Revista De Administração 2005

FACULDADE MATER DEI

REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO

MATER DEI

Vol. 2 – número 2 – ano 2005 – Anual Pato Branco Paraná

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Os artigos publicados na Revista de Admininstração Mater Dei são de responsablidade de seus autores. As informações neles contidas, bem como as opiniões emitidas, não representam pontos de vista da Instituição de Ensino Superior: Faculdade Mater Dei.

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REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO MATER DEI ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO CIENTÍFICA DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA FACULDADE MATER DEI Pato Branco-PR

v. 2 n. 2

janeiro/dezembro 2005

SUMÁRIO Walt Disney World e a excelência em serviços: um estudo de caso. A. J. Baggio; S. Baggio ......................................................................................................... 9 Marketing: turismo e hospitalidade L. Scheuer........................................................................................................................... 17 Marketing de relacionamento: o diferencial para criar sua marca. R. C. Oliveira; N. Brambilla ................................................................................................. 25 Inovação tecnológica: o caso da inovação em uma balança de precisão desenvolvida e patenteada por acadêmicos do curso de Eletrônica da UTFPR Campus Sudoeste através do apoio da Incubadora Gênesis. N. Brambilla; V. Lionço; A. C. de Francisco; D. R. dos Reis ................................................. 33 Gestão do conhecimento e aprendizagem fomentando ações empreendedoras nas organizações N. Brambilla; V. Lionço; A. C. de Francisco ......................................................................... 39 Estratégias para reduzir o impacto da crise cambial nas exportações brasileiras L. A. T. Silva; M. F. Pegoraro ............................................................................................... 47 Gestão de pessoas e a “mágica” da liderança R. C. Dalagnol; C. Pandolfo ................................................................................................ 55 Administrando conflitos: problema pode ser a solução E. Amaral; N. Moreira; R. C. Oliveira .................................................................................. 61 Violência contra a mulher E. Picolo; I. Fontana; S. T. Buzatta ...................................................................................... 71 O papel da empresa júnior dentro das instituições de ensino superior S. M. de Lara; B. Miranda .................................................................................................. 77 ISSN 1806-0005 R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005 3

REVISTA DE ADMINISTRAÇÃO MATER DEI ÓRGÃO DE DIVULGAÇÃO CIENTÍFICA DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DA FACULDADE MATER DEI Rua Mato Grosso, 200 e-mail: materdei.edu.br www.materdei.edu.br Tel./Fax: (46) 3224-2882 – CEP – Pato Branco – PR Conselho Editorial Editor Chefe: Anery Junior Baggio Corpo Editorial: Anderson Luiz Michelin Norma Brambilla Revisor: DiagramadorA e Capa: Imprepel - Lilyane Helena Sartori

© MATER DEI – PATO BRANCO, 2005 PUBLICAÇÃO ANUAL SOLICITA-SE PERMUTA

Catalogação na fonte por: Berenice de Lima Rodrigues/Bibliotecária CRB-9/1160

R454

Revista de Administração Mater Dei / Faculdade Mater Dei. -- Pato Branco, PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005.

Periodicidade: anual ISSN: 1806-0005

1. Administração - Periódicos.

CDD: 658.050

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APRESENTAÇÃO

A presente publicação, vinculada ao Curso de Administração da Faculdade Mater Dei, oferece à comunidade, espaço permanente para a divulgação dos estudos e inovações empresariais e acadêmicas. Com periodicidade anual, a revista pretende ser um elo de ligação entre Faculdade e comunidade, dando oportunidade para alunos, professores e administradores para exporem seus pensamentos e suas experiências profissionais embasados em estudos das diversas áreas que compõem a ciência da Administração. A revista reúne em seu corpo técnico, professores, acadêmicos e convidados desta Instituição e de outras Instituições de Ensino Superior, de acordo com seu destaque nas respectivas áreas de especialidade de estudo. Os artigos aqui publicados trazem diversos temas de relevância para profissionais da área de negócios que buscam aperfeiçoamento contínuo e crescimento da aplicabilidade da ciência da Administração no mundo empresarial. A busca da Faculdade é incentivar o corpo discente e docente, assim como profissionais da área, para que se torne concreta a reconstrução do conhecimento e do saber administrativo, atendendo as demandas da sociedade empresarial, aproximando e criando sinergia entre produções da academia e expectativas da comunidade. Dr. Guido Victor Guerra Diretor Geral da Faculdade Mater Dei

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NOTA DO EDITOR

A Revista de Administração Mater Dei nasce para completar a lacuna de uma publicação voltada para os estudos acadêmicos com aplicabilidade prática. Ao expressar no artigo o posicionamento sustentado pela base teórica, os autores contribuem para alavancar o desenvolvimento acadêmico de aplicação econômica e social, através de seus pensamentos que acabam por estimular o estudo das pesquisas no campo dos negócios, aumentando assim, a possibilidade da utilização do conhecimento para a geração de riquezas para as organizações.

Professor Claudio Antonio Rojo, Mestre [email protected]

Editor

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ABSTRACT

WALT DISNEY WORLD E A EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASO Anery Junior Baggio1 Suzana Baggio2

RESUMO A qualidade dos serviços tem se tornado o principal diferencial em empresas prestadoras de serviços e naquelas onde o serviço representa apoio na comercialização de bens tangíveis. No entanto, o fenômeno serviço nem sempre se apresenta de forma configurada e sistematizada a ponto de permitir a geração de reais benefícios trazidos pela Gestão de Serviços. O objetivo deste artigo é apresentar os principais conceitos sobre serviço, cliente e estratégias de serviço que precisam fazer parte deste novo enfoque de gestão, bem como analisar as estratégias do caso Walt Disney Company. A metodologia elegeu elementos da pesquisa original, com objetivo explicativo e observação direta intensiva participante e da observação indireta com pesquisa bibliográfica e documental. As conclusões apontam para o fato de que a Gestão de Serviços, quando adotada em uma empresa, remete a organização para índices surpreendentes de fidelização de clientes, satisfação de colaboradores e retorno do investimento. Palavras–Chave: Gestão de Serviços; Excelência em Serviços; Walt Disney World Company. 1 Tecnólogo em Hotelaria pela UCS. Especialista em Gestão Estratégica de Recursos Humanos pela UFSC. Mestrando em Ciências Sociais Aplicadas pela Universidade Estadual de Ponta Grossa – UEPG. Professor da Faculdade Mater Dei. Diretor da JR Turismo – Agência de Viagens. Consultor na área de Turismo e Hotelaria. Assessor da Câmara Temática Turismo no Sudoeste na Agência de Desenvolvimento Regional do Sudoeste-PR. E-mail: [email protected]. 2 Bacharel em Administração – Comércio Exterior, Diretora da JR Turismo – Agência de Viagens, Promotora de Eventos.

The quality of services has become the main differentiation for the service industry and for those companies in which services represent support for the trading of tangible items. However, the service phenomenon is not always shown on a configured and systemic way allowing the creation of true benefits that come from a Service Management Approach. The purpose of this paper is to present the main concepts of service, client and service strategies which are part of this new managerial approach. As well, it aims to analyze the service strategies of the Walt Disney World Company case. The methodology elected elements of an original research with an explicative objective and intensive direct participant observation and non-direct observation through bibliographic and documental research. The conclusions point out to the fact that the Service Management Approach, when adopted by a company, throws the organization to surprising levels of client commitment, employees’ satisfaction and investment return. Key-words: Service Management Approach; Excellence in Services; Walt Disney World Company.

1. INTRODUÇÃO A qualidade dos serviços tem representado fator decisivo na escolha de clientes. Hoje, os produtos tangíveis e mesmo os serviços mais intangíveis têm se tornado similares, até certo ponto, em suas características haja vista o acesso comum que as empresas têm aos modos de produção amplamente difundidos, às matérias-primas variadas e ao emprego de técnicas que utilizam a mão-de-obra para produção em massa. Este cenário remete para uma concorrência ainda mais acirrada, colocando as empresas num patamar de igualdade na oferta de seus produtos e serviços, pelo menos para aquelas que já dominam os melhores modos de produção. Neste momento, pergunta-se: 9

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até que ponto a Gestão de Serviços pode representar o diferencial de sucesso num mundo onde a maioria de produtos se transforma em commodities?

2. MATERIAIS E MÉTODOS A metodologia utilizada para a pesquisa valeu-se da pesquisa original de objetivo explicativo. Foram utilizadas as técnicas de observação direta intensiva participante levando-se em conta as percepções do pesquisador do tempo de trabalho na Walt Disney Company, mais precisamente o período de Maio a Setembro de 2001. Também foram utilizadas as técnicas de documentação indireta através da pesquisa bibliográfica tomando por referência os principais autores do assunto e também a pesquisa documental, tendo por base as informações contidas em manuais de treinamento da referida empresa.

A implementação deste enfoque pode trazer resultados de fidelização de clientes, satisfação de colaboradores e bons resultados com o negócio. Para que isso ocorra, a empresa precisa voltar sua concepção de negócios para a excelência no atendimento ao cliente, implantando uma nova cultura de serviços no ambiente organizacional, abrangendo desde o pessoal da linha de produção de bens e serviços até os dirigentes da empresa. Esta não é uma tarefa fácil, pois implica em mexer na cultura vigente da empresa, abalando estruturas de poder, necessitando o apoio de Análise e Desenvolvimento Organizacional para sua efetiva implementação. É uma nova proposta que inclui princípios de liderança diferenciada e empowerment3 (BERRY, 1996) os quais nem sempre são bem vistos pelos dirigentes, mas que certamente satisfazem colaboradores e clientes e resultam em vantagem competitiva. ALBRETCH confirma a necessidade desse novo comportamento apontando para seus benefícios dizendo que, ...quando os administradores de todos os níveis estiverem preparados para compreender, apoiar e contribuir para a missão de serviço, eles começarão a fazer as coisas certas para ajudar as pessoas de linha de frente a cuidar dos clientes. Em vez de açoitar os funcionários por serviço deficiente, os administradores devem proporcionar a liderança e o apoio de que necessitam para que façam um bom trabalho. (apud CASTELLI, 2003, p. 118)

3. DISCUSSÕES A RESPEITO DA GESTÃO DE SERVIÇOS Vários enfoques organizacionais têm se alternado na escolha dos empresários quanto à forma de gerir seus negócios. Algumas empresas têm pautado sua administração no avanço tecnológico, outras na contenção de gastos, no planejamento estratégico e ainda na gestão do marketing, dentre algumas das estratégias na busca de alcançar vantagem competitiva. Uma proposta inovadora que promete revolucionar o modo como as empresas administram seus negócios é a Gestão de Serviços. A Gestão de Serviços é entendida como “um novo enfoque organizacional global que faz da qualidade do serviço, tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa” (ALBRECHT apud CASTELLI, 2003, p. 117). 10

Em suma, o objetivo da Gestão de Serviços é que a empresa mude seu foco para a prestação de serviços. Com vistas a iniciar a discussão, faz-se necessário rever conceitos como cliente, serviço e estratégia de serviço.

3.1 O QUE É O FENÔMENO CLIENTE? Não é novidade para nenhuma empresa que o conhecimento de quem é o seu público-alvo e quem são seus clientes gera vantagem competitiva. No entanto, as empresas nem sempre levam isso muito a sério e igno3

Do inglês: Descentralização de poder e autoridade.

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ram a utilização de técnicas de pesquisa de mercado que podem identificar a evolução do perfil de seus clientes, suas expectativas e seus interesses. Esse conhecimento possibilita a adaptação dos produtos e serviços às necessidades dos clientes, de acordo com sua percepção e não mais segundo o modelo fordiano que afirmava que ‘todos podem ter um automóvel, contanto que seja preto’. Os clientes do século XXI têm características distintas dos clientes do século passado e parecem mais dinâmicos, bem informados, exigentes, apreciando certo grau de personalização no que compram, não são tão fiéis e não se importam tanto com a tradição como o era antigamente. Muitas empresas ignoram isto, mas para que possam competir na era da informação e através da Gestão de Serviços, precisam “criar a mania do permanente conhecimento do cliente” (CASTELLI, 2003, p. 121). Outro assunto que precisa estar na pauta das empresas geridas pelo enfoque do serviço é o respeito com o cliente interno, os colaboradores. Não há como atingir altos níveis de satisfação de produtos e serviços sem um grande investimento neste ativo de capital intelectual da empresa. Ora, todo ativo para ter garantia de proteção precisa de um seguro, também os colaboradores ao serem entendidos como ativo patrimonial precisam estar assegurados e isso se dá através do respeito, da capacitação atualizada, da motivação constante e de um trabalho de integração e envolvimento que pode fazer com que o colaborador sinta-se parte indispensável da empresa. Isso não pode ficar na esfera do discurso, pois não há como esconder do cliente final a falta de respeito com os colaboradores e, como afirma ALBRETCH, a aparência e a percepção da operação, o ritmo das coisas, a maneira pela qual os funcionários são tratados por seus chefes, a maneira pela qual os chefes tratam os clientes, a importância atribuída à entrega do pacote

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de valor com estilo e qualidade – tudo isso transmite mensagens. Algumas delas são abertas e conscientes e outras são mensagens inconscientes (apud CASTELLI, 2003, p. 126).

Uma das mensagens que também é entendida pelo cliente é a burocracia. Ele percebe logo se a organização está voltada para o serviço ao analisar a descentralização das decisões. Desta forma, autonomia, autoridade e responsabilidade também são itens que devem ser repensados pelas empresas que querem ingressar neste novo enfoque. A abordagem por serviços não pode ser burocrática e exige que sejam definidas de antemão as políticas de reposição de serviços, autonomia para decisão e responsabilidades das ações tomadas pelos funcionários, evitando que o cliente fique à espera da palavra final de alguém que não está na linha de frente.

3.2 O QUE É O FENÔMENO SERVIÇO? De maneira simples, um serviço é uma atividade a ser realizada em benefício de uma pessoa. O verbo servir diz respeito a ser útil, ajudar, e chega a incluir a definição de ‘pôr comida e bebida à mesa’; ser servo é colocar a alguém na posição de senhor. Tais definições dão a idéia que o serviço precisa ser realizado com carinho, com qualidade e pensando em agradar à pessoa a ser servida, no caso, o cliente. Em negócios o termo também é utilizado e vem sendo bastante discutido, assumindo várias conceituações. Em síntese, pode-se afirmar que serviço é qualquer atividade prestada para a satisfação de uma necessidade ou interesse do cliente (GRÖNROOS, 1993). Se analisado este breve conceito, pode-se afirmar que os serviços apresentam as seguintes características gerais: são atividades e não coisas, são intangíveis, são heterogêneos, são produzidos e consumidos simultaneamente e o cliente participa do processo de produção (GRÖNROOS, 2003; LAS CASAS, 2000). Tais características demonstram que a prestação

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de serviços precisa ser estudada de uma maneira peculiar, ora similar, ora distinta do modo de produção e comercialização de bens tangíveis. Satisfazer as necessidades de clientes é o mínimo que se espera de um serviço de qualidade. O que falar, então, de um serviço de excelência? O serviço de excelência é aquela atividade prestada de maneira apaixonada e que, além de incluir qualidade e satisfação de necessidades, ultrapassa as expectativas da compra, sendo estes atributos percebidos pelo cliente. Analisemos esta afirmação para um melhor entendimento do assunto. Quanto à qualidade do serviço pode-se afirmar que envolve questões técnicas e funcionais (GRÖNROOS, 2003). A qualidade técnica remete a o que é oferecido e a qualidade funcional a como se oferece o serviço. Assim, é indispensável que haja treinamento e capacitação sobre qualidades técnicas e funcionais a fim de preparar o funcionário para a hora da verdade, o momento em que a empresa estará interagindo com o cliente e que deixará sobre este a impressão do atendimento. Este momento é o termômetro que mede a capacidade da empresa de mostrar o seu valor e sua habilidade em servir. Na questão paixão na prestação de serviço alguns elementos estão envolvidos. Para que um funcionário aja de maneira apaixonada pressupõe-se que, em primeiro lugar, goste do que faz, saiba faze-lo e busque superar-se a cada vez que o faz. Esses fatores são intrínsecos ao indivíduo e devem ser escaneados ainda no processo de seleção do pessoal que vai atuar na linha de frente do negócio. Outro elemento da paixão na prestação de serviços diz respeito ao ambiente de trabalho. A maneira pela qual a empresa dará condições para o atendimento apaixonado do funcionário envolve a forma de tratamento para com o mesmo, o respeito a sua individualidade, a satisfação de suas necessidades e a disponibilidade de condições ideais em 12

termos de instrumentos e procedimentos para o trabalho em equipe. Talvez o elemento que mais deva ser considerado pelas empresas em busca da excelência dos serviços seja a superação das expectativas do cliente. Esse fator é de grande complexidade e subjetividade e envolve um conhecimento profundo do ser humano e seus anseios, bem como a capacidade de discernimento do perfil do cliente e o senso de oportunidade na hora da verdade. Essas são habilidades que podem ser inatas, mas nada impede que sejam também adquiridas ou aprimoradas para o eficaz atendimento. Conhecer a fronteira da expectativa a cada cliente que entra na empresa não é tarefa fácil. A palavra ‘expectativa’ pode ser entendida através de uma analogia com uma linha tênue que, quando cruzada, estabelece um vínculo entre a empresa e o cliente que poderá durar por muito tempo. Ultrapassar a fronteira da expectativa é adentrar no processo de consolidação de um relacionamento duradouro com o cliente (BERRY, 1996), o sonho de qualquer organização, e também de qualquer cliente. A freqüência com que uma organização consegue cruzar a fronteira da expectativa na prestação de serviços determinará o grau de fidelização de seus clientes.

3.3 ESTRATÉGIAS DE SERVIÇOS DA WALT DISNEY COMPANY As estratégias de serviço podem variar de empresa para empresa. O que importa é que, em geral, sejam pensadas com foco no cliente, preparando os colaboradores para a hora da verdade, para um atendimento de rapidez e eficiência bem como para a qualidade dos serviços prestados e para a reposição de serviços. Apresentamos, a seguir, o modelo de estratégia de serviços da Walt Disney Company. A Walt Disney Company possui em torno de 42.000 funcionários distribuídos pelos quatro cantos do mundo em seus parques temáticos, hotéis e restaurantes, navios de cru-

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zeiro, centros de compras, estúdios de cinema e redes de TV (como a ABC News e a ESPN). A competência desse contingente de pessoas unida à estrutura da empresa traz como conseqüência grandes resultados. A Disney apresenta índice de retorno de clientes de fazer inveja a qualquer empresa: em torno de 60%, ou seja, a cada 3 clientes que visitam os parques, 2 estão repetindo a visita, segundo pesquisas realizadas pela empresa nas bilheterias dos parques (WALT DISNEY COMPANY. Traditions, 2001[?]). Por exemplo, em um 04 de Julho, dia da independência americana, as bilheterias dos quatro parques de Orlando chegam a atingir a marca de 400.000 visitantes, ou seja, mais de 240.000 estão retornando à empresa. Ao questionar os visitantes sobre pelo o que a Disney é realmente lembrada, as respostas indicaram: “pelos seus amistosos e sorridentes membros do elenco” (WALT DISNEY COMPANY, Food, 2001[?], p. 1). Como alcançar estes índices considerando-se 42.000 funcionários? Como conseguir altos padrões de qualidade, de cordialidade e até de sorriso levando em conta o gigantismo descomunal desta empresa? Como atingir níveis tão elevados de satisfação dos clientes? Certamente, isso não é fruto do pó mágico da Sininho! A resposta para estas indagações está no fato de que a Disney descobriu como despertar em seus funcionários a paixão pela cultura voltada para o cliente e ensinou-os como interagir com seus convidados para gerar-lhes alegria e satisfação. Tal abordagem voltada para o cliente exigiu da empresa grandes investimentos na adoção e manutenção de padrões de excelência. De um lado, a qualidade técnica é abordada em todos os seus produtos e serviços. Mas este não é o grande diferencial, pois um produto, ou mesmo os procedimentos de um serviço, pode ser copiado de modo relativamente fácil. Afinal de contas, sabe-se que as melhores montanhas-russas, os melhores hotéis, restaurantes,

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cruzeiros não pertencem à Disney. O que realmente faz a diferença é a qualidade funcional da empresa, ou seja, o comportamento adotado ao se prestar o serviço. Para conseguir sucesso através da qualidade funcional os padrões de excelência são incutidos em seus colaboradores através de incansáveis treinamentos e reciclagens que acabam por formar uma cultura favorável para o serviço. Quando chegam à empresa, todos os funcionários passam por um curso de motivação de três dias, intitulado Traditions: a journey into our past, present and future4 , onde aprendem sobre a história e a cultura e herança da empresa (BERRY, 1996). O curso apresenta o passado da companhia, ressaltando a história e os caminhos que levaram Walter Ellias Disney a sonhar e viabilizar seus sonhos de construir uma empresa de sucesso. A primeira frase que consta no material do curso demonstra qual foi o caminho percorrido por Disney: “você pode sonhar, criar, desenhar, e construir o lugar mais maravilhoso do mundo... mas são necessárias pessoas para fazer do sonho uma realidade” (WALT DISNEY COMPANY. Traditions, 2001[?], p. 2). Ao falar sobre o presente, o curso apresenta o objetivo comum a ser alcançado por todos os funcionários que é “criar alegria ao providenciar o melhor em entretenimento para pessoas de todas as idades em todo lugar” (WALT DISNEY COMPANY. Traditions, 2001[?], p. 6). Assim, os funcionários parecem ter a difícil tarefa de levar as pessoas à alegria, ao divertimento. O curso também aponta para os valores adotados pela empresa. Respeito, ética e integridade, trabalho de equipe, padrões de qualidade, iguais oportunidades de trabalho, abertura para o diálogo com relação a problemas do trabalho e oportunidade de crescimento são ações praticadas no ambiente da companhia. Isso pode ser percebido através 4

Do inglês:Tradições – uma jornada pelo nosso passado, presente e futuro.

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da frase de Missão da empresa: Nossa missão é honrar nossa herança e continuamente reinventar a Walt Disney World através de: •Fazer os sonhos se tornarem realidade, criando memórias mágicas e desenvolvendo relacionamentos duradouros com cada convidado, •Valorizar, respeitar e acreditar uns nos outros como fazedores de sonhos, honrando nossa individualidade, habilidade e contribuições como atores do elenco, •Alimentar um ambiente alegre e enriquecedor no qual a criatividade, trabalho em equipe, abertura, diversidade, coragem, equilíbrio e responsabilidade são celebrados, •Ser inovador e abraçar novas idéias, •Eliminar a burocracia e todas as barreiras que ficam no caminho de operar simples, rápida e eficientemente, e •Adquirir sucesso financeiro que vai nos capacitar a crescer e cumprir nossa visão. (WALT DISNEY COMPANY. Food, 2001[?], p. 2).

