultados obtenidos, se dio inicio al diseño de la propuesta, se desarrolló en cuatro fases, empezando por la estandarización de los tiempos de operación, para lo cual realizó un estudio de los tiempos, posteriormente se estandarizaron las actividades, elaborando procedimientos operacionales estándar; un plan de capacitación, plan de acciones correctivas con la finalidad de que todo el personal de las áreas en estudio tengan un mejor rendimiento; se establecieron indicadores de gestión, para garantizar la calidad y eficiencia de los resultados en todos los

procesos.

Se

concluyó

que

hay

ausencia

de

procedimientos

estandarizados aplicables, falta de planes de capacitación directo a los trabajadores en cuanto al proceso y mediante la propuesta realizada se recomienda su aplicación para el mejoramiento de la producción de fabricación de jamones. En el aporte de este estudio a la investigación es la metodología empleada para

el

diagnóstico

situacional,

así

como

la

elaboración

de

los

procedimientos operacionales estándar. Igualmente

Rodríguez

(2012),

realizó

la

investigación

titulada

Estandarización en su estudio del proceso de producción en la empresa Aserradero Barquisimeto C.A., presentado en la Universidad Yacambú ubicada en Barquisimeto Estado Lara, el cual se enmarcó en la modalidad de proyecto técnico cuyo propósito fue incrementar la productividad en el 8

proceso de fabricación. Se desarrolló a través de instrumentos de recolección de datos tales como: observación directa, diagrama de flujo de proceso, entrevista no estructurada, tormenta de ideas, análisis operacional, diagrama causa efecto, tabla de frecuencia, técnica nominal de grupo y diagrama de Pareto. A través de los estudios realizados determinó deficiencia en los procesos, realización de las actividades a criterio personal y de manera empírica, no se encuentran definidos los cargos de los trabajadores, por lo que el autor desarrollo una propuesta basada en la aplicación del ciclo PDCA (planificarhacer-verificar-actuar) y enfoco como principales alternativas de solución la estandarización de las actividades del proceso estudiado, capacitación del personal y la creación e implementación de tres actividades a la línea de producción. El autor recomendó una propuesta fundamentada en la aplicación de técnicas y herramientas para enfocarlas primordiales alternativas de solución, la estandarización de las operaciones de producción, adiestramiento del personal y desarrollo de parámetros operacionales. El aporte de este estudio, está en la información relacionada con el proceso de estandarización de las actividades, manuales de procedimientos, aplicación del ciclo PDCA, plan de mejoramiento continuo y la capacitación del personal. Asimismo González (2011), realizó el presente trabajo lleva por título, Estandarización del proceso de inyección/ablandado y mezclado de jamón pierna formando parte del área de producción de jamones de la planta de Embutido en Plumrose Latinoamericana, C.A de Cagua, Estado Aragua, con el fin de aumentar la volumen de productividad se estandarizan los procesos en Plumrose Latinoamericana C.A, se llevó a cabo el presente trabajo que se desarrolló con el objetivo principal de determinar la capacidad del proceso de elaboración de Jamón Pierna, el desarrollo de dicho proyecto se logró realizar la planificación de la producción, generar el tabulador de eficiencia 9

utilizado para el cálculo de incentivo de producción, realizar la programación de las compras de materias primas cárnicas y no cárnicas, entre otros. Para el levantamiento de la información se utilizó técnicas de recolección de datos como: observaciones directas, entrevistas no estructuradas y hojas de registro. Finalmente se determinó la capacidad de la línea de elaboración de jamón pierna y espalda en función del proceso, durante el tiempo de estudio se detectó que existen fallas mecánicas y operativas que afectan directamente la capacidad del proceso, se concluyó la capacidad de las líneas en estudio, adicionalmente se establece un estándar de mano de obra y la elaboración de un plan óptimo de producción. El aporte de dicho trabajo es las técnicas y métodos aplicados para la planificación de la

producción, así como las herramientas aplicadas que

permitan determinar la situación actual de la empresa. Por otra parte Sierralta (2010), el presente estudio tiene como título Mejoramiento del nivel de producción de las máquinas empaquetadoras en la empresa

MAVENCA,

Barquisimeto

estado

Lara.

Presentado

en

la

Universidad Nacional Abierta (UNA) Núcleo del Estado Lara bajo la modalidad de proyecto técnico, tuvo como objetivo general mejorar el nivel de producción de las máquinas empaquetadoras con la finalidad de elaborar productos de calidad que puedan competir en el mercado nacional e internacional tan exigente de hoy en día. El autor utilizó diferentes técnicas y herramientas para la recolección de la información, entre las cuales se encuentran: la observación directa, diagrama de flujo de proceso, entrevista no estructurada, tormenta de ideas, análisis operacional, diagrama causa efecto, entrevista estructurada y diagrama de Pareto, a través de estos se pudo determinar las principales causas que ocasionan el bajo nivel de producción. Finalmente se concluyó, que existe una mala distribución de planta, no hay planes de producción, ni estándares de producción y existencias de 10

equipos fuera de mantenimiento, ocasionando un retraso en la producción, por lo cual recomendó establecer mejoras en el nivel productivo de dicha empresa que permita el desarrollo económico de la misma. El aporte de este estudio, radica en el procedimiento e información utilizada para la aplicación de la estandarización como herramienta y aspecto clave para el control en los procesos de manufactura. La revisión de los trabajos anteriores, permitirá comprender que la estandarización de las actividades de un proceso productivo, es una herramienta de mejora continua basada en la ingeniería de métodos, esto se debe, puesto que la utilización de la efectividad para incrementar la productividad, el rendimiento y mejorar el funcionamiento del sistema. De tal forma que los estudios antes mencionados aportan los conocimientos más esenciales y sólidos para así permitir la adecuada aplicación de la estandarización en pro de la mejora de la calidad del producto final

Revisión Documental y Electrónica

Para poder implementar como herramienta de mejora continua la realización de estandarización del procesos de elaboración de la galleta club social original, es necesario poseer los conocimientos acerca de una serie de definiciones que permitan tener una mejor visión y nos permita ver de manera más amplia acerca del tema y afianzar el entendimiento del estudio a realizar.

Calidad

La idea principal que aporta Crosby (1987) sobre la calidad se refiere, La calidad no cuesta, lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad, tiene relación con la conformidad de las especificaciones o cumplimiento de los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el alcanzar la cifra de cero defectos. 11

Su lema es "Hacerlo bien a la primera vez y conseguir cero defectos”. (p. 01). Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del mercado” (p. 01). El autor indica el principal objetivo de la empresa debe ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos y asegurar los empleos para alcanzar este objetivo el camino a seguir es la calidad. Para Juran (1993), la calidad se define como adecuación al uso, esta definición implica una adecuación del diseño del producto o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el producto es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o conformidad). La calidad de diseño se refiere a las características que potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cómo el producto final adopta las especificaciones diseñadas.

Proceso

Según informa el diccionario de la Real Academia Española (2008), este concepto describe la acción de avanzar o ir para adelante, al paso del tiempo y al conjunto de etapas sucesivas advertidas en un fenómeno natural o necesario para concretar una operación artificial. Para la industria, el denominado proceso de fabricación o proceso industrial consiste en poner en práctica todas las operaciones que se necesitan para modificar las particularidades de cada materia prima. Por lo general, para la obtención de un cierto producto, se requieren diversas operaciones individuales.

Proceso de Producción

Burgos (2003), lo define como 12

El procedimiento técnico que se utiliza en el proyecto para obtener los bienes y servicios a partir de insumos y se identifican como la transformación de una serie de materia prima, para convertir el producto o servicio a través de un cambio físico, químico y de ensamble, entre otros. (p. 29). Los procesos se clasifican:

Según el tipo de flujo del producto 1. En Línea 2. Intermitente 3. Por proyecto

Según el tipo de servicio al cliente 1. Fabricación para inventarios 2. Fabricación para surtir pedidos La selección de la clasificaciones, es principal para las empresas, se podría decir que estratégico puesto en función, a la necesidad se puede disminuir las fallas de los problemas bien sea de servicio o de flujo de servicio.

Estandarización Taylor (2008), conceptualiza la estandarización como “la redacción y aprobación de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad de funcionamiento, garantizar el repuesto en caso de ser necesario” (p. 22). La estandarización no se logra solamente con documentos

e

implementación de técnicas sino que debe convertirse en parte importante del pensamiento y los hábitos de los trabajadores para así poder llegar a la meta y objetivo de la empresa de la mejor manera. 13

Con este proceso, se logra reducir los costos, obtener la satisfacción de los clientes y mantener la calidad. Esta herramienta se emplea con el fin de llegar a la meta, de los avances tecnológicos y otros adelantos son imperativos.

Estandarización de Procesos

Se conoce como estandarización al proceso mediante el cual se realiza una actividad de manera standard o previamente establecida. Según Taylor (2008), define que la estandarización es la redacción y aprobación de normas que se establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos independientemente, así como garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad de funcionamiento. El término estandarización proviene del término standard, aquel que refiere a un modo o método establecido, aceptado y normalmente seguido para realizar determinado tipo de actividades o funciones. Un estándar es un parámetro más o menos esperable para ciertas circunstancias o espacios y es aquello que debe ser seguido en caso de recurrir a algunos tipos de acción. El término de estandarización tiene como connotación principal la idea de seguir entonces el proceso standard a través del cual se tiene que actuar o proceder. Al mismo tiempo, esta idea supone la de cumplir con reglas que, si bien en ciertos casos pueden estar implícitas, en la mayoría de las oportunidades son reglas explícitas y de importante cumplimiento a fin de que se obtengan los resultados esperados y aprobados para la actividad en cuestión. Esto es especialmente así en el caso de procedimientos de estandarización que se utilizan para corroborar el apropiado funcionamiento de maquinarias, equipos o empresas de acuerdo a los parámetros y estándares establecidos. Sin embargo, estandarización también puede hacer referencia a la idea 14

de que un elemento, producto, conocimiento o forma de pensar se iguala a los demás. Aquí entra en juego la idea de globalización y mundialización, que supone que un producto o bien de consumo es fabricado de acuerdo a determinadas reglas de estandarización y por tanto se realiza de igual manera en Japón, en Brasil o en la India. La estandarización, entonces, es en este sentido el fenómeno mediante el cual los diferentes procesos de fabricación globales convergen hacia un único estilo que predomina a nivel mundial y que busca establecer similitudes entre cada ítem sin importar de dónde provengan estos o hacia donde vayan. Esta visión del término estandarización ha recibido importantes críticas por representar la anulación de la diversidad a nivel global. La estandarización de los procesos permite impulsar la productividad, al disminuir las posibles fallas que ocurren al momento de realizarse un proceso. Además, ayuda a mantener siempre los parámetros de procesos proporcionando una disminución en la utilización de los recursos tales como materia prima, mano obra, entre otros. Lo anteriormente mencionado se realiza puesto la implementación de esta

herramienta, nos permite llegar a la mete, que es los avances

tecnológicos y otros adelantos son imperativos, puesto que a través de estos logra reducir los costos, mantener la calidad y obtener la satisfacción de los clientes.

Estudio de tiempo

Para Burgos (2005), el estudio de tiempo se refiere a Una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida. El objetivo del estudio de tiempo no es determinar cuánto tarda un trabajo, sino cuanto debería tardar (p.198). 15

Tiempo Estándar

En consecuencia, Burgos (ob.cit) señala que el tiempo estándar es una función del tiempo requerido para realizar una tarea: 1. Usando un método y equipo dados. 2. Bajo condiciones de trabajo específicas. 3. Por un trabajador que posea suficiente habilidad y aptitudes específicas para ejecutar la tarea en cuestión. 4. Trabajando a un ritmo que permite que el operario haga el esfuerzo máximo sin que ello le produzca efectos perjudiciales. El tiempo estándar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se evalúan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de conversión. El tiempo estándar se expresa por la relación: TE = TPS * CV + Tolerancias

Siendo: TE: Tiempo estándar. TPS: Tiempo promedio seleccionado. CV: Calificación de velocidad.

Las ventajas del tiempo estándar son: 1. Reducción de los costos, al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la rapidez de producción es mayor. 2. Mejora de las condiciones obreras: los tiempos estándar permiten establecer sistemas de pagos y salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un mínimo de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneración extra.

16

Estudio de Tiempo con Cronómetro

Como lo señala Salazar B. (2012), Es una técnica de medición del trabajo, empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondiente a los elementos de una tarea definida efectuada en condiciones determinadas para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar una tarea según una norma de ejecución. (p.1).

Productividad

Burgos (1999) define productividad desde el punto de vista económico como La relación que existe entre los productos o bienes obtenidos y la cuantía de los recursos utilizados para obtenerlos. Dicho de otra manera, es la relación que existe entre lo producido en calidad y cantidad y los insumos o recursos que al efecto se movilizaron (p. 117). Dicho de otra manera, es la relación entre lo producido en calidad, cantidad y los insumos o recursos que al efecto se movilizaron. El incremento de productividad puede lograrse cuando: 1. Aumenta la producción sin aumentar los insumos. 2. Aumenta la producción y disminuyen los insumos. 3. Se obtiene la misma producción disminuyendo los insumos. 4. Aumenta la producción en proporción mayor a lo que decrecen los insumos. 5. Decrece la producción pero en proporción menor a lo que decrecen los insumos.

Diagrama de Enfoque de Procesos

Se denomina diagrama de enfoque de procesos o caja negra a aquel 17

elemento es estudiado desde el punto de vista de las entradas que recibe y las salidas o respuestas que produce, sin tener en cuenta su funcionamiento interno. En otras palabras, de una caja negra nos interesará su forma de interactuar con el medio que le rodea (en ocasiones, otros elementos que también podrían ser cajas negras) entendiendo qué es lo que hace, pero sin dar importancia a cómo lo hace. Por tanto, de una caja negra deben estar muy bien definidas sus entradas y salidas, es decir, su interfaz; en cambio, no se precisa definir ni conocer los detalles internos de su funcionamiento. El diagrama de enfoque de procesos se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos qué elementos o cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas entradas corresponden determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estímulos, las variables funcionaran en cierto sentido.

Diagrama de Flujo de Proceso Según Burgos (2005), señala que es “la disposición de las operaciones, inspecciones, transporte almacenes y demoras que se presentan durante el proceso productivo de la empresa. Esta se coloca en un formato que identifica de manera precisa las características del proceso”. (p.40). Según lo anterior mente expuso, se puede entender que es la representación gráfica de la disposición de todas las operaciones, inspecciones, transporte, almacenes y demoras que se presentan durante el proceso productivo de la empresa. Esta se coloca en un formato que identifica de manera precisa las características del proceso. El análisis del proceso se descompone en seis (6) actividades: operación, inspección, transporte, almacenaje, demoras y actividad combinada. En el Cuadro 1, se muestra la simbología utilizada en el Diagrama de Flujo de Procesos. 18

Cuadro 1 Simbología Símbolo descripción

Descripción Operación: tiene lugar una operación cuando intencionalmente se cambia cualquiera de las características físicas o químicas de un objeto; es montado o desmontado de otro objeto, o se arregla o prepara para otra actividad Transporte: tiene lugar un transporte cuando un objeto se traslada de un lugar a otro; excepto cuando dichos traslados son parte de la operación. Inspección: tiene lugar una inspección cuando un objeto, es examinado para su identificación o se verifica su cantidad o calidad en cualquiera de sus características. Almacenaje: tiene lugar un almacenaje cuando un objeto se mantiene y protege contra un traslado no autorizado. Demora: se origina cuando las condiciones, excepto aquellas que cambian intencionalmente las características físicas o químicas del material, no permiten la inmediata realización de la siguiente acción planificada. Actividad actividades

Combinada: realizadas

cuando

es

necesario

conjuntamente

por

el

indicar mismo

operario en el mismo punto de trabajo. Nota: Burgos F., (2003). Ingeniería de Métodos (p.32)

El diagrama de flujo de procesos será de gran importancia en el proyecto, debido a que en él se representaran cada operación a realizar, identificando la simbología correspondiente, esto a su vez sustenta el desarrollo del estudio de tiempo.

19

DESARROLLO DEL TRABAJO DE GRADO

El presente estudio se encontró enmarcado bajo la modalidad de proyecto técnico, donde en el campo de la ingeniería, se representa en un conjunto de planos, esquemas y textos explicativos utilizados para definir (en papel, digitalmente, en maqueta o por otros medios de representación) las condiciones de una obra, fabricación, montaje, instalación o máquina. Según Hernández, Fernández y Baptista (2003), “Un proyecto técnico es un plan de trabajo organizado, a partir de un deseo o una necesidad, que busca una solución mediante la construcción de un objeto” (p. 24). En cuanto a Hutchinson (2007) establece Un proyecto técnico es la documentación que respalda el proceso de trabajo de articulación de las actividades de diseño y ejecución, permitiendo la producción de un objeto o avance tecnológico para la resolución de un problema o implementación de oportunidades de mejora. (p.64).

En

función

a

lo

expuesto

anteriormente,

se

determinó

las

no

conformidades en la línea de producción, para generar soluciones a la problemática existente, con la intención de aplicar un sistema de trabajo normalizado, en las diferentes etapas del proceso de la línea 11 de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara, permitiendo así mejorar las mismas, mediante la aplicación de herramientas prácticas como diagramas, esquemas y textos explicativos aplicados para analizar y definir las condiciones del área en estudio involucrada, como también el personal operativo en la zona y las maquinarias.

20

Unidad de Estudio

Para la ejecución de este proyecto técnico fue indispensable limitar la unidad de estudio con la que se trabajó, a la cual se le aplicaron

las

diferentes técnicas y herramientas, que nos permitieron conocer la situación actual

y

posteriormente

se

estableció

los

lineamientos

para

la

estandarización en la línea número 11. Según Barrera (1998) la unidad de estudio se refiere “a los entes poseedores de la información o generadores de los procesos causales” (p.342), entonces se puede decir que la obtención de información para dicho trabajo dependerá de la unidad, que a su vez está conectada con la problemática. En conclusión la unidad de estudio del trabajo estuvo conformada por todos

aquellos

individuos

(unidad

sujeto

de

estudio)

directamente

involucrados en el proceso de elaboración de la galletas club social. En el Cuadro 2 se especifica la Unidad Sujeto de Estudio.

Cuadro 2 Unidad Sujeto de Estudio Unidad Sujeto de Estudio

Fecha: 01/01/2016

PERSONAL/CARGO

CANTIDAD

Supervisores Operarios

2 6

TOTAL

8

Nota: Elaborado con datos suministrado por la empresa.

Los objetos de la unidad de estudio se encontró representada por todas las máquinas y equipos que integran el proceso productivo de la línea 11

21

para la elaboración de galletas club social original, de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara estas se encuentran representadas en el Cuadro 3.

Cuadro 3 Unidad Objeto/Equipos y Maquinarias de Estudio Unidad Objeto/Equipos y Maquinarias de Estudio EQUIPOS/MAQUINARIAS

Fecha: 01/01/2016 CANTIDAD

Mezcladora

1

Tolva

1

Transportadora elevada

1

Tolva

1

Rodillo de la tolva

1

Sistema de vaivén /laminadores

1

Rodillo calibradores

3

Rodillo de impresión y corte

1

Rociador de sal

1

Horno

1

Roceador de aceite

1

Banda de enfriamiento

1

TOTAL

14

Nota: Elaborado con datos suministrado por la empresa. Asimismo, en el Cuadro 4 se especificaron las herramientas que estas relacionadas con el proceso productivo de la línea 11 para la elaboración de galletas club social original, de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara.

22

Cuadro 4 Unidad Objeto/Herramientas de Estudio

Unidad Objeto/Herramientas de Estudio HERRAMIENTAS

Fecha: 01/01/2016

CANTIDAD

Herramientas

1

Vennier

1

Termómetro

1

pHmetro

1

Balanza de humedad /peso

1

TOTAL

5

Nota: Elaborado con datos suministrado por la empresa.

Estructura del Proyecto

Se desarrolló la estandarización en la línea 11 dedicada a la elaboración de la galleta club social original de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto, Estado Lara y se procedió a la aplicación de dos etapas conformadas de la siguiente manera: el diagnóstico situacional, donde se emplearán técnicas y herramientas para la obtención de datos e información y de manera simultáneamente se realizó el análisis de la información obtenida, la cual sirvió como

base para elaborar la segunda parte que

estuvo constituida por el diseño de la propuesta donde se presentó la estandarización de las líneas de producción. En función a lo planteado se tiene el Cuadro 5 que indica la estructura del diseño del trabajo.

23

Cuadro 5 Estructura del Diseño del Trabajo Estructura del Diseño del Trabajo

Etapa

I

II

Fecha: 01/01/2016

Descripción

Acciones a Realizar

Diagnóstico situacional

Aplicación de los métodos, técnicas y herramientas, seguidamente realizó un análisis de los resultados obtenidos, con la finalidad de obtener la información sobre las consecuencias y causas que produce la problemática.

Diseño de la propuesta

Proponer la estandarización en las actividades del proceso de producción de la línea número 11.

Etapa I: Diagnóstico de la Situación

En esta etapa, primeramente se recolectaron todos los datos para la elaboración de la propuesta de la estandarización de las actividades del proceso de producción, en conjunto con las actividades de cada fase que conforma la línea de producción de la número 11, la aplicación de técnicas y herramientas permitieron la recopilación de información e identificación visual de las posibles causas o no conformidades que se generan en éste proceso, con el fin de analizarlas e identificar las fuentes que lo determinan. Es importante destacar que por medio de este diagnóstico también se observaron las condiciones relacionada con la maquinaria, las circunstancia como lo son en primer lugar los métodos de ejecución que se llevan a cabo, en segundo el ambiente donde se encuentran el personal en el área, los mecanismos de operación y el rendimiento y uso de los materiales para cumplir con los objetivos, de esta forma tomar las medidas que permiten enriquecer el proceso de elaboración de galleta club social original en la

24

línea 11 de producción de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara. En el Cuadro 6 se muestran las técnicas y herramientas que se consideraron para el diagnóstico situacional.

Cuadro 6 Técnicas y Herramientas Técnicas y Herramientas

Técnicas

Fecha: 01/01/2016

Herramientas

Observación Directa

Entrevista No Estructurada

Guía de Observación Diagrama de Flujo del Proceso Análisis Operacional Diagrama de Enfoque del Proceso Tabla de No Conformidades

Tormentas de Ideas

Diagrama causa - efecto

Técnica de Grupo Nominal

Tabla de Frecuencia Diagrama de Pareto

Observación Directa

La observación directa es uno de los más utilizados, por su eficacia, debido a su aplicación resulta ser mucho más efectivo cuando se considera estudios de micro-movimientos y de tiempos y métodos. Este pudiera utilizarse como un procedimiento de medición en diversas circunstancias, debido a que es una técnica de recolección de información y datos muy importantes que consiste en el registro sistemático, válido y confiable de comportamiento y conductas que se manifiestan en momentos determinados.

25

Kawai (2010), lo define como una técnica que de igual manera consiste en observar atentamente el fenómeno pero recabando la información necesaria y registrándola para su posterior análisis. Por su parte Arias (1997), indica que la observación directa es un procedimiento de recopilación de datos e información que consiste en utilizar los sentidos para observar hechos y realidades sociales presentes, abarca todo el ambiente físico y social del área afectada. En este sentido, se aplicó para obtener la información sobre cómo se ejecutan las operaciones del proceso productivo de la fabricación y permitió la

visualización

de

los

métodos

implementados

de

operación

y

comportamiento de los individuos en su ocupación laboral dentro de la empresa. A continuación en el Cuadro se presentan los aspectos más relevantes, las anomalías y no conformidades en la guía de observación:

Cuadro 7 Guía de observación Guía de Observación

Fecha: 01/01/2016

Aspectos Observados 1. Los operarios realizan el trabajo de pie y en su mayoría es repetitivo. 2. En las áreas de laminación, horno y de mezcla existe mucho ruido, lo cual dificulta la comunicación 3. Existe una buena iluminación artificial. 4. Los diferentes relojes ubicados en las áreas no poseen la misma hora, por lo cual en la ficha de registro existe variaciones y margen de error. 5. Falta de supervisión de las actividades que realizan los trabajadores. 6. En el área de laminación y mezcla no siempre cuenta con el vehículo que traslada las tinas, lo cual ocasiona retraso. 7. El personal hacen esfuerzos físicos debido a que manualmente deben trasladar materia prima. 8. Los equipos tienen sus dispositivos de seguridad. 9. Los equipos empleados para el uso de medición de las variables (pH, humedad, peso y dimensión) en el área de horno no están identificados. 10. El área de laminación, de mezcla y de horno no está señalada ni identificada. 11. Existe rotación del personal en el área de mezcla, de laminación y de horno. 12. Los operarios utilizan el celular durante las jornadas laborales.

26

Diagrama de Flujo del Proceso

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso. Por otro parte según, Burgos (2005) explica que “es la representación gráfica del orden y de todas las operaciones, transporte, inspecciones, demoras y almacenajes que tienen lugar durante un proceso y comprende información considerada necesaria para el análisis” (p.40). En el presente trabajo el diagrama de flujo se implementó puesto que a través de él se puedo plasmar cada paso del proceso mediante simbologías diferentes

que son asignados de acuerdo a lo que realice y en mismo

contiene también una breve explicación o descripción en cada etapa a su derecha. De una forma secuencial entre las actividades ejecutadas en el proceso, será presentada en una presentación visual-gráfica, para que las actividades puedan ser observadas de un modo más claro y lógico en función a la secuencia del mismo, siguiendo al material en una de sus etapas. El diagrama de flujo permitió una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso y además de que facilita también la selección de indicadores de proceso. En el gráfico 1 se presenta el Diagrama de Flujo de proceso para la línea de producción 11.

27

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE LA EMPRESA COCIPRE C.A.

Fecha: Enero 2016 Pág.: 1 De: 3

Proceso: elaboración de galletas

Área: Producción

Inicia: Almacén de Materia prima

Método: Actual (x) Propuesto ( )

Sigue A: Hombre ( ) Material (x)

Termina: salida de horno

enzimas 10

soda

Inspección de materia prima

9

Almacén

9 9

28 29

8 J

8 Pre-pesaje

8

pesaje

7 12 10

harina Inspección de materia prima Almacén

Pre-pesaje

Molino

Pre-pesaje

pesaje

I

amonio 8 7

Inspección de materia prima Almacén

7

Pre-pesaje

6

pesaje

H

7 6 6

5

agua Inspección de materia prima

6

Inspección de materia prima

Almacén

1

Tratamiento

Pre-pesaje

Molino

5 F

Fosfato

azúcar invertida

Tanque

5 5 4 4

Inspección de materia prima

Almacén

Área de calentamiento

Calentamiento

Pre-pesaje

11 9

10 pesaje

Tanque

4 4 3 3 D

Azúcar granulada aceite Inspección de materia prima

3

Almacén

3

Pre-pesa

pesaje

2 2 c

Inspección de materia prima Almacén

sal 2 2

Inspección de materia prima Almacén

Pre-pesado

B pesaje

pesaje

E

G

Elaborado por: Reyna Suarez

Revisado por: Ing Gianella Polleri

Gráfico 1. Diagrama de flujo del proceso. 28

Aprobado por: Ing Aldreina Perez

1 1

Inspección de materia prima

Almacén

1

Pre-pesa

1

pesaje

A

Fecha: Enero 2016

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE LA EMPRESA COCIPRE C.A.

Pág.: 2 De: 3

Proceso: elaboración de galletas

Área: Producción

Inicia: Almacén de Materia prima

Método: Actual (x) Propuesto ( )

Sigue A: Hombre ( ) Material (x)

Termina: salida de horno

J

I

H

G

F

E

D

C

B

A

10

MEZCLANDO

K

Elaborado por: Reyna Suarez

Revisado por: Ing Gianella Polleri

Gráfico 1. (Cont.) 29

Aprobado por: Ing Aldreina Perez

Fecha: Enero 2016 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO DE LA EMPRESA COCIPRE C.A. Proceso: Elaboración de galletas

Área: Producción

Método: Actual (x) Propuesto ( )

Sigue A: Hombre ( ) Material (x)

Pág.: 3 De: 3 Inicia: Almacén de Materia prima Termina: salida de horno L

símbolos

Operación Inspección

Cantidad

13 10

30

Almacén

9

Operación

13

Traslado

15

Total

11 14 12

47

15 13

Elaborado por: Reyna Suarez

Al cuarto de fermentación

Revisado por: Ing Gianella Polleri

Gráfico 1. (Cont.)

30

Cuarto de fermentación

Al área de laminación

laminación

Transporte al horno

horno

Aprobado por: Ing Aldreina Perez

Descripción del Proceso

El proceso de producción comienza con la recepción e inspección de la materia prima (agua, azúcar, fosfato, amonio, harina, enzimas, aceite, sal y soda) para ser aprobadas por el departamento de laboratorio mediante estudios físicos y químicos. Posteriormente pasan al área de pre-pesado en donde cada ingrediente se identifica y se pesa; excepto el amonio y la soda que primero se pulveriza en el molino. El azúcar se pesa y se coloca en un recipiente plástico identificado, una parte se transporta al área en donde se encuentra una marmita, en donde se somete a un proceso de elevación de temperaturas obteniéndose lo que se conoce como azúcar invertida. El agua es tratada antes de utilizarla y es almacena en un tanque subterráneo que surte a toda la planta. Los ingredientes ya identidades se trasladan al área de mezcla en donde el operario inicia el proceso de mezclado, según instrucciones indicadas por el departamento de investigación, seguidamente se procede a iniciar las tres etapas de elaboración de la mezcla. Finalizado el proceso el operario registra donde se coloca, el número de tina, peso de batch, lote de producción, horas de elaboración, adición de galletas molidas, adición de masa recuperada, temperatura de la tina, masa crema, línea, turno y fecha. Con el uso de un carro transportador la tina al cuarto de fermentación, para reposar la mezcla por mínimo 4 horas y máximo 8 horas. Al cumplir la mezcla las 4 horas de reposo se transporta al área de laminación, se coloca en la tolva y se inicia el proceso de laminación. La mezcla al estar en la tolva, cada cierto tiempo se va cortando con una guillotina, cae en una banda transportadora inclinada en donde posee dos tronzadores que dividen la mezcla, sigue por la banda hasta llegan al vaivén, donde se produce la extensión de los paños que pasaran primero por el rodillo alimentador seguidamente de dos rodillos. 31

Posteriormente pasa por el rodillo de impresión y corte, después por la rociadora de aceite de ahí la banda transportadora sigue y entra las galletas a la zona de horno. Finalmente se deja enfriar y se procede al empaque.

Análisis Operacional

El análisis operacional es una herramienta que se utiliza para estudiar todos los elementos productivos e improductivos de una operación, con el propósito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, al tiempo que se mantiene o mejora la calidad. Éste análisis es tan efectivo en la planeación de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes. Según Burgos (2005), “es un procedimiento empleado por el ingeniero de método para investigar las actividades que agregan y que no agregan valor a una tarea, con la finalidad de tratar de eliminar o reducir al mínimo aquellas que no agregan valor.” (p. 81). Una vez que se aplicó la técnica del diagrama del flujo del proceso, se realizó un análisis operacional como una herramienta de forma detallada, el cual nos permitió la identificación puntual de aquellos elementos productivos y no productivos del mismo, se observó y analizo las posibles debilidades y fortalezas en las mismas actividades que se realizan y las operaciones ejecutadas que conllevan a obtener el diseño o propuesta de la estandarización de la línea. Para una organización de las operaciones se establece el formato para el análisis operacional especificado en el Cuadro 8 y del Cuadro 9 al 16 los análisis operacionales relacionados con la línea 11 para la elaboración de la galleta club social.

32

Cuadro 8 Formato para el Análisis Operacional Fecha:

Página:

Análisis Operacional

Departamento:

Área:

Proceso:

Principio

Operación:

Análisis

1. Propósito de la operación. 2. Diseño de las partes. 3. Tolerancia y especificaciones

4. Materiales 5. Proceso de manufactura 6. Equipos y Herramientas 7. Condiciones de trabajo 8. Manejo de materiales 9. Distribución en planta 10. Principio de economía y movimiento.

Elaborado por:

Revisado por:

33

Aprobado por:

Cuadro 9 Análisis Operacional Pesaje Fecha: Enero 2016 Análisis Operacional Página: 1/8

Departamento: Cracker

Proceso: Elaboración de galletas club original

Área: Línea 11

Operación: Pesaje

Principio

Análisis

1. Propósito de la operación.

Obtener bolsa identificada de cada ingrediente, con la cantidad deseada.

2. Diseño de las partes.

No aplica

3. Tolerancia y especificaciones

00.00000 cifra que muestra hasta los 100kg es su capacidad máxima

4. Materiales

Amonio, azúcar, fosfato, sal y harina

5. Proceso de manufactura

Colocan los ingredientes en el recipientes que anteriormente fue pesado, luego depositan con ayuda de la cuchara la cantidad deseada.

6. Equipos y Herramientas

Equipos de protección (protectores auditivos, mascarilla, botas de seguridad, gorro y guantes). cucharas

7. Condiciones de trabajo

El operario permanece largos periodos de pie y realiza movimientos repetitivos.