Mais que uma mera frase exposta em um painel na portaria de serviço, nos bastidores, a Missão da Disney realmente é atingida em sua totalidade. A cultura de respeito ao funcionário adotada pela empresa pode ser percebida por todo o complexo. Em geral, desde o zelador da rua até o presidente da companhia trabalham de maneira motivada, fruto desta cultura de respeito ao funcionário que emana através de seus gestos e contamina os clientes. Quanto aos padrões de qualidade, podese afirmar que é o eixo de sustentação das ações diárias dos funcionários. Estes padrões são definidos ainda em Traditions, mas são reforçados nos treinamentos específicos de cada departamento ou área de trabalho e são “segurança, show, eficiência e cortesia” (WALT DISNEY COMPANY. Traditions, 2001[?], p. 13). Em segurança estabelecem-se os padrões de uso de equipamentos de proteção individual e coletivos, o manuseio de produtos, as estratégias para a prevenção de acidentes, os procedimentos em caso necessidade de eva14

cuação do estabelecimento. O padrão eficiência reforça a necessidade de construir uma relação de confiança e comunicação eficaz para o ganho sinérgico do trabalho em equipe. Em show é estabelecida uma linguagem única que parece remeter o funcionário à ilusão positiva de estar sempre em cena, como um ator. Desta maneira, alguns termos são substituídos por outros de linguagem teatral e assim, tem-se um novo vocabulário amplamente difundido e totalmente aceito. Vejamos alguns termos: ator ou membro do elenco (em substituição a funcionário); papel (em substituição a função); fantasia (em substituição a uniforme); em cena (para se referir à situação de estar prestando serviço ao cliente); nos bastidores (para o momento em que não se está junto ao cliente); convidado ou hóspede (ao invés de cliente); anfitrião(ã) (em substituição a atendente). Em cortesia encontra-se talvez um dos maiores segredos do bom atendimento da empresa. Neste elemento são apresentadas sete Diretrizes para o Serviço de Atendimento (WALT DISNEY COMPANY. Traditions, 2001[?], p. 15). Analisemos brevemente cada uma delas e seus impactos no atendimento. • Fazer contato visual e sorrir - ao faze-lo, o funcionário, mostra ao convidado que ele já foi percebido e que é importante, não ignorado; • Cumprimentar e dar as boas-vindas a todo e cada convidado – a comunicação oral entra em cena através da saudação vigente no estabelecimento, demonstrando abertura para o diálogo. • Buscar contato com o convidado – o funcionário apresenta-se e busca saber informações triviais do convidado como: de onde vem, se é a primeira vez no parque, se está gostando da visita. O funcionário deve direcionar atenção especial para crianças, idosos e portadores de deficiência e tratar a todos sem distinção. • Providenciar serviço imediato de reposição – caso algum produto ou serviço não tenha sido oferecido de acordo com os padrões de qualidade, o funcionário tem autonomia para substitui-lo imediatamente, através de uma

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política de reposição pré-estabelecida pela companhia, de maneira completamente descentralizada. • Apresentar linguagem corporal adequada em todo tempo – em cena ou nos bastidores. • Preservar a experiência ‘mágica’ do convidado – lembrar que o milésimo cliente deve ser tratado como o primeiro; que se uma criança vem vestida como Cinderela, naquele momento, ela deve ser tratada como a própria Cinderela; significa afirmar que o Mickey é único, não uma pessoa vestindo uma fantasia (por mais que se saiba que o número de Mickeys ultrapassa os 40!), pois a Disney é um mundo de sonho e de magia em que o visitante não espera outra coisa a não ser fazer parte desta trama; • Agradecer a todo e cada convidado – mostrar que ele foi importante para fazer o show acontecer e que deve voltar sempre que quiser para atuar novamente.

Esses padrões de serviços podem ser percebidos de alguma forma na Visão estabelecida pela Disney: A Walt Disney World estará sempre dedicada a tornar sonhos realidade. Neste mundo mágico, fantasia é real e a realidade é fantástica. Um maravilhoso senso de comunidade está presente em um lugar onde todos são tratados como convidados bem-vindos, e se tornam amigos estimados. Para todos os que trabalham e brincam aqui, Walt Disney World será uma fonte de alegria e inspiração. (WALT DISNEY COMPANY, Food, 2001[?], p. 2)

Estes são os principais elementos que corroboram para o sucesso organizacional da Disney, os quais podem ser implantados em grau maior ou menor em qualquer outra empresa que queira seguir os passos para a excelência em serviços.

4. CONCLUSÕES Ao se verificar os procedimentos adotados pela Walt Disney Company podese chegar a algumas considerações sobre o fenômeno serviço. Em primeiro lugar, as empresas que desejam ter um enfoque gerencial por serviços

BAGGIO, A. J. & BAGGIO, S.

precisam passar por um processo de reeducação. Esse processo transforma a maneira como as empresas definem seus objetivos e mexe com as estruturas de poder de gerentes ao descentralizar a autoridade para os colaboradores através de políticas de autonomia e responsabilidade. Isso que chamo de ‘reengenharia do poder’ inverte a pirâmide hierárquica tradicional acrescentando no topo da pirâmide o cliente como o principal dirigente a ser ouvido. Se o cliente está no topo, mais do que nunca importa conhecer suas necessidades e expectativas e essa foi a grande descoberta da empresa em estudo. A Disney entendeu o que o cliente busca ao escolher seus produtos e serviços. Eles buscam a realização de sonhos e fantasias, cultivados desde cedo pelo ‘menino criança’ e que vive para sempre no íntimo do ‘menino adulto’. Esse entendimento permitiu a definição de seu ramo de negócio: ela vende sonhos. Ela poderia ter o enfoque em seus desenhos animados, nos brinquedos e atrações, mas entendeu que o cliente pode encontrar isso também na concorrência. Vender sonhos, no entanto, não é para qualquer um, é para aqueles que entendem as expectativas das pessoas e preparam produtos e serviços que suprem ou superam tais expectativas. Assim, a qualidade a ser perseguida está baseada na percepção do cliente e não mais em parâmetros internos meramente técnicos. Conseqüentemente, as empresas que não conhecem seus clientes precisam rever urgentemente sua gestão para não serem atropeladas pela concorrência. Se o cliente é o principal dirigente neste novo enfoque, qual o papel então dos gerentes? Eles têm papel fundamental uma vez que precisam ser os arquitetos desta reengenharia, elaborando políticas que acabem com a burocracia, aprendendo as necessidades do pessoal da linha de frente e capacitando-os para realizar os sonhos dos clientes. Precisam servir seus colaboradores, numa atitude de ser o exemplo.

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Walt Disney World e a excelência em serviços: um estudo de caso

Servir não pode ser um processo mecânico, pois isso seria facilmente percebido pelo cliente. É um processo que envolve paixão, exige envolvimento. Sem isso, talvez se alcance apenas um bom serviço no qual não há virtude. Uma empresa com serviços de excelência ultrapassa a fronteira da mediocridade, cativa os clientes e colaboradores, diferenciase dos concorrentes e atrai divisas, pois compete pelo valor não mais pelo preço. Enfim, o poder da excelência transcende a razão. Parafraseando Leonard L. Berry, “a excelência alimenta a alma”.

5. REFERÊNCIAS BERRY, L. L. Serviços de Satisfação Máxima: guia prático de ação. Rio de Janeiro: Campus, 1996. CASTELLI, G. Administração hoteleira. 9 ed. Caxias do Sul: Educs, 2001. GRÖNROOS, C. Marketing, gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro, Campus, 1993. LAS CASAS, A. L. Marketing de serviços. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000. WALT DISNEY WORLD. Traditions: a journey into our past, present, future. Disney University: [sn], 2001[?]. _____. Food & Beverage Training: Food and Beverage Basics. Disney University: [sn], 2001[?].

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MARKETING: TURISMO E HOSPITALIDADE Luciane Scheuer1

RESUMO Este artigo versa sobre o turismo e as estratégias de marketing que visam motivar os profissionais da área de modo a agir de forma inovadora, propiciando melhorias no mercado turístico e hoteleiro, tendo em vista o oferecimento de prestação de serviços e atendimento de alta qualidade aos turistas. O desenvolvimento de projetos que visam impulsionar e potencializar o mercado turístico podem resultar em desenvolvimento econômico e empregabilidade. O processo de globalização vigente derruba fronteiras, diminui distâncias e aproximam povos, de forma que é amplo o acesso a informação, e fácil a divulgação de locais potencialmente turísticos em todo o mundo. O Brasil, possuidor de belas e variadas paisagens naturais, deve investir em infra-estrutura, melhorando atrativos e preparando a população para melhor atender o público. Palavras–Chave: Turismo; marketing; planejamento estratégico; globalização; turista.

ABSTRACT This article verses about Tourism and Marketing strategies that aim to motivate the professionals of theses areas, in order to act in an innovative way, propitiating improvements in the tourist and host market, 1 Bacharel em Turismo – UFPR e Bacharel em Relações Públicas – PUC-PR, Especialista em Hotelaria pela Berufsakademie – Alemanha e Pós-Graduada em Planejamento e Gestão do Turismo – UFPR. Professora de Língua Inglesa e Professora de Graduação da Faculdade Mater Dei – Pato Branco – PR. E-mail: [email protected].

having in mind the offering of high quality service rendering and assistance to the tourists. The development of projects that aim to impel and make potent the tourist market may result in economic development and jobs. The globalization process throws down borders, decreases distances and puts the people close, so this way is wider the access to the information, and easy the divulgation the potentially tourist places all over the world. Brazil, possessor of beautiful and varied landscapes, should invest in infrastructure, improving attractive and preparing the population better to take care of the public. Key-words: Tourism; marketing; strategic planning; globalization; tourist.

1. INTRODUÇÃO Um dos setores da economia que mais cresce e pode gerar empregos na prestação de serviços ao público é o setor hoteleiro. No entanto, há pouco tempo atrás se começou a investir pesadamente nesta área. Sendo o cliente a razão de ser de qualquer negócio, a chave do turismo é a fidelização de clientes. E o segredo do marketing em turismo, conforme será demonstrado, consiste em entender o cliente para melhor atendê-lo. Imprescindível é o estudo das ferramentas de marketing aplicadas ao turismo, tendo em vista preparar o local e as pessoas que ali residem, para desenvolver o espírito de hospitalidade, recebendo os turistas com o máximo de boa vontade, presteza e simpatia. Assim, este trabalho de pesquisa busca saber a real importância do marketing para a indústria hoteleira. Por que o marketing hoteleiro? Várias são as razões que justificam a abordagem de um trabalho de marketing para os meios de hospedagem. Em primeiro lugar, o marketing auxilia o hoteleiro a melhor gerir seus negócios. Através dele, o hoteleiro consegue captar os desejos e necessidades do seu público-alvo, podendo, dessa forma, melhor adaptar o seu hotel a tais anseios. Em segundo lugar, o marketing ajuda o hoteleiro a tomar decisões 17

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capazes de fazer progredir o seu negócio em face de uma concorrência cada vez mais acirrada. Terceiro, o marketing auxilia o hoteleiro a melhor captar as transformações que ocorrem no seio da sociedade, podendo desta forma, adequar o hotel a tais mudanças. Quarto, o marketing auxilia o hoteleiro a melhor compreender as particularidades dos produtos oferecidos pelo hotel. Existem ainda muitas outras razões para esse assunto ser explorado, mas foram enumeradas para justificar a idéia principal deste artigo. O objetivo geral dessa pesquisa é demonstrar a importância do marketing para a hotelaria e como ele, o marketing, pode auxiliar toda o setor hoteleiro na obtenção de resultados.Um dos objetivos específicos desse trabalho centra na idéia de verificar a importância de um plano estratégico de marketing para a hotelaria. Segundo Morgado (2005): “O processo de elaboração de um plano de marketing é importante para a empresa. Para que todos os integrantes venham a compreender e participar do processo de maneira cooperativa, criativa e analítica, a estratégia é o ponto convergente de qualquer plano, pois, é a chave para responder às indagações referentes aos rumos de uma empresa ou negócio.” Enfim, este trabalho de pesquisa se destina a analisar a importância do marketing dentro da empresa hoteleira em face da realidade em que o mundo se encontra na atualidade.

2.

MATERIAIS E MÉTODOS

Esse estudo se caracteriza como uma pesquisa bibliográfica buscando embasamento nas diversas publicações a respeito do assunto para a discussão do tema proposto (MARCONI, 1999). Assim, tem-se ao final do trabalho um artigo de revisão bibliográfica que apresenta informações e conceitos atuais necessários para alavancar os negócios no setor da 18

hotelaria, permitindo que os gestores deste ramo do turismo possam aproveitar ao máximo as potencialidades oferecidas com o crescimento do setor ao passo em que

3 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DO TURISMO Percorrer as inúmeras definições técnicas de turismo já formuladas, de propostas individuais como a formulação pioneira do economista austríaco Hermann Von Schullard, em 1910, até soluções consensuais como a da Conferência das Nações Unidas sobre Viagens Internacionais e Turismo, realizada em Roma em 1963, é fazer um verdadeiro tour de force conceitual, uma extenuante viagem acadêmica com destino ao lugar turístico no contexto das atividades e ciências humanas. Sem pretender tal precisão cientifica, este trabalho prefere tomar o ponto de partida a palavra turismo “em estado dicionário”, conforme expressão do professor e semanticista Hayakama, que revela as seguintes acepções:“[1]Viagem ou excursão feita por prazer, a locais que despertam interesse”. [2] O conjunto dos serviços necessário para atrair aqueles que fazem turismo e dispensar-lhe atendimento por meio de provisão de itinerário, guias, acomodações, transporte, etc...” O turismo é um dos maiores movimentos da história da humanidade e se caracteriza por sua taxa de crescimento constante. Ele responde a uma série de necessidades humanas: de espaço, movimento, bem-estar, expansão e repouso, longe das tarefas impostas pelo trabalho cotidiano ou de rotina. Na atualidade o turismo não é privilégio de algumas classes. Trata-se de um movimento “sem classes”, que graças à política dos pacotes turísticos, “que proporciona a possibilidade de viajar a quase todas as pessoas dos países industrializados, tornando-se, cada vez mais, uma reivindicação e um direito do homem civilizado.” (Marketing Turístico, 2003, internet).

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É de conhecimento geral que o turismo faz parte de um setor produtivo, que este setor faz parte de um mercado, e que este mercado é muito exigente, pois trabalha com a satisfação e a realização de sonhos de seres humanos. Segundo Vaz (1999), “o mercado turístico é um conjunto de atividades econômicas em torno de produtos turísticos, através das quais diversos agentes buscam satisfazer suas necessidades e obter benefícios”. Percebeu-se até então que o turismo é um setor que trabalha com pessoas (indo e vindo), que faz parte de todo o processo econômico e que procura trazer na sua essência algo mais para as pessoas que querem sair da rotina e vislumbrar experiências diferentes em suas vidas.

3.1. O MERCADO TURÍSTICO – PECULIARIDADES O mercado turístico, assim como os demais, operam dentro de um contexto mercadológico mais amplo, ao qual tecnicamente se dá o nome de ambiente de marketing. O mercado turístico pode ser representado de uma forma simplificada, como por exemplo: há um consumidor (turista) que procura um produto (localidade para visitar, com serviços de apoio), resultando daí a demanda turística (quantidade de pessoas que visitarão o local). Sabe-se então que para existir um mercado turístico, deve-se ter uma oferta (produto) e uma demanda (público que irá usufruir deste produto). Mas é importante ter em mente que o mercado turístico é muito mais abrangente e complexo do que isso. Ao analisar-se o mercado turístico Cobra (2001) afirma que “a sociedade de consumo precisa reciclar hábitos e costumes, antes centrados no trabalho, para rever o foco no lazer, dentro e fora do trabalho”. Ocorre que, além buscar a felicidade, as pessoas querem usufruí-la, e no centro desse propósito esperase que as empresas que habitam o mercado turístico estejam aptas, não apenas a fornecer

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produtos e serviços para satisfazer necessidades, mas que sejam capazes de ir além, surpreendendo, realizando desejos e fantasias.

3.1.1.

ÁREAS DE TURISMO

No estudo mais aprofundado do turismo pode-se perceber muitos segmentos que são exaustivamente aprofundados pelo setor turístico. São eles: Hotelaria e Meios de Hospedagem, Lazer e Recreação, Alimentos e Bebidas, Agenciamento de Viagens, Planejamento Turístico, Transporte Turístico e Eventos. Partindo desses sete segmentos, o mercado do turismo ainda pode ser sub-classificado em quatro grandes segmentos, que são: “negócios, lazer, cursos e turismo receptivo” (COBRA, 2001). Cobra (2001) examina o seguinte: [1] O mercado de negócios pode ser segmentado em: grandes contas – clientes que compram com freqüência um volume elevado de viagens; pequenas e médias empresas – que compram freqüentemente volumes razoáveis de viagens; e viajantes individuais – que são pessoas físicas que viajam muito. Fazem parte deste segmento, viagens para eventos como feiras, congressos e viagens de incentivo. [2] O mercado de lazer é constituído de pessoas que viajam em família, de estudantes e jovens e “jovens”da terceira idade em busca de entretenimento, aventura, esportes, visitas à parques temáticos, viagem de luade-mel, etc. [3] O mercado de cursos é um segmento significativo constituído de jovens e executivos que viajam em busca de cursos de idiomas, aperfeiçoamentos, pós-graduação, etc, no país e no exterior. [4] O mercado de turismo receptivo é constituído de turismo receptivo doméstico e no exterior e pode ser realizado para recepcionar pessoas individualmente ou em grupos. Percebe-se que estas são as áreas que estão mais em destaque atualmente no Brasil

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e no mundo, mas não se pode esquecer que para acontecer tudo isso é necessário que existam meios de hospedagem satisfatórios e essa demanda e que eles estejam de acordo com as expectativas das pessoas que irão usufruílos. Então, ainda é importante salientar que sem serviços de apoio o turismo não acontece e sem meios de hospedagem satisfatórios todo o resto pode ser comprometido. Sabe-se que o sistema turístico é um sistema aberto que realiza trocas com o meio que o circunda e, por extensão, é interdependente, nunca auto-suficiente. Esta constatação é muito importante, pois mostra que ele não pode expandir indefinidamente, o que é bastante diferente de sustentá-lo indefinidamente. Demonstra também que seu crescimento ocorre em função de uma série de variáveis, uma das quais é a capacidade de suportar vários subsistemas. O turismo é um sistema que precisa se integrar com vários sistemas e subsistemas para poder ter êxito, ele, por si só não tem possibilidade de crescer sem ser interdependente. O marketing turístico aparece como uma forma de integrar este sistema, pois com que o turismo seja conhecido e compreendido de forma sistemática. Conforme Beni (2000), o marketing turístico “compreende a adaptação sistemática e coordenada da política do turismo, tanto privadas como do Estado, no plano local, regional, nacional e internacional, visando, por um lado, satisfazer as necessidades de determinados grupos de consumidores, e por outro lado, e até por conseqüência de todo esse processo, obter lucro e promover o desenvolvimento sócio-econômico de locais potencialmente turísticos.” Analisa-se então, que o marketing turístico depende muito das noções e dos conceitos de turismo para existir, e que para que haja turismo receptivo e emissivo é necessário o entendimento do marketing turístico, que pode ser e deve ser usado em benefício do turismo de um modo geral. 20

3.2. PLANEJAMENTO MARKETING PARA O TURISMO

DE

O marketing é o mecanismo de articulação entre a procura e a oferta, de tal forma que o mesmo surge quando as pessoas decidem satisfazer necessidades e desejos pela troca. Para Kotler (2000), “normalmente o marketing é visto como uma tarefa de criar, promover e fornecer bens e serviços a clientes, sejam pessoas físicas ou jurídicas.” Para Trigueiro (2001), como função empresarial, o marketing “tem por objetivo criar e manter um forte vínculo entre a organização e seu mercado, a fim de delinear oportunidades e precaver-se de ameaças, o que resulta em produtos ou serviços com as características adequadas àquele mercado.” Pode-se dizer então, que a finalidade do marketing consiste em atingir objetivos organizacionais por meio da satisfação dos clientes, facilitando o processo de troca e propondo-se a estudar o comportamento do consumidor e as tendências e inovações do mercado, fazendo com que a empresa que utiliza suas técnicas possa organizar-se para atender aos desejos e necessidades antes, se possível, e melhor do que seus concorrentes. Planejar é definir um futuro desejado e tomar as providências necessárias à sua materialização. Sem planejamento não há como visualizar riscos e oportunidades, assim como definir as melhores estratégias de ação. Para o turismo de uma forma geral, o planejamento estratégico é algo essencial, é a partir dele que se terá noção do que deverá ser estimulado, melhorado, idealizado, etc. Carvalho e Serafim (1995) elencam as vantagens que consideram essenciais para um bem cuidado planejamento estratégico, ou seja: [1] Redução de riscos da incerteza na tomada de decisões estratégicas. [2] A empresa passa a identificar e a usufruir com maior segurança as oportunidades externas.

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[3] Melhor adaptação da empresa ao processo de mudança contínua do ambiente. [4] O planejamento estratégico integrado faz com que o conhecimento dos objetivos globais e setoriais constitua um fator de aglutinação de esforços, buscando melhor integração dos processos organizacionais. [5] Possibilidade aos gerentes de todos os níveis ter uma visão da direção certa para onde a empresa deve ir. [6] Permite uma melhor seleção de recursos humanos, materiais e financeiros para as áreas de maiores resultados. [7] O planejamento estratégico integrado pode ser empregado como parâmetro para a elaboração dos demais planos táticos e operacionais da empresa. Assim sendo, percebe-se que para o turismo e para o marketing de uma forma geral, o planejamento é algo indispensável para o controle de ações a serem tomadas. O alcance do planejamento estratégico é tão amplo que se torna cada vez mais útil e importante para as organizações. Planejar é ter senso unificado, é se preparar para o inesperado, é procurar soluções com antecedência, é se orientar para as novas situações que possam surgir, enfim é levantar recursos para a idealização dos projetos. Planejar tornou-se tão importante e necessário quanto as atividades rotineiras, ainda mais nos dias atuais, com a globalização dos vários setores da economia.