8. Manejo de materiales

El operario toma con sus manos un recipiente que antes de colocar cualquier ingrediente, este lo pesa, luego coloca el ingrediente con ayuda de una cucharas coloca el recipiente en peso y hasta que indique la cantidad deseada no deja de depositar más ingrediente para una vez pesada la cantidad deseada depositarlo en un recipiente plástico identificado

9. Distribución en planta

Área de pre pesado cerca de área de azúcar invertida

10. Principio de economía y movimiento.

Es de 5to orden pues el operario se encuentra de pie, realiza movimiento respetivo adquiere postura incomodas y utiliza sus manos y fuerza para realizar la operación.

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Reyna Suarez

Ing. Gianella Polleri

Ing. Félix Pineda

34

Cuadro 10 Análisis Operacional Azúcar Invertida Fecha: Enero 2016 Análisis Operacional

Departamento: Cracker

Página: 2/8

Proceso:

Área:

Operación:

Elaboración de galletas club original

Línea 11

Azúcar invertida

Principio

Análisis

1. Propósito de la operación.

Transformar el azúcar común (sacarosa) por medio del proceso de hidrólisis en azúcar invertida.

2. Diseño de las partes.

No aplica

3. Tolerancia y especificaciones

80ºC hasta 120ºC, tanque 600 lts

4. Materiales

Azúcar, agua y químicos reaccionantes (ácido cítrico) para la hidrolisis.

5. Proceso de manufactura

El azúcar es vertida en la olla de cocimiento que contiene agua, se calienta, cuando llegue a 120ºC se le agrega el ácido cítrico para su dilución y transformarla en azúcar invertida. El operario controla la temperatura de la olla de cocimiento en panel durante un tiempo determinado, una vez obtenida la azúcar invertida pasa por medio de una tubería a un contenedor.

6. Equipos y Herramientas

Equipos de protección (protectores auditivos, mascarilla, botas de seguridad, gorro y guantes). Olla de cocimiento (Marmita),RTD Modelo pt100 (para medir la temperatura)

7. Condiciones de trabajo

Presencia de calor y polvillo de azúcar en el ambiente. El operario durante su jornada se encuentra de pie, realizando acciones repetitivas.

8. Manejo de materiales

El proceso es semiautomático, el azúcar, el agua y el ácido cítrico en la olla de cocimiento (marmita) se calientan, para convertirla en azúcar invertida.

9. Distribución en planta

Cerca del área de pre pesado, frente del área de molino

10. Principio de economía y movimiento.

El principio de movimiento es de 5to orden puesto que el operario realiza la actividad de pie con movimientos repetitivos, utiliza sus manos para transportar el azúcar común.

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Reyna Suarez

Ing. Gianella Polleri

Ing. Félix Pineda

35

Cuadro 11 Análisis Operacional del Molino de Amonio Fecha: Enero 2016 Análisis Operacional

Departamento: Cracker

Proceso: Elaboración de galletas club original

Área: Línea 11

Principio

Página: 3/8

Operación: Molino para el amonio

Análisis

1. Propósito de la operación.

Pulverizar el amonio

2. Diseño de las partes.

No aplica

3. Tolerancia y especificaciones

Capacidad máximo 50kilos

4. Materiales

Amonio

5. Proceso de manufactura

El operario toma el saco de azúcar y lo deposita en el molino

6. Equipos y Herramientas

Equipos de protección (protectores auditivos, mascarilla,

7. Condiciones de trabajo

Presencia de abundante ruido y polvo

8. Manejo de materiales

Proceso manual. El molino pulveriza el azúcar de tal manera

9. Distribución en planta

Se encuentra dentro del área de pre pesado

10. Principio de economía y movimiento.

La actividad realizada por el operario es de 5to orden, debido

para la pulverización.

botas de seguridad, gorro y guantes).

con el fin un producto más fino,

a que el realiza la operación estando de pie, de manera constante y repetitiva.

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Reyna Suarez

Ing. Gianella Polleri

Ing. Félix Pineda

36

Cuadro 12 Análisis Operacional del Molino de Soda Fecha: Enero 2016 Análisis Operacional

Departamento: Cracker

Página: 4/8

Proceso:

Área:

Operación:

Elaboración de galletas club original

Línea 11

Molino para la soda

Principio

Análisis

1. Propósito de la operación.

Pulverizar el soda

2. Diseño de las partes.

No aplica

3. Tolerancia y especificaciones

Capacidad máximo 60kilos

4. Materiales

Soda

5. Proceso de manufactura

El operario toma el saco de azúcar y lo deposita en el molino

6. Equipos y Herramientas

Equipos de protección (protectores auditivos, mascarilla,

7. Condiciones de trabajo

Presencia de abundante ruido y polvo

8. Manejo de materiales

Proceso manual. El molino pulveriza el azúcar de tal manera

9. Distribución en planta

Se encuentra dentro del área de pre pesado

10. Principio de economía y movimiento.

La actividad realizada por el operario es de 5to orden, debido

botas de seguridad, gorro y guantes).

con el fin un producto más fino,

a que el realiza la operación estando de pie, de manera constante y repetitiva.

Elaborado por:

Revisado por:

Aprobado por:

Reyna Suarez

Ing. Gianella Polleri

Ing. Félix Pineda

37

Cuadro 13 Análisis Operacional de la Mezcla Fecha: Enero 2016 Análisis Operacional Página: 5/8 Departamento: Cracker

Proceso: Elaboración de galletas club original

Área: Línea 11

Principio

Operación: Mezcla

Análisis

1. Propósito de la operación.

Combinar los ingredientes que forman parte del producto.

2. Diseño de las partes.

No aplica

3. Tolerancia y especificaciones 4. Materiales

Macro y micro ingredientes, agua, aceite vegetal y la harina.

5. Proceso de manufactura

El operario toma el micro, macros ingredientes, el azúcar invertida, acciona la abertura de la mezcladora y comienza a verter los ingredientes. La compuerta se cierra y se apertura la entrada del agua y el aceite y se mezclan. Terminado el proceso de mezclado, se vierte la mezcla en una tina, se mide la temperatura y se traslada al cuarto de fermentación.

6. Equipos y Herramientas

Equipos de protección (protectores auditivos, mascarilla, botas de seguridad, gorro y guantes). Estantes, bolsas selladas, balanza, montacarga y tina.

7. Condiciones de trabajo

El operario permanece largos periodos de pie y realiza movimientos repetitivos. Presencia de ruido y polvillo.

8. Manejo de materiales

Proceso semiautomático. El manejo de los ingredientes embolsados agregar a la mezcladora y el pesaje del azúcar invertida es de manera manual. El operario manipula el panel de control para regular la temperatura de la chaqueta a fin de que al culminarse el periodo de mezcla, se abra la compuerta para así depositar la mezcla en una tina. Con ayuda de un montacarga el operario la transporta al cuarto de fermentación.

9. Distribución en planta

Al inicio de las líneas de producción, fuera de área de pre pesado, cercana al área donde se realiza el azúcar invertido.

10. Principio de economía y movimiento.

El operario realiza las actividades de 5ta orden debido a que todo el tiempo se encuentra de pie, realiza las modificaciones en el tablero de pie, toma los ingredientes de manera manual y de pie.

Elaborado por: Reyna Suarez

Revisado por: Ing. Gianella Polleri

38

Aprobado por: Ing. Félix Pineda

Cuadro 14 Análisis Operacional de Fermentación Fecha: Enero 2016 Análisis Operacional Página: 6/8 Departamento: Cracker

Proceso: Elaboración de galletas club original

Área: Línea 11

Principio

Operación: Fermentación

Análisis

1. Propósito de la operación.

Dar consistencia a la masa mezclada o masa de galleta.

2. Diseño de las partes.

No aplica

3. Tolerancia y especificaciones

La temperatura esta entre 35ºC -45ºC, humedad entre 80%90%, posee un sistema de vapor en donde se controla estas dos variables, la capacidad máxima del cuarto de Tinas 60 (tina pesa 350kilos y almacenan 12tonelada).

4. Materiales

Masa mezclada o masa de galleta

5. Proceso de manufactura

El operario transporta la tina al cuarto de fermentación hasta que culmine el tiempo requerido, luego transporta la misma al área de laminación y el cuarto de fermentación debe mantener estas condiciones la humedad debe estar entre (73-85) la temperatura debe estar (27-34)

6. Equipos y Herramientas

Equipos de protección (protectores auditivos, mascarilla, botas de seguridad, gorro y guantes). Monta carga

7. Condiciones de trabajo

Presencia de ruido y polvillo de azúcar y harina.

8. Manejo de materiales

El operario con ayuda de monta carga transporta la tina de una área al otra

9. Distribución en planta

Se encuentra alado del área de mezcla.

10. Principio de economía y movimiento.

La actividad que realiza el operario es de 4to orden debido al que el operario maneja el monta carga y esta actividad requiere la intervención de varios movimientos de su cuerpo sin estar de pie.

Elaborado por: Reyna Suarez

Revisado por: Ing. Gianella Polleri

39

Aprobado por: Ing. Félix Pineda

Cuadro 15 Análisis Operacional de Laminación Fecha: Enero 2016 Análisis Operacional Página: 7/8 Departamento: Cracker

Proceso: Elaboración de galletas club original

Área: Línea 11

Operación: Laminación

Principio

Análisis

1. Propósito de la operación.

Extender la masa para que tenga el peso, las dimensiones, la impresión y corte ideales.

2. Diseño de las partes.

No aplica.

3. Tolerancia y especificaciones

Capacidad es de 2 tinas y cada tina contiene 1100kg

4. Materiales

Masa mezclada o masa de galleta, sal.

5. Proceso de manufactura

El operario transporta la mezcla que está depositada en una tina, que se encuentra en el cuarto de fermentación, con ayuda de un montacargas, hasta llegar a la tolva en donde inicia el proceso de laminación, primero se realiza la extensión de la masas, seguidamente pasa por unos rodillos para así llevar a su peso y finalmente pasa por un rodillo de troquelado que realiza de manera simultánea la acción de corte e impresión.

6. Equipos y Herramientas

Equipos de protección (protectores auditivos, mascarilla, botas de seguridad, gorro y guantes). Estantes, bolsas selladas, balanza, tren de laminación y rodillos.

7. Condiciones de trabajo

El operario permanece largos periodos de pie y realiza movimientos repetitivos. Presencia de ruido y polvillo.

8. Manejo de materiales

Proceso semiautomático. El operario transportar la mezcla al área de laminación con ayuda de montacargas. Este regula la extensión de los pliegos en el vaivén, la abertura, presión, corte e impresión de los diferentes grupos de rodillos que componen el área de laminación, por medio de los paneles de control. El operario introduce en el sistema por medio de la computadora el peso, de cada muestra, para llevar un registro además de llenar de manera manual la ficha característica que viene con datos de mezcla y de cuarto de fermentación.

9. Distribución en planta

Se encuentra en el inicio de la línea número 11, posterior al área de molino y comprende una gran extensión de espacio.

10. Principio de economía y movimiento.

Las actividades realizas por el operario son de 5to orden, debido a que se encuentra de pie en todo momento, realiza la modificaciones a los paneles de control de manera manual y de pie, se mantiene en constante movimiento, esto se debe a que son diferentes tableros que debe de modificar de manera simultánea y estos se encuentran dispersos, realizan los registro de manea manual.

Elaborado por: Reyna Suarez

Revisado por: Ing. Gianella Polleri

40

Aprobado por: Ing. Félix Pineda

Cuadro 16 Análisis Operacional de Horneado Fecha: Enero 2016 Análisis Operacional

Departamento: Cracker

Proceso: Elaboración de galletas club original

Principio

Área: Línea 11

Página: 8/8

Operación: Horneado

Análisis

1. Propósito de la operación.

Cocer la masa laminada de galletas club social.

2. Diseño de las partes.

No aplica

3. Tolerancia y especificaciones

3 hornos directo y 2 hornos indirectos (horno mixto a gas) 12500 galletas aproximadamente es su capacidad

4. Materiales

Masa laminada y aceite vegetal.

5. Proceso de manufactura

El operario verificar que la banda transportadora desplace la masa laminada al área de horno, por la cinco (05) zonas. Asimismo modifica las temperaturas y la extracción de los dámper que se encuentran en ellas.

6. Equipos y Herramientas

Equipos de protección (protectores auditivos, mascarilla, botas de seguridad, gorro y guantes), balanza, medidor de pH y de humedad, vernier, panel de control, computadora tipo escritorio. Hornos 2 indirectos y 3 directos.

7. Condiciones de trabajo

El operario permanece largos periodos de pie y realiza movimientos repetitivos. Presencia de fuertes ruidos y de mucho calor.

8. Manejo de materiales

Proceso semiautomático. El operario regula las temperaturas y los dámperes con los paneles de control durante el periodo de cocción. Asimismo realiza la toma de la muestra del producto terminado, para evaluar que las variables estén dentro de los estándares establecidos.

9. Distribución en planta

Se encuentra de manera lineal y continua al área de laminación.

10. Principio de economía y movimiento.

La actividad realizada por el operario es de 5to orden, debido a que el realiza la operación estando de pie, de manera constante y repetitiva

Elaborado por: Reyna Suarez

Revisado por: Ing. Gianella Polleri

41

Aprobado por: Ing. Félix Pineda

Cuadro 16 Cuadro Resumen de Análisis Operacional

RESUMEN DEL ANÁLISIS OPERACIONAL

Análisis

Principio

12. Diseño de las partes. 13. Tolerancia y especificaciones 14. Materiales

15. Proceso de manufactura

16. Equipos y Herramientas

17. Condiciones de trabajo

18. Manejo de materiales 19. Distribución en planta 20. Principio de economía y movimiento.

Elaborado por: Reyna Suarez

Página: 1 de: 1

Proceso: Elaboración de galletas club original

Departamento: Cracker

11. Propósito de la operación.

Fecha: Enero 2016

Área: Línea 11 Recomendaciones

Todas las operaciones son necesarias en el proceso de producción de las galletas club social original.

Mejorar mediante estandarización.

la

No aplica Existen todas las tolerancias y especificaciones en cada una de las operaciones del proceso.

Mejor mediante la estandarización la obtención de información de las operaciones del proceso

Macro y micro ingredientes, agua, aceite vegetal, azúcar invertida, químicos, sal, masa ya mezclada, mezcla laminada.

Poseer una gama selecta de proveedores confiables de materia prima.

La mayoría de las operaciones se realizan de manera automática más sin embargo existen proceso manuales.

Adquirir equipos nuevos automatizados totalmente en aquellas operaciones que todavía se realizan de manera manual.

Equipos de protección (protectores auditivos, mascarilla, botas de seguridad, gorro y guantes) Teléfono, estantes, bolsas de sellados, bascula o peso, medidor de pH, medidor de humedad, vernier. Olla de cocimiento, hornos 2 indirectos, hornos 3 directos, tren de laminación, rodillos 3 es a uno para peso, rodillos de impresión y corte.

Realizar el mantenimiento preventivo de cada una de los quipos y herramientas utilizadas en proceso, para así preservar la vida útil de los mismos.

Realizan movimientos repetitivos de manera constante y se encuentran largo periodo de tiempo de pie, además que no son las condiciones más idóneas debido a que existe la presencia de ruidos, altas temperaturas y polvillo.

Implementar medidas por medio de la estandarización para mejorar las condiciones de trabajo.

El proceso se realizar de manual y semiautomático, el transporte para cada proceso se realiza en monta carga y banda transportadoras.

Realizar planes de mantenimiento preventivos y talleres de capacitación a todo el personal sobre el uso y manejo de materiales.

Se encuentra con distribución adecuada

Hay aspectos en donde se puede mejorar.

Todas la actividades realizada son de 5to orden, esto que en su mayoría la realizan de pie,

Por medio de la estandarización podemos mejor la las condiciones de trabajo

Revisado por: Ing. Gianella Polleri

Aprobado por: Ing.

42

Diagrama de Enfoque del Proceso

El diagrama de enfoque del proceso también llamado Caja Negra, en el que se detallan las entradas y salidas del proceso, así como las restricciones que

puedan ocurrir en el mismo, sirvió en el presente trabajo para la

identificación de las entradas principales y secundarias del proceso, las salidas en las condiciones deseadas y las no conformidades generadas, del proceso productivo de la línea número 11 que se dedica a la elaboración de galleta club social en la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara. Por medio de la aplicación de esta herramienta se detalló la situación actual de la línea número 11 y permitirá la visualización de manera simplificada de las restricciones y circunstancias presentadas en el proceso.