3.3. GLOBALIZAÇÃO, TURISMO E HOSPEDAGEM O homem é um perpétuo viajante. Mas as viagens jamais são as mesmas em motivação e características. As promessas e os problemas dos tempos atuais promovem mudanças na vida pessoal e social em quase todos os setores da existência humana. As atividades turísticas também foram alcançadas pelos novos ventos. As redes globais de telecomunicações apresentam ao turista e aos pro-

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fissionais da área uma imagem complexa e cambiante do mundo centrada numa temática relativamente nova, o meio ambiente, as etnias e outras questões típicas do início deste século. A profusa programação sobre turismo, principalmente nos meios eletrônicos, cria uma representação globalizada de locais, culturas e meios de hospedagem e convida a visitá-los. Muitas pessoas envolvidas no turismo já devem ter percebido que a mentalidade dos novos tempos, como de todas as épocas, é repleta de modismo, mas também configura percepções bem alicerçadas. Ainda persistirá por um bom tempo o turista de consumo, que se satisfaz com o lugar comum e para quem basta a curiosidade simples e um manual de viagens. Sempre será bem recebido, graças ao incentivo que leva aos negócios locais. Mas é crescente o número de turistas que mantêm viva a eterna chama interior do viajante, que não se contenta com a paisagem de sempre, que anseiam pelo lugar que os recebe, pelas pessoas e seus estilos. Deixam de lado o manual de viagem, trocam a curiosidade pelas inquietações pessoais e formam um fundo de experiências. Não devem ser poucos os profissionais de turismo que estão alertas para estas mudanças e nelas percebem uma oportunidade competitiva. Com tudo isso, vê-se a importância de se estar globalizado, ligado com o mundo, com as mudanças e com as expectativas dos novos turistas que estão surgindo. O turismo é reconhecidamente uma das atividades mais dinâmica e prósperas do mundo neste século, visto que, em decorrência das novas formas de internacionalização das relações de consumo, o turismo se mundializou e ganhou a qualificação de fenômeno de massa. Silveira (2005, internet) diz “que o turismo tornou-se uma atividade importante para a acumulação e reprodução do capital através de mecanismos específicos, como exemplo, cabe referencia às redes transnacionais de hotelaria e de transportes,

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dois poderosos atores globais da economia internacional.” Com todas estas mudanças os meios de hospedagem de uma forma geral também tiveram que procurar formas de entrar no processo de globalização para continuar agradando e satisfazendo seus clientes. Para o profissional amante dos meios de hospedagem, estar sempre em busca da perfeição é essencial, quanto mais se estuda, se especializa, mais tem que buscar. Sabe-se que um hotel é um somatório de detalhes que se unem diariamente para agradar seus clientes na busca da excelência. Neste contexto de mundo globalizado e meios de hospedagem, entra e importância das estratégias de marketing tão essenciais quanto o fator humano para o bom andamento do setor. O futuro é uma realidade presente dos empresários de sucesso. A medida em que houver uma mentalidade aberta para as mudanças, ali residirá, em grande parte, o sucesso dos negócios.Tais empresários são suficientemente sensíveis e perspicazes para captar os desejos e necessidades expressas ou latentes dos mercados com os quais trabalham e, por isso, têm condições de projetar ou direcionar suas decisões, mantendo a modernidade das suas empresas. Face ao quadro de mudanças registrado nestas últimas décadas em praticamente todos os níveis da atividade humana, verificouse, como não poderia ser diferente, que a situação da hotelaria também tem se modificado consideravelmente. Ou seja, a hotelaria, na grande maioria dos pólos turísticos, passou da situação de um mercado vendedor para a de mercado comprador. Isto significa, segundo Castelli (1994) “que até bem pouco tempo atrás era possível construir um hotel sem se preocupar com o segmento de mercado a quem era dirigido. Havia uma demanda maior que a oferta. Vivia-se o momento do mercado vendedor.”. Embora esta situação ainda possa ser encontrada em alguns pólos turísticos que estão ingressando no mercado, 22

constata-se que, em virtude da grande explosão do turismo registrada nas últimas décadas, a hotelaria vive, o momento de mercado comprador. Em outras palavras, a oferta já supera a demanda, e nesta situação, somente o hotel que for construído ou gerido levando em consideração os desejos e necessidades da clientela é que terá condições de ser bem sucedido e, neste caso, o marketing se constitui um instrumento de vital importância para o hoteleiro. Através do marketing o hoteleiro poderá manter o seu hotel sempre atualizado, isto é, voltado para os objetivos e necessidades de uma clientela que está em constante mutação.

3.3.1. HOSPITALIDADE: UMA VISÃO DO FUTURO Como bem observa Cobra (2001), “os desafios competitivos no setor de serviços de turismo, viagens e hospitalidade são tão grandes que as empresas não podem se acomodar, imaginando que a demanda para os serviços se manterá em patamares que viabilizem o seu negócio.”. Ao contrário do que se pensa, da noite para o dia poderá ocorrer a perda da demanda para os serviços de turismo, posto que, os turistas, cansados da “mesmice” dos serviços atuais de turismo estão ávidos por novidades. A fim de buscar novos clientes e reter os rituais, faz-se necessária uma luta incessante tendo por base uma tecnologia diferenciada, tantos em custos competitivos, quanto em novos e atraentes serviços. Nota-se que o raciocínio estratégico deve ser permanente para a procura de soluções duradouras que proporcionem vantagens competitivas. Percebe-se então, que os meios de hospedagem de uma forma geral, busca a satisfação da clientela. Satisfazer o cliente é ajudá-lo resolver seus problemas, a saciar seus desejos e necessidades. O consumidor quer usufruir satisfação do produto adquirido. Quando um cliente procura um meio de hospedagem ele imagina algo que irá suprir tudo que ele sonhou.

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A empresa hoteleira, a partir de seus valores, normas e símbolos, deve concomitantemente satisfazer plenamente as expectativas e necessidades de seus consumidores, bem como realizar os seus sonhos. E é através de um bom planejamento e atendimento de qualidade que ela chegará lá. É fato que o turismo vem se tornando um dos setores mais dinâmicos na área de comercio e serviços. Atualmente se exige, para trabalhar na área, um vasto conhecimento técnico, além de habilidades individuais para atender à diversidade de serviços. Diante do conteúdo exposto, percebese que, o turismo, em si, tem dimensões muito maiores que envolve ainda aspectos culturais, sociais, ambientais, entre outros. Medeiros (2003, Internet) entende que, “apenas a partir do momento que o turismo passe a ser encarado como atividade complexa, plural, integrada, interdependente, sistêmica e consciente de que não pode ser realizada com impacto zero, torna-se possível, então, o desenvolvimento da atividade e a sua sustentabilidade.” O futuro do desenvolvimento turístico como meio de proporcionar lazer, descanso, divertimento, organizar eventos e negócios, cultura e uma gama de destinos em que se pode aplicar, depende, principalmente, da atuação dos profissionais da área, que deverão assumir o compromisso de planejar cada atividade e acompanhar sua evolução. Percebe-se que deve haver um desenvolvimento harmonioso do turismo, devendo os profissionais da área superar desafios e encontrar meios para conseguir encantar a sua clientela pela excelência nos serviços. Afirma Medeiros (2003, Internet) que“o perfil do consumidor, no cenário globalizado, é marcado pela consciência e postura de fazer valer seus direitos. Nesse contexto, a acirrada competitividade que se faz presente na conjuntura mundial contribui para o atendimento das exigências dos consumidores, no que se refere à qualidade do produto/ serviço e à

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pratica de preços compatíveis. Além disso, a intensidade e velocidade das mudanças que ocorrem no mercado desafiam as destinações a tomar posicionamentos adequados aos novos momentos, de forma a continuar atendendo às expectativas de suas demandas. A hospitalidade implica no fato de que os profissionais que trabalham na área precisam estar devidamente capacitados de forma a atender satisfatoriamente aos desejos dos turistas. O nível de exigência e competitividade que marca o ambiente passa a não mais tornar suficiente o atendimento às expectativas, mas sim, a sua superação, chocando pela excelência dos serviços. Decorre daí a necessidade de se investir no componente humano, enquanto elemento estratégico das organizações. Em suma o turismo e os meios de hospedagem estão condicionados a uma enorme gama de variáveis. O turismo é um sistema que convive com vários outros sistemas. Cada sistema possui sua própria dinâmica. Isto é, economia, ecologia, política, etc, possuem suas leis, princípios que os regem. Por outro lado, estes sistemas se inter-relacionam e exercem uns sobre os outros influências mútuas. Formam, conjuntamente, o que poder-se-ia denominar macrossistema, onde tudo o que foi dito anteriormente está inserido. O desequilíbrio de um sistema prejudica os demais. É preciso compreender que existe uma dinâmica muito grande que rege tudo isso, e é a partir dessa compreensão que se podem estabelecer tendências importantes para o marketing. Trabalhar com pessoas, com a satisfação do cliente, com a interação das culturas é isso e muito mais que um profissional de turismo tem que saber para ser bom naquilo que faz. Tem que ser um estrategista, pois é a partir de pequenas estratégias que as grandes decisões são tomadas. O turismo e marketing, de uma forma geral, dependem um do outro e de decisões estratégicas para continuar sobrevivendo de forma digna e consciente.

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4.

CONCLUSÃO

O turismo, sedimentado por uma boa infra-estrutura e um planejamento estratégico, visando alcançar resultados a longo prazo, pode constituir excelente fonte alternativa de riquezas, potencializando o desenvolvimento econômico do país, otimizando os negócios, criando atrativos e infra-estrutura sustentável. Diante da competitividade do mercado globalizado, que vem oferecendo produtos e serviços sofisticados para atender à crescente demanda, o turista torna-se cada vez mais exigente. Por meio de atividades turísticas é movimentado um vasto setor de serviços e produtos, visto que incrementa a receita do lugar visitado, e o que é melhor, havendo desenvolvimento turístico, também se melhora a qualidade de vida da população. Importante ressaltar que o turismo deve ser um esforço da comunidade como um todo, de forma tal que a atitude da comunicação em relação aos turistas deva ser razoável. Tendo consciência da importância econômica do turismo, e do potencial turístico existente em várias regiões brasileiras, abrindo um leque de quantidade de destinos e os vários grupos de pessoas com interesses diferentes; percebe-se a urgente necessidade de se desenvolver práticas de gestão nas organizações deste setor para atingir os melhores resultados possíveis neste contexto. Uma destas áreas da gestão é o marketing, que se traduz em um campo de atividades que se desenvolve através de pesquisa, planejamento e estratégias; buscando atender os objetivos dos públicos relacionados e as metas da própria organização. Enfim, o turismo, assim como a hotelaria, está crescendo a passos largos no Brasil e no mundo. O marketing tornou-se uma ferramenta fundamental para o bom andamento dos grandes empreendimentos turísticos e hoteleiros. Esta pesquisa trouxe subsídios para que as pessoas que se interes24

sam na área de marketing, turismo e hotelaria e também será de grande importância para aqueles que estão envolvidos direta ou indiretamente com a área, de forma a construir um corpo teórico que de suporte a esse tipo de questão.

5.

REFERÊNCIAS

BENI, C.M. Análise estrutural do turismo. São Paulo: Senac, 2000. CARVALHO, A. V.; SERAFIM, O. C. G. Recursos humanos de administração. São Paulo: Pioneira, 1995, v.2. CASTELLI, G. Marketing Hoteleiro. 2º ed. Caxias do Sul: Educs, 1994. COBRA, M. Marketing de Turismo. São Paulo: Cobra, 2001. GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa. 5º ed. São Paulo: Atlas, 1991. HAYAKAMA. C. Dicionário. São Paulo: Atlas, 1963. KOTLHER, P. Administração de marketing. 10º ed. Trad. Bazán Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Prentice Hall, 2000. RUARO, D. A. Manual de Apresentação de Produção Acadêmica. Pato Branco: Faculdade Mater Dei, 2004. TRIGUEIRO, C. M. Marketing e turismo: como planejar, administrar o marketing turístico para uma localidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. VAZ, G.N. Marketing Turístico: receptivo e emissivo. São Paulo: Pioneira, 1999. 5.1. REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS Marketing Turístico. Disponível em: . Acesso em 11 de outubro de 2003. MEDEIROS, A. A. Educação, cultura e hospitalidade. Junho de 2003. Disponível em: . Acesso em 11 de fevereiro de 2006. MORGADO, R. S. Marketing aplicado ao turismo. Disponível em: . Acesso em: 10 de dezembro de 2005. SILVEIRA, M. A. T. Turismo, integração do território e globalização: Considerações sobre o mercosul. 10 de dezembro de 2005. Disponível em: . Acesso em

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MARKETING DE RELACIONAMENTO: O DIFERENCIAL PARA CRIAR SUA MARCA. Ricardo Cesar Oliveira1 Norma Brambilla2

RESUMO O grande diferencial para o sucesso de uma empresa é ter um planejamento de marketing bem definido. O problema é que essa importante atividade ainda está desconhecida ou com um conceito confuso. Partindo de tal preocupação o presente estudo traz uma organização do conceito geral de marketing e ainda do papel da administração nessa área. O mundo do marketing é muito amplo, e dentre suas várias abordagens encontra-se o marketing de relacionamento, a chave para um bom negócio. O bom relacionamento empresarial interno e externo está se tornando cada vez mais indispensável para aumentar a busca pelo produto ou serviço prestado. A principal conclusão deste estudo concentra-se no fato do conceito de marketing ser pouco compreendido e como conseqüência a aplicação prática sofre prejuízos de resultado. Palavras-chave: Conceito de Marketing; Administração; Marketing de Relacionamento.

ABSTRACT The major differentiation for the success of a company resides in a well designed 1 Acadêmico do 3o. semestre do curso de Bacharelado em Administração, da Faculdade Mater Dei. E-mail: [email protected] 2 Administradora, professora na Faculdade Mater Dei, mestranda em Engenharia da Produção na UTFPR – Ponta Grossa-PR. E-mail: [email protected]

marketing plan. The problem is that this important activity is still unknown or its concept causes some confusion. Having this as a concern, the following study brings a review of the general marketing concept and the task of management in this area. The marketing world is broad wide and, amongst its several approaches, one can find the costumer relationship management, the key for good businesses. Good business relations inside and outside the company are becoming more and more necessary to increase the client’s interest for products and services. The main conclusion of this study resides on the fact that the marketing concept is still not well comprehended and, as a consequence, its practical application doesn’t accumulate the promised benefits. Key words: Marketing Concept; Management; Costumer Relationship Management.

1.

INTRODUÇÃO

O mundo passa por uma fase onde alguns colocam como ‘Era da Informação’, outros como ‘Era do Cliente’ outros ainda como ‘Era do Ser’ em contraste com a era do ‘Ter’ abordada pela área de Recursos Humanos há algum tempo atrás. O que pode ser definido a partir dessas nomenclaturas desta época é que a constante mudança não tem mais fim e quanto mais se demora em aceita-la mais difícil será a permanência no mercado de trabalho. O marketing é uma das mudanças necessárias para quem ainda não o adotou. O marketing esteve em nossas vidas desde que nascemos e, ainda hoje, com tanta busca por conhecimento, passa despercebido e muitas vezes ignorado pelas empresas. O processo mercadológico, para levar o nome de marketing, deve ter início, meio e não ter fim. A visão tradicional do conceito marketing como sendo a propaganda do produto ou serviço é comumente ouvida nos mais diversos setores da sociedade, como forma de con25

MARKETING DE RELACIONAMENTO: O DIFERENCIAL PARA CRIAR SUA MARCA

fusão sobre o conceito original da palavra. A propaganda e a publicidade estão entre os inúmeros elementos trabalhados pelo composto de marketing, mas marketing não é só propaganda, pois envolve uma série de outros fatores mercadológicos que não podem ser desconsiderados pelas empresas ao comercializarem produtos e serviços. A evolução na definição de marketing andou junto com as inovações do mercado global. Uma das áreas inseridas no marketing, a de relacionamento, traz uma apaixonante abordagem para a união de tecnologia, capital humano da empresa e capital humano de terceiros para a conquista de novos consumidores. Acredita-se que o momento é promissor para aqueles que, ao invés de imitar um concorrente ou melhorar um produto, deixam de lado a acomodação e buscam criar novas necessidades em novos produtos. O marketing de relacionamento trabalha justamente nesse contexto. O ramo que se trabalha e o ramo do concorrente é o mesmo, mas a marca que o produto passa ao público alvo, target, precisa ser diferente e atrativa. Estando inserido no ensino superior a busca por todo e qualquer conhecimento é válido. No presente caso a inquietação é por centralizar a atenção em áreas administrativas, reorganizar conceitos e buscar novas informações na área de marketing e seus elementos, de modos que se permite clarificar a idéia em torno do assunto.

2.

MATERIAIS E MÉTODOS

A pesquisa é exploratória quanto aos seus objetivos onde, segundo SANTOS (2002, p. 26), “explorar é tipicamente a primeira aproximação de um tema e visa criar maior familiaridade em relação a um fato ou fenômeno. Quase sempre busca-se essa familiaridade pela prospecção de materiais que possam informar ao pesquisador a real importância do problema, o estágio em que se en26

contram as informações já disponíveis a respeito do assunto, e até mesmo, revelar ao pesquisador novas fontes de informação”. Como forma de coleta de dados este estudo classifica-se como bibliográfico que, segundo RUARO (2005, p.13), compõem-se do “conjunto de materiais escritos /gravados, mecânica ou eletronicamente, que contém informações já elaboradas por outros autores...”. Com base nesse relato o presente artigo classifica-se como uma pesquisa bibliográfica e exploratória.

3.

O QUE É MARKETING

Nos últimos anos, o marketing tem despertado um interesse muito grande nas organizações de bens ou serviços e até mesmo naquelas que não visam lucro como ONGs, instituições culturais, governamentais etc. Esse interesse também é crescente nos jovens que buscam ferramentas para garantir seu espaço no mundo dos negócios e encontram no marketing um caminho não fácil, mas eficaz. Contudo, o aumento da busca pelo marketing não garantiu que ele se tornasse uma atividade conhecida e de conceito definido. Muitas pessoas, inclusive do meio acadêmico administrativo, delimitado a iniciantes, não têm uma posição firme quanto à idéia de marketing e quando questionados logo usam o termo publicidade para defini-lo. Todavia, publicidade, propaganda e vendas são apenas três das inúmeras e importantes ferramentas usadas pelo marketing e que só são possíveis quando a empresa tem seu produto pronto para comercializar. O marketing tem início quando a empresa precisa criar um novo produto. Muito objetivo foi McKENNA (1992, p. 6) ao afirmar que “o marketing não é uma nova campanha de publicidade ou a promoção desse mês”. Marketing é uma atividade contínua, sem intervalos e muito bem elaborada. O conceito geralmente distorcido pode ter sido herdado do antigo modelo de

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FACULDADE MATER DEI

marketing como nos lembra McKENNA (1992, p. 7): “a tarefa do marketing era usar a publicidade para divulgar a mensagem ao cliente em uma comunicação unilateral” Talvez o conceito de publicidade, propaganda e venda que o público em geral costuma definir para marketing, seja devido ao que apenas as pessoas podem ver antes da compra ou troca, o que as atrai. Mas então afinal o que está nos bastidores? Qual o conceito de marketing? A idéia de marketing evoluiu, e muito, desde seu início. A definição em 1960 pela AMA (American Marketing Association3 ) coloca marketing como sendo “o desempenho das atividades de negócios que dirigem o fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou utilizador” (COBRA, 1997, p. 23), que dá a idéia de que marketing é o conjunto de estágios pelo qual o produto passa até chegar ao consumidor, mas que não explica sua real natureza. O conceito foi evoluindo com o passar do tempo e uma definição de Robert Haas datada de 1978 que trás uma visão mais ampla. Nesta definição, marketing “é o processo de descoberta e interpretação das necessidades e desejos do consumidor para as especificações de produto e serviço, criar a demanda para esses produtos e serviços e continuar a expandir essa demanda” (COBRA, 1997, p. 27). Na mesma linha de pensamento Philip Kotler em 1997 também trata da satisfação da necessidade do cliente quando diz que marketing “é o processo de planejamento e execução desde a concepção, preço e promoção e distribuição de idéias bens e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos de pessoas e de organizações” (KOTLER, 1997, p. 37) conduzindo assim o conceito para um parâmetro mais objetivo quanto à sua natureza. Ele , KOTLER, também aborda que

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integrar as atividades de marketing, satisfazendo assim, as necessidades e desejos dos mercados alvos (KOTLER, 1997, p. 37).

O que os autores recentes mais ressaltam é a criação da satisfação, da necessidade e procura do cliente pelo seu produto ou serviço. O consumidor muitas vezes não sabe do quê gosta, por exemplo, de cores mais fortes nos ponteiros do relógio de pulso para não forçar a visão, ou também de alguns botões a mais no controle remoto de sua televisão para acessar a internet e sua conta bancária enquanto espera o intervalo do jogo. Basta apenas alguém criar e disponibilizar novas tecnologias e facilidades no produto para chamar a atenção do público atraindo-o para a compra. O marketing até aqui tratado foi descrito como um elemento, mas como lembra COBRA (1997), sua composição traz muitos fatores que abrangem áreas diversas como: horário de atendimento, preço, qualidade, quantidade, estudo de mercado, comunicação mercadológica, administração de venda, processos de atendimento, propaganda, ponto de venda, bom relacionamento com o cliente e fornecedor e muitas outras áreas que devem estar integradas de forma coesa para que se obtenha o melhor produto final. Todas os aplicativos contidos na atividade são chamados de “composto de marketing” ou “Marketing Mix Ampliado”. COBRA (1997) descreve o composto envolvendo três sistemas integrados dos elementos do marketing, são eles: os 4 Ps, os 4 As e os 4 Cs. Em uma sucinta análise em cada um temos: Os 4 Ps de McCarthy (apud COBRA 1997) são:

o conceito de marketing assume que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em ser mais eficaz que os concorrentes para 3

Do inglês: Associação Americana de Mercadologia

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• Produto: um produto é dito certo ao consumidor quando atrai o consumidor por ter qualidade e padronização, modelos e tamanhos desejados e ainda apresentação física atrativa. • Ponto: a escolha do ponto para o produto ou serviço relaciona-se com o canal de distribuição como atacado, varejo e distribuidor e 27

MARKETING DE RELACIONAMENTO: O DIFERENCIAL PARA CRIAR SUA MARCA

também quanto ao transporte e a armazenagem. • Preço: Além de ser certo, estar no ponto certo deve ter o preço certo. O preço pode ser considerado: posto na fábrica; posto no cliente; atacadista, varejista ou distribuidor; líquido com desconto ou bruto sem desconto; desconto por quantidade; por condição de pagamento etc. • Promoção: compreende a publicidade, as relações públicas, a promoção de vendas, a venda pessoal e o merchandising. Deve comunicar o produto ou serviço ao mercado.

Os 4 As de RICHERS (apud COBRA 1997): • Análise: Identifica as forças vigentes no mercado e suas interações com a empresa. • Adaptação: é o processo da adequação das linhas de produtos ou serviços da empresa ao meio através da análise. • Ativação: É a distribuição, a logística (armazenagem e entrega de produto), a venda pessoal (esforço para efetuar a transferência de posse do bem ou serviço) e o composto de comunicação (relações públicas, promoção etc.) • Avaliação: Controle dos resultados do esforço de marketing, isoladamente e em conjunto.

Os 4 Cs de LAUTERBORN (apud COBRA (1997): • Consumidor: Centro das atenções em Marketing • Custo: Ênfase ao preço para o consumidor que atende a necessidade e a procura. • Comunicação: Comunicar os benefícios do produto ou serviço para o público alvo. • Conveniência: Despertar interesse nas facilidades de compra e de entrega além de uma variada gama de serviços.

Alguns autores colocam mais do que 4 Ps, acrescentando dentre eles o P de Pessoas. Na visão de LAS CASAS (1997) as pessoas já estão inseridas em todos os outros. Percebe-se então que o marketing não é apenas a propaganda, que chamamos de ‘alma do negócio’, mas é um conjunto de pequenos elementos que devem ser levados em consideração para instigar, agradar o cliente além de despertar e dirimir as necessidades 28

do consumidor levando-o a adquirir o produto ou serviço tanto por transação monetária ou permuta.