Entrevista No Estructurada

La entrevista no estructurada consistió en un dialogo entre dos personas con la finalidad de obtener datos cualitativos, según Olabuénaga (1989), habla de la entrevista no estructurada como entrevista en profundidad. El objetivo de esta técnica fue comprender más que explicar, además de maximizar el significado, alcanzar una respuesta subjetivamente sincera más que objetivamente verdadera por parte de los que conforman la unidad de estudio y captar emociones pasando por alto la racionalidad. Esta técnica que se empleó para la captación de información con los testimonios proveniente de la unidad sujeto de estudio. Tabla de no conformidad Es implementada para llevar un mejor control de las No Conformidades (NC) abiertas y cerradas es conveniente realizar una tabla en la que aparezca el listado de No Conformidades junto a otros datos que permitan conocer el estado en cada momento. 43

Fecha: Enero 2016

44

Entrada  Materia prima: • agua, azúcar, fosfato, amonio, harina, enzimas, aceite, sal y soda  Maquinaria: • Horno • Laminación • Mezcladora  Mano de obra: 6 operarios 2 supervisores  Servicios

Agua

luz

Elaborado por: Reyna Suarez

Proceso de elaboración

Salidas  Salida principal: Galleta club social  Salida secundaria: • Producto no conforme

Restricción:  Falta de materia prima  Maquinarias o equipos dañados por falta de mantenimiento.  Paradas por bajas de electricidad.

Revisado por: Ing Gianella Polleri

Gráfico 2. Diagrama de Enfoque de Procesos (Caja Negra) 44

• Desperdicios (productos intermedios).

Aprobado por: Ing Félix Pineda

Cuadro 18 Tabla de No Conformidad Entrevista no estructura

Fecha: 01/01/2016

Resultado de la Entrevista no estructurada 1. Debido a que no tienen ningún método o procedimiento por escrito el trabajo lo realizan a criterio propio. 2. Ausencia de un manual de procedimiento operacional en el área de planta. 3. No existen registros de los tiempos de operación de las actividades de producción. 4. No existe ningún tipo de diagrama (flujo, proceso, central, entre otros) que indique la secuencia lógica del proceso productivo. 5. No hay un método estandarizado en el proceso productivo. 6. Existencia de un plan de mantenimiento de los equipos del área de planta. 7. Los operadores realizan el trabajo de pie la mayor parte del tiempo. 8. La supervisión del trabajo de los operadores es deficiente. 9. La empresa no brinda capacitación oportuna sobre los procedimientos de trabajo que deben aplicar en el proceso productivo. 10. El Ingeniero de planta y de control de calidad esperan que la estandarización del proceso sirva como guía a los operarios en la ejecución de las actividades.

Tormentas de Ideas Ishikawa (1994), la define como “una técnica desarrollada para promover la creatividad para incrementar la productividad y la fuerza de trabajo de manera grupal”. La tormenta de ideas o lluvia de ideas es una técnica que se implementó con la finalidad de generar nuevas percepciones acerca de las causas que proporciona la problemática en la línea de producción. La cual es implementada con la cooperación de la unidad sujeto de estudio y de esta forma continuar en la ejecución del proyecto con los individuos seleccionados

45

en la misma. Mediante la aplicación de esta técnica grupal se incrementaron las posibilidades de establecer nuevas soluciones de la problemática de la línea número 11 que se dedica a la elaboración de las galletas club social original en la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara con la posibilidad de la solución sea original e innovadora. En el Cuadro 19 se muestran las causas más relevantes de la falta de estandarización del proceso productivo y su respectiva clasificación de acuerdo a las categorías tales como: Management (Gerencia), Métodos, Maquinarias, Medio Ambiente y Mano de Obra, con el propósito de facilitar posteriormente la representación gráfica de una manera ordenada mediante el diagrama causa-efecto.

Cuadro 19 Identificación de las Causas Identificación de las causas Causas Principales

METODOS

MANO DE OBRA

MEDIO AMBIENTE

Fecha: Enero 2016

Causas Secundarias

A. Ausencia de procedimientos escritos y documentados. B. No existe registro de los tiempos de operación de las actividades de producción. C. No aplican los indicadores de gestión. D. Falta de planes de capacitación al personal asociado al proceso productivo. E. Falta de motivación del personal en manejar un método estandarizado. F. Rotación de personal con desconocimiento del proceso. G. Tiempo de ocio del personal. H. Falta de supervisión de las actividades que realizan los trabajadores. I. Algunas áreas con residuos de producto intermedio y terminado. J. Altas temperaturas por causa del horno. K. Existencia de ruido en las áreas de laminación, horno y de mezcla. L. El área de laminación, de mezcla y de horno no está señalada ni identificada.

46

Cuadro 19 (Cont.) Identificación de las Causas Identificación de las causas Causas Principales

Fecha: Enero 2016

Causas Secundarias

MATERIALES

M. Materias primas con diferentes características por distintos proveedores.

MAQUINARIA

N.

GERENCIA

Inexistencia de las cartas de los equipos de proceso.

O. Comunicación poco efectiva con el personal que labora en el área de producción y gerencia.

Diagrama Causa-Efecto Es una representación gráfica sencilla en la que puede observarse de forma relacional una espina central, siendo esta una línea recta horizontal en el eje de coordenadas, representando el problema a ejecutar en un recuadro rectangular que contiene 4 o más líneas apuntando a la primordial formando un ángulo aproximadamente de 70 grados

la cual se conoce como la

espinas principales o línea principal que está ubicada del lado derecho, además contiene unas líneas o también nombradas espinas menores de forma horizontales El cual fue ideado por el Ingeniero Kaoru Ishikawa en el año 1943 se conoce no solo por diagrama causa y efecto sino también por espina de pez, normalmente es empleado puesto que permite visualizar de manera clara y breve el vínculo existente entre las causas con el origen del problema Y por medio de la aplicación de esta herramienta se estableció

una

representación gráfica de las variadas relacionales de causa-efecto que pueden intervenir en el proceso de producción de las galletas club social original de la línea número 11 de la empresa Karft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara, de esta manera nos ayudó a desglosar de mejor forma la razón del problema en estudio. Por lo cual resultaría necesaria la estandarización de las actividades en el área de planta de la empresa (Ver Gráfico 5. 47

Diagrama Causa Efecto De La Empresa kraft Foods para el proceso de elaboración de la galletas club social original en la línea 11 METODOS No aplican indicadores de gestión

MANO DE OBRA Ausencia de procedimientos escritos y documentados Rotación de personal con desconocimiento del proceso

GERENCIA

Falta de motivación del personal en manejar un método estandarizado.

Comunicación poco efectiva con el personal que labora en el área de producción y gerencia

Falta de supervisión de las actividades que realizan los trabajadores.

existe registro de los tiempos de operación de las actividades de producción. No

Falta de planes de capacitación al personal asociado al proceso productivo.

Fecha: Enero 2016

Tiempo de ocio del personal.

48

Algunas áreas con residuos de producto intermedio y terminado. Altas temperaturas por causa del horno

•Existencia de ruido en las áreas de laminación, horno y de mezcla.

Materias primas con diferentes características por distintos proveedores.

inexistencia de las cartas de los equipos de proceso.

El área de laminación, de mezcla y de horno no está señalada ni identificada.

MEDIO AMBIENTE

Elaborado por: Reyna Suarez

MAQUINARIA

MATERIALES

Revisado por: Ing Gianella Polleri

Gráfico 3. Diagrama Causa-Efecto. 48

Aprobado por: Ing Félix Pineda

Falta de Estandarización en el proceso de elaboración de galleta club social original en la línea 11

Técnica del Grupo Nominal Aiteco (2009), lo expresa de la siguiente manera, “Esta técnica fue desarrollada por Delbecq y Van de Ven en 1971 con el propósito de aprovechar la riqueza de los procesos en grupo, pero tratando de evitar algunos de los problemas más conocidos” (p. 01). Esta técnica se implementó después de que se realizó la tormenta de ideas y para poder realizar el análisis se necesitó de la ayuda de aquellos individuos involucrados en la unidad sujeto de estudio, puesto que las opiniones de los participantes se combinó para así poder llegar al resultado obtenido, en donde no conviene tomar la opinión de un solo individuo o de una determinada área perteneciente al proceso productivo de las galletas club social de la línea número 11 de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara.

Tabla de Frecuencia

La tabla de distribución de frecuencias es aquella empleada de forma organizada con la finalidad de determinar la continuidad con la que incide cada una de las causas que fueron obtenidas de la tormenta de ideas. En este caso, Juran (1995), define la tabla de frecuencia como “Una tabulación de datos arreglados según su tamaño, cuando se tiene un número grande de datos altamente variables, la distribución de frecuencia puede ser demasiado extensa para servir como resumen de los datos originales, por lo tanto se pueden agrupar en celdas para proporcionar un mejor resumen”. (p.180). Mediante la misma observación la información recolectada permitió agrupar los datos numéricos específicos, provenientes

de la técnica de

grupo nominal, tomando en consideración las causas generadas que se repiten de manera persistente con el fin de representarlas en el diagrama de Pareto, para continuar con el desarrollo de su solución, tomando en 49

consideración las opiniones de las personas involucradas en el área en estudio. Por medio de esta técnica se evaluó minuciosamente la influencia de las causas de los problemas existentes en el área de estudio, priorizando mediante una clasificación por niveles según el grado de importancia atribuidas por el grupo participante. De esta forma se agregó un valor numérico dentro de un rango determinado para cada causa dependiendo del grado de importancia que poseen, las mismas se presentan a continuación en el Cuadro 20

Cuadro 20 Tabla de Ponderación Tabla de

Fecha:

ponderación

Enero 2016

Grado de Importancia

Valor

Muy importante Importante Poco Importante Sin Ninguna Importancia

100 50 20 0

En relación a los sujetos involucrados en esta técnica se les coloco una sigla para la identificación, como se muestra a continuación en Cuadro 21. Cuadro 21 Identificación de la Unidad Sujeto de Estudio Identificación de la Unidad Sujeto de Estudio

Fecha: Enero 2016

Operadores

Supervisor

OP1

SUP1

OP2

SUP2

OP3 OP4 OP5 OP6

50

Luego de haber determinado la escala en base a la cual se realizó la evaluación, el personal que participó y las causas detectadas en la tormenta de ideas, se elaboró el Cuadro 22 con los resultados de la técnica nominal de grupo, donde se representa la puntuación obtenida por cada causa de acuerdo a la opinión de los participantes.

Cuadro 22 Resultados de la Técnica Nominal de Grupo Resultados de la Técnica Nominal de Grupo

Fecha: Enero2016 %DE FRECUENCIA ACUMULADA

CAUSAS

FRECUENCIAS

% DE FRECUENCIAS

N

680

11%

11,22%

M

620

10%

21,45%

D

620

10%

31,68%

A

560

9%

40,92%

B

500

8%

49,17%

L

480

8%

57,09%

O

400

7%

63,70%

J

360

6%

69,64%

H

340

6%

75,25%

C

320

5%

80,53%

F

300

5%

85,48%

E

300

5%

90,43%

G

240

4%

94,39%

I

200

3%

97,69%

K

140

2%

100,00%

Total

6060

100%

51

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-BC, es una gráfica que se empleó para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Esto nos permitió asignar un orden de prioridades. Empleando los resultados obtenidos mediante el cuadro de la tabla de frecuencias, se enlistaron y enumeraron las causas y con tales datos se formuló el Diagrama de Pareto. En el Gráfico 4 se ilustran en el diagrama de Pareto, en cuyo eje horizontal se detallan las letras identificativas de cada causa, en el eje vertical izquierdo la ponderación obtenida en su totalidad por cada una de las mismas, y en el eje vertical derecho se leerán los porcentajes acumulados que representan las frecuencias que sean graficadas.

Gráfico 4. Diagrama de Pareto

De acuerdo a la aplicación del principio de Pareto, se puede concluir que mediante el análisis realizado, las principales causas que originan la

52

problemática son las siguientes: en primero lugar la causa (N) "Inexistencia de las cartas de los equipos de proceso" con un 11% correspondiente a la frecuencia de 680; le siguió la causa (M) "Materias primas con diferentes características por distintos proveedores" con un 10% correspondiente a la frecuencia de 620; seguido (D) "Falta de planes de capacitación al personal asociado al proceso productivo" con un 10% correspondiente a la frecuencia de

620,

seguido

de

(A)

"Ausencia

de

procedimientos

escritos

y

documentados" con un 9% correspondiente a la frecuencia de 560; seguido de (B) "No existe registro de los tiempos de operación de las actividades de producción" con un 8% correspondiente a la frecuencia de 500; seguido de (L) "El área de laminación, de mezcla y de horno no está señalada ni identificada" con un 8% correspondiente 480; seguido de (O) "Comunicación poco efectiva con el personal que labora en el área de producción y gerencia" con un 7% correspondiente a la frecuencia 400; seguido de (J) " Altas temperaturas por causa del horno" con un 8% correspondiente a la frecuencia 480; (H) " Falta de supervisión de las actividades que realizan los trabajadores" con un 6% correspondiente a la frecuencia 340; seguido de (C) "No aplican indicadores de gestión" con un 5% correspondiente a la frecuencia 320. Completando la proporción del 80% aproximadamente, según el principio de Pareto representan los picos vitales, las siguientes causas se consideran de menor importancia debido a que no influyen significativamente en problema sujeto a estudio, comenzando por (F) "Rotación de personal con desconocimiento del proceso" con un 5% correspondiente a la frecuencia 300; seguido de (E) " Falta de motivación del personal en manejar un método estandarizado" un 5% correspondiente a la frecuencia 30; seguido de (G) "Tiempo de ocio del personal" un 4% correspondiente a la frecuencia 240; seguido de (I) "Algunas áreas con residuos de producto intermedio y terminado" con un 3% correspondiente a la frecuencia 200; seguido de (K) " Existencia de ruido en las áreas de laminación, horno y de mezcla" con un 53

2% correspondiente a la frecuencia 140.

Etapa II: Diseño de la Propuesta

Para la estandarización del proceso de elaboración de galleta club social original en la línea 11 de la empresa Kraft Foods de Venezuela C.A Barquisimeto Estado Lara, se establece la siguiente propuesta para la generar mejoras en la gestión del proceso productivo. Para llevar a cabo el diseño de la propuesta se tomaron en sietes fases (ver en Cuadro 23) con las cuales se espera asegurar el desarrollo y eficacia de los objetivos propuestos en la presente investigación

Cuadro 23 Fases del Diseño de la Propuesta

Fases del diseño

FASES

Fecha: Enero 2016

CONTENIDO

I

Estudio de Tiempo

II

Procedimiento Operacional Estándar (POE)

III

Capacitación del Personal

IV

Plan de motivación para el logro

V

Formato de seguimiento y control

VI

Determinación de los Indicadores de Gestión

VII

Plan de Acción 5W+1H

54

Fase I. Estudio de Tiempo

La estandarización de los procesos se basa en la aplicación o realización de estudios de tiempo, herramienta que permite conocer con mayor detalle y exactitud el tiempo necesario y por ende proporciona una mejora e incremento de la efectividad en la realización de una tarea, facilitando así el tiempo correcto que tarda una operación en ejecutarse. Se encuentra bajo el sujeto de una norma de rendimiento preestablecida. Burgos (2005), afirma que el estudio de tiempo “es una técnica para establecer un tiempo estándar para realizar una tarea dada. Esta técnica se basa en la medición del contenido de trabajo del método prescrito, permitiendo las debidas tolerancias por fatigas, demora inevitable y necesaria obligatoria” (p.198). Para la realización de este estudio es necesario establecer previamente el número de mediciones a aplicar con base a la referencia de la tabla General Electric de Burgos (ob.cit), la cual arrojó de acuerdo al tiempo de ejecución tres (3) mediciones para el proceso de elaboración de galleta club social original en la línea 11 de la empresa Kraft Foods, tomando en consideración el tiempo de fabricación del mismo. Asimismo, se seleccionó como método de cronometrado, el método intermitente utilizando un cronómetro digital el cual proporcionó el valor de la lectura y el tiempo para cada actividad. Cálculo del Tiempo Estándar Luego de realizar las mediciones considerando el tiempo de ciclo y el tipo de cronometrado se procedió al cálculo del tiempo promedio, el cual se obtuvo mediante el cociente de las sumas de las mediciones entre el número de mediciones realizadas. Posteriormente se calculó el tiempo estándar y para ello se utilizó la tabla para calificar la velocidad por el método Westinghouse presentada en el 55

Anexo (B) y para determinar las variables inherentes al trabajador y al entorno la tabla de tolerancias típicas del Anexo (C). A continuación, se especifica cada paso realizado para la determinación del tiempo estándar. Proceso: elaboración de la galletas club social original Actividad: laminación Cálculo del tiempo promedio seleccionado ∑(mediciones de tiempo realizado T.P.S) Nº De mediciones ∑(18+17+23)minutos 3 Teniendo como resultado T.P.S=19.33 MINUTOS Del mismo modo, este procedimiento se aplicó en cada una de las actividades presentadas en el diagrama de flujo del proceso de la elaboración de las galletas club social original, se realizaron los cálculos de la calificación de la velocidad (Cv) a través de la tabla para calificar por el Método Westinghouse descrita por Burgos.