3.1. A MARKETING

ADMINSTRAÇÃO

DE

A idéia de marketing descrita até aqui desperta uma certa avaliação de como essa tarefa está sendo desenvolvida nas organizações que se conhece ou se trabalha. Muitos administradores iniciam o marketing no fim do produto, ou seja, apenas na sua venda. Essa prática caracteriza a falta de informação e formação por parte da equipe responsável. Diante destas situações GUMMESSON (apud KOTLER, 1998 p. 33) afirma que tais profissionais, “na melhor das hipóteses são praticantes de marketing em tempo parcial”. Os profissionais de marketing tomam inúmeras decisões, desde decisões fundamentais como quanto gastar em novas tecnologias, até decisões de menor importância, como textos e a cor de uma nova embalagem. O administrador de marketing além de possuir alto grau de conhecimento na área deve estar constantemente atento a todo o cenário que envolve seu produto ou serviço para poder tomar decisões objetivas, adequadas e rápidas. Essas decisões podem ser influenciadas e ameaçadas por forças que compõem o macroambiente da empresa. O macroambiente possui fatores não controláveis como cotação do dólar, crescimento de outros países no ramo em que se atua, crescentes conflitos étnicos e religiosos em alguns países e regiões, crescimento de marcas globais de diversos produtos atrativos. LAS CASAS (1997) define então que a atividade de um administrador de marketing é buscar informações em seu ambiente e, à luz dessas informações, adaptar o programa de composto de marketing para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores visados. Essas funções devem ser exercidas pelo administrador que também exerce as outras

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OLIVEIRA, R. C.; BRAMBILLA, N.

funções administrativas de organizar e controlar, executar, além de planejar; o autor ainda complementa na seqüência que as funções administrativas de forma sucinta são: “Estabelecer os objetivos da organização; escolher e estudar o mercado selecionado e verificar as condições de atendê-lo; desenvolver o composto mercadológico (produto, preço, distribuição e promoção); implementar o plano; controlar o plano para verificar se está alcançando seus objetivos.” (LAS CASAS 1997, p. 35) Um das áreas do marketing empresarial que o administrador deve levar muito em conta é o relacionamento tanto na empresa quanto com as organizações que o cercam, pois “as relações são a chave” (McKENNA, 1992, p. 5).

3.2. O MARKETING RELACIONAMENTO

DE

Depois de implantar a alta tecnologia nas organizações, o fator do capital humano começou a ganhar destaque no olhar administrativo. BARROS (2004, p. 12) relata que “As organizações atuais associam o sucesso como resultado de tecnologia, informação e um forte componente humano”. O diferencial no produto ou no serviço não pode ser apenas a marca propriamente dita ou o nome da empresa, mas sim aquilo que só essa empresa oferece para o consumidor. A marca é a referência que o consumidor tem sobre o produto ou serviço. Dentre os atrativos para o cliente podemos destacar a equipe de vendas, atendimento ao telefone com qualidade na informação, entrega em domicílio como serviço gratuito, etc. Um ponto que as organizações têm desenvolvido muito para não serem apenas mais uma no mercado é o relacionamento dos colaboradores internamente e externamente. O bom relacionamento entre os funcionários influi positivamente no desempenho de suas tarefas. Criar uma relação bem sucedida com o cliente é sinônimo de ser uma ‘dor de cabeça’ para o concorrente. McKENNA (1992, p. 5) coloca o relacionamento como fator decisi-

vo quando diz que “as relações são a chave, a base da escolha do cliente e da adaptação da empresa”. Segundo ele, é o consumidor quem avalia os produtos e serviços de uma empresa de acordo com o potencial do produto ou serviço de outras empresas. A concorrência faz o giro da necessidade. O relacionamento entre os colaboradores da organização caminha intimamente com o desempenho da função dos mesmos. A motivação sempre deve ser trabalhada, os conflitos devem ser neutralizados e transformados em novas idéias e mudanças, a comunicação entre todos tem de ser no mesmo nível. O colaborador precisa sentir-se valorizado. O marketing de relacionamento, até mais que as outras áreas de marketing, deve ser exercido por todos na empresa. Além dos funcionários é importante que todos que interagem com a empresa, como fornecedores, prestadoras de serviços e revendedores, também estejam bem relacionados tanto com a empresa como com outros mercados. Eles podem ser chamados de capital humano de terceiros. McKENNA (1992) enfatiza que o posicionamento do produto no mercado competitivo deve ser feito preferivelmente com análises na qualidade e tecnologia e logo, também é necessário avaliar os participantes da infraestrutura do setor: distribuidores, revendedores, fornecedores, etc. O marketing não assume mais o papel de ludibriar o consumidor ao final da produção. Portanto, a qualidade de todos os envolvidos também faz parte dos fatores analisados. Todas as organizações envolvidas no processo devem defender, repassar, transmitir o produto ou serviço da mesma maneira, ou melhor, do que a publicidade. Esse posicionamento dinâmico conecta toda a empresa com o mercado além de influenciar na motivação do funcionário, que por estar trabalhando para uma empresa bem posicionada, com a imagem reconhecida, pas-

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MARKETING DE RELACIONAMENTO: O DIFERENCIAL PARA CRIAR SUA MARCA

sa a se dedicar mais. Ainda é recomendado por McKENNA (1992) que seja trabalhado intimamente com as pessoas que influenciam na infra-estrutura, pois acredita que 10% das pessoas de um setor influenciam os outros 90%. Nesse contexto KOTLER (1998) enfatiza também o trabalho mais completo com os clientes-chave, clientes fiéis, aqueles que são importantes na influência de novos clientes. Os vendedores que trabalham com os clientes-chave devem dar atenção a eles tanto na empresa como em visitas e em outras ocasiões. O marketing segundo McKENNA (1992) envolve o desenvolvimento de relações criando um ciclo entre bom posicionamento e boa relação com parceiros fortes. O capital humano de terceiros, já citado, influencia e muito no destino do produto ou serviço. Por exemplo, se sua empresa prestou mal um serviço para outra, a empresa prejudicada possivelmente não aceitará mais sua parceria e ainda transmitirá a falha a outras empresas que certamente não procurarão pelo seu serviço. Com a falha se inicia uma corrente de más referências sobre seu serviço e a má relação com a outra empresa causará efeito negativo, criando desconfiança em possíveis novos clientes. Com um produto bem posicionado não se pode ficar esperando que seja sempre assim. O mercado muda do dia para a noite nos dias de hoje. Estar sempre na frente dos concorrentes é mais do que melhorar o produto é também “acertar onde eles [os concorrentes] não estão” como cita McKENNA (1992, p.69) se referindo a uma frase dos jogadores de beisebol. Enfim, deve-se encontrar áreas inexploradas do mercado. Para encontrar clientes novos é preciso pesquisa e propaganda de boca. Fazer bom uso de reuniões, conferências, eventos, para atingir mais consumidores é muito importante. Mais importante ainda é que a mensagem da empresa não seja transmitida de forma 30

errada ou com ruído, pois o efeito poderá ser reverso. McKENNA (1992, p. 123) ressalta a importância do bom relacionamento quando afirma que As administrações têm que começar a pensar em como criar experiências de relações positivas com seus clientes, vendedores, fornecedores e distribuidores, demonstradores, telefonistas, pessoal de serviços e suporte, consultores externos – e todos os outros que têm contato com o cliente – são meios de comunicação.

Todos os contatos e informações obtidos enriquecem na diversidade de idéias para melhorias em todas as organizações relacionadas, e o contato direto com elas fora do ambiente de trabalho também é válido. Nas comemorações de aniversário de uma empresa, por exemplo, a presença dos colaboradores das outras empresas envolvidas é muito importante, pois esse contato mostra que eles também são valorizados. Um dos recursos muito utilizados hoje em dia para brindar parceiros comerciais e até clientes é a confecção de objetos que contenham o nome ou a marca da empresa e ainda telefone e endereço, como canetas, porta canetas, calendários, copos, chaveiros, bonés, etc. Esses objetos fazem lembrar da empresa de alguma forma, e quando distribuídos nas organizações que se está vinculado será provavelmente a primeira opção a ser buscada. Além dos objetos que expõem a empresa, seria interessante que o produto além de ser acompanhado por um manual ou cartilha, dependendo do ramo, fosse entregue também algum tipo de suporte para que os vendedores tenham mais contato com o produto ou serviço e repassem 100% das informações sobre ele. No caso de prestação de serviço como, por exemplo, jardinagem, depois do serviço prestado e, lógico com qualidade, é válido deixar folhetos com as características e opções que se trabalha para distribuição ao público que passa pela empresa cliente.

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Todo e qualquer tipo de bom relacionamento no mundo dos negócios traz algum retorno. São pequenos detalhes que fazem do bom relacionamento o diferencial na marca que o consumidor vê no produto.

4.

CONCLUSÕES

O conceito geral de marketing, relatado pelos grandes pesquisadores, é inúmeras vezes mais amplo que a abordagem tradicional. Percebe-se o quanto o marketing e o estudo sobre ele são de suma importância para um futuro promissor. Claramente não se pode abranger toda a concepção dessa atividade em tão pouco tempo e espaço, contudo, pensa-se que a reconstrução da definição dessa área administrativa tenha sido alcançada com êxito. O administrador deve ficar atento para todos os detalhes que engloba sua empresa e tomar decisões junto à equipe de marketing. Pode haver um cargo definido para essa área, mas no geral, quem pratica o marketing são todos os colaboradores, e muitos nem sabem disso. Dentro de marketing é encontrado o marketing de relacionamento que, ainda mais desconhecido e desviado de seu conceito do que o marketing, passa a ser uma nova forma de criar a necessidade de compra no consumidor levando-o à fidelidade para com a marca da empresa. Avançando ainda mais nesse contexto encontra-se o capital humano de terceiros, mais uma arma contra a perda do espaço no mundo empresarial. Investir em bom relacionamento com colaboradores de outras empresas traz um retorno mútuo e satisfatório para ambas as partes. A procura pelo marketing abrangendo a organização como um todo ainda é muito pequena e, talvez por isso, sua definição entre empresários e comerciantes esteja limitada à publicidade e propaganda. Entretanto, a informação obtida irá ajudar em futuras decisões e escolhas nas áreas tanto acadêmicas quanto profissionais.

OLIVEIRA, R. C.; BRAMBILLA, N.

5.

REFERÊNCIAS

BARROS, C. F. de. O papel das pessoas nas organizações. In: Revista de Administração Mater Dei. V.1, N.1, p.11-14, jan./dez. 2004. Faculdade Mater Dei: Pato Branco-PR, 2004. COBRA, M. H. N. Marketing básico. 4ª.ed. São Paulo: Atlas, 1997 KOTLER P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 1998. LAS CASAS. Marketing: conceito, exercícios, casos. 4ª.ed. São Paulo: Atlas, 1997. McKENNA, R. Marketing de Relacionamento: estratégias bem sucedidas para a era do cliente. 19ª. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992. RUARO, D. A. Manual de apresentação de produção acadêmica: pesquisa, textos acadêmicos, apresentação de trabalhos. 2a ed. Pato Branco: Faculdade Mater Dei, 2004.

R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005

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INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: O CASO DA INOVAÇÃO EM UMA BALANÇA DE PRECISÃO DESENVOLVIDA E PATENTEADA POR ACADÊMICOS DO CURSO DE ELETRÔNICA DA UTFPR CAMPUS SUDOESTE ATRAVÉS DO APOIO DA INCUBADORA GÊNESIS. Norma Brambilla1 Vânia Lionço2 Antônio Carlos de Francisco3 Dálcio Roberto dos Reis4

RESUMO Este estudo realiza a análise do processo desenvolvido para o patenteamento de uma balança de precisão, realizado na incubadora de Pato Branco – PR, por acadêmicos do curso de Tecnologia em Automação Industrial. Para a coleta das informações, realizou-se visita às instalações da empresa em estudo e entrevista com os acadêmicos que empreenderam a inovação e trabalharam na elaboração e comercialização do produto. Os resultados observados em relação a este estudo de caso demonstram que o conhecimento técnico é um elemento importante para a sociedade ampliar sua gama de produtos e serviços que proporcionam bem estar e qualidade de vida, destacando que o apoio da sociedaAdministradora, professora na Faculdade Mater Dei, mestranda em Engenharia da Produção na UTFPR – Ponta Grossa-PR. E-mail: [email protected] 2 Administradora, professora do curso de administração da UFT PR Campus Sudoeste Unidade Pato Branco e Doutoranda pela UFPel – [email protected] 3 Professor do Curso de Mestrado em Engenharia da Produção da UFT PR – Unidade de Ponta Grossa PR. 4 (Professor do Curso de Mestrado em Engenharia da Produção da UFT PR – Unidade de Ponta Grossa PR) 1

de, através do governo e da iniciativa privada são elementos positivos para a concretização destes resultados. Palavras-chave: Inovação; Tecnologia em Automação; Patente.

ABSTRACT This study analyzes the process that was developed to patent a precision weighing scale, a project that was held by students of the Industrial Automation Technology Course in the Genesis Incubatory Program in the city of Pato Branco – Paraná. To gather the information the study demanded visits to the researched organization and interviews with the students that entrepreneured the innovation and labored on the product conception and selling. The results observed in relation to this case demonstrate that the technical knowledge is an important element that can be used by the society to increase its variety of products and services, which provide welfare and quality of life. Another remark is the support given by the society through its government and private sector, which work as positive elements to concretize these results. Key words: Innovation; Automation Technology; Patent.

1. INTRODUÇÃO A competitividade entre empresas e nações marca as relações políticas e comerciais da sociedade moderna. Com as disputas por clientes e mercados buscam-se, cada vez mais, métodos que contribuam para o sucesso das estratégias de conquista dos resultados planejados. Analisar o contexto em que ocorrem as inovações nesta realidade mercadológica, torna-se um instrumento interessante de compreensão dos mecanismos que levam a resultados positivos. Buscar identificar eficácia de estratégias e resultados utilizados para a geração de inovação em produtos e processos é 33

INOVAÇÃO TECNOLÓGICA: O CASO DA INOVAÇÃO EM UMA BALANÇA DE PRECISÃO DESENVOLVIDA E PATENTEADA POR ACADÊMICOS DO CURSO DE ELETRÔNICA DA UTFPR - CAMPUS SUDOESTE ATRAVÉS DO APOIO DA INCUBADORA GÊNESIS.

um meio importante para aprimoramento, não somente de profissionais ligados à iniciativa privada como, também, aos que atuam em setores públicos e instituições de ensino e pesquisa, proporcionando interação e troca de experiências.

2. MATERIAIS E MÉTODOS O objetivo deste estudo é avaliar o processo de criação, patenteamento e comercialização de uma inovação em uma balança de precisão, desenvolvida por acadêmicos do Curso Superior em Tecnologia de Automação de Processos Industriais da Universidade Federal Tecnológica do Paraná, no Campus Sudoeste, Unidade de Pato Branco, com incentivo e apoio da Incubadora Gênesis de Pato Branco-PR. Os pesquisadores realizaram um estudo de caso, onde visitaram a empresa, analisaram a inovação aplicada ao produto, como ocorreu o surgimento da idéia e o seu desenvolvimento e o processo de patente junto ao INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial), bem como a forma de aplicação e comercialização do produto.

3. RESULTADOS E DISCUSSÕES

“é relativamente difícil se estabelecer os limites para a forma como os termos conhecimento, competência, aprendizado e habilidade, criatividade, capital intelectual, capital humano, tecnologia, capacidade inovadora, ativos intangíveis e inteligência empresarial, entre outros são empregados no dia-a-dia das empresas e na literatura gerencial”.

Muitos estudiosos e autores buscam maneiras de compreender e explicar como ocorrem os processos relacionados ao aprendizado, à criatividade e à aquisição de conhecimento, podem ser destacados alguns deles citados por Terra (2001, p. 62): Carl Jung - as mentes criativas brincam com objetos que amam;

3.1. CONHECIMENTO, TECNOLOGIAS E SUAS APLICAÇÕES. Com o avanço das evoluções e invenções desenvolvidas pelo ser humano para o atendimento de suas necessidades surgem também novos métodos para análise e avaliação dos processos de desenvolvimento, bem como da aplicação destes para incremento produtivo e benefício da qualidade de vida das pessoas. Os cursos técnicos, de engenharia, de tecnologia e os demais que buscam constantemente analisar processos e produtos com o intuito de aperfeiçoamento, inovações e in34

venções têm proporcionado avanços significativos nas mais diferentes áreas de conhecimento e aplicação. Para Reis (2005, p. 02) “o bem estar dos indivíduos, organizações e países assenta crescentemente na criação, difusão e utilização de conhecimento”. Pode-se perceber que as instituições de ensino, organizações e sociedade como um todo, buscam constantemente criar e aperfeiçoar os processos e produtos. No contexto social moderno, surgem técnicas e conceitos que visam a análise e interpretação dos métodos de criação e inovação, e aplicação do conhecimento, porém, fica difícil e ainda confuso estabelecer conceitos e definições unânimes para esta área. Segundo Terra (2001, p. 19),

A. Shapero - pesquisas mostram que o momento ‘criativo’ consciente acontece somente após uma preparação intensiva e um período de incubação subconsciente; G. F. Kneller - para que a criação ocorra, a pessoa criativa há antes de ser frustrada e perturbada por um problema ou uma situação que ela não pode manobrar. O cientista, por exemplo, tem de ser mentalmente dilacerado por fatos que ele não consegue exprimir pelas convenções artísticas a que está acostumado. A pessoa criativa regride pois a uma região menos consciente, menos diferenciada de sua mente, na qual possa gerarse a solução de seu problema; M. Polanyi - Sabemos mais do que nos damos conta.

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N. BRANBILLA; V. LIONÇO; A.C. DE FRANCISCO; D.R. DOS REIS.

Dentro do processo de aprendizado e aquisição do conhecimento, o que se pode perceber são os resultados práticos da interação e troca de experiências entre profissionais que no dia-a-dia interagem e desenvolvem produtos e processos, contribuindo em termos de evolução e bem estar. Os diversos países lutam através dos governos e da sociedade organizada, almejando ampliar sua economia e participação no mercado mundial com a busca de inovações, sendo que Gibbons (citado por REIS, 2004, p. 02) destaca que “o processo de inovação por intermédio do conhecimento é visto como um recurso-chave e uma fonte de vantagem competitiva entre empresas em um ambiente crescentemente competitivo”. As empresas se preparam para esta competitividade e constantemente avaliam métodos e técnicas para manter suas posições de mercado ou ampliar esta participação; os países que aplicam as mesmas estratégias empresariais podem conseguir resultados significativos para seu desenvolvimento. O conceito para a formulação de uma estratégia é definida por Porter (1986, p.15) o qual afirma que “o desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas.” Observa-se que as condições estruturais das políticas governamentais dos países, seguindo os princípios de formulação estratégica das empresas, tem condições de definir objetivos e metas e desenvolver ações que contribuam para o atendimento dos objetivos estipulados, dentre as ações podem ser destacas os investimentos nas condições estruturais e, principalmente, no desenvolvimento e capacitação de trabalhadores tendo como requisito básico a formação educacional. Segundo Teixeira (citado por REIS, 2004, p. 40) “as nações investem em ciência objetivando a expansão do conhecimento hu-

mano, o aprimoramento do seu corpo de técnicos e cientistas e, em longo prazo, a possível exploração de novos princípios, propriedades, materiais etc.”, as nações que conscientemente traçarem estratégias para criarem condições favoráveis ao seu desenvolvimento, possibilitarão o surgimento de pessoas qualificadas para a criação de produtos e processos aplicáveis em seu contexto e em outros países, gerando com isto competitividade e desenvolvimento. Ainda o mesmo autor destaca que estes investimentos visam melhorar o parque industrial com a conseqüente elevação da qualidade dos produtos, melhorando o desempenho competitivo deste país e que, aliado a isto, terá maior prestígio em termos políticos, econômicos e militares no âmbito internacional. Percebe-se que os países que mais necessitam se desenvolver, ampliando as condições favoráveis ao bem estar da vida de seu povo e participação econômica no comércio global, são os que apresentam maiores dificuldades para concretizar esta expectativa. Deve-se alertar, principalmente, para a necessidade de incentivo educacional e estrutural que possibilite maior incremento na produção do país.

3.2. O PRODUTO, A EMPRESA E A INOVAÇÃO. Os empreendedores que planejaram a empresa e o produto deram à empresa o nome: ‘Inobram Automações’, procurando caracterizá-la como voltada para as novas tecnologias e também como inovadora, que aplica soluções à realidade do mercado. Segundo os jovens estudantes entrevistados, o nome da empresa tem demonstrado boa aceitação por parte dos clientes, fornecedores e sociedade, caracterizando-se como elemento favorável à inserção mercadológica da mesma. Figura 1 Logomarca da empresa

Figura 2: Logomarca do produto

Fonte: dados da pesquisa, 2006.

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O produto recebeu a denominação de: Smart Scale – funcionando como um coletor de dados inovador (patente registrada no INPI sob nº MUB403194-8) com o objetivo de realizar pesagem de aves sem intervenção humana, com o diferencial de que basta a ave passar sobre o prato de pesagem que a informação de peso é automaticamente capturada. Os dados armazenados podem ser visualizados no próprio produto e também podem ser enviados para tratamento em um terminal de computador.

dados obtidos; redução dos custos de mão de obra; simplicidade na coleta de dados; fácil manuseio de equipamento; antecipação de diagnósticos; ausência de stress e hematomas nas aves; precisão na pesagem. Após os dados serem coletados e tratados, é possível ao usuário do produto obter: uma listagem de cada peso coletado; número de pesos coletados; peso máximo encontrado, peso mínimo encontrado, peso médio calculado. Figura 5: Ilustração do Pesagem P01

Figura 6: Demonstração de Uso da P01

Figura 3: Foto da Balança SmartScale F01 Figura 4: Ilustração de pesagem F01

Fonte: dados da pesquisa, 2006.

A proposição dos empreendedores é a de auxiliar o avicultor a ter melhores resultados de maneira simples, rápida e com efetiva redução de custos. A realidade familiar dos jovens proporcionou o contato com a atividade da avicultura. Eles revelaram que observavam haver muita dificuldade para o controle de peso das aves ao longo do processo de desenvolvimento, onde os avicultores necessitam realizar pesagens por amostragem média de 100 aves a cada 10 dias em uma população de aves alojadas em um aviário contendo em torno de vinte mil aves. A pesagem necessitava ser feita para verificar o desenvolvimento para controle da dosagem de água, alimentos, remédio, iluminação, temperatura dentre outros fatores. Para tal tarefa despendiam de um tempo considerável além de causar danos físicos e psicológicos nos animais no momento de captura para pesagem. A função proposta pelo novo produto foi a pesagem automática de aves, assim sendo possível minimizar os impactos de tal controle e melhorar os resultados do processo. As vantagens que o novo produto oferece aos avicultores são: confiabilidade nos 36

Fonte: dados da pesquisa, 2006.

Como características o produto apresenta: alimentação bivolt, 127Vac 240V; armazenagem de até 255 pesos; resolução ajustável podendo ser de 1g até 50g; disponível em 2 modelos: SmartScale F01 – pesa até 6kg, e SmartScale P01 – pesa até 50Kg Atualmente os jovens empreendedores da empresa Inobram perceberam que a solução proposta para atender aos agricultores na região da cidade de Pato Branco, no sudoeste do Paraná se mostrou muito eficiente, e que os frigoríficos têm recomendado aos agricultores a implementação deste equipamento para o controle de peso das aves. A participação em feiras do setor e feiras de tecnologia fez com que o produto ficasse conhecido no âmbito nacional e até internacional, a comercialização do produto tem superado a expectativa dos empreendedores que revelaram não estar esperando resultados tão significativos.

R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 33 - 37, jan./dez. 2005

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N. BRANBILLA; V. LIONÇO; A.C. DE FRANCISCO; D.R. DOS REIS.

4. CONSIDERAÇÕES Aliar conhecimentos teóricos e experiências práticas foi a mola propulsora para levar a termo essa inovação. A experiência dos jovens empreendedores foi impulsionada pelo desafio imposto através do conhecimento e análise das experiências vivenciadas no contexto familiar e profissional. Segundo relato dos empreendedores da SmartScale, a solução implementada para resolver o problema de captação, registro e controle de peso ao longo do desenvolvimento das aves, não foi a única solução identificada, mas segundo eles, foi a mais adequada à realidade, com maior perspectiva de viabilidade tecnológica, econômica e prática. Quanto ao processo de patenteamento, os responsáveis pelo produto destacaram que, tão logo iniciaram os testes de verificação da funcionalidade e aplicação, perceberam que não havia produto similar para desenvolvimento de tais funções, partindo então para a investigação dos métodos necessários para assegurar a autoria do invento. Receberam, então, a assessoria de professores ligados à instituição de ensino da qual faziam parte e também dos professores gestores da incubadora Gênesis onde desenvolviam o produto, com relação aos trâmites necessários para registro do invento junto ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Intelectual. Concretizando as ações necessárias para este fim, conseguiram o registro da patente (patente registrada no INPI sob nº MUB403194-8). O desenvolvimento do produto deu-se por uma evolução natural do exercício de criatividade através de estudos com o intuito de solucionar um problema prático. Os empreendedores não iniciaram com a intenção de chegar a tal resultado e isto contribuiu positivamente, surpreendendo tanto os jovens inventores como os gestores e consultores do projeto. Considerando o desempenho atual do produto no mercado nacional e internaci-

onal, é um fator que justifica a atuação da instituição de ensino na formação técnica e do incentivo e apoio da incubadora Gênesis no desenvolvimento dos projetos de acadêmicos. A experiência com essa inovação despertou, não só nos próprios empreendedores, mas também na instituição de ensino, nos jovens colegas de curso e na própria equipe gestora do Projeto Gênesis, um novo impulso para as suas atividades. Depreende-se, então, que a criatividade e inovação são estímulos que vão além das experiências particulares e atingem, também, outros segmentos que, por vezes, não estão diretamente envolvidos com esta função, mas que podem ser por elas estimulados.

5. REFERÊNCIAS PORTER, M. E. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga; revisão técnica Jorge A. Garcia Gomes – Estratégia competitiva: técnica para análise de industrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. REIS, D. R. dos. Gestão da Inovação Tecnológica. Barueri-SP: Manoele, 2004. TERRA, José Cláudio C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: Uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora, 2001.

5.1. REFERÊNCIAS CONSULTADAS OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2001. REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. de. Tecnologia da informação aplicada a sistemas de informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas empresas. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2003.

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ABSTRACT

GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM FOMENTANDO AÇÕES EMPREENDEDORAS NAS ORGANIZAÇÕES Norma Brambilla1 Vânia Lionço2 Antônio Carlos de Francisco3

RESUMO É amplamente difundida nas instituições de formação profissional a necessidade de desenvolver habilidades para criar, transformar e incorporar o conhecimento interno e externo em processos de aprendizagem, especialmente quando se trata de projetos que requerem diferenciais para sua implementação e sobrevivência. Buscando compreender como esse processo influencia ações empreendedoras, realiza-se o presente ensaio teórico. Deste trabalho depreende-se que se torna fundamental que ocorra uma mudança de mentalidade, de atitudes e de percepção da forma como deve ser conduzida uma organização. A partir dessas considerações, será possível garantir a perpetuação do processo de aprendizagem, através da informação e do conhecimento e, por conseguinte, conquistar a competitividade empresarial. Destaca-se ainda, as ações empreendedoras como agente facilitador tanto do processo de aprendizagem como da competitividade mercadológica dos profissionais e organizações. Palavras-chave: Conhecimento; Aprendizagem; Empreendedorismo. Administradora, professora na Faculdade Mater Dei, mestranda em Engenharia da Produção na UTFPR – Ponta Grossa-PR. E-mail: [email protected]. 2 Administradora, professora do curso de administração da UFTPR Campus Sudoeste Unidade Pato Branco-PR e Doutoranda pela UFPel. E-mail: [email protected]. 3 Professor do Curso de Mestrado em Engenharia da Produção da UFTPR – Ponta Grossa-PR. 1

The need of developing abilities to create, transform and incorporate the internal and external knowledge in learning processes is broadly spread in professional formation institutions, especially when treating of projects that require differentials for implementation and endurance. Therefore, this paper is written looking forward to comprehending the way these processes influence the entrepreneur actions. The conclusions of this study point out to the necessity of a mind shift, as well as a change in behavior and perceptions on the way an organization should be managed. Starting from these considerations it will be possible to guarantee the perpetuation of the learning process through information and knowledge and, therefore, conquer a competitive position for the business. The entrepreneur actions are also remarked as an element that facilitates both the learning process and the competition of professionals and organizations in the market. Key words: Knowledge; Entrepreneuring.

Learning;

1. INTRODUÇÃO Almejando o sucesso pessoal e profissional as pessoas dedicam-se à busca constante por treinamento e qualificação para acompanhar as evoluções de tecnologias e de processos, visando manter sua empregabilidade ou inserir-se em atividades empreendedoras que possibilitem o desbravamento de seu próprio espaço de ação. Os jovens em particular, enfrentam além deste desafio, a busca por uma qualificação que lhes possibilidade aliar o emprego de seus conhecimentos e habilidades com as oportunidades oferecidas pelo mercado. Se a questão do conhecimento e da aprendizagem vem se tornando presença constante nos trabalhos acadêmicos e nas atividades empresariais, tanto mais se apresenta como essencial aos jovens empreendedores. 39

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2. MATERIAIS E MÉTODOS

3.1 MUDANÇAS EMERGENTES

Fruto da problemática anteriormente apresentada desenvolveu-se o presente artigo que objetiva compreender a forma de interação entre o conhecimento e a aprendizagem para o desenvolvimento de organizações ou produtos com características inovadoras. Para tanto, o estudo apresentado aborda um marco teórico sobre o contexto macro a nível organizacional, as alterações nos ambientes empresariais que demandam mudanças de comportamento, o papel exercido pelo conhecimento e aprendizagem na configuração proposta pelas Organizações de Aprendizagem e sua influência em atividades empreendedoras.

3. DISCUSSÕES EM TORNO DAS MUDANÇAS EMERGENTES As expressivas mudanças sociais, políticas e econômicas percebidas neste século, demandam às organizações uma total reformulação de suas estratégias, estruturas, processos administrativos e estilos gerenciais. Como reflexo destas mudanças, percebe-se a significativa tendência de alteração dos valores e cultura vigentes nas sociedades. Neste sentido, o questionamento da era industrial e do capitalismo induz a uma clara percepção da influência do conhecimento e da informação como meios mais eficazes para a construção dessa nova realidade administrativa. Principalmente porque se apresenta a necessidade de contrariar a hegemonia dos valores exclusivamente econômicos no domínio da gestão de negócios, o qual transformou as empresas em instituições centrais, em torno das quais todas as outras instituições gravitam (CHANLAT, 1992).

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A teoria administrativa tem se referido às organizações como sistemas abertos, chamando a atenção para a necessidade de se responder com rapidez às pressões do meio ambiente. Principalmente em razão da organização, do tipo burocrática, já não responder adequadamente aos novos valores, que vêm sendo progressivamente formados ao longo dos anos. A necessidade de introduzir a noção de mudança e inovação nas organizações, não apenas como um modismo passageiro é uma questão de sobrevivência e possibilidade de sucesso. A abertura dos mercados, através da globalização, gera forte competição por melhores níveis de qualidade dos produtos nacionais em relação aos importados. Também a necessidade de exportação, conforme padrões internacionais, funciona como fator de pressão para as empresas em direção às mudanças, em uma velocidade cada vez mais acelerada. Esta competição exerce pressões diretas sobre a estrutura administrativa e tecnológica envolvidas. As organizações deparam-se com a necessidade de mudanças em todas as áreas administrativas. O desenvolvimento de ferramentas e técnicas gerenciais, ao longo do tempo, tais como: qualidade total, benchmarking, outsouce, parcerias, reengenharia, intraempreededorismo e outras, tem aumentado o resultado operacional em diversas empresas, porém não está sendo transformado em benefícios substanciais. O número de programas fracassados excede o número de sucessos, e os índices de aperfeiçoamento permanecem baixos (GARVIN, 1993). Verifica-se, portanto, que a necessidade de transformação engloba todo o campo administrativo, uma vez que as soluções largamente empregadas até o momento já não respondem com eficácia aos novos desafios. Fazse necessário, neste momento, a identificação dos fatores críticos de sucesso e a busca

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de melhores capacitações para a sobrevivência organizacional, especialmente quando se trata de empresas ainda frágeis pelo seu tempo de existência e experiência dos seus empreendedores no mercado de atuação. Como resultado das tendências desenvolvidas pelos estudos da inter-relação indivíduo/ organização, a visão de que as pessoas existem para servirem às organizações passa a ser alterada, ressaltando a necessidade da inclusão das pessoas como um todo, onde as diferenças individuais devem ser consideradas. O desafio consiste em construir comunidades empresariais que apóiem as diversas modalidades de diversidade, não só de raça, sexo, idade e etnia, como também de formas de pensar e de ver o mundo. Segundo Pinchot e Pinchot (1994), comunidades compostas de indivíduos com diferentes especialidades, culturas, inteligências e experiências conseguem enfrentar a maioria das situações mais criativamente do que uma comunidade homogênea. A partir dessa percepção, são estruturadas idéias de novas abordagens administrativas, onde a racionalidade substantiva toma lugar de destaque, não mais sendo possível visualizar uma organização em que o homem não seja considerado na sua substantividade. Ramos (1983) antevê uma sociedade em que o ser humano possa realizar suas multidimensões, expressas na sua capacidade política, social e física. Sustenta a possibilidade dessa sociedade a autodeterminação existente em cada ser humano, sua natureza convivial e seu fator biológico, interface com a vida existente na natureza. Neste sentido, vislumbra-se a possibilidade de inserção total do indivíduo, através da participação efetiva, aperfeiçoamento e compartilhamento do conhecimento individual, fortalecendo o aprendizado coletivo, que constitui o fundamento ao aprendizado organizacional (DAWIS & NEWSTRON, 1986). Fergusson (1991, p. 12) ressalta que a verdadeira fonte de riqueza não é a produtividade, porém a inteligência criativa, pois “se

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encararmos o lucro como função da capacidade do homem para pensar, e se reconhecermos a importância do nível intelectual sobre o qual a economia se baseia, então o nosso interesse primordial estará orientado no sentido do desenvolvimento desse nível”. Esta autora também ressalta que a possibilidade de evolução individual pode conduzir à evolução coletiva, através da modificação das expressões externas de necessidade e com isso a conseqüente transformação do modelo econômico. Freitas e Lesca (1992, p. 94) indicam que o fato de os seres humanos estarem em situação de dependência relacional, cujas atividades estão em interação, implica em interdependência e exige coordenação, a qual passa pela comunicação ou pela troca bilateral de informações. Torna-se necessário, portanto, existir vontade coletiva de gerar o conhecimento como riqueza da empresa. Grande parte das novas propostas oferecidas por autores da ciência da Administração concorda com a necessidade de introduzir e cultivar a noção de adaptação às mudanças, como questão de sobrevivência e sucesso empresarial. Outra questão que apresenta consenso é a de que o conceito de inovação deve estar profundamente ligado ao conceito de aprendizagem. Assim, a aprendizagem, amplamente estudada pelas ciências sociais, passa a ser incorporada à ciência administrativa (KIN, 1993).

3.2. CONHECIMENTO E APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAÇÕES Em decorrência da crescente necessidade de renovação e transformação organizacional, o interesse em organizações de aprendizagem tem crescido consideravelmente. Muitos acadêmicos e administradores estão convencidos da importância de melhorar a aprendizagem nas organizações, em virtude da estreita ligação existente entre aperfeiçoamento contínuo e compromisso com o

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aprendizado. Somente com a aprendizagem de algo novo, ou seja, através do conhecimento, os indivíduos podem se aperfeiçoar e agir de forma pró-ativa. Na ausência deste processo, as mudanças permanecem superficiais e as melhorias são casuais e de curta duração. Verifica-se, porém, que o conhecimento tem sido questão de divergências entre as correntes racionalistas e empiristas. Enquanto o racionalismo argumenta que o verdadeiro conhecimento não é produto da experiência sensorial, mas um processo mental ideal, o empirismo alega que não existe conhecimento a priori e que a única fonte de conhecimento é a experiência sensorial. Outra diferença fundamental é o método de obtenção do conhecimento. Para o racionalismo, o conhecimento pode ser obtido por dedução, recorrendo-se aos construtos mentais, como conceitos, leis ou teorias. Para o empirismo o conhecimento é obtido por indução, a partir de experiências sensoriais específicas (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 25). Nonaka e Takeuchi (1997) concebem a criação do conhecimento em três níveis: do indivíduo, do grupo e da organização, mediada pela interação entre estes fatores. Na visão destes autores, esta interação ocorre de duas formas: 1)Tácita - altamente pessoal e difícil de formalizar, forma de conhecimento profundamente enraizada nas ações e experiências dos indivíduos, bem como em suas emoções, valores ou ideais. O conhecimento tácito abrange a dimensão técnica e cognitiva. 2) Explícita - forma de conhecimento que pode ser expressa em números e palavras, facilmente comunicados e compartilhados sob a forma de dados brutos, fórmulas científicas, procedimentos codificados ou princípios universais. A interação entre o conhecimento tácito e o explícito, mediado pela relação entre o indivíduo e a organização, realiza quatro processos principais de conversão do conhecimento que, juntos, dão origem à criação do conhecimento. Estes processos são: 1) 42

Externalização - conversão de conhecimentos tácitos para explícitos; 2) Socialização - conversão de conhecimentos tácitos para tácitos; 3) Internalização - conversão de conhecimentos explícitos para tácitos e 4) Combinação - conversão de conhecimentos explícitos para explícitos. Os mesmos autores afirmam que para que possa ser comunicado e compartilhado dentro da organização, o conhecimento tácito terá que ser convertido em palavras ou números que qualquer um possa compreender. É exatamente “durante o tempo em que essa conversão ocorre - de tácito em explícito e, novamente em tácito - que o conhecimento organizacional é criado” (NONAKA & TAKEUCHI, 1997, p. 8). Para Moscovici (apud PINTO E BRANCO, 1996, p. 207) as mudanças pessoais, fundamentadas no conhecimento abrangem o nível cognitivo (informações, conhecimentos, compreensão intelectual); nível emocional (emoções e sentimentos, gostos preferência); nível atitudinal (percepções, conhecimentos, emoções e predisposição para ação integrados); e nível comportamental (atuação e competência). Transpondo-se estas considerações para o coletivo das organizações, pela análise de sua cultura organizacional, compreende-se que o conjunto de valores, crenças e pressupostos básicos compartilhados pelo grupo pode ser responsável pela interferência no aprendizado organizacional. Assim como o conhecimento, o processo de aprendizagem também tem sido objeto de divergência entre teóricos organizacionais, no decorrer do tempo. A maioria dos acadêmicos vê o aprendizado organizacional como um processo que se desenrola ao longo do tempo e o conecta a aquisição de conhecimento e desempenho aperfeiçoado. Porém, enquanto alguns acreditam que a mudança comportamental é necessária ao aprendizado, outros julgam que novas maneiras de pensar são suficientes. Para alguns autores, o processamento de informações é o mecanismo que desencadeia o apren-

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dizado, outros propõem insights compartilhados, rotinas organizacionais, e até mesmo, memória. Também diverge a crença de que o aprendizado organizacional é comum, para alguns teóricos, as interpretações falhas e pessoais são a regra. Entretanto, quaisquer que sejam os posicionamentos adotados, acredita-se, que as Organizações de Aprendizagem, à semelhança dos indivíduos, devem ser capazes de transformar o seu comportamento em função do aprendizado (GARVIN, 1993). Kim (1993) procura desenvolver a passagem da aprendizagem individual para o coletivo, diferenciando a aprendizagem operacional da aprendizagem conceitual: - Aprendizagem operacional ocorre no processo de aquisição de skills, ou know how, ou seja, no desenvolvimento de habilidades físicas para produzir ações; - Aprendizagem conceitual ocorre pela aquisição do know why, ou seja, no desenvolvimento de capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma experiência. Desta forma, o processo de aprendizagem organizacional envolve não só a elaboração de novos mapas cognitivos, que permitam melhor compreensão do ambiente interno e externo, como também a definição de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado. Portanto, a mudança comportamental não constitui o único indicador de aprendizagem, também a possibilidade destes conhecimentos serem recuperados pelos membros da organização deve ser incorporada (FLEURY & FLEURY, 1995). Os caminhos através dos quais a aprendizagem organizacional pode ocorrer, conforme Garvin (1993), são: a) Resolução sistemática de problemas: esta atividade ganhou destaque através dos princípios e métodos dos movimentos de qualidade. Suas idéias principais são: diagnóstico feito com métodos científicos, uso de dados para tomada de decisões e uso de ferramental estatístico para organizar as in-

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formações e proceder às inferências; b) Experimentação: envolve a procura sistemática e o teste de novos conhecimentos, através do método científico. É usualmente motivada por oportunidades de expandir horizontes; c) Experiências passadas: as organizações precisam rever seus sucessos e fracassos, avaliá-los sistematicamente e gravar as lições de forma acessível a todos os membros; d) Circulação de conhecimento: o conhecimento precisa circular rápida e eficientemente por toda a organização; novas idéias têm maior impacto quando são compartilhadas coletivamente do que propriedade de uns poucos; e) Experiências realizadas por outros: a observação das experiências realizadas por outras organizações pode constituir importante caminho para a aprendizagem. Embora o conhecimento operacional seja essencial para o funcionamento de qualquer organização, cada vez mais ele tem que estar associado ao conhecimento conceitual. Com esta associação, são contestadas a natureza e a existência de determinadas condições, procedimentos ou concepções, conduzindo à elaboração de novos quadros de referências, que propiciarão, desta maneira, a aprendizagem organizacional.

3.3. ORGANIZAÇÕES APRENDIZAGEM

DE

Diversas são as definições de Organizações de Aprendizagem apresentadas por autores: Garvin (1993) as concebe como “organizações capacitadas em criar, adquirir e transferir conhecimentos e em modificar seus comportamentos para refletir estes novos conhecimentos e insights”. Senge (1990) descreve as organizações de aprendizagem como “lugares onde as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados que verdadeiramente desejam, onde exemplos de mentalidade são nutridos, onde as

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aspirações coletivas são libertadas e as pessoas estão continuamente aprendendo a aprenderem juntas”. Para Levitt e March (1988) as organizações são vistas como “learning” quando incorporam inferências, que fazem parte da história, às rotinas que guiam comportamentos. Também o trabalho desenvolvido por Zarifian e Veltz (apud FLEURY & FLEURY, 1995) sob a denominação de Organização Qualificante possui diversos pontos em comum com a proposta de Organizações de Aprendizagem. O ponto de partida é o questionamento do surgimento de um único novo modelo de organização; devido à diversidade de experimentações que engajam as empresas e a variedade de trajetórias nos diversos segmentos e países, os autores crêem que a indústria não reencontrará formas de organização tão homogêneas quanto no passado, o que resultará em grande diversificação. Para Senge (1990) o processo de inovação e aprendizagem está fundamentado no desenvolvimento de cinco “disciplinas”: domínio pessoal, modelos mentais, visões partilhadas, aprendizagem em grupo e raciocínio sistêmico. Esta visão foca inicialmente o indivíduo, seu processo de auto-conhecimento, de clarificação de seus objetivos e projetos pessoais; em seguida, o foco desloca-se para o grupo e, finalmente, através da última disciplina, para a organização. O pensamento sistêmico constitui a disciplina que integra as demais num conjunto coerente de teoria e prática, evitando assim, que cada uma seja vista de forma isolada, como modismos que provoquem mudanças parciais na organização. Nevis et al (1995) assumem que o processo de transformação em uma organização de aprendizagem possui três estágios baseados no conhecimento, identificados como: 1) aquisição - desenvolvimento ou criação de habilidades, insights e relacionamentos; 2) difusão - disseminação do que tem sido aprendido; 3) utilização - integração do conhecimento disponível e generalização para novas situa44

ções. Porém, estes autores ressaltam que a aprendizagem organizacional não ocorre linearmente como apresentado nos estágios, e deve-se ter isso em mente para que as mudanças possam ser percebidas em um ambiente de aprendizagem menos definido. Para Garvin (1993) os caminhos pelos quais a aprendizagem pode ocorrer são: 1) resolução sistemática de problemas; 2) experimentação com novas abordagens; 3) aprendizagem com experiências próprias e história passada; 4) aprendizagem com experiências e melhores práticas realizadas por outros; e 5) repasse de conhecimento de modo rápido e eficiente em toda organização. Cada uma destas atividades é acompanhada de mentalidades distintas, de um conjunto de procedimentos e de um padrão de comportamento. Para detecção do efetivo aprendizado organizacional, estes autores sugerem os estágios cognitivo, comportamental e a mensuração dos resultados. Na concepção das organizações de aprendizagem, as pessoas estarão dispostas a cumprir com os seus compromissos perante a organização, porém, não mais por temor ou desejo único de receber vantagens materiais. Estarão dispostas a transformarem-se a si próprias e as suas organizações por meio de um compromisso pessoal baseado em uma compreensão profunda do seu envolvimento na perseguição dos objetivos coletivos, resultantes da colaboração com outras pessoas e de aprendizado por meio da experiência. Nas organizações de aprendizagem o controle do processo é efetuado basicamente através do autocontrole. O que era controlado de maneira formal, com a utilização de instrumentos burocráticos, no novo contexto passa a assumir uma configuração informal e implícita (SENGE, 1990; FLEURY & FLEURY, 1995). Conseqüentemente, nessas formas de organização, o poder assume um sentido diferente, pois passa a representar o domínio da informação. O aprendizado, em qualquer nível da organização, torna-se fonte da cria-

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ção do conhecimento, para tanto, a figura do líder visa ao aprimoramento das atitudes, crenças e valores dos indivíduos e dos grupos que lidera, atuando assim como facilitador do processo de aprendizagem. Entretanto, Garvin (1993) ressalta que a maioria das discussões sobre organizações de aprendizagem ignora questões fundamentais como a definição de uma estrutura para a ação, as mudanças, comportamentos, políticas e programas necessários para a transformação desejada. Este autor sugere que há a necessidade do desenvolvimento de uma definição plausível e bem embasada, que possa ser questionada e de fácil aplicação. Também indica a necessidade de diretrizes mais claras para a prática operacional e melhores instrumentos para determinar o índice e nível de aprendizado de uma organização.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS Apesar das necessidades de diretrizes que as organizações apresentam, acredita-se que modelos perfeitos não existam. Percebese que cada organização apresenta características próprias e condições inatas para trabalhar sua realidade, valores e capacidades. Portanto, torna-se essencial trabalhar as próprias potencialidades de maneira crítica e aberta, possibilitando aos participantes condições para desenvolver, a seu tempo, as habilidades necessárias aos novos desafios profissionais. Os jovens preocupados com sua sustentabilidade e atuação profissional necessitam constantemente de aprimoramento e agregar novos conhecimentos que lhes possibilitem a interação com novos processos, tecnologias e oportunidades profissionais. Assim, para se pensar uma organização de aprendizagem, torna-se fundamental que ocorra uma mudança de mentalidade, de atitudes e de percepção da forma como deve ser conduzida uma organização. A partir des-

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sas considerações, será possível garantir a perpetuação do processo de aprendizagem, através da informação e do conhecimento e, por conseguinte, conquistar a competitividade empresarial. Neste contexto, torna-se indiscutível a afirmação de Katz e Kahn (1970, p. 61) quando ressaltam, que “o uso sistemático da informação para orientar o funcionamento organizacional é o sine qua non de uma organização. As implicações desses mecanismos regulatórios são de grande alcance”. Estes autores acrescentam que entre estas implicações são incluídas à elaboração da estrutura de papel para proporcionar a função continuada, e a adição de outras estruturas, para coordenar as informações que chegam com as atividades que estão sendo exercidas. “Os modernos sistemas de desempenho de papel necessitam de uma função ‘inteligência’ para que se possam manter” (KATZ & KAHN, 1970, p. 61). Tanto no processo de projeção do futuro, como na elaboração da realidade presente, as organizações e suas lideranças, assim como os indivíduos, precisam compreender que, é necessário aprender com o próprio tempo. Acredita-se que uma nova forma organizacional deve deixar de focar unicamente os recursos estruturais, para concentrar-se na criação do conhecimento. Nesta visão, observa-se que é importante que sejam postos de lado os preconceitos para que se considerem novas idéias com objetividade, garantindo assim a sobrevivência da organização na era do conhecimento.