Calificación de la Velocidad (Cv)

La fórmula de la calificación de la velocidad se tomó del libro Burgos, F. (p. 262). Cv=[1+∑ (factores)]

Donde los factores son:

56

Habilidad: capacidad para seguir un método dado. Está determinada por las experiencias y aptitudes inherentes como coordinación y ritmo. Esfuerzo:

la manifestación del deseo de

trabajar efectivamente.

Condiciones de trabajo: factores que afectan al trabajador y no a la operación. Consistencia: si para un elemento dado se repiten constantemente los tiempos exactamente iguales la consistencia del operador será perfecta. Por lo tanto: Habilidad: Excelente (B1) = 0.11 Esfuerzo: Excesivo (A1) = 0.13 Condiciones de Trabajo: Bueno (C) = 0.02 Consistencia: Buena (C) = 0.01 Igualmente se utilizó la fórmula para Calificación de la Velocidad (Cv), procediendo a sumar cada aspecto considerado en Cv. C.v= 1 + (habilidad+ esfuerzo + cond. trabajo + consistencia) C.v= 1 + (0.11+0.13+0.02+0.01) C.v=1.27

Cálculo del Tiempo Normal (TN)

Luego con el Cv y el T.P.S se obtuvo el tiempo normal (TN) usando la siguiente ecuación.

TN= TPS x Cv

TN=19.33minutos x 1.27

Obteniendo como resultado TN= 24.5491minutos.

57

Porcentaje de Tolerancia

Para la toma de los siguientes datos, se seleccionaron los valores a través de la tabla de tolerancias típicas. (Anexo C) Para establecer un tiempo real se debe asumir un porcentaje de tolerancia de las actividades estudiadas, abarcando desde las actividades realizadas por el operador hasta las automatizadas. Asimismo, para las actividades en el proceso que se realizan de forma automáticas Burgos (Ob. Cit.), hace referencia que “las tolerancias aplicables al tiempo de maquinado incluyen tiempo para mantenimiento de las herramientas y para cubrir variaciones de potencia. Las tolerancias aplicables al tiempo de trabajo del operario comprenden fatigas y demoras inevitables.” (p. 346) Cabe considerar para la actividades de fallas y paradas de las máquinas se obtuvo un promedio de tiempos de paradas por turno y por cada máquina, con un tiempo de 20 minutos por motivos relacionados con masa demasiado suave se ocasiona parada de la máquina, este tipo de parada es muy repetitiva, se puede decir que si suma la cantidad de veces que se repite en una jornada llega hasta 2 a 3 horas lo cual sería lo mismo decir 180 minutos. Por consiguiente se tienen en cuenta que las máquinas trabajan turnos de ocho horas siendo esto igual a 490 minutos, en base a esto se procedió a calcular el porcentaje de tolerancia para las máquinas, el cual fue utilizado en el estudio para todas las actividades automatizadas del proceso.

180 x 100% %TOL = 490

%Tol =36.7347 %

58

Suplementos Constantes Operario: Hombre 1. Suplementos por necesidades personales: 5 2. Suplemento base por fatiga: 4

Suplementos Variables

1. Suplemento por trabajar de pie: 2 2. Suplemento por postura ligeramente incómoda: 2 3. Uso de la fuerza o energía muscular (levantar, halar o empujar):20 4. Iluminación bastante por debajo de la potencia calculada:

0

5. Condiciones atmosféricas: 5 6. Concentración intensa trabajos de cierta precisión: 0 7. Ruido intermitente y muy fuerte: 5 8. Trabajo algo monótono:

0

9. Tedio trabajo algo aburrido: 0

Seguidamente, se calculó el porcentaje de la tolerancia (Tol) por medio de la sumatoria de todos ellos.

Total suplementos Variables= 2 + 2 + 20 + 0 + 5+ 0+5+ 0+ 0 = 34%

Cabe destacar, que al suplemento por condiciones atmosféricas se le asignó un valor de 5%. Valor establecido por criterio del autor, debido a que en la tabla de tolerancias típicas descrita por Burgos, F. (ob. cit) se mide el índice de enfriamiento y humedad. Es por ello que se propone la siguiente ponderación de las condiciones atmosféricas de acuerdo a la temperatura en grados centígrados (ver Cuadro 24), los datos de la temperatura máxima y mínima del estado Lara fueron tomadas del Instituto Nacional de Meteorología e Hidrología (INAMEH). 59

Cuadro 24 Suplementos para las Condiciones Atmosféricas Suplementos para las condiciones atmosféricas

Fecha: Enero 2016

Temperatura (°C)

Suplemento

18° - 25°

0

26° - 30°

2

31° - 35°

5

36° - 38°

8

Seguidamente, se calculó el porcentaje total de las tolerancias (%Tol) mediante la siguiente ecuación: %Tol=∑S. Constantes+∑S.Variables Tolerancia Total = (9%+34%) = 44%

Finalmente ya conociendo el (Tol) de dicho trabajador se realizó el cálculo del Tiempo Estándar (TE), tal como se indica. TE = TN x %Tol + TN TE = 24.5491min x44 % +24.5491 TE = 35.3507minutos / ciclos

Lo anteriormente mostrado, fue aplicado para el resto de las operaciones. En el Cuadro 25, 26, 27, 28, 29, 30 y 31 se presentan los resultados que arrojaron la aplicación de estas fórmulas en cada una de las actividades que conforman el proceso, para obtener así la información correspondiente al estudio de tiempo. Se obtiene los tiempos estándar de cada actividad y la sumatoria totales de acuerdo a la fabricación por segundos a través del estudio de tiempos realizado.

60

Cuadro 25 Tiempo Estándar

Proceso de elaboración de galletas club social origina Tiempo estándar Símbolo

Método: Actual (x) Propuesto ( )

Página: 1/3

Lectura (minutos)

TPS (Sg)

Cv

TN

Tolerancia total %

Tiempo estándar (min)

Hasta que se sella e identifica la bolsa o recipiente plástico

2minutos 1.2minutos 2.5minutos

6

1.08

6.48

44%

9.3312

Pesaje

Desde que se toma el saco

Hasta que se sella e identifica la bolsa o recipiente plástico

2minutos 1.2minutos 2.5minutos

6

1.08

6.48

44%

9.3312

Pesaje

Desde que se toma el saco

Hasta que se sella e identifica la bolsa o recipiente plástico

2minutos 1.2minutos 2.5minutos

6

1.08

6.48

44%

9.3312

Calentamiento

Desde que se toma el saco de azúcar y se vierte en la marmita

75minutos 78minutos 77minutos

76.66

1.14

87.3924

44%

125.8450

Molino

Desde que se toma el saco de amonio

6minutos 5minutos 4minutos

5

1.14

5.7

44%

8.207

Actividad a evaluar

Pesaje

Inicio de mediciones Final de mediciones Desde que se toma el saco

62

Hasta que se transporta por medio de tubería el producto Hasta que se sella recipiente de almacenaje que será traslado

61

Cuadro 25 (Cont.) Tiempo Estándar Método: Actual (x) Propuesto ( )

Proceso de elaboración de galletas club social origina Tiempo estándar Símbolo

Actividad a evaluar

Molino

Inicio de mediciones Final de mediciones Desde que se toma el saco de soda

Hasta que se sella recipiente de almacenaje que será traslado

Página :2/3 Lectura (minutos)

TPS (Sg)

5minutos 7minutos 6minutos

6

Cv

1.14

TN

Tolerancia total %

Tiempo estándar (min)

6.84

44%

9.8496

Hasta que se sella e identifica la bolsa o recipiente plástico

2minutos 1.2minutos 2.5minutos

6

1.08

6.48

44%

9.3312

Pesaje

Desde que se toma el saco

Hasta que se sella e identifica la bolsa o recipiente plástico

2minutos 1.2minutos 2.5minutos

6

1.08

6.48

44%

9.3312

Pesaje

Desde que se toma el saco

Hasta que se sella e identifica la bolsa o recipiente plástico

2minutos 1.2minutos 2.5minutos

6

1.08

6.48

44%

9.3312

Mezclado

desde que el operador da apertura a la compuerta de la mezcladora

El operador mide la temperatura y deposita la mezcla o masa de galleta en la tina

21.6667

0.944

20.4533

44%

29.4527

63

Pesaje

Desde que se toma el saco

23 minutos 20 minutos 22 minutos

62

Cuadro 25 (Cont.) Tiempo Estándar Método: Actual (x) Propuesto ( )

Proceso de elaboración de galletas club social origina Tiempo estándar Símbolo

Actividad a evaluar

Inicio de mediciones Final de mediciones

Laminación

Desde que se deja caer la tina en la tolva

Horno

Con la banda transportadora que se dirige a la primera zona de horno

Hasta la banda transportadora que pasa por lo rociadores de aceites y luego esta se dirige al área de empaque

En el cuarto de fermentación

El operador con ayuda de monta carga deja la tina en área de la laminación luego de transcurrir el tiempo establecido

64

Fermentación

Desde que el operador transporta con el monta carga la tina al cuarto de fermentación

Transporte al área de laminación

El operador transporta con el monta carga la tina a el área laminación La banda transportadora lleva al galleta al área del horno

Página : 3/3 Lectura (minutos)

TPS (Sg)

204 horas 252 horas 198 horas

218

18 minutos 17 minutos 23 minutos

3.7 minutos 3.4 minutos 3.6 minutos

10minutos 15minutos 11minutos

63

Tiempo estándar (min)

Cv

TN

Tolerancia total %

1.08

235.44

31%

19.33

1.27

24.5491

44%

35.3507

3.633

0.9

4.1462

44%

5.9662

12

0.9

10.8

44%

15.552

308.4264

Finalmente, en el Cuadro 26 se presenta un resumen del análisis del estudio de tiempos en el cual solo se refleja la actividad y el tiempo estándar en segundos y minutos. Cuadro 26 Resumen del tiempo estándar para cada operación

Proceso de elaboración de galletas club social original

Método: Actual (x) Propuesto ( ) Pagina: 1/2

Tiempo estándar Tiempo estándar (min)

Tiempo estándar (segundo)

Símbolo

Actividad a evaluar

1

Pesaje

9.3312

559.872

2

Pesaje

9.3312

559.872

Pesaje

9.3312

559.872

3 9

Calentamiento

125.8450

7550.7

11

Molino

8.207

492.42

13

Molino

9.8496

590.976

5

Pesaje

9.3312

559.872

6

Pesaje

9.3312

559.872

7

Pesaje

9.3312

559.872

64

Cuadro 26 (Cont.) Resumen del tiempo estándar para cada operación

Proceso de elaboración de galletas club social origina

Método: Actual (x) Propuesto ( ) Página: 2/2

Tiempo estándar Tiempo estándar (min)

Tiempo estándar (segundo)

Símbolo

Actividad a evaluar

2

Mezclado

3

Fermentación

4

Laminación

35.3507

2121.042

5

Horno

5.9662

357.972

4

Transporte al área de laminación

15.552

933.12

29.4527

308.4264

1767.162

18505.584

Cuadro 27 Totalización de tiempo estándar

Proceso de elaboración de galletas club social origina

Método: Actual (x) Propuesto ( ) Página: 1/1

Tiempo estándar Actividad a evaluar

Tiempo estándar (min)

Tiempo estándar (segundo)

Total en Segundos

594.7748

35686.488

594.7748

Total en Horas decimal

9.96296

TOTALES

Total en Días decimal

0.4151

65

Fase II. Procedimiento Operacional Estándar (POE)

La siguiente fase correspondió a la estandarización de procedimientos de las operaciones para la fabricación de la galleta club social original, con el fin de mejorar la calidad del producto final y los métodos de trabajo del personal actual. Para ello se elaboraron los Procedimiento Operacional Estándar (POE) a través de una metodología escrita y normalizada. Para dar continuidad a la segunda fase del diseño de la propuesta, fue necesaria la creación de formatos y procedimientos operacionales estándar adaptados al proceso. Según Bravo (2011): El formato debe incluir características que deben tener todos los procedimientos como lo son: un sistema de numeración que permita remisiones exactas, títulos, propósitos, el alcance, responsabilidades, que definen en que se va emplear, referencias, definiciones, documentación para la auditorias, procedimientos y mención de los responsables (p. 32). A través de esta metodología se presenta la información pertinente de cada actividad de forma escrita y normalizada, los cuales describen la manera de cómo se debe realizar una tarea, los materiales e implementos a usar, el tiempo estándar, la persona encargada de realizar la actividad, debidamente codificado por el autor para ser identificado con claridad. La ventaja de tener y aplicar un POE, es que es la primera herramienta para el personal nuevo, que sirve para garantizar la realización del trabajo de manera uniforme, se evitara que los operarios improvisen a la hora de no conocer alguna actividad, servirá como recurso para evaluar al personal y conocer su desempeño, también será de gran utilidad para el desarrollo de auto inspección y auditoria en la empresa.

66

Codificación de documentos (procedimientos y formatos)

Para realizar loa estandarización se deben identificar y codificar primero los procedimientos operacionales estándar a través de símbolos, que mediante letras y números reflejen el tipo de documento (procedimiento) las áreas al cual pertenece y el número consecutivo. El código propuesto por el autor se presenta en el Gráfico 5

P

-

XX

-

YYY

Número de procedimiento

Área

Procedimiento Operacional Estándar

Gráfico 5. Codificación de procedimiento estándar

En segundo lugar se debe identificar y codificar los formatos que poyen dichos procedimientos, esta actividad se realizó fijando un código alfa numérico conformado por la letra F seguido de dos letras que indica el área al cual pertenece el procedimiento y de un número correlativo en el intervalo de 001 al 999, teniendo en cuenta la secuencia para cada procedimiento operativo del proceso en estudio. El código propuesto por el autor se presenta en Gráfico 6

67

F

-

XX

- YYY

Número de procedimiento

Área Procedimiento operacional estándar Gráfico 6. Codificación de formatos

Procedimientos operacionales estándar (P.O.E)

Para el desarrollo de los procedimientos operacionales estándar y dar cumplimiento a la estandarización de las actividades del proceso de elaboración de las galletas club social específicamente en la línea número 11 según el área en donde se realice la operación, de manera fácilmente comprensible por todas las personas que trabajan en el mismo, se realizó en primer lugar un formato de estandarización donde se presentó la información impertinente sobre el contenido de los procedimientos operacional estándar a fin de garantizar que el proceso de fabricación de las galletas club social, se lleven a cabo de manera adecuada bajo las especificaciones establecidas por la gerencia, para ellos fue necesario la codificación del formato que contendrá dicha información escrita, a este formato se le asignó un código alfa numérico los cuales son los siguientes que se muestran en el Cuadro 28

68

Cuadro 28 Códigos por Área Fecha: Enero 2016

Códigos de áreas CODIGO

DESCRIPCION

PPS001

Área de pesaje

PML001

Área de molino para pulverizar amonio

PML002

Área Operación de molino para soda cáustica

PAI001

Área de azúcar invertida

PMZ001

Área de mezcla

PFR001

Área fermentación (cuarto de fermentación)

PLM001

Área de laminación

PHR001

Área de horno

Cuadro 29 Elementos que Conforman el POE ELEMENTOS QUE CONFORMAN EL POE Elemento Logo de la empresa Identificación del Formato

Definición Identificación de la Empresa Nombre del Formato

Código

Referencia del documento

Página

Indica el número de pagina

Fecha de Elaboración Nombre de la Operación Resultados esperados Responsable

FECHA:

La fecha en que fue elaborado el documento Mención de la operación realizada Finalidad del procedimiento Encargado de realizar la operación

Recursos

Elementos necesarios para llevar a cabo la realización de la operación.

Equipos de seguridad

Elementos de protección personal necesarios para llevar a cabo la actividad.

Tiempo Estándar Actividades críticas

Tiempo de duración de la operación. Actividades claves a realizar en el proceso con su frecuencia.

Posibles fallas

Mención de las posibles fallas que se presenten, sus causas y las acciones a tomar.

Elaborado por

Indica el nombre de la persona que realizó el documento

Aprobado por

Indica el nombre de quién aprueba el documento.

69

Cuadro 30 Formato del POE PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Código: Página: Fecha de Elaboración:

Nombre de la Operación: 1.- Resultados Esperados:

2.- Responsables:

3.-

4.- Equipos de Seguridad:

Recursos Personal:

Necesarios:

Equipo:

Herramientas 5.-Tiempo Estándar (s): 6.- Actividades Críticas: Qué Hacer: Pesar cada uno de los ingredientes Cómo:

7.- Posibles Fallas en el Proceso Clasificaci Defecto

ón del

Causas

Defecto

Elaborado por: Reyna Beatriz Suarez

Aprobado por:

70

Acción

Cuadro 31 POE de la Operación de Pesaje PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Código:

FPS001

Página:

1/8

Fecha de Elaboración:

Enero 2016

Nombre de la Operación: Pesaje 1.- Resultados Esperados: obtener los ingredientes en bolsas selladas e identificadas

2.- Responsables: Operador

3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:  Botas de seguridad  Tapa bocas  Protectores aditivos  Uniforme blanco  Gorro

Personal:  Operario Equipo:  Balanza

Herramientas

 Cucharas de medidas  Recipiente u olla de cocimiento.