5. BIBLIOGRAFIA CHANLAT, J. F. O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. São Paulo: Atlas, 1992. DAWIS, K.; NEWSTRON, J.W. Comportamento humano no trabalho. São Paulo: Atlas, 1992. FERGUSSON, M. A conspiração aquariana. São Paulo: Círculo do Livro. Programa Livros Sumarizados, 1991. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. L. Aprendizagem e ino-

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to obstruct the effective insertion and positioning of these companies in the external market. This paper aims to identify some possible alternatives that allow the export companies to reduce the impact of the exchange rates in the Brazilian crisis to keep on competing, creating job places, richness and development to the country.

ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS Luiz Augusto Tagliacollo Silva

1

Key words: Strategies; Exchange crisis; Exportation.

Marcelo Francis Pegoraro2

1. RESUMO É fundamental na economia de um país o incentivo à internacionalização, pois o comércio exterior traz inúmeros benefícios. A inserção das empresas brasileiras nessa realidade está sendo ampliada nos últimos anos, entretanto a forte valorização do Real vem prejudicando um efetivo posicionamento no cenário mundial. Esse artigo busca identificar possíveis estratégias que permitam às empresas exportadoras diminuírem o impacto dessa crise cambial para seguir competindo, gerando assim mais empregos, riqueza e desenvolvimento econômico ao país. Palavras-chave: Estratégias; Crise cambial; Exportação.

ABSTRACT The incentive to internationalizations is essential to the countries as the foreign trade brings them a lot of benefits. In the last years the participation of Brazilian companies in this process has been increased, however the valuation of Brazilian money, the Real, starts 1 Luiz Augusto Tagliacollo Silva, é doutorando em Gestão de Negócios pela Universidad Nacional de Misiones, MBA – em Gestão de negócios pela FAE business school, pós-graduado e professor universitário. Autor do Livro Logística no Comércio Exterior, atua como assessor e negociador de Comércio Exterior. Email: [email protected]. 2 Marcelo Francis Pegoraro, Bacharel em Administração com habilitação em Comércio Exterior na Faculdade Mater Dei, pós-graduado e acadêmico de Direito. Possui experiência com exportação de móveis e tecnologia de informação. Trabalha atualmente no Programa de Incubação de Empresas de Pato Branco – PR. Email: [email protected]

INTRODUÇÃO

O comércio internacional tem um papel fundamental na economia de um país, pois dinamiza o processo de desenvolvimento econômico e social além de melhorar o desempenho na balança comercial do país. Também provoca uma mudança cultural no ambiente interno das empresas, aprimorando métodos administrativos e organizacionais obtendo dessa forma uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes nacionais. Estrategicamente, a empresa ainda obtém através da exportação maior produtividade, melhor utilização da capacidade instalada, redução dos custos de produção, aperfeiçoamento de recursos humanos, incorporação de tecnologia, desenvolvimento de novos produtos e introdução da marca no exterior. Para o país podese considerar a geração de emprego, aumento da renda e geração de receita tributária, promovendo acima de tudo o desenvolvimento (VIEIRA, 2004). No entanto, para que esse desenvolvimento seja sustentável é necessário uma política cambial estável. A política cambial sempre esteve atrelada ao incentivo do comércio exterior dos países. Quando determinado país apresenta moeda muito valorizada, naturalmente seus produtos ficam menos competitivos e ocorre uma redução das exportações. O processo inverso, ou seja, a desvalorização da moeda local propicia preços menores e mais competitividade.

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ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS

Ao longo de 2004 e 2005 a política cambial brasileira provou ser muito instável, se tratando da variação da moeda americana: o dólar. Pelo fato dessa variação cambial ser negativa, o principal impacto nas empresas é a queda na produção devido a não conclusão da venda que antes se destinava à exportação. Baseado nessa perspectiva surge o problema de identificar quais as possíveis estratégias que uma empresa pode adotar para diminuir o impacto negativo da variação cambial nas vendas destinadas ao exterior.

2.

MATERIAIS E MÉTODOS

Esse estudo se caracteriza como uma pesquisa bibliográfica que abrange, de acordo com Marina, como “toda bibliografia já tornada pública em relação ao tema de estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas, livros, pesquisas, monografias, teses, material, cartográfico, etc., até meios de comunicação orais: rádio, gravações em fita magnética e audiovisual: filmes e televisão” (MARCONI, 1999, p. 73). O resultado desse trabalho reúne informações e conceitos que poderão servir de auxílio para o desenvolvimento de estratégias e revitalização da saúde financeira das empresas exportadoras, permitindo que esse modelo auxilie os gestores que atuam na área internacional a identificar e aplicar algumas técnicas para incrementar as exportações em momentos desfavoráveis.

3. A IMPORTÂNCIA DA POLÍTICA CAMBIAL FAVORÁVEL FRENTE AO COMÉRCIO INTERNACIONAL. Na conjuntura atual, empresas multinacionais e até mesmo as pequenas empresas, buscam produzir em cenários onde exista mão-de-obra barata, baixa interferência estatal sobre os negócios e, sobretudo, 48

uma política de câmbio favorável para que haja resultados otimizados em relação ao capital investido. A transferência de diversas indústrias americanas para a República Popular da China é uma evidência de que os arranjos produtivos se movimentam na mesma velocidade do mercado, e qualquer fator que venha alterar este panorama rapidamente refletirá nas exportações e importações. A dependência do comércio exterior para os países na atualidade também é mais intensa, pois o modelo neoliberal de comércio faz com que os países necessitem de exportações para gerar empregos e melhorar o desempenho da balança comercial. Com o passar dos anos, esses fatores foram se evidenciando fortalecendo a relação entre os países em manter uma política de comércio internacional. “Em 1980, por exemplo, o valor das exportações de todos os países situou-se ligeiramente abaixo de US$ 2,0 trilhões. Já em 1990, esta soma atingiu US$ 3,3 trilhões, representando um crescimento de aproximadamente 75% nesse período de dez anos” (SILVA, 1999, p.13).

À medida que o comércio internacional cresce cria-se maior vínculo entre os países. Deste modo, por exemplo, se um país A adotar uma política cambial onde sua moeda se desvaloriza ante outra moeda de um país B, isto motivará o país B a exportar seus produtos ou serviços para o país A, aumentando a relação comercial entre os dois países. O principal motivo que leva ao comércio internacional é a constatação de que nenhum país é auto-suficiente o bastante para produzir todos os bens e serviços de que sua população necessita. E às vezes, mesmo conseguindo produzir o suficiente, não o consegue realizar de forma eficiente e vantajosa em relação aos outros países. Isto porque cada país possui uma forma diferente de recurso natural, de clima, de nível de tecnologia, de mão-de-obra e assim por diante. “Ainda que um país tentasse ser auto-suficiente, o custo de tal processo seria de tal ordem que não compensaria os esforços” (SILVA, 1999, p.17).

R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 47 - 54, jan./dez. 2005

FACULDADE MATER DEI

L. A. T. SILVA; M. F. PEGORARO

A participação do Brasil nas exportações mundiais ainda é muito tímida, entretanto a partir do ano 1999 as exportações cresceram consideravelmente alavancadas por uma política cambial favorável. No Gráfico 1 pode-se observar que, em 1999, o Brasil participava em 0,86% das exportações mundiais. A partir de então o país sustentou um percentual sustentável registrando em 2004 de 1,11%. A Tabela 2 expõe como a política de câmbio favoreceu o processo de exportação. A taxa média registrada para a compra do dólar em 1999 obteve uma variação positiva de 56,43%. Nos anos seguintes, 2000, 2001 e 2002 ainda houve uma valorização da moeda americana mais acentuada, sendo de 0,75%, 28,58% e 24,61% respectivamente. Esses números demonstram claramente que a política cambial influencia diretamente nos processos de exportações das empresas.

Porém, é importante esclarecer que o aumento das exportações registrado no primeiro semestre de 2005 reflete o recorde alcançado pelas exportações de produtos que tiveram um aumento de preço considerável no mercado internacional. De certa forma, podese afirmar que tal aumento no âmbito internacional compensou a desvalorização que os preços sofreram com a variação negativa da moeda, acima de tudo, da moeda americana. De acordo com o Ministério do Desenvolvimento, importantes produtos da pauta de exportação apresentaram elevação nos preços no exterior. Em comparação julho 05/04 têm-se: minério de ferro (+55,2%), óleos combustíveis (+52,9%), café em grão (+51,8%), carne suína (+29,5%), petróleo (+26,9%), açúcar em bruto (+25,7%), gasolina (+21,2%), carne de frango (+9,8%).

Gráfico 1 - Participação das exportações brasileiras nas exportações mundiais.

Tabela 1 – Balança Comercial do Brasil – US$ 1.000 FOB

1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00

0,92

0,90

0,96

0,95

0,86

0,88

0,97

0,96

1,00

1,11

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 (*)

Fonte: Ministério do Desenvolvimento

Nas exportações em 2004 registrou-se um incremento de 32,01% de suas exportações sobre o ano de 2003. De janeiro a junho de 2005 o Brasil já registrava 23,95% de aumento comparado ao mesmo período de 2004. O saldo comercial em 2004 foi de US$ 33.666.195,00, uma variação positiva de 35,79% sobre o ano de 2003. Já no primeiro semestre de 2005 o crescimento registrou o índice de 31,09%. Esses dados mostram claramente que o Brasil está crescendo no volume exportado, mesmo registrando quedas nas taxas de câmbio. A Tabela 1 resume os números de 2004 e 2005.

Ano/Mês

Exportação Valor (A) Var%(*) 2004 96.475.238 32,01 Janeiro 5.799.645 --Fevereiro 5.721.636 -1,35 Março 7.926.995 38,54 Abril 6.589.499 -16,87 Maio 7.941.178 20,51 Junho 9.327.515 17,46 Julho 8.992.426 -3,59 Agosto 9.056.464 0,71 Setembro 8.922.690 -1,48 Outubro 8.843.409 -0,89 Novembro 8.159.283 -7,74 Dezembro 9.194.498 12,69 2005 53.677.167 23,95 Janeiro 7.444.140 --Fevereiro 7.756.287 4,19 Março 9.250.704 19,27 Abril 9.201.536 -0,53 Maio 9.818.442 6,7 Junho 10.206.058 3,95

Importação Saldo Valor (B) Var% (*) (A)-(B) 62.809.044 30,06 33.666.195 4.214.647 --1.584.998 3.756.663 -10,87 1.964.973 5.343.838 42,25 2.583.157 4.630.559 -13,35 1.958.939 4.829.344 4,29 3.111.834 5.528.654 14,48 3.798.860 5.526.223 -0,04 3.466.203 5.622.395 1,74 3.434.069 5.750.642 2,28 3.172.048 5.838.910 1,53 3.004.499 6.081.560 4,16 2.077.723 5.685.608 -6,51 3.508.890 34.010.320 20,16 19.666.847 5.260.094 --2.184.046 4.971.824 -5,48 2.784.464 5.904.820 18,77 3.345.883 5.330.230 -9,73 3.871.306 6.367.365 19,46 3.451.077 6.175.986 -3,01 4.030.071

Fonte: Ministério do Desenvolvimento

Esses números evidenciam que o Brasil, apesar da desvalorização do dólar, continua aumentando suas exportações. No entanto, a sustentação desse crescimento são os produtos que tiveram elevação do seu preço de venda no mercado internacional.

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49

ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS

Fim de período Compra Taxa

O

Venda

Compra

Variação Taxa

Variação

(%)

(%)

Taxa

Venda Variação

Taxa

Variações (%)

(%)

7,32

No ano 7,31

Em 12 meses

7,41

1,1164

7,41

1,0779

1,0787

-

1998 1,2079

8,27

1,2087

8,27

1,1603

7,64

1,1611

-

7,64

-

1999 1,7882

48,04

1,7890

48,01

1,8150

56,43

1,8158

-

56,39

-

2000 1,9546

9,31

1,9554

9,30

1,8287

0,75

1,8295

-

0,75

-

2001 2,3196

18,67

2,3204

18,67

2,3514

28,58

2,3522

-

28,57

-

2002 3,5325

52,29

3,5333

52,27

2,9301

24,61

2,9309

-

24,60

-

2003 2,8884

- 18,23

2,8892

- 18,23

3,0707

4,80

3,0715

-

4,80

-

-

- 17,06

2004 Jan

2,9401

1,79

2,9409

1,79

2,8510

- 2,51

2,8518

- 2,51

- 2,51

Fev

2,9130

- 0,92

2,9138

- 0,92

2,9295

2,75

2,9303

2,75

0,17

- 18,39

Mar

2,9078

- 0,18

2,9086

- 0,18

2,9047

- 0,85

2,9055

- 0,85

- 0,68

- 15,71

Abr

2,9439

R$ 2,9000 R$ 2,8000 R$ 2,7000 R$ 2,6000 R$ 2,5000 R$ 2,4000 R$ 2,3000

l Ju

n Fe v M ar A br M ai Ju n

ez

t

ov

Ja

D

N

O

ut

R$ 2,2000

Média do período

No mês 1997 1,1156

R$ 3,0000

Fonte: Banco Central do Brasil - Adaptado

Comercial P E R Í O D

R$ 3,1000

Se

Tabela 2 – Taxas de câmbio do real

Gráfico 2 – Dólar de compra de jul/04 à jul/05

Ju l Ag o

Em relação à taxa de câmbio (Reais/ Dólar), em julho de 2004 era cotada a R$ 3,0360 por um dólar, entretanto em dezembro do mesmo ano a moeda brasileira valorizava-se para R$ 2,7174, ou seja uma queda que 10% no período. No ano de 2005 o processo de valorização do Real continuou, sendo que no mês de julho de 2005 atingiu o patamar de R$ 2,3727 uma variação cumulativa maior que 21%. O Gráfico 2 demonstra o processo de variação que a economia brasileira enfrentou no ano de 2004 e 2005.

2,9060

0,02

- 0,66

- 6,82

Mai

3,1283

6,26

3,1291

6,26

3,0996

6,69

3,1004

6,69

5,99

4,89

Jun

3,1067

- 0,69

1,24

3,1075

2,9447

- 0,69

1,24

3,1283

2,9052

0,93

0,02

3,1291

0,93

6,97

8,53

Jul

3,0260

- 2,60

3,0268

- 2,60

3,0360

- 2,95

3,0368

- 2,95

3,81

5,45

Ago

2,9330

- 3,07

2,9338

- 3,07

3,0021

- 1,12

3,0029

- 1,12

2,65

0,01

Set

2,8578

- 2,56

2,8586

- 2,56

2,8903

- 3,72

2,8911

- 3,72

- 1,17

- 1,08

Out

2,8557

- 0,07

2,8565

- 0,07

2,8521

- 1,32

2,8529

- 1,32

- 2,47

- 0,30

Nov

2,7299

- 4,41

2,7307

- 4,40

2,7852

- 2,34

2,7860

- 2,34

- 4,76

- 4,38

Dez

2,6536

- 2,79

2,6544

- 2,79

2,7174

- 2,44

2,7182

- 2,44

- 7,08

- 7,08

Ano

2,6536

- 8,13

2,6544

- 8,13

2,9249

- 4,75

2,9257

-

- 4,75

-

A tentativa de equilibrar o descompasso de custo, e a necessidade de não abandonar os clientes externos desenvolvidos no passado recente, obrigou determinados setores exportadores a uma drástica redução da rentabilidade, para poder dar seqüência aos planos comerciais e, sobretudo seguir competindo com produtos de outros países que não tiveram crise cambial semelhante. Em termos de gestão este trabalho apresentará algumas estratégias gerencias que poderão auxiliar a administração dos impactos negativos eminentes dessa crise cambial ao setor exportador.

2005 Jan

2,6240

- 1,12

2,6248

- 1,12

2,6922

- 0,93

2,6930

- 0,93

- 0,93

- 5,57

Fev

2,5942

- 1,14

2,5950

- 1,14

2,5970

- 3,54

2,5978

- 3,54

- 4,43

- 11,35

Mar

2,6654

2,74

2,6662

2,74

2,7039

4,12

2,7047

4,10

- 0,50

- 6,91 - 11,25

Abr

2,5305

- 5,06

2,5313

- 5,06

2,5784

- 4,64

2,5792

- 4,65

- 5,12

Mai

2,4030

- 5,04

2,4038

- 5,04

2,4520

- 4,90

2,4528

- 4,90

- 9,76

- 20,89

Jun

2,3496

- 2,22

2,3504

- 2,22

2,4127

- 1,60

2,4135

- 1,60

- 11,21

- 22,87

Jul

2,3897

1,71

2,3905

1,71

2,3727

- 1,66

2,3735

- 1,66

- 12,68

- 21,84

Fonte: Banco Central do Brasil

Esse cenário, marcado por valorizações da moeda nacional, implica numa diminuição de competitividade dos produtos brasileiros, acarretando numa redução das exportações ou diminuição da rentabilidade das operações dessa natureza.

50

3.1. ESTRATÉGIAS Adotar estratégias atualmente soa como mais uma nomenclatura corriqueira no ambiente dos negócios. Entretanto, a efetiva utilização da mesma tornou-se vital no mundo globalizado onde o mercado muda rapidamente. Essa realidade é afirmada por Silva, onde “os desafios de competição em nível global, com empresas multinacionais e grandes jogadores locais com táticas e objetivos bem formatados criam um cenário que requer destas empresas novas habilidades, estratégias e vantagens competitivas para garantir a eficiência e lucratividade” (SILVA, 2004, p. 11). A palavra estratégia, de origem grega, começou a ser utilizada nas ações militares.

R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 47 - 54, jan./dez. 2005

FACULDADE MATER DEI

Inicialmente, referia-se à função de uma pessoa – um general no comando do exército. Depois de algum tempo, a palavra passou a significar as habilidades psicológicas, comportamentais e gerenciais que essa pessoa possuía (MINTZBERG, 2001). Para Montgomery, estratégia é a “busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa” (MONTGOMERY, 1998, p. 5). Também é “o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente” (MINTZBERG, 2001, p. 20). Ainda afirma Mintzberg que estratégia é um “padrão, isto é, consistência em comportamento ao longo do tempo” (MINTZBERG, 2001, p. 17). Esse conceito foi se refinando com o passar dos anos, no entanto foi na Segunda Revolução Industrial que sua terminologia coube ao âmbito dos negócios. Nesse período as empresas detectaram a necessidade de utilizála “como forma de moldar as forças do mercado e afetar o ambiente competitivo” (GHEMAWAT, 2000, p. 16). O termo se evidenciaria mais com o desenvolvimento de empresas como General Motors e Ford Motor Company que utilizariam a palavra já no contexto de seus planejamentos de negócios, para definir seus objetivos e orientar suas ações quanto ao mercado. Atualmente muitas empresas ignoram o processo de planejamento estratégico de suas empresas. As pequenas empresas argumentam que somente as grandes devem fazer. Por outro lado, empresas relativamente maduras afirmam que alcançaram sucesso sem planificar suas ações. No entanto, é no plano estratégico que a empresa consegue definir claramente seus objetivos e metas concentrando seus esforços no que é necessariamente importante e relevante para o sucesso da empresa. Um bom desenvolvimento do plano auxilia a empresa a antecipar as mudanças e a responder rapidamente aos imprevistos (KOTLER, 2003).

L. A. T. SILVA; M. F. PEGORARO

3.1.1. REDUÇÃO DE CUSTOS OPERACIONAIS E ECONOMIA DE ESCALA Apresentar baixos custos e controlá-los precisamente sempre foi uma importante ferramenta gerencial. Na questão das exportações, devido à bolha exportadora, muitas empresas investiram e contrataram aumentando seus custos fixos e variáveis numa expectativa de aumento de faturamento e lucratividade. Entretanto em momentos de crise cambial, esses custos iniciam uma pressão eminente nas empresas exportadoras que diante dessa nova realidade, necessitam ajusta-los frente a demanda e lucratividade das operações. O ambiente competitivo passa a ditar o custo ideal para as mercadorias e as empresas, na busca da rentabilidade ideal, precisam se adaptar no controle e gerenciamento eficaz dos custos. Para isso o gestor precisa ter ferramentas administrativas adequadas que o permitam obter informações para análise e tomada de decisão correta. Controle Total da Qualidade, just in time (JIT), sistemas integrados de manufatura, produtos de alta tecnologia e curtos ciclos de vida e target cost são algumas ferramentas administrativas citadas pelo Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo (CRC – SP, 1995, p. 30, 33) que podem auxiliar a empresa ao controle ideal de preço. Implantado o controle de custos operacionais a empresa já pode estabelecer o aumento do faturamento ou produção. Adotar essa estratégia consiste numa técnica bastante utilizada. Essa ação já é explanada por Markiw, “quando o custo total médio de longo prazo declina enquanto a produção aumenta, diz-se que existem economias de escala” (MARKIW, 2001, p. 284). A ação permite que os custos médios sejam reduzidos, e em momentos de desvalorização da moeda local, a empresa possa tentar manter a lucratividade aumentando faturamento e reduzindo desta forma os cus-

R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005

51

ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS

tos fixos proporcionalmente ao valor ampliado. Naturalmente, essa estratégia apresenta alguns riscos, pois caso a crise se estenda por período superior ao planejado, e o custo das matérias primas continuem subindo, o aumento de escala em vendas e produção pode prejudicar o fluxo de caixa da empresa. No setor exportador esta dinâmica pode ser minimizada devido às ferramentas de financiamento e antecipações de câmbio, sustentando assim tal estratégia, desde que essa política venha acompanhada de forte alinhamento com a política de câmbio.