5.-Tiempo Estándar (s): 9.3312 minutos 6.- Actividades Críticas:  Se enciende la balanza  Se coloca el recipiente en donde se realizara el pesaje  Se depositan los ingredientes en el recipiente, hasta llegar al peso deseado. Qué Hacer: Pesar cada uno de los ingredientes Cómo:    

El operario enciende la balanza Coloca el recipientes vacío en la balanza Le da reiniciar al equipo Toma la cuchara de medidas y comienza a agregar en recipiente el ingrediente que dé sea pesar  Hasta que el peso indique la cantidad deseada  Luego busca el recipiente plástico para depositar el ingrediente  Lo identifica 7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto Pesar la cantidad no deseada de un ingrediente

Clasificación del Defecto

Causas

Acción

Crítico

Equipo sin calibración. Mala percepción del operador.

Calibrar el equipo

Elaborado por: Reyna Beatriz Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

71

Cuadro 32 POE de la Operación de Molino de Amonio PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Código:

FML001

Página:

2/8

Fecha de Elaboración:

Enero 2016

Nombre de la Operación: Molino para pulverizar Amonio 1.- Resultados Esperados: obtener el amonio pulverizado

2.- Responsables: Operador

3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:  Botas de seguridad  Tapa bocas  Guantes  Lentes de seguridad  Protectores aditivos  Uniforme blanco  Gorro

Personal: Operario Equipo:  Molino

Herramientas

 

Espátula Recipiente

5.-Tiempo Estándar (s): 8.207minutos 6.- Actividades Críticas:  Se enciende el molino  Se deposita la cantidad de amonio  Se obtiene el amonio pulverizado

Qué Hacer: Pulverizar del amonio Cómo:     

Se enciende el molino El operario toma el saco de amonio, lo abre y lo deposita en el entrada del molino Presiona el botón de inicio de la molienda Finalizado el tiempo de molienda, presionar el botón de apagado. Luego retiran la cantidad de amonio pulverizado y deposita en el recipiente.

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto

Clasificación del Defecto

Causas

Acción

No se cumpla con la granulometría del amonio requerido

Crítico

El tiempo de molienda no es el adecuado.

Reprocesar (moler) el amonio.

Elaborado por: Reyna Beatriz Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

72

Cuadro 33 POE de la Operación de Molino para Soda Cáustica PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Código:

FML002

Página:

3/8

Fecha de Elaboración:

Enero 2016

Nombre de la Operación: molino para soda cáustica 1.- Resultados Esperados: obtener la soda pulverizado

2.- Responsables: Operador

3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:  Botas de seguridad  Tapa bocas  guantes  lentes de seguridad  Protectores aditivos  Uniforme blanco  Gorro

Personal: Equipo:  molino

 

Herramientas:

Espátula Recipiente

5.-Tiempo Estándar (s): 9.8496minutos 6.- Actividades Críticas:  Se enciende el molino  Se deposita la cantidad de soda.  Se obtiene el soda pulverizado Qué Hacer: Pulverizar la soda Cómo:     

Se enciende el molino El operario toma el saco de soda cáustica, lo abre y lo deposita en el entrada del molino Presiona el botón de inicio de la molienda Finalizado el tiempo de molienda, presionar el botón de apagado. Luego retiran la cantidad de soda cáustica pulverizado y deposita en el recipiente.

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto

Clasificación del Defecto

Causas

Acción

Crítico

El tiempo de molienda no es el adecuado.

Reprocesar (moler) el soda cáustica.

No se cumpla con la granulometría de la soda cáustica requerido Elaborado por: Reyna Beatriz Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

73

Cuadro 34 POE de la Operación de Calentamiento de Azúcar PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Código:

FAI001

Página:

4/8

Fecha Elaboración:

de

Enero 2016

Nombre de la Operación: Calentamiento de azúcar 1.- Resultados Esperados: Obtener la azúcar invertida

2.- Responsables: Operador

3.-

4.- Equipos de Seguridad:  Botas de seguridad  Tapa bocas  Protectores aditivos  Uniforme blanco  Gorro

Recursos Necesarios:

Personal:  Operario Equipo:  Marmita (olla de cocimiento)

Herramientas

Rtd modelo pt100 (termocupla)

5.-Tiempo Estándar (s): 125.8450 minutos 6.- Actividades Críticas:  Se enciende la marmita  Se deposita el agua y los químicos reaccionantes. Qué Hacer: Obtener azúcar invertida sometiéndola a calentamiento y agregando agua y químicos reaccionantes para así obtenerla Cómo:  Se agrega el agua y el azúcar a la marmita ( olla de cocimiento donde se realiza la operación)  Se deja actuar la mezcla de estos dos ingredientes a una temperatura de 80°C.  A una temperatura de 120°C se le agrega el químico (ácido cítrico) y se manda por medio de una tubería para el tanque de almacenamiento.

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto El azúcar vuelva a su estado

Clasificación del Defecto Crítico

Causas

Acción

No agregaron el químico a tiempo

Desechar el azúcar.

Elaborado por: Reyna Beatriz Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

74

Cuadro 35 POE de la Operación de Mezcla PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Código:

FMZ001

Página:

5/8

Fecha Elaboración:

de

Enero 2016

Nombre de la Operación: mezcla 1.- Resultados Esperados: obtener una mezcla uniforme.

2.- Responsables: Operador

3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:  Botas de seguridad  Tapa bocas  Protectores aditivos  Uniforme blanco  Gorro

Personal: Operario Equipo: Mezcladora

Herramientas

 Tina  Formato de ficha  Termómetro

5.-Tiempo Estándar (s): 29.4527 minutos 6.- Actividades Críticas:  Encendido de la mezcladora  Colocación los ingredientes que conforman la mezcla

Qué Hacer: Unir todo los ingredientes que forman parte de la mezcla de galleta club social Cómo:           

Encender la mezcladora Establecer en el tablero la cantidad de agua Establecer la cantidad de aceite Establecer en el tablero la cantidad de harina Establecer la temperatura de la chaqueta Abrir la compuerta Colocar los ingredientes que conforman parte de la primera etapa Cerrar la compuerta Esperar que el tiempo establecido de la primera etapa se cumpla Cuando indique la alarma que tiempo termino abrir la compuerta Descargar en la tina de fermentación.

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto

Textura de masa

Variación del pH

Clasificación del Defecto

Causas

Acción

Crítico

Falla operacional al momento de mezclado, cambio de materia prima, cambio de receta y batch.

Si se encuentra dura, agregar agua, en caso contrario en la siguiente colocar menos cantidad de agua.

Crítico

Falla operacional al momento de mezclado, cambio de materia prima, cambio de receta y batch.

Agrega más soda o se quita de acuerdo a la variación del pH.

Elaborado por: Reyna Beatriz Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

75

Cuadro 36 POE de la Operación de Fermentación PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Código:

FFR001

Página:

6/8

Fecha Elaboración:

de

Enero 2016

Nombre de la Operación: Fermentación 1.- Resultados Esperados: Masa fermentada

2.- Responsables: Supervisor

3.-Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:  Botas de seguridad  Tapa boca  Gorro

Personal:  Operario Equipo:  Cuarto de fermentación  Montacarga  Tina

Herramientas

5.-Tiempo Estándar (s): 308.4264 minutos 6.- Actividades Críticas:  Colocación de la mezcla en el cuarto de fermentación  Colocación de la mezcla en el área de laminación Qué Hacer: Obtener la masa fermentada para ser trasladada al área de laminación. Cómo:  Transporta con ayuda del montacarga la tina de la mezcla terminada en el cuarto de fermentación.  Revisar las fichas técnicas de cada una de las tinas que se encuentran en el cuarto de fermentación para verificar el tiempo.  Al cumplirse el tiempo de fermentación de acuerdo a la ficha técnica, el operario busca el montacarga y transporta las tinas al área de laminación.  Colocar la tina en tolva de laminación para comenzar el proceso de laminación.

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto Masa tiempo

sobre

Clasificación del Defecto Crítico

Causas No hay monta carga disponible.

Elaborado por: Reyna Beatriz Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

76

Acción La masa se desecha

Cuadro 37 POE de la Operación de Laminación Código: PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

FML001

Página:

7/8

Fecha Elaboración:

de

Enero 2016

Nombre de la Operación: Laminación 1.- Resultados Esperados: Moldear la galleta.

2.- Responsables: Supervisor

3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:  Botas de seguridad  Tapa bocas  Protectores aditivos  Uniforme blanco  Gorro

Personal: Operario Equipo: Tren de laminación

Herramientas

Balanza

5.-Tiempo Estándar (s): 35.3507minutos 6.- Actividades Críticas:  Colocación de la tina para laminar  Extensión de la mezcla, corte, impresión y peso. Qué Hacer: Moldear la masa de acuerdo a las especificaciones establecidas. Cómo:           

Se verifica que las lonas estén tensadas y no se encuentren corridas Colocar las guardas protectoras en las lonas. Colocar las bandejas Se verifica la presión de aire Se verifica que no exista algún obstáculo entre los rodillos. Procede al encendido de las máquinas. Restea todo los tableros Se procede a lanzar el primer lote de tinas para laminar Se realiza el recorrido completo en área de laminación. Según vaya avanzando en el área de laminación se va modificando cada uno de los tableros Se verifica el peso de las galletas cada 10 minutos

7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto

Clasificación del Defecto

Media

Causas

Acción

Falla en el proceso de mezcla o fermentación

Masa dura

Masa suave Critico

Falla en el proceso de mezcla o fermentación

Elaborado por: Reyna Suarez

Se modifican los siguientes valores de control en el tablero: Reducción de la apertura del rodillo alimentador. Aumento de la velocidad del rodillo final. Aumento de la velocidad de impresión y corte Luego se saca la masa y se lamina con otra. Posteriormente se retira y se lleva para el área de mezcla donde se reprocesa. Se modifican los siguientes valores de control en el tablero: Ampliar la apertura del rodillo alimentador. Disminuye la velocidad del rodillo final. Disminuye la velocidad de impresión y corte Luego se saca la masa y se lamina con otra. Posteriormente se retira y se lleva para el área de mezcla donde se reprocesa.

Aprobado por: Félix Pineda

77

Cuadro 38 POE de la Operación de Horno PROCEDIMIENTO OPERACIONAL ESTÁNDAR

Código:

FHR001

Página:

8/8

Fecha de Elaboración:

Enero 2016

Nombre de la Operación: Horneado 1.- Resultados Esperados: Obtener la galleta cosida

2.- Responsables: Operador

3.- Recursos Necesarios:

4.- Equipos de Seguridad:  Botas de seguridad  Tapa boca  Gorro

Personal: operador Equipo:  Hornos directo  Horno indirecto

Herramientas

 Medidor de pH  Peso  Medidor humedad  Vernier

5.-Tiempo Estándar (s): 5.9662 minutos 6.- Actividades Críticas:  Encendido de los hornos  Entrada de la mezcla ya lamina para cocimiento Qué Hacer: Hornear la galleta laminada. Cómo:  La temperatura de encendido de las zonas directos (1, 2 y 3) se colocan a una temperatura de 200-210  El % de extracción de encendido los damper de las zonas directas (1, 2 y3) se colocan al 100%  La temperatura de encendido de las zonas 4 y 5 se colocan a una temperatura de 240250  El % de encendido de los damper superiores de las zonas 4 y 5 se colocan al 50%  El % de encendido de los damper inferior de las zonas 4 y 5 se colocan al 100% 7.- Posibles Fallas en el Proceso Defecto

Clasificación del Defecto

Causas

Acción

Galleta con variación de humedad

Crítico

Fallas en la receta.

Subir las temperaturas de los hornos en 10ºC aproximadamente y se avisa al área de mezcla.

Fallas en la receta.

Desechar las galletas, comunicarse al área de mezcla para que realicen las correcciones.

Galleta con variación de pH

Critico

Elaborado por: Reyna Beatriz Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

78

Fase III. Capacitación del Personal

La presente fase consistió en diseñar un programa de capacitación para garantizar que los resultados sean óptimos en el desempeño de las actividades, fomentar la motivación y la comunicación interpersonal, involucrándolos en su trabajo y que asuman los resultados que se esperan de su oficio, logrando el rendimiento satisfactorio a nivel individual y grupal entre los trabajadores en el área de planta. Debido a que las personas que conforman la empresa son responsables del uso adecuado del capital, la capacitación y formación del personal será realizado dentro de las instalaciones de la organización mediante cursos y talleres. Las empresas necesitan capacitar a su personal para crear un ambiente de trabajo sano, sin embargo suelen olvidarlo, y es precisamente en ese momento cuando surgen problemas con la comunicación y desempeño de los empleados, dando como resultado la baja productividad. La capacitación para las empresas

ayuda en

la mejora de la

productividad y aumenta la rentabilidad de la organización, brinda soluciones a la empresa, ayuda a prevenir los accidentes dentro de la organización y facilita que los colaboradores se identifiquen con la empresa para poder tener una mejor estabilidad y flexibilidad entre los distintos departamentos de la misma. Además contribuye al desarrollo de los colaboradores tanto en el ámbito personal como profesional. Las empresas siempre deberán buscar diferentes mecanismos o sistemas que le ofrezcan a sus colaboradores conocimientos, habilidades y actitudes que se requieran para lograr un desempeño exitoso. De esta manera los colaboradores podrán adquirir nuevos conocimientos que les permitirá satisfacer sus propias necesidades y alcanzar las metas u objetivos que se plantea la organización, esto puede dar como resultado el aumento de la productividad en la empresa La Ley Orgánica del Trabajo, Trabajadores y Trabajadoras (LOTTT), 79

estable sobre el mejoramiento continuo y haciendo referencia en la capacitación del personal en el Artículo 134 que: En todas las entidades de trabajo se deben facilitar las condiciones para la formación integral, continua y permanente de los trabajadores y trabajadoras sobre los procesos productivos. La formación del trabajador y la trabajadora no debe limitarse al conocimiento de las técnicas y destrezas necesarias para la operación de equipos y maquinarias, o la preparación de materias primas o insumos para la producción. Así mismo la ley hace referencia a las facilidades para la formación en la entidad de trabajo en el Artículo 317: “Los patronas y patronas formación de los trabajadores y trabajadoras en la entidad de trabajo, en el marco del proceso social de trabajo” Es de gran importancia que el personal nuevo o existente que labora en el área de planta este propiamente capacitado para llevar a cabo las actividades de producción y para ello se elaboró un plan de capacitación acorde a las necesidades de la empresa Kraft Foods C.A. a fin de asegurar el proceso de aprendizaje orientado a perfeccionar y especializar los conocimientos de los empleados, que mejoren los procesos de trabajo y su desempeño laboral dentro de la organización. En los Cuadros 39 se despliega la propuesta de aplicación de un plan de capacitación mediante el desarrollo de una serie de cursos como se muestra a continuación. Asimismo en el Cuadro 40, se establece el formato del curso de capacitación, en los Cuadros 41 al 45 se establecen el contenido de los cursos de capacitación y en el Cuadro 46 se establece el control de asistencia a los cursos.

80

Cuadro 39 Plan de Capacitación Fecha:

Plan de capacitación

N°

Enero 2016

Contenido de curso

1

Procedimientos Operacionales Estándar

2

Seguridad y Riesgo Laboral

3

Introducción y desarrollo de actividades del proceso elabora ración de las galletas club social en la línea 11

4

Modificación de Actitudes y Motivación en el Trabajo

5

Comunicación efectiva

Cuadro 37 Formato de Cursos Curso

Fecha

Objetivo:

Responsables

Dirigido

Apoyo

Duración

Frecuencias Contenido

Resultado esperados

81

Recursos necesarios:

Cuadro 40 Procedimientos Operacionales Estándar Curso De Procedimiento

Fecha

Operacional Estándar

Enero 2016

Objetivo: Brindar la información y ayuda en la comprensión de la misma sobre el tiempo necesario para realizar cada actividad del proceso de producción, los equipos, herramientas, posibles fallas, acción a tomar en caso de presentarse una falla, entre otros elementos que integran el POE dirigido al personal que labora en la línea número 11, elaboración de la galleta club social original. Los P.O.E. sirven como recordatorio para el personal, en caso de necesitar una guía sobre la correcta forma de llevar a cabo una tarea determinada. Responsables  

Supervisor de turno Supervisor de cracker Apoyo

Operario seleccionado por los supervisores Duración

Dirigido  Operarios fijos de la línea 11  Operarios nuevo ingreso  Operarios rotativos

Recursos necesarios: Video beams Lápiz Guía del material laptop refrigerio

Frecuencias

8horas

Trimestral

Contenido 

Qué es un (Procedimiento Operacional Estándar) POE?



Estructura y construcción de POE.



Importancia de los POE en el lugar de trabajo.