3.1.2. DIVERSIFICAÇÃO DO MIX DE PRODUTOS A diversificação do mix de produtos possibilita a saída da competitividade normal que a empresa está habituada para um novo segmento de negócios onde não haja competidores regulares. A diferenciação proporciona a possibilidade de aumento de rentabilidade. Nessa perspectiva de diferenciação, há duas dimensões: o desenvolvimento de um produto totalmente inédito a um mercado, ou o desenvolvimento de um produto novo para a empresa, no entanto já conhecido no mercado (ROCHA, 1999). A inovação por um produto totalmente inédito é a decisão mais criativa e que mais tem possibilidade de trazer lucro à empresa. A captação dessa idéia pode se dar informalmente: através da sensibilidade do empreendedor ou através de pesquisas de marketing. No processo de desenvolvimento de um produto já conhecido no mercado é indispensável que a empresa observe a sua maturidade no ciclo de vida. Algumas vezes, o produto já está em declínio, ou é ofertado com inovações, ou ainda já possuir um substituto. A não observação desses elementos pode causar o lançamento de um produto obsoleto não agregando em nada à estratégia de ino52

vação no mix de produção. Ambos os processos devem seguir análises cuidadosas do mercado com pesquisas fundamentas em opiniões dos consumidores. Também é necessário que o processo seja pautado pelas seguintes etapas: seleção de idéias, análise comercial, desenvolvimento de protótipos, teste de mercado e escolha do melhor canal de distribuição. Contudo, essa estratégia pode ser conflitante à redução de custos, pois geralmente quando se amplia o leque de ofertas os custos tendem a subir. Gerenciar essa estratégia requer um forte controle na área de custos. Vale a pena afirmar que a decisão pela pesquisa de um novo produto também é uma característica indispensável no perfil empresarial de qualquer exportador. Ao contrário dos modelos tradicionais de gestão onde se tinha a produção em série objetivando maior eficiência e menores custos na produção de grandes quantidades o modelo atual globalizado depara-se com a necessidade de produtos personalizados, de acordo com as especificações e exigências dos clientes externos. “Esta transição de produções enxutas para customizadas, faz com que os conceitos de competitividade sejam modificados também, e novos modelos preocupados com qualidade, produtividade e flexibilidade surjam como alternativa de negócio” (SILVA, 2004, p. 11).

3.1.3.

CESTA DE MOEDAS

Devido à complexidade econômica, nem sempre uma determinada moeda, se comparada à outra, sofre as mesmas variações. Essa dinâmica sinaliza que caso a moeda brasileira venha a se valorizar frente ao dólar num percentual de 20%, não significa que esta moeda também se valorize frente ao Euro no mesmo percentual. Encontrar alternativas para formulação do preço de venda utilizando outros valores de moedas poderá configurar-se numa alter-

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FACULDADE MATER DEI

nativa para aumentar a lucratividade e diminuir o risco caso haja uma grande variação da moeda padrão utilizada no negócio. Recomenda-se que para determinadas regiões ou clientes seja plausível diversificar a moeda negociada, pois dessa forma o impacto negativo poderá ser menor caso haja uma desvalorização acentuada da moeda em questão. O preceito de ‘não colocar todos os ovos numa mesma cesta’ também deve ser utilizado no cenário internacional, diversificando produtos, clientes e, sobretudo moedas. É importante salientar que a definição da moeda que sustentará os negócios é uma decisão que deverá ser tomada em conjunto com o cliente. Cada país possui suas particularidades e características no que tange a política cambial e isso implicará diretamente nos negócios entre exportador e importador.

4.

CONCLUSÃO

O comércio exterior é fundamental na economia, pois promove o desenvolvimento econômico e social, aperfeiçoa os padrões de qualidade, especializa a mão-de-obra, agrega tecnologia aos arranjos produtivos, e gera riquezas para a empresa e para o país. No entanto, para que esse comércio seja sustentável é necessária uma política cambial estável sem muitas oscilações, pois a variação excessiva causa uma insegurança nos empreendedores que desejam exportar. O comércio exterior brasileiro freqüentemente é marcado por essas características. Dificilmente apresenta estabilidade econômica que permita aos gestores da área, realizar planejamentos de longo prazo como: aumento da capacidade produtiva, investimentos e agressividade comercial. A realidade demonstra que os ciclos econômicos no país são bastante acidentados, fazendo com que as empresas que atuem no cenário externo tenham habilidade e flexibilidade para ajustes no caminho.

L. A. T. SILVA; M. F. PEGORARO

A crise cambial do Brasil, iniciada em julho de 2004, evidenciou um período de incertezas prejudicando muitos exportadores. No período de um ano (julho de 2004 a julho de 2005) a moeda americana desvalorizou-se em mais de 21%. Essa desvalorização impactou diretamente no preço de venda das empresas exportadoras que, em sua maioria, não tiveram seus preços reajustados no mercado internacional. A proposta de algumas estratégias para minimizar os impactos da eminente crise cambial ao setor exportador é alternativa que pode não se enquadrar a todos os setores e formas de negócio. Os princípios dessas estratégias são universais e podem ser utilizados até mesmo por empresas que atuem no mercado doméstico. A utilização dessas ferramentas de gestão pode contribuir para o desenvolvimento organizacional e, sobretudo, como estratégia de diferenciação no mercado global competitivo. Essas ferramentas se tornam ainda mais importantes em um ambiente de mudanças e incertezas. O trabalho levantou três possíveis estratégias: redução de custo operacional e aumento da escala de produção, diversificação do mix de produtos e formulação de preços de vendas diferenciando a moeda geralmente utilizada no negócio. No entanto, para alcançar o sucesso, é fundamental que essas estratégias sejam sustentadas por um planejamento estratégico específico, com objetivos de curto e longo prazo, metas, descrição de cenários e visão. E, o mais importante, que esse plano seja diariamente revisto para que a empresa absorva os imprevistos do mercado, característica freqüente no ambiente globalizado. A estruturação de um plano de ação eficiente e a revisão diária das direções que o mercado toma são atitudes que com certeza determinarão o sucesso da implantação das estratégias.

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53

ESTRATÉGIAS PARA REDUZIR O IMPACTO DA CRISE CAMBIAL NAS EXPORTAÇÕES BRASILEIRAS

3.

REFERÊNCIAS

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R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, p. 47 - 54, jan./dez. 2005

FACULDADE MATER DEI

GESTÃO DE PESSOAS E A “MÁGICA” DA LIDERANÇA

reflection about the transformations occurred on the approach to the area of the Human Resources and to bold the importance of leadership to the organizations. Key words: people; Teams; Leadership.

Rosiclei Caldato Dalagnol1 Carmem Pandolfo2

RESUMO Depois de toda a evolução da máquina, o desafio agora reside em conhecer e conviver bem com as pessoas. A ferramenta humana está no centro das discussões em todas as áreas, especialmente, nas empresas. Procurar conhecer a complexidade humana é tarefa repleta de surpresas, fazendo ora editar “teorias” e “receitas”, ora embrenhar-se num campo repleto de incertezas. Enfim se o desafio é descobrir como tratar o “recurso humano” não se pode eximir-se dessa tarefa. Assim este texto pretende fazer uma breve reflexão sobre as transformações ocorridas no olhar administrativo da área de Recursos Humanos e ressaltar a importância da liderança para as organizações. Palavras-chave: Pessoas; Equipes; Liderança.

ABSTRACT After the evolution of the machine, the challenge now resides in knowing and well living with people. The human tool is in the center of discussions in all areas, especially in the organizations. Trying to know the human complexity is a task full of surprises, sometimes having to edit ‘theories’ or ‘recipes’, sometimes entering a field full of uncertainties. Anyway, if the challenge is to discover how to treat the ‘human resource’ that’s a task one cannot be dismissed of. This way, the study intends to make a short Rosiclei Caldato Dalgnol é acadêmica do 6o. semestre do curso de Bacharelado em Administração da Faculdade Mater Dei. E-mail: [email protected]. 2 Carmen Panfolfo é professora da disciplina de Comunicação Empresarial da Faculdade Mater Dei. E-mail: [email protected]. 1

1.

INTRODUÇÃO

As relações no ambiente de trabalho passaram por diversas mudanças nos últimos anos, acentuadas principalmente na década de 90 graças ao amplo desenvolvimento da tecnologia. Essa reforma refletiu diretamente na atuação dos recursos humanos, que ficaram frente a frente com o desafio imposto pela nova realidade: abandonar a postura focada em processos burocráticos, para alavancar o crescimento da maior riqueza das organizações, o capital humano. Diante de uma realidade arcaica, parte das organizações ainda convivem com a figura envelhecida do “departamento pessoal”, estrutura que ficou à parte das tecnologias que automatizaram atividades burocráticas como: folha de pagamento, cálculo salarial, políticas de benefícios e prêmios, planejamento de treinamento, entre tantas outras, abrindo espaço para uma ação estratégica. Enquanto isso, aqueles que viram as pessoas como diferencial competitivo fizeram do RH a área integradora das estruturas internas e externas da empresa e tornaram-se exceções, destacando-se no noticiário. Eles sabem que a chave do sucesso é pensar globalmente e agir localmente. É sobre esse tema que far-se-á uma breve exposição de idéias aprendidas no decorrer no estudo desta instigante área, buscando a opinião de alguns autores que se dedicaram ao tema.

2.

MATERIAIS E MÉTODOS

A pesquisa elegeu as fontes bibliográficas para a discussão do assunto liderança e gerenciamento de pessoas, envolvendo alguns 55

GESTÃO DE PESSOAS E A “MÁGICA” DA LIDERANÇA

autores que escreveram sobre o assunto. Também, recorreu-se às opiniões expressas por dirigentes e executivos de grandes empresas, expressas em entrevistas a respeito do tema conflito, liderança e gestão de pessoas.

3.

GERENCIAR OU LIDERAR PESSOAS

Cada vez mais inserida em um contexto de transformações, a gestão de pessoas vem sofrendo mudanças, principalmente no relacionamento entre organizações e pessoas e no modo pelo qual as pessoas encaram sua relação com o trabalho. A gestão de pessoas praticada pelas empresas de sucesso foi sendo desvendada por meio de conceitos de competência, complexidade e espaço ocupacional. Os líderes são os principais responsáveis pelo bom desempenho das equipes. A gestão de pessoas não é mais atribuição exclusiva do departamento de recursos humanos. Gestor de pessoas é qualquer profissional que tenha uma equipe sob sua responsabilidade. É nesse sentindo que o desafio de selecionar, reter e renovar talentos dentro das organizações diz respeito à maior parte dos executivos hoje. Os exemplos de sucesso que normalmente são divulgados reportam-se às grandes empresas, entretanto é conveniente destacar que é possível ter situações equivalentes independentemente do porte de investimento. Aqui se registra o caso da Nestlé do Brasil que, segundo João Dornellas, diretor de RH da empresa em 2005, aponta que cada vez mais as empresas precisam de lideranças. O executivo difere liderança e gerência. “O líder trabalha com a mudança, é puxado pelo futuro e lida com as pessoas”, (DORNELLAS apud NEDER, 2005). Já a gerência está mais ligada ao controle de processos, máquinas e tecnologia. Administrador de empresas, o executivo da Nestlé tem 20 anos de carreira, muitos 56

deles como chefe de equipes. Na área de RH, ele está a pouco menos de três anos. Sua atuação como gestor de pessoas em cargos de áreas diversas foi fundamental para a mudança de área. “Fui convidado para assumir o cargo e aceitei o desafio porque dei atenção à questão ao longo de minha carreira” (DORNELLAS apud NEDER, 2005). O empresário teve passagens por diversas áreas não só no Brasil, mas também em países como o México. Como diretor de fábricas, o executivo já chegou a comandar milhares de funcionários. Quem também faz a diferenciação entre gerenciar e liderar é Hunter (2004) que define o verbo gerenciar como atividade que trata de gerir papéis, recursos materiais, enfim a parte burocrática e também os investimentos pessoais. Na empresa, segundo o autor, o verbo deve ser entendido como liderar que consiste em “habilidade de influenciar pessoas para trabalhar entusiasticamente visando os objetivos identificados como sendo bem comum”. (HUNTER, 2004, p. 25). Diante dessas contribuições aqui registradas confirma-se o que foi citado no início deste discussão, isto é, houve uma evolução pela qual passou o setor administrativo, em especial, o tratamento dado ao ser humano. Isso tudo está alicerçado subliminarmente na relação entre gestor e colaborador, passando obrigatoriamente por uma comunicação franca e transparente. Robbins3 & Menezes (1999), relatam que empresas líderes passaram por bem sucedidos programas internos, investindo na reestruturação e reorganização dos processos de comunicação. Além da comunicação, ao abordar o tema os executivos destacam a importância de basear os relacionamentos dentro de uma equipe em bases emocionais, como é o caso de 3 Stephen Robbins dedicou-se a escrever sobre comportamento organizacional, foi traduzido por Cristina Ávila de Menezes, LTC, 1999. Relatando que oito fatores são decisivos para comunicar-se melhor com os subordinados, incluindo o comprometimento com a comunicação de mão dupla, a combinação de ações e palavras, o diálogo aberto, entre outros.

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Sérgio Leite, um dos diretores da Companhia Vale do Rio Doce - CVRD. Ele afirma que o gestor de pessoas deve ir além, e também levar em conta o lado espiritual de seus colaboradores, pois “cada um tem suas limitações, que devem ser levadas em conta” (LEITE apud NEDER, 2005). A experiência de Leite à frente de equipes inclui passagens pela China e pelo Oriente Médio ressaltando a importância em lidar com a diversidade das pessoas. Outra dica dos executivos para profissionais que assumem posições de chefia de equipe é basear as relações na transparência. Nesse ponto, a comunicação franca é o mais importante. Quase sempre, quando um profissional está cheio de tarefas a cumprir e um colega o interrompe já perguntando se está incomodando, a resposta é negativa. É importante haver liberdade suficiente para “pedir para o colega vir em outro momento”, exemplificou João Dornellas, da Nestlé (DORNELLAS apud NEDER, 2005). Dar e receber feedback, também é importante para lidar com equipes. De acordo com João Ramires4 , “um exercício interessante para quem está começando é perguntar a sua equipe, seus colegas, como eles o vêem” (apud NEDER, 2005). Desde os 23 anos, o executivo assume funções de chefia de equipes, sempre na área de finanças, com passagens pela CocaCola, AT&T e a consultoria Ernest & Young, recentemente tendo ocupado cargo executivo na Refrescos Guararapes. O executivo completa afirmando que, “quase sempre, a imagem feita pelos outros é totalmente diferente da que temos sobre nós mesmos”. Para reforçar o discurso dos grandes executivos, surge a concepção de Moscovici (2003), que afirma que as equipes aparecem como ferramentas fundamentais podendo auxiliar na auto-realização individual e coletiva sendo a comunicação verdadeira o instrumento de possibilidades de agregar pensamentos diferentes os quais podem vir à tona

R. C. DALAGNOL; C. PANDOLFO.

para serem discutidos, elevando o interesse dos envolvidos no processo. Essa discussão leva ao entendimento de que, para o líder de recursos humanos, o autoconhecimento se coloca como um primeiro passo para liderar pessoas, seguido do feedback de equipe e por fim a autocrítica. Para ter esse tipo de ação é necessário mover pessoas, idéias, produtos e informações ao redor do mundo a fim de atender as necessidades de uma mesma região. Isso demanda um aumento da capacidade de aprender para liderar diversidades, complexidades e ambigüidades, pois, uma empresa não é uma carteira de produtos e sim um conjunto de forças, habilidades individuais, talentos que são utilizadas para criar novos negócios. Para obter a sinergia, os profissionais da área de Gestão de Pessoas devem se tornar agentes de contínua transformação, desenhando processos e uma cultura que aumente a capacidade da organização de mudar. O passo inicial para a revolução é identificar falhas operacionais e implantar sistemas de informação descentralizados e orientados a processos, bem como redes de comunicação amplas por Intranet e Internet, conectadas a fibras óticas e satélites que eliminarão a distância e, conseqüentemente, o tempo entre os contatos humanos.

3.1. CONFLITOS – UM DESAFIO Outro ponto importante a ser considerado na gestão de pessoas é a questão do conflito. Seja na dinâmica pessoal ou organizacional, este é um fator inevitável. Para Chiavenato,

4 João Ramires é um dos principais executivos da fabricante de Coca-Cola para os mercados de Pernambuco e Paraíba, uma empresa com 2,2 mil funcionários.

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“Conflito significa existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem chocar-se. Sempre que se fala em acordo, aprovação, coordenação, resolução, unidade, consentimento, consistência, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como desacordo, desaprovação, dissensão, desentendimento, incongruência, discordância, inconsistência, oposição – o que significa conflito.. o confli57

GESTÃO DE PESSOAS E A “MÁGICA” DA LIDERANÇA

to é condição geral do mundo animal. O homem sobressai-se dentre os animais pela sua capacidade de atenuar, embora nem sempre de eliminar esta condição. A sociedade e a civilização – requisição básicos da vida humana - são viáveis graças ao elevado grau de congruência de objetivos entre os homens, ou, pelo menos, devido a alguns mecanismos ou regras de conduta que imponham ordem e acomodação”. (CHIAVENATO, p. 471, 2002)

Follet (Apud HAMPTON, 1991, p. 290) afirma que “nós não devemos ter medo do conflito, porém devemos reconhecer que existe um modo destrutivo e um modo construtivo de proceder em tais momentos. Na diferença em se tratar o conflito pode estar o sinal do saudável, uma profecia de progresso”. Martineli & Almeida (1998, p. 46) reforçam essa tese afirmando que “notam-se claramente as duas possibilidades de agir em relação aos conflitos, que são uma constante no diaa-dia dos indivíduos, não podendo ser evitados de maneira absoluta.” Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminar o conflito, este não pode ser contido. Observa-se, hoje, que inúmeros profissionais disseminam fórmulas e estratégias para trabalhar com os conflitos. No entanto, o que se faz necessário é conhecêlos, saber qual é sua amplitude e como se preparar para trabalhar com eles, ao que se dá o nome de administração de conflitos. Em alguns momentos, e em determinados níveis, o conflito pode ser considerado necessário se não se quiser entrar num processo de estagnação. Assim, os conflitos não são necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles é que pode gerar algumas reações. Para Nadler (at all, 1983, p. 216) “A administração de conflitos consiste exatamente na escolha e implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de situação.” Assim, o gestor organizacional precisa aprender quais os resultados advindos dos conflitos, evitando os potencialmente destrutivos e aproveitando os construtivos, conforme o Quadro 1, abaixo:

58

Quadro 1: Resultados dos conflitos Resultados potencialmente construtivos ƒ Estimula o interesse e a curiosidade; ƒ Aumenta a coesão grupal; ƒ Aumenta a motivação para a tarefa; ƒ Desperta a atenção para problemas; ƒ Testa e reduz diferenças de poder;

Resultados potencialmente destrutivos ƒ Provoca frustração, hostilidade e ansiedade; ƒ Cria pressão para a conformidade das pessoas; ƒ Provoca dispersão de energia; ƒ Produz ações de bloqueio e recusa a cooperar; ƒ Gera distorções perceptivas;

Fonte: adaptado de NADLER at all, 1983 & CHIAVENATO, 2002.

do:

Os conflitos destrutivos acontecem quana) “As pessoas sentem-se insatisfeitas e desmotivadas; b) O conflito torna-se mais significativo do que a tarefa a ser desempenhada e desvia as pessoas de lidarem com as questões que realmente são relevantes; c) Leva as pessoas ou os grupos a se tornarem não cooperativos entre si.”(MARTINELI & ALMEIDA, 1998, p. 50)

O manejo das situações conflitivas é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças, pois destas tensões, dos diferentes interesses das partes envolvidas é que nascem oportunidades de crescimento mútuo. Para Martineli & Almeida (1998, p. 68), existem oito passos que consideram essenciais para a resolução de conflitos, quais sejam: a. “criar uma atmosfera efetiva; b. esclarecer as percepções; c. focalizar-se em necessidades individuais e compartilhadas; d. construir um poder positivo compartilhado; e. olhar para o futuro e em seguida aprender com o passado; f. gerar opções; g. desenvolver “degraus”: as “pedras dos passos”para a ação; h. estabelecer acordos de benefícios mútuos.”

Assim, pode-se entender que a resolução de conflitos envolve comportamentos como: ouvir ativamente, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso, ainda demonstrar atenção à pessoa que fala e ao seu assunto,

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não criticar, saber conduzir positivamente mostrando respeito pela outra pessoa. Não se deve esquecer que o ser humano tem capacidade e habilidade para ouvir e melhor entender seus semelhantes. Com esta postura, pode-se silenciar a voz interna e deixar crescer a voz do outro, permitindo que soe clara dentro de cada um. O desejo mais profundo do coração humano é o de ser compreendido, e perceber isto é possibilitar um processo eficaz de comunicação. Essas são dicas da arte da negociação onde “negociação é o processo de comunicação com o propósito de atingir um acordo agradável sobre diferentes idéias e necessidades” (ACUFF apud SALGADO Jr., 2003, p. 5). Nota-se nessa definição, novamente, a grande preocupação com a comunicação no processo de negociação, embora esse autor afirme que a negociação tem muito mais a ver com a persuasão do que com a utilização do poder simplesmente, ao contrário do que dizem alguns autores que dão importância excessiva, talvez até exagerada, aos vários tipos de poder num processo de negociação. Outros aspectos importantes que estão por trás dessa definição são os ligados a questões comportamentais. Assim, a negociação tem muito a ver com o outro lado sentindose bem com o resultado da negociação, ou seja, existe um preocupação muito grande em satisfazer às necessidades do outro lado, deixando-o contente. Além disso, o autor afirma que “negociação é uma coleção de comportamentos que envolve comunicação, vendas, marketing, psicologia, sociologia e resolução de conflitos” (ACUFF apud SALGADO Jr., 2003, p. 6). Por aqui se nota a grande amplitude que é dada a esse conceito, mostrando claramente a dispersão de comportamentos aí presentes e, portanto, a complexidade do processo que, à primeira vista, parece ser extremamente simples. Hampton (apud MARTINELI, & ALMEIDA, 1998, p. 54) afirma que existem quatro mo-

R. C. DALAGNOL; C. PANDOLFO.

dos distintos de administrar conflitos: “acomodação, dominação, compromisso e solução integrativa de problemas.” Consideram-se, desta forma, outros aspectos relevantes para que a empresa que opta pela vanguarda em gestão de pessoas disponha de um ambiente favorável a sua saúde organizacional. Dentre eles sobressai-se a flexibilidade uma das principais ferramentas de gestão capaz de fomentar resultados satisfatórios à equipe num todo, aumentando a produtividade por meio da auto-motivação, garantindo a sobrevivência do negócio e ainda propiciando satisfação plena aos colaboradores.