Aplicación e Instrucción sobre el uso de POE.



Ejemplos e ilustraciones de los POE.



Contenido de los POE Elaborados de la galleta club social en la línea número 11.



Preguntas y Sugerencias. Resultado esperados

Lograr la excelencia y eficaz aplicación de los POE, para que todas las actividades se realicen bajo los estándares establecidos.

82

Cuadro 41 Capacitación Seguridad y Riesgo Laboral Curso Prevención de Riesgo Laboral

Fecha Enero 2016

Objetivo: Que los participantes adquieran las competencias, es decir, conocimientos, habilidades y actitudes relacionadas con la Prevención de Riesgos Laborales de nivel básico. Responsables  

Supervisor de turno Supervisor de cracker Apoyo

Operario seleccionado por los supervisores Duración

20horas

Dirigido   

Operarios fijos de la línea 11 Operarios nuevo ingreso Operarios rotativos

Frecuencias

Recursos necesarios: Video beams Lápiz Guía del material Laptop Refrigerio

Anula

Contenido Comprender los Conceptos Básicos sobre Seguridad y Salud en el Trabajo  Estudiar el Marco Básico de la Prevención de Riesgos Laborales  Comprender la Relación entre el Trabajo y la Salud  Identificar los Factores de Riesgo y Riesgos Laborales  Conocer los Daños Derivados del Trabajo  Analizar el Marco Normativo Básico en Materia de Prevención de Riesgos Laborales  Conocer los Derechos y Deberes Básicos en Materia de Seguridad y Salud Laboral Conocer los Riesgos Generales y su Prevención  Estudiar los Riesgos Ligados a las Condiciones de Seguridad  Identificas los Riesgos Ligados al Medio Ambiente de Trabajo  Entender la Carga del Trabajo, la Fatiga y la Insatisfacción Laboral  Aplicar el Control de Riesgos. Protección Colectiva e Individual  Analizar los Planes de Emergencia y Evacuación  Comprender el Control de la Salud de los Trabajadores Conocer los Riesgos Generales y su Prevención  Detectar los Riesgos Derivados de las Condiciones de Seguridad  Estudiar los Riesgos Ergonómicos (I): Dimensiones del Puesto de Trabajo  Estudiar los Riesgos Ergonómicos (II): Confort Ambiental  Identificar los Riesgos Asociados a Pantallas de Visualización de Datos  Conocer los Riesgos Microbiológicos  Comprender el Estrés como Riesgo Laboral Identificar los Riesgos Específicos y su Prevención  Aprender los Riesgos Derivados de la Manipulación de Máquinas y Equipos de Trabajo  Conocer los Riesgos Derivados de la Manipulación Manual de Cargas  Identificar los Riesgos Químicos  Estudiar los Riesgos Eléctricos  Comprender los Riesgos en Almacenamiento y Caídas de Altura  Entender los Riesgos en Recintos Confinados

83

Cuadro 41 (Cont.) Capacitación Seguridad y Riesgo Laboral Curso Prevención de Riesgo Laboral

Fecha Enero 2016

Contenido Aprender los Elementos Básicos de Gestión de la Prevención de Riesgos Laborales  Comprender la Organización del Trabajo Preventivo: Rutinas Básicas  Saber Planificar la Actividad Preventiva  Analizar las Etapas de la Evaluación y Control de Riesgos  Estudiar la Documentación Requerida por la Autoridad Laboral  Describir las Funciones del Técnico de Prevención de Nivel Básico Conocer los Fundamentos de Primeros Auxilios  Entender las Pautas de Actuación en Primeros Auxilios  Comprender la Previsión de Primeros Auxilios  Conocer el Material de Primeros Auxilios  Estudiar la Valoración de los Signos Vitales  Aprender la Reanimación Cardiopulmonar  Conocer el Tratamiento de Lesiones

Resultado esperados Al finalizar la acción formativa los participantes serán capaces de:  Promover los comportamientos seguros y la correcta utilización de los equipos de trabajo y protección, y fomentar el interés y cooperación de los trabajadores en una acción preventiva integrada.  Promover, en particular, las actuaciones preventivas básicas, tales como el orden, la limpieza, la señalización y el mantenimiento general, y efectuar su seguimiento y control.  Realizar evaluaciones elementales de riesgos y, en su caso, establecer medidas preventivas del mismo carácter compatibles con su grado de formación.  Colaborar en la evaluación y el control de los riesgos generales y específicos de la empresa, efectuando visitas al efecto, atención a quejas y sugerencias, registro de datos, y cuantas funciones análogas sean necesarias.  Actuar en caso de emergencia y primeros auxilios gestionando las primeras intervenciones al efecto.  Cooperar con los servicios de prevención, en su caso

84

Cuadro 42 Introducción y Desarrollo de Actividades del Proceso Elaboración de las Galletas Club Social en la Línea 11 Curso Introducción y desarrollo de

Fecha

actividades del proceso elaboración de

Enero 2016

las galletas club social en la línea 11 Objetivo: Instruir a todo el personal que labore y opere en la línea número 11, que se dedica a la elaboración de las galleta club social original maneje y tenga información, de cada una de las aéreas que compete a esta línea, al igual que cada una de sus operaciones. Responsables  

 Operarios fijos de la línea 11  Operarios nuevo ingreso  Operarios rotativos

Supervisor de turno Supervisor de cracker Apoyo

 Operario seleccionado por los supervisores Duración

Recursos necesarios:

Dirigido

Frecuencias

8 horas

    

Video beams Lápiz Guía del material laptop refrigerio

Trimestral

Contenido 

Estructura organizativa de la empresa.



Introducción al proceso de elaboración de gallete club social.



En qué consiste el Proceso de elaboración de galleta club social.



Descripción del funcionamiento de la línea 11.



Obtención de la Materia Prima



Tiempos de preparación y parámetros de control



Objetivos del Proceso de elaboración de galleta club social.



Materiales y Herramientas utilizadas en el proceso



Operaciones para llevar a cabo el proceso



Inspecciones requeridas en el proceso Resultado esperados

Compresión Integral del proceso de

elaboración de galletas club social original ,

identificación de puntos claves y control sobre los mismos.

85

Cuadro 43 Curso de motivación Actitudes y Motivación al Trabajo Curso de Modificación de Actitudes y Motivación en el Trabajo

Fecha Enero 2016

Objetivo: Las actitudes negativas y la falta de motivación originan problemas que impactan severamente en la productividad y en el éxito de la organización. Cuando descubra que sus compañeros de trabajo o sus colaboradores tengan un bajo rendimiento, invítelos a participar en un evento en donde descubrirán el gran potencial que tienen y de lo que son capaces de lograr, no solo por el dinero que reciben, sino por su sentido de realización personal. El evento responde a la necesidad que tiene la empresa de contar con colaboradores motivados y comprometidos, que logren objetivos comunes y disfruten produciendo resultados de alta calidad. Responsables  

Dirigido   

Supervisor de turno Supervisor de cracker Apoyo

Operarios fijos de la línea 11 Operarios nuevo ingreso Operarios rotativos

 Operario seleccionado por los supervisores

Duración

Recursos necesarios:     

Video beams. Lápiz Guía del material laptop refrigerio

Frecuencias

8horas

Semestral

Contenido Rendimiento laboral  Diagnóstico de las causas de un rendimiento  Razones por las que trabaja la gente  Conclusiones sobre motivación laboral Modelo de motivación laboral  Características del trabajo  Estados psicológicos  Resultados Herramientas de motivación laboral  Dirección por objetivos  Horario flexible  Equipos auto-dirigidos  Rotación de puestos  Liderazgo situacional  Enriquecer el puesto de trabajo

mal

 Revisión de desempeño  Política de compensación  Carrera profesional Delegación  Definición  Responsabilidades  Necesidad de delegar Habilidades de delegación  Auto-evaluación  El "decálogo" de la delegación  Obstáculos para delegar Liderazgo situacional  Modelo  Casos prácticos utilizando el modelo

Resultado esperados Los participantes de los cursos de Modificación de Actitudes y Motivación en el Trabajo aprenderán a:  Valorar La importancia que tiene generar cambios personales y laborales productivos.  Identificar las características básicas de un triunfador.  Identificar las motivaciones personales en el trabajo.  Valorar la importancia que tienen las actitudes positivas y la motivación en el trabajo, para beneficio propio y de la empresa.  Aplicar los ajustes de actitud que provoquen mayor compromiso en el trabajo.

86

Cuadro 44 Comunicación Efectiva Fecha Enero 2016

Curso de comunicación efectiva

Objetivo: Todo el personal este en capacidad de demostrar sus habilidades de comunicación práctica y de relaciones interpersonales, y de compartir sus motivaciones con su personal, a fin de optimizar sus interacciones consigo mismo y con sus supervisados, estimulándolos para que ellos identifiquen sus motivaciones y trabajen siendo verdaderamente efectivos. Responsables  

Dirigido  Operarios fijos de la línea 11  Operarios nuevo ingreso  Operarios rotativos

Supervisor de turno Supervisor de cracker Apoyo

 Operario seleccionado por los supervisores Duración

Frecuencias

8 horas

Recursos necesarios:     

Video beams Lápiz Guía del material Laptop Refrigerio

Semestral

Contenido Introducción La Comunicación Cómo funciona la Comunicación Factores que afectan la fidelidad de la Comunicación Barreras que afectan la Comunicación Procesos cognitivos y comunicación Interpersonal Qué es Escuchar Trece principios para desarrollar la Escucha Resultados de la Escucha Activa La Escucha empática Las Creencias y Valores Comunicación como proceso Las relaciones personales y el proceso de comunicación Destrezas básicas para comunicarse efectivamente Asertividad Patrón de conducta sumisa Conducta Agresiva Conducta Asertiva Técnicas de Feed-Back Resultado esperados Ampliar la capacidad de expresión verbal y no verbal de cada uno de individuos, de manera individual y entre los mismo, que laboran, desarrollar el trabajo para mejorar la comunicación y así una ejecución de las actividades.

87

Cuadro 45 Verificación de Asistencia al Curso Fecha: Control de Asistencia Duración: Curso:

Lugar:

Área:

Facilitador: N°

Nombre y Apellido

Turno: Ficha/cedula

88

Cargo

Firma

Fase IV. Plan de Motivación para el Logro

Para mejorar el desempeño y motivación de los trabajadores involucrados en el área de producción de la línea número 11 de la empresa Kraft Foods, se propone un plan de motivación para el logro de excelencia de la organización, se presenta a continuación: 1. Establecer un programa de sugerencias donde estimulan, se evalúan se lleva a cabo sugerencias realizadas por los empleados a través de un buzón de sugerencias realizado por la empresa, recompensando a aquellos que ofrecen ideas con aplicaciones prácticas y que generen resultados para la organización. 2. El programa empleado del año es un instrumento para el reconocimiento y la motivación de los empleados que se realiza en dos etapas. Empleados del mes, empleados para la categoría empleado regional, y estos a su vez, son homenajeados en sus respectivas unidades de trabajo recibiendo un premio personalizado y el certificado de reconocimiento por su excelente trabajo realizado durante el año, además de optar al título de empleado nacional. 3. Actividades

grupales,

estas

actividades

deben

promover

la

participación y desenvolvimiento de los empleados del área de producción para que constituyan un beneficio en la motivación de la fuerza laboral con el objetivo de fomentar vínculos de compañerismo y socialización entre los empleados. 4. Lluvias de ideas. Fomentar la reunión entre los empleados para intercambiar ideas y conceptos en relación a temas o problemas que conciernen al área de producción, con el fin de aprovechar la información que se vierta en te evento. Se realizara mediante reuniones de mesa redonda que se llevara a cabo cada tres meses, procurando que todo los empleados participen en esta práctica para hacerle sentir que son tomas en cuenta y que su opinión como individuo es importante. 89

Fase V. Formato de Seguimiento y Control

Para organizar los datos que se obtienen durante los procesos de mezcla y laminación se establecen formatos de seguimiento y control de las variables que influyen en el proceso de elaboración de las galletas club social original en la línea número 11 de la empresa. En el Cuadro 46 se presenta el formato de seguimiento y control para el área de mezcla y en el cuadro YY el formato de seguimiento y control para el área de laminación. Es importante acotar que los códigos para ambos formatos serán F-ML-002 y F-LM-002 respectivamente. En el formato referido al área de mezcla, se comprende las tres (03) etapas establecidas para la elaboración de las galletas y adicional una serie de casillas como los ingredientes a utilizar en cada una de las fases, los proceso previo que se requiere la realizar dicha esta de mezcla. Finalmente se observa una parte que dice medición, en donde se recomienda realizar la medición del pH antes de introducir la mezcla al cuarto de fermentación, puesto que gracias a los estudios podemos tener un rango o estimado de cuanto valor le puede alterar el horno con Respecto a pH el horno. Con el uso de este formato se puede garantizar que lo que entre a horno cumpla con las especificaciones a nivel de pH y además tener un mejor control del proceso. Por otra parte, no existe ningún documento que indique o tenga como referencia los valores con los que se trabaja el área de laminación, el formato propuesto en el Cuadro 47. Este formato servirá de guía, de respaldo, puesto que si se registran los valores con respecto a los tableros del área de laminación, permite un mejor control y reducir las posibles fallas encontradas.

90

Cuadro 46 Formato de Seguimiento y Control para Mezcla Fecha: Formato de seguimiento y

Código F-MZ-002

control para mezcla Etapa 1:

Ingredientes

Proceso Previo

Temperatura de la

Tiempo

chaqueta

Cantidad Paso

Proceso

Cantidad

Etapa 2:

Ingredientes

Previo

Temperatura de la

Tiempo

Proceso

Chaqueta

Cantidad Paso

Proceso

Cantidad

Etapa 3 :

Ingredientes

Proceso Previo

Temperatura de la

Tiempo

Chaqueta

Cantidad Paso

Proceso

Medición Temperatura Humedad

Valor asignado

Rango

91

Cantidad

Cuadro 47 Formato de Seguimiento y Control de Laminación Formato de seguimiento y control de laminación

Fecha: Código: F-lM-002 Pag: 1/2

Tablero número 1 Nombre

Rango

Valor actual

Valor asignado

Sheeter Lona 1er Rodillo Lona 2do Lona 3er Tabla Retrating Extending Tablero número 2 Nombre

Rango

Valor actual

Valor asignado

Laminador 2 gauge roll Laminador conveyor

outeed Tablero número 3

Nombre

Rango

Valor actual

Valor asignado

Gauge roll gap mm Velocidad del rodillo Velocidad de la lona

Tablero número 4 Nombre

Rango

Valor actual

Valor asignado

Velocidad del rodillo Abertura del rodillo Velocidad de la lona Tablero número 5 Nombre

Rango

Valor actual

Apertura del rodillo lado del operador Apertura opuesto

del

rodillo

Velocidad del calibrador final

lado rodillo

Lona del rodillo calibrador final

Lona de reposo

92

Valor asignado

Cuadro 47 (Cont.) Formato de seguimiento y control de laminación Fecha: Formato de seguimiento y control de laminación

Código: F-LM-002 Pag: 2/2

Tablero número 6 Nombre

Rango

Valor actual

Valor asignado

Lado inverso o opuesto CORTE Lado inverso o opuesto IMPRESION Lado del operario CORTE Lado del IMPRESION

operario Tablero número 7

Nombre

Rango

Valor actual

Valor asignado

Cascada principal de la lamina R.P.M de la laminadora o tren de laminación o corte Separador SCRAP Lona de transferencia Lona de puente de entrega Malla del salero Tablero número 8 Nombre

Rango

Valor actual

Valor asignado

Metering shaft Distribuition plates

Cabe destacar, que ambos formatos propuestos al implementarlos sirven para; primero establecer un registro detallado de cada una de estas operaciones; segundo sirve como referencia, para el personal rotativo y tercero establecer un control de las áreas como mezcla y laminación a fin de garantizar que la mezcla llegue en óptimas condiciones al área de horno.