4.

CONCLUSÕES

A globalização integra o ser humano num verdadeiro “mundo plano”, onde a concorrência é acirrada. Para tal as empresas precisam engajar suas equipes a fim de melhor orientá-las para objetivos concretos que visem projetar a empresa, satisfazer os clientes e, sobretudo, ter em sua equipe colaboradores auto-motivados. Diante de tal cenário observa-se que a complexidade de gerir pessoas passa a fluir naturalmente quando existem à frente da empresa autênticos líderes, com características muito acentuadas de bons ouvintes, hierarquia descentralizada, que dinamizam o ambiente a fim de comprometer as pessoas e oportunizar que demonstrem seus talentos, aptidões, atitudes seja em maior ou menor escala, mas participem diretamente do processo. O gerenciamento holístico rompe as barreiras sistêmicas até então em prática, promove interação, troca de informações, busca incessante pela satisfação e a motivação constante. A modernização tecnológica, privatização, redefinições de política econô-

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mica e outras formas de reestruturação produtiva, ou seja, o mundo caminha rapidamente para uma sociedade baseada na informação, no conhecimento e na tecnologia. Os gestores precisam estar no centro do processo de mudança, participando ativamente como geradores da empresa de sucesso devendo utilizar processos mais interativos, que permitam agir com visão estratégica e empreendedora. Deseja-se, aqui, ressaltar que os resultados só poderão ser maximizados se tais ferramentas forem utilizadas de forma compatível com a realidade de cada empresa, considerando as características de sua estrutura, processos e principalmente cultura. E ainda, que o comprometimento é chave em qualquer processo. A gestão de pessoas veio para propiciar valor agregado aos serviços e proporcionar maior realização pessoal e profissional aos colaboradores. A ‘mágica’ estaria em torno de como orientar às pessoas para buscarem seus objetivos. Percebe-se que a liderança não é o poder imposto e sim a autoridade conquistada com amor, dedicação e sacrifício. Respeito, responsabilidade e cuidado com as pessoas são virtudes indispensáveis a um grande líder. Ou seja, para liderar é preciso estar disposto a servir. As pessoas não gostam de ser geridas, desejam ser lideradas, porque liderança está correlacionada com confiança com a delegação e projeção dos nossos sonhos e desejos a alguém que nos possa conduzir à sua realização. Observa-se que o gestor eficaz é aquele que fascina e mobiliza, aquele que se aprende a admirar e respeitar pela força de seus argumentos e não pelo argumento da força, por aquilo que representa e não por sua posição hierarquicamente definida, tornando claros os benefícios gerados para todos os integrantes do processo, e que valoriza acentuadamente talentos, respeitando o ser humano na sua individualidade e capacidades específicas. 60

5.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Edição Compacta. 7ª edição. São Paulo: Atlas, 2002. HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. 10ª edição. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de conflitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. 1ª edição. São Paulo: Atlas, 1998. MOSCOVICI, F. Equipes dão certo: a multiplicação do talento humano. 8ª edição. Rio de Janeiro: José Olímpio, 2003. NADLER, D. A.; HACKMAN, J. R.; LAWLER III, E. E. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: Campus, 1983. NEDER, V. O desafio de gerir pessoas. Sebrae, 2005. Disponível em: <www.sebrae-sc.com.br> acesso em 30 de junho de 2005. ROBBINS, S.; MENEZES, C. A. Comportamento Organizacional. 8ª ed., São Paulo: LTC, 1999. SALGADO Jr., A. P. Investigação concernente ao uso da videoconferência na negociação empresarial: um estudo de caso. In: VI Semead – Seminários em Administração FEA-USP. São Paulo: USP-FEA-RP, 2003. Disponível em: acesso em 30 de junho de 2005.

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ADMINISTRANDO CONFLITOS: O PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO Elizandra Amaral1 Neiva Moreira2 Ricardo Cesar Oliveira3

RESUMO Esse artigo apresenta uma análise das condições de conflito tomando por base uma loja varejista de confecções na cidade de Coronel Vivida-PR. A pesquisa foi realizada entre setembro e novembro/2005, enfocando suas ações e relacionando com o que dizem os autores desse tema. Sabendo-se que os conflitos sempre existiram nas organizações buscou-se informações de suas causas e conseqüências para apresentar sugestões de possíveis mudanças e melhorias nas questões que se verificou insuficiência no tratamento do conflito e depreciação no desenvolvimento organizacional. Verificou-se que a empresa trabalha bem a resolução do conflito, mas que oferece condições para que o mesmo continue ocorrendo. Palavras-chave: Condições de Conflito; Organizações; Mudanças; Desempenho Organizacional.

ABSTRACT This paper presents an analysis of the conflict conditions considering the study of a clothes store in the city of Coronel Vivida-PR. The research was hold between the months of September and November, 2005, focusing [email protected] [email protected] 3 [email protected]

1

2

the reading of authors that wrote about the subject. Aware of the fact that conflicts have always existed in the organizations this study mined information of the causes and consequences of such a phenomenon, trying to present suggestions for possible changes and improvements in situations when conflicts were not well led reducing business development. The conclusions point out that the researched company deals well with the solving of conflicts, but still offers condition to the happening of conflicts. Key words: Conflict Conditions; Organizations; Changes; Organizational Performance.

1.

INTRODUÇÃO

É fato que com toda a tecnologia existente na atualidade o recurso humano deve ser altamente valorizado. Os colaboradores de hoje não precisam apenas ser técnicos em suas atividades, necessitam de apoio e investimento em todos os fatores que norteiam a vida organizacional. Nesse contexto se insere a motivação, treinamento, relacionamento e reconhecimento dos funcionários. Dentre os vários aspectos que envolvem as pessoas na organização pega-se a variável conflito, e destaca-se a sua grande influência tanto positiva e/ou negativa. Ele está inserido nas empresas de uma forma muito íntima, e o modo com que é visto pelos envolvidos é responsável por utiliza-lo de forma que seja altamente produtivo evitando que o mesmo leve inércia para a produção. O termo é ainda pesado aos ouvidos administrativos, e é por esse motivo que os estudos recentes defendem seus pontos benéficos e procuram minimizar os pontos improdutivos. Para isso é de suma importância que não apenas se resolva o conflito de forma pacífica, mas que o olhar da administração se volte também para as condições que o antecedem e, para tal, é necessária a análise do layout humano, políticas salariais, cultura organizacional, técnicas e recursos de trabalho. 61

ADMINISTRAÇÃO CONFLITOS: PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO

Quando se tem um conceito mais crítico e completo do que é realmente um conflito organizacional percebe-se que este deve ser tratado de modo flexível revertendo-o de problema par solução e utilizando o pensamento dialético, que parte da idéia que a realidade está em constante transformação, progresso e mudança, o conflito também necessita da utilização de novas visões em todo seu processo. O conflito não é bem vindo no dia-adia de trabalho, todavia está comumente ligado ao ambiente organizacional e a parte mais complexa disso tudo é constatar que ele é necessário e merece atenção. Para tratar desse tema em nossa realidade o objetivo do trabalho foi analisar as condições de conflitos em uma empresa varejista de confecções de Coronel Vivida-PR e para isso identificar as principais causas e os principais conflitos entre os colaboradores dos mais diferentes cargos da empresa, verificar se há relação entre uma possível rotatividade de colaboradores e os conflitos e ainda avaliar as formas de resolução de conflitos adotadas pela administração da empresa. A elaboração do presente artigo é uma das exigências nas disciplinas de Metodologia de Pesquisa e Teoria Geral de Administração (TGA), orientadas, respectivamente, pela Prof. Norma Brambilla e Prof. Enides Bortolini, no curso de Administração da Faculdade Mater Dei – Pato Branco – Pr. Trata-se de um tema muito discutido e que tem ganhado mais atenção dos administradores atualmente na questão de reverter pontos negativos para fatores produtivos. Já que os problemas relacionados aos atritos entre os colaboradores acarretam depreciação no desempenho da produção. Esse processo tem início desde a prevenção do conflito até a neutralização do mesmo. Como acadêmicos tem-se a visão de que futuramente esse estudo trará bons resultados na prática, por isso foi criteriosamente preparado para que realmente o resultado obtido esteja dentro da realidade. 62

2.

MATERIAIS E MÉTODOS

A pesquisa é do tipo exploratória, pois segue a abordagem de SANTOS, citado por RUARO (2004), que define, Explorar é tipicamente a primeira aproximação de um tema e visa criar maior familiaridade em relação a um fato ou fenômeno. Quase sempre busca-se essa familiaridade pela prospecção de materiais que possam informar ao pesquisador a real importância do problema, o estágio onde se encontram as informações já disponíveis a respeito do assunto e até mesmo, revelar ao pesquisador novas fontes de informação.

O método da pesquisa é de procedimento, pois se trata de um estudo de caso. A técnica usada é de observação direta e extensiva, visto que a coleta de dados foi realizada através de questionários que, na concepção de CARVALHO e NASCIMENTO (1997, p.21), quando bem elaborado “Deve apresentar clareza em todos os itens, facilitando o entendimento do informante para uma resposta que atenda os objetivos”. E logo após feita a tabulação, interpretação e análise estabeleceu-se comparativos entre os resultados obtidos na pesquisa de campo com a pesquisa teórica. O estudo traz uma pesquisa em uma loja de confecções no município de Coronel Vivida com o objetivo de analisar os conflitos presentes na organização. E ainda promover uma melhoria na administração desse fenômeno organizacional. A loja conta com 28 colaboradores. Foram repassados questionários para 50% do total sendo no mínimo para um funcionário em cada cargo de forma aleatória sem nenhuma interferência dos pesquisadores.

3.

RESULTADOS E DISCUSSÒES

3.1. O COMPORTAMENTO E AS RELAÇÕES NA ORGANIZAÇÃO Inúmeros problemas organizacionais ocorrem diariamente nos mais variados ramos de

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atividade, que são causados por problemas dentro da própria empresa entre os funcionários. Muitos desses casos são resolvidos por caminhos temporariamente eficazes. Existem estudos que procuram as melhores formas de se resolver e prevenir as falhas relacionadas ao comportamento dos colaboradores. Dentre os diversos estudiosos desse assunto, WOOD (1999), aborda que o comportamento organizacional trata-se de um “conjunto de teorias, métodos e tópicos relacionados de forma mais solta e extraídos de uma grande variedade de fontes de pensamento e pesquisa independentes nas áreas das ciências sociais e naturais, nas humanidades e nas artes” (WOOD, 1999, p.409). Em outra definição ROBBINS (2002, P.6), descreve que o comportamento organizacional é o “Campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional”. A área estudada pelo comportamento organizacional divide-se em diversas partes. Dentre essas partes ROBBINS (2002) destaca: a comunicação interpessoal, motivação, processo de mudanças, planejamento do trabalho, estresse no trabalho, e conflitos. E concentra-se nesse último o foco do presente estudo. Embora seja centralizado nesse tema, as outras partes também são analisadas conforme sua relação com o conflito e é nesse contexto que se encontra o marketing da pesquisa. Quando se trabalha com pessoas, o nível de tensão é muito grande, e as pressões e conflitos são freqüentes. MARQUES (2004, p.121) afirma que a “A alta pressão exercida sobre o tomador de decisões (Gerente, administrador, chefe) leva, algumas vezes, à imobilidade, sendo que o esperado dos dias reacomode as visões e os interesses em conflito”. Os esforços em estudar o relacionamento entre os colaboradores estão aumentando gradativamente já que estamos na época do

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capital humano como maior bem de uma organização. Dentre muitas definições para esse tema, Marques afirma: As relações interpessoais com seus concomitantes e possíveis apoios afetivos ocorrem nas organizações e, particularmente, nas equipes de trabalho como decorrência natural da convivência e da tendência à conectividade que é própria do ser humanoem-relação. (MARQUES 2004, p.118).

Essas relações quando bem trabalhadas e bem praticadas tendem a diminuir as falhas e desigualdades de todo o grupo. As relações interpessoais necessitam de apoio e investimento. Esse apoio, como ROBBINS (2002) explana, está na seleção correta e reconhecimento dos colaboradores, nos programas de envolvimento dos funcionários, remunerações por habilidade entre outros. Esses aspectos, ao invés de remediar problemas, previnem futuras complicações, mas se deixados de lado podem acarretar questões destrutivas para a união do grupo, e, como diz SIMONETTI citado por BARROS (2003, p.82), “Isso provavelmente aconteceu por que o entrevistador falhou ao verificar as competências específicas, como relacionamento interpessoal e gestão de conflitos“. A prevenção é um investimento que custa caro, mas possui menor grau de erro.

3.2. O CONFLITO As pessoas pensam e agem de maneiras diferentes e assim sempre haverá conflitos em qualquer época e lugar. Eles estão intrinsecamente ligados à vida de cada indivíduo e faz parte inevitável da natureza humana. A palavra conflito, como lembra CHIAVENATO (2000), está ligada ao desacordo, discórdia, divergência, dissonância, controvérsia ou antagonismo. Segundo esse autor o conflito existe quando uma das partes seja indivíduo ou grupo, que tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de objetivos. A interferência pode ocorrer por ações ou pela falta de ações que levem a

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ADMINISTRAÇÃO CONFLITOS: PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO

prejudicar uma das partes. Para definir conflito CHIAVENATO (2000 p.471) diz que “Conflito significa existência de idéias, sentimentos, atitudes ou interesses antagônicos e colidentes que podem chocar-se”. O autor coloca de outra forma para sua melhor definição: “Processo que se inicia quando uma parte - seja indivíduo, o grupo ou organização - percebe que a outra parte seja indivíduo, o grupo ou organização - frustrou ou pretende frustrar um interesse seu. (CHIAVENATO, 2000, p.472)”. Nesse sentido se abrange os conflitos em geral. Apresenta-se nesse estudo o conflito organizacional, que cada vez mais necessita não de preocupação, mas de atenção e reformulação de conceito e tratamento para com ele.

dilemas de ordem pessoal. Os externos podem envolver duas partes ou mais sendo entre pessoas, grupos ou organizações e abrange divergências de ordem social. Ele ocorre, segundo CHIAVENATO (2004), em três principais níveis de gravidade. O primeiro deles é o percebido, que surge quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que há oportunidades para interferência. O segundo nível é o experienciado, quando provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, entre uma parte e outra. O último nível, o manifestado, ocorre quando ele é expresso através de um comportamento de interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das partes.

3.2.1. CONFLITO

DO

3.2.2. A VISÃO DO CONFLITO: PROBLEMA OU SOLUÇÃO?

É necessário distinguir o motivo, o nível e o tipo dos conflitos. O tratamento de cada um é diferenciado de acordo com as variáveis que os cercam. Dentre essas variáveis, além do tipo e intensidade, a visão de quem participa de alguma forma do conflito é decisiva para o futuro do mesmo. Existem condições que antecedem o conflito organizacional e que, segundo CHIAVENATO (2000), as principais são: 1) Diferenciação de atividades que compreende na visão diferenciada dos cargos de obterem os objetivos. 2) Recursos Compartilhados, onde os recursos disponibilizados são poucos e ambas as partes procuram aumentar o uso desse recurso que podem ser máquinas, pessoas, créditos, tempo, espaço e salários. 3) Atividades Interdependentes que geram discórdia quando um grupo precisa de outro para desempenhar sua função, e, quando essa dependência é muito grande surgem oportunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos outros. Os conflitos podem ser internos ou externos. Os internos (intrapessoais) envolvem

ROBBINS (2002) relata que existem três visões que a empresa têm do conflito: A Visão Tradicional, a abordagem mais antiga sobre o conflito. Assumia que todo o mesmo era contraproducente e, portanto devia ser evitado. É a visão do senso comum de hoje. Embora os novos estudos desaprovem a idéia tradicional, muitos trabalham as situações de conflito utilizando esse modelo ultrapassado. Já a escola das Relações Humanas vê o conflito organizacional como fenômeno normal nas organizações. Não se opõem a ele, mas também não percebe benefícios reais em sua existência. A visão mais recente é a interacionista que adota o conflito como necessário e fonte de novas idéias. O que se busca adaptar-se então é exatamente isso, onde o conflito é indispensável para combater a acomodação, e fazer surgir novas idéias valiosas que desencadearão mudanças para a melhoria da produção. E sendo assim a organização, os colaboradores e o consumidor saem ganhando.

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O

PROCESSO

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3.2.3.

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EFEITOS DO CONFLITO

O conflito organizacional pode gerar resultados positivos e negativos dependendo de como ele inicia, procede e é resolvido. Dentre os resultados positivos salienta-se que ele desperta sentimentos e energia dos membros do grupo que estimulam interesse em descobrir meios eficazes de realizar as tarefas, bem como soluções criativas e inovadoras. Os indivíduos demonstram mais sua identidade para com o grupo. O conflito é um meio de chamar a atenção para os problemas existentes e funciona como mecanismos de correção para evitar problemas mais sérios. Dentre os pontos negativos e destacase que os indivíduos e grupos vêem seus esforços bloqueados, desenvolvendo frustração e tensão, prejudicando inclusive o bem-estar das pessoas. Grande parte da energia criada pelo conflito é dirigida e gasta nele mesmo. A energia concentra-se na vitória do conflito e não no trabalho.

3.2.4. ESTILOS ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS

DE

A questão primordial é como administrar o conflito de forma a aumentar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos. Dos diferentes tipos de se administrar conflito, CHIAVENATO (2004), propõe um modelo que retrata cinco estilos: Estilo de evitação: o administrador procura evitar as situações de conflito, buscando outra saída ou deixando as coisas como estão para que, com o tempo, o conflito seja esquecido. Nesse primeiro estilo as conseqüências podem negativas, pois as razões do conflito permanecem as mesmas podendo voltar no futuro e mais forte. Estilo de acomodação: consiste em resolver os pontos menores de discordância e, por conseguinte deixam os problemas maiores para frente. Funciona quando as pessoas sabem o que não está certo ou que a harmonia é essencial.

Estilo competitivo: utiliza comando autoritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio interesse. É a atitude de confronto e de dominação. Uma das partes ganha às custas da outra. Isso gera grandes chances de futuros conflitos da mesma natureza e ainda mais fortes. Estilo de compromisso: quando cada parte aceita ganhos e perdas na solução e os componentes têm iguais poderes e ambos os lados querem reduzir as diferenças ou quando as pessoas precisam chegar a uma solução temporária. Nenhuma parte fica satisfeita e os antecedentes para futuros conflitos ficam mantidos. Estilo de colaboração: ambas as partes a ganham, enquanto utiliza a negociação e o consenso para reduzir diferenças. Tende a dirimir diferenças entre os envolvidos onde os assuntos são discutidos e ouvidos dando atenção ao necessário para benefício mútuo. É o meio mais eficaz de resolução de conflito, mas também é o que exige o mais alto grau de profissionalismo dos envolvidos.

3.3. O CONFLITO: UM ESTUDO DE CASO Com a coleta de informações na empresa em estudo, percebe-se que a grande maioria, 10 dos 14 entrevistados, tem faixa etária de até 30 anos, caracterizando um público jovem, ainda em formação profissional que busca ativa e rapidamente um espaço no tão concorrido mercado de trabalho atual. Os quatro funcionários que revelaram ter mais de 31 anos são importantes por contribuírem com maturidade no relacionamento da empresa e também em outros aspectos onde a experiência de vida é essencial. O resultado da pesquisa mostra um público de nível escolar médio. Não há surpresa quanto ao dado obtido, pois se tratando de atendimento em loja de confecções não há necessidade de se ter curso superior para um desempenho eficaz nessa função. Apenas uma pessoa tem nível superior incompleto, e acredita-se que faça parte da parte administrati-

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ADMINISTRAÇÃO CONFLITOS: PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO

va ou que trabalha em busca de condições para bancar o estudo e futuramente seguir sua carreira. A empresa mantém um certo equilíbrio quanto à sua rotatividade. Dos quatorze pesquisados, dez estão com seu tempo na empresa de até três anos. Tendo em vista que o cenário é uma cidade que, contava com quase 25 mil habitantes em 2000 e hoje conta com cerca de 22 mil, segundo dados divulgados pelo IBGE em 2005, percebe-se o declínio gradativo de moradores, e portanto manter empregados nesse período de tempo é bastante difícil, pois o objetivo das pessoas é de trabalhar em cidades maiores com mais recursos. Dos restantes, dois estão entre três a cinco anos e dois estão a mais de cinco anos, esses, portanto já demonstram mais identificação com a empresa, podendo estar assumindo cargos de supervisão ou estar em busca deles. Enquanto novos funcionários trazem nova energia para o ambiente os colaboradores com maior permanência na organização são responsáveis pela estrutura e cultura organizacional. Constatou-se durante a pesquisa um ponto forte da organização, a grande maioria dos entrevistados participa de algum tipo de treinamento relacionado ao seu emprego. Isso só contribui para a formação e profissionalização do colaborador. A empresa realiza uma reunião a cada mês. Algumas empresas estão buscando ter reuniões mais freqüentes para avaliar o cumprimento de pequenas metas, e cada organização segue sua disponibilidade de tempo e recursos para tal atividade. Nenhum dos colaboradores respondeu que não participa das reuniões. Caracteriza um tipo de união, de interagência com o ambiente. Com os resultados obtidos nota-se a grande importância que está sendo dada para a motivação durante as reuniões. Quando se trata de contato direto com o cliente que é necessário estar motivado a todo o momen66

to. Por outro lado quando se discute demasiadamente motivação nas reuniões deixa-se de lado outras variáveis que também são necessárias para o bom desempenho. Apresentamse, a seguir, as questões da segunda parte do questionário que têm ligação direta com o conflito. Os colaboradores foram questionados se durante as reuniões suas idéias e opiniões são ouvidas e discutidas, e o gráfico a seguir representa as respostas obtidas: Gráfico 1: As idéias dos colaboradores são ouvidas e discutidas

15%

15%

8%

23%

39%

Sempre.

Muitas vezes.

Nunca.

Não opino.

Poucas vezes.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.

Nas respostas onde os colaboradores são sempre ou muitas vezes ouvidos podem ser interpretadas que são de pessoas dos cargos mais altos que administram ou supervisionam a equipe, ou que estão a mais tempo na loja e com sua experiência contribuem com suas idéias, ou também funcionários que, mesmo estando há pouco tempo trabalhando e com pouca experiência, valorizam suas opiniões a ponto de expor as mesmas ao grupo. As parcelas que revelaram não opinar e que poucas vezes ou nunca são ouvidas podem ser colaboradores que se sentem inferiores pelo motivo de estarem em cargos mais baixos, também por sentirem medo de uma possível repressão da parte dos demais ou ainda por serem ou terem sido bloqueados de alguma forma enquanto opinavam e não mais se sentem bem em comunicar suas visões. A tabela a seguir