93

Fase VI. Determinación de los Indicadores de Gestión Definición de los Indicadores Gestión

Los indicadores integran la propuesta de gestión, con la finalidad que se realice el seguimiento debido al proceso. Estos nos proporcionan información para la toma de decisiones estratégicas en el momento de que ocurre la desviación. Los indicadores de gestión en la línea de producción 11 para el proceso de elaboración de las galletas club social original es medir, controlar y mejorar los resultados del proceso de productivo de la pasta. Con el diseño de los indicadores propuestos se pretende medir el desempeño de cada etapa del proceso de elaboración de las galletas club social original en la línea número 11 en la empresa Kraft Foods, los cuales permitirán reflejar el comportamiento de dichos proceso de producción de forma cuantitativa, que al ser comparado con algún otro nivel de referencia, se podrán tomar acciones correctivas o preventivas para solución o mejora del mismo. Para hacer la gestión se propuso un registro de llenado, que permite realizar el llenado del formato de indicadores de gestión. (Ver Anexo B). Codificación de los Indicadores de Gestión

Para llevar un registro e identificar los indicadores de gestión propuestos se utilizó el código alfanumérico establecido por la empresa tal como se muestra en el Gráfico 9. Formato de los Indicadores de Gestión

Para el diseño del formato se requiere la presentación de cada uno de los elementos que constituyen el formato de los indicadores de gestión. Dichos elementos se presentan en el Cuadro 46, el código del formato para los 94

indicadores en la Gráfico 7, los códigos de los Indicadores de Gestión en la Cuadro 48 I

-

XXXX

-

YYY

Número de procedimiento

Línea 11

Indicador

Gráfico 7. Codificación de los Indicadores de Gestión Cuadro 48 Elementos del Formato de los Indicadores de Gestión Fecha: Elementos del Formato de los Indicadores de Gestión Elementos

Descripción

1

Logotipo

2

Fecha

3

Área

4

Codificación

5

Nombre

6

Frecuencia

7

Meta

8

Definición Operacional

9

Objetivo

10

Tipo de Indicador

11

Acción Correctiva

Representa las acciones correctivas que se deben aplicar en caso de una desviación

12

Responsable

Especifica la persona encargada de controlar la información suministrada por el indicador.

13

Elaborado por

Indicar el nombre de la persona que realiza el formato.

14

Aprobado por

Indica el nombre de la persona aprobó el indicador.

Identificación de la empresa. Día, mes y año en el que se elaboró el formato. Indica el área donde se aplica el indicador. Representa la numeración del formato Se refiere al nombre el indicador. Son los intervalos de tiempo en que se realizarán las mediciones. Se indica la meta o nivel a alcanzar. Es la expresión matemática que cuantifica el estado de la característica que se desea controlar. Debe reflejar ¿para qué? Se emplea el indicado. Representa la importancia del indicador.

95

Cuadro 49 Códigos de los Indicadores de Gestión Fecha: Códigos de los Indicadores

Enero 2016

de Gestión Indicador de gestión

Descripción

Frecuencias

Códigos

Control de tiempo estándar

Indica el tiempo real de producción

Semanal

ILN11001

Materia prima Reprocesada

Indica el total de Materia prima que a sido reprocesada detalles técnicos en su elaboración.

Mensual

ILN11002

Cumplimiento de la Producción Planificada al Mes

Indica la cantidad de Producto terminado realizado

Mensual

ILN11003

Personas capacitadas

Cantidad de cursos realizados con respecto a los cursos programados.

Anual

ILN11004

Capacitación al personal

Indica las horas dictadas en el curso por las horas programadas

anual

ILN11005

A continuación se muestra a través de Cuadro 50 el formato de los indicadores de gestión realizados 96

Cuadro 50 Formato de Indicadores de Gestión Fecha: INDICADORES DE GESTION

Código: Pág.

Área: Nombre :

Frecuencia :

Meta

Definición Operacional

Objetivo:

Acción correctiva:

Tipo de Indicador:

Responsable :

Elaborado por: Reyna Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

97

Cuadro 51 Indicador de Gestión para el Control de Tiempo Estándar de Producción Fecha: Enero 2016 INDICADORES DE GESTION

Código: ILN11001 Pág:1/5

Área: Producción Nombre :Control de tiempo estándar de producción Frecuencia : Trimestral

Meta

Definición Operacional

Objetivo: Controlar los tiempos de Producción

Acción correctiva: En caso de alguna anomalía notificar a la alta gerencia y ejecutar el plan de acción. Tipo de Indicador: Eficiencia de la Gestión.

Responsable : Supervisor de Producción y Jefe de Producción

Elaborado por: Reyna Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

98

Cuadro 52 Indicador de Gestión para el Control de Materia Prima Reprocesada Fecha: Enero 2016 INDICADORES DE GESTION

Código: ILN11002 Pág.2/5

Proceso: Mezclado

Nombre : Materia prima Reprocesada

Frecuencia : Mensual

Meta : < 8%

Definición Operacional

Objetivo: Controlar los kilogramos de materia prima que es reprocesada

Acción correctiva: En caso de alguna anomalía notificar a la alta gerencia y ejecutar el plan de acción.

Tipo de Indicador: Eficiencia de la Gestión.

Responsable : Jefe de Producción Elaborado por: Reyna Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

99

Cuadro 53 Indicador de Gestión para el Control de Materia Prima Reprocesada Fecha: Enero 2016 INDICADORES DE GESTION

Código: ILN11003 Pág.3/5

Área: Producción

Nombre

:Cumplimiento

de

la

Producción Planificada al Mes Frecuencia : Mensual

Meta :>0,85

Definición Operacional

Objetivo: Medir la productividad mensual del proceso

Acción correctiva: En caso de alguna anomalía notificar a la alta gerencia y ejecutar el plan de acción. Tipo de Indicador: Eficacia de la Gestión.

Responsable : Supervisor de Producción y Jefe de Producción

Elaborado por: Reyna Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

100

Cuadro 54 Indicador de Gestión para el Control de Capacitación al Personal Fecha: Enero 2016 INDICADORES DE GESTION

Código: ILN11004 Pág.4/5

Área: Producción

Nombre : Capacitación al personal

Frecuencia : Mensual

Meta: 100%

Definición Operacional

Objetivo: Verificar el cumplimiento del programa de capacitación pautado por la empresa

Acción correctiva: En caso de alguna anomalía notificar al jefe del departamento de mantenimiento y ejecutar el plan de acción.

Tipo de Indicador: Efectividad de la Gestión.

Responsable : Jefe de Producción

Elaborado por: Reyna Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

101

Cuadro 55 Indicador de Gestión para el Control de Personas Capacitadas Fecha: Enero 2016 INDICADORES DE GESTION

Código: ILN11005 Pág.5/5

Área: Producción

Nombre : % Personas Capacitadas

Frecuencia : Mensual

Meta: 100%

Definición Operacional

Objetivo: Verificar el cumplimiento del programa de capacitación pautado por la empresa

Acción correctiva: En caso de alguna anomalía notificar al jefe del departamento de mantenimiento y ejecutar el plan de acción.

Tipo de Indicador: Efectividad de la Gestión.

Responsable : Jefe de Producción

Elaborado por: Reyna Suarez

Aprobado por: Félix Pineda

102

Fase VII Plan de Acción 5W y 1H

El método 5 W y 1 H es una herramienta de análisis que apoya la identificación de los factores y condiciones que provocan problemas en los procesos de trabajo o la vida cotidiana. Las 5 W vienen del inglés, y son Who, What, Where, When, Why (quién, qué, dónde, cuándo, por qué), ésta última (why, por qué), tantas veces como sea necesario (al menos 5 veces como sugería el Dr. Edwards Deming) y se incluye la H, "How" (cómo). Cuando identificamos un problema y preguntamos varias veces ¿por qué?, las respuestas nos muestran una jerarquía vertical de problemas, en donde la primera respuesta es "el gran problema" a partir del cual se pueden identificar una serie de condiciones que lo crean, y que se relacionan entre sí. Esta serie de condiciones "problema" muestran un esquema más claro de lo que es el "verdadero problema". Cada una de las preguntas planteadas, se debe a: What: desea responder a la pregunta: ¿Qué se debe hacer? Why: se debe responder a la pregunta: ¿Por qué, es decir, las razones que justifican lo que se debe hacer? When: el objetivo es responder a la pregunta: ¿Cuándo se debe realizar la acción? Where: queremos saber: ¿Dónde se realizará la acción (por ejemplo, un departamento o área de la empresa)? Who: la pregunta a responder es: ¿Quién va a hacer? ¿Quién va a ayudar? ¿Quién es responsable de implementar la acción? How: queremos saber: ¿Cómo se va a hacer? incluye los detalles del proceso para alcanzar el objetivo predefinido. Un ejemplo más detallado se presenta en el siguiente Cuadro 56

103

Cuadro 56 5w y 1h Fecha: 5W y 1 H

WHAT ¿QUE?

Enero 2016

WHY ¿POR QUE?

¿Qué se hace ahora?

¿Por qué se hace así ahora?

¿Qué se ha estado haciendo?

¿Por qué debe hacerse?

¿Qué debería hacerse?

¿Por qué hacerlo en ese lugar?

¿Qué otra cosa podría hacerse?

¿Por qué hacerlo en este momento?

¿Qué otra cosa debería hacerse?

¿Por qué hacerlo de esta manera?

WHO ¿QUIEN?

WHERE ¿DONDE?

¿Quién lo hará?

¿Dónde se hará?

¿Quién lo está haciendo?

¿Dónde se está haciendo?

¿Quién debería estarlo haciendo?

¿Dónde debería hacerse?

¿Quién otro podrá hacerlo?

¿En qué otro lugar podría hacerse?

¿Quién más debería hacerlo?

¿En qué otro lugar debería hacerse?

WHEN ¿CUANDO?

HOW ¿COMO?

¿Cuándo se hará?

¿Cómo se hace actualmente?

¿Cuándo terminará?

¿Cómo se hará?

¿Cuándo debería hacerse?

¿Cómo debería hacerse?

¿En qué otra ocasión podría hacerse?

¿Cómo usar este método en otras

¿En

qué

hacerse?

otra

ocasión

debería áreas? ¿Cómo hacerlo de otro modo?

104

Una vez terminada la etapa de determinación de los indicadores de gestión se implementó la propuesta de la metodología de 5W y 1H. Con el propósito de hacer relevancia a la mejora continua, puesto que es de vital importancia controlar el sistema productivo evaluando el progreso y desempeño de las metas propuestas, es por tal razón se implementó la aplicación de la estandarización por medio de los manuales operacionales estandarizados, por lo contrario si los resultados no son favorables en el proceso de refinación del azúcar se deben de aplicar las acciones correctivas a través de la metodología 5W y 1H. A continuación en el Cuadro 57 se muestra la aplicación de la técnica 5 W y 1 H, para actuar en caso de generarse no conformidades

105

Cuadro 57 Plan de Acción para Eliminar Acciones Correctivas Fecha : 5W+1H

Enero 2016

Plan de Acción para eliminar acciones correctivas

107

¿Qué? ¿ What?

¿Quién? ¿Who?

¿Cuándo? ¿When?

¿Dónde? ¿Where?

¿Por qué? ¿Why?

¿Cómo? ¿How?

Determinar las causas que impiden llegar a la producción fijada

Supervisor y Jefe de producción

Cuando el indicador este por debajo de la meta.

Área de Producción

Para cumplir con las metas del departamento

Verificando cada etapa del proceso.

Determinar las causas que producen el alto consumo de la materia prima estimada

Supervisor y Jefe de producción

Cuando el indicador este por debajo de la meta.

Área de Producción

Para cumplir con las metas del departamento

Inspeccionando la materia prima revisando los parámetros de calidad del producto

Determinar las causas que impiden mantener el tiempo de producción

Supervisor y Jefe de producción

Cuando el indicador este por debajo de la meta.

Área de Producción

Para cumplir con las metas del departamento

Disminuyendo los tiempos de desviación

Controlar la cantidad de materia reprocesada

Supervisor y Jefe de producción

Cuando el indicador este por debajo de la meta.

Área de Producción

Para cumplir con las metas del departamento

Inspeccionando los parámetros de calidad del producto

Determinar las causas que permiten el alto volumen de desperdicio

Supervisor y Jefe de producción

Cuando el indicador este por debajo de la meta.

Área de Producción

Para cumplir con las metas del departamento

Controlando y realizar un seguimiento de la materia prima

Supervisor y Jefe de producción

Cuando el indicador este por debajo de la meta.

Área de Producción

Para cumplir con las metas del departamento

Comparando los cursos programados con respecto a los realizados y el tiempo de duración

Área de Producción

Para cumplir con las metas del departamento

Comparando las personas capacitadas con respecto a las personas por capacitar

Revisar los cursos programados

Llevar un registro de las personas que serán capacitadas

Cuando el indicador este por debajo de la meta. Supervisor y Jefe de producción

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CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Luego de realizar el presente trabajo de investigación, se determinó que en la empresa Kraft Foods Barquisimeto estado Lara C.A., se evidencia la existencia de fallas y deficiencias dentro del proceso de elaboración de galleta club social original en la línea número 11, obteniendo así detalles importantes de la situación actual, entre las que se mencionan: 1.

No se cuenta con una documentación de los parámetros operativos

establecidos para la realización de cada actividad dentro del proceso de elaboración de galletas club social en la línea número 11. 2.

En la observación directa y la entrevista no estructurada, se evidenció

que no existen instrucciones de trabajo definidas para cada cargo, de las actividades que realizan en la línea número 11, para la elaboración de las galletas club social original, por lo que el operario realiza el trabajo de forma empírica. 3.

Con la aplicación de la tormenta de ideas y el diagrama de causa y

efecto, se pudo conocer la relación entre los factores causales y los efectos que ocasiona y/o generan incumplimiento en la meta producción, todos estos factores fueron analizados, clasificados y ponderados y así obtener resultados numéricos y poder formular acciones correctivas adecuadas. 4.

Carencias en la aplicación de programas dirigidos a la capacitación del

personal operativo, entrante y fijo, lo que conlleva a debilidades dentro de la líneas número 11 y en cada una de las áreas que la conforman. 5.

Es importante que todo el personal, nuevo, fijo y rotativo de la línea

número 11 que se dedica a la elaboración de galletas club social original,

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conozca a fondo la importancia la estandarización en los tiempos y las herramientas a utilizar, razón por la cual se realizó un programa de capacitación y un control de asimilación del mismo para asegurarse que todo el personal reciba la inducción respectiva y verificar la funcionalidad del mismo. 6.

Se realizaron procedimientos de operación estándar así como una

planificación en los programas de capacitación, los cual deberán ser aplicados constantemente al proceso de elaboración de galletas club social original en la línea número 11. 7.

Se elaboró un Plan de acción basado en el ciclo 5W- 1H y observar

los resultados a las metas estipuladas en la capacitación, el cual deberá ser aplicado con el formato de acciones correctivas para disminuir las deficiencias. En el diseño de la propuesta se desarrollaron 7 fases, comenzando por la estandarización de los tiempos de operación, para ello se realizó un estudio de tiempos, se normalizaron las actividades del proceso, a través de la elaboración de los procedimientos operacionales estándar, de un plan de capacitación del personal, un plan de motivación para el logro, seguido de formatos de seguimiento y control, para evaluar el proceso se establecieron indicadores de gestión y el plan de acciones correctivas 5W y 1 H. Con los resultados conseguidos durante el desarrollo del trabajo se estandarizó las actividades del proceso de elaboración de las galletas club social, garantizar que en cada fase y operación del proceso se realice de la manera más óptima posible, reduciendo así la cantidad de despedidos y paradas. Con esto se logrará obtener beneficios en el proceso, siendo más eficiente, formatos de cómo deben realizarse las actividades de manera correcta y contar con un personal capacitado. A través de la aplicación de estas técnicas, se mejorara el proceso dentro de la empresa.

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Recomendaciones

De acuerdo a la situación actual de la compañía y sobre las conclusiones anteriormente presentadas se define una serie de sugerencias las cuales se detallan a continuación: 1. Instruir al personal para el uso de formatos de Procedimientos Operacionales (POE) y llevar un registro de los tiempos establecidos para cada actividad y área. 2. Es necesario que exista una mayor supervisión para poder chequear si los operarios están realizando el trabajo debidamente. 3. Mantener el orden y limpieza en el área dentro de la línea 11. 4. Poner en práctica el programa de capacitación propuesto para operarios, entrantes y fijos, con la finalidad de optimizar sus conocimientos. 5. Realizar un constante seguimiento de todas las actividades, revisando y evaluando los resultados. 6. Desarrollar e implementar el plan de acción propuesto y tomar las acciones correctivas para disminuir las deficiencias. Finalmente, se recomienda la implementación de la propuesta diseñada con el propósito de disminuir los tiempos de operación, al mismo tiempo de generar soluciones a aquellas deficiencias que influyen negativamente al proceso de elaboración de las galletas club social original en la línea número 11 de la empresa Kraft Foods.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXOS

113

ANEXO A TABLA GENERAL ELECTRIC

114

Fuente: Burgos F. (2005). Ingeniería de Métodos Calidad Productividad. 2da Ed. (p.227)

115

ANEXO B TABLA PARA CALIFICAR LA VELOCIDAD POR EL MÉTODO WESTINGHOUSE

116

Fuente: Burgos F. (2005). Ingeniería de Métodos Calidad Productividad. 2da Ed. (p.261)

117

ANEXO C TABLA DE TOLERANCIAS TÍPICAS

118

Fuente: Burgos F. (2005). Ingeniería de Métodos Calidad Productividad. 2da Ed. (p.361)

119

ANEXO D FOTOGRAFÍAS

120

ANEXO E CARTA DE LA EMPRESA

121

122

ANEXO F RESUMEN CURRICULAR

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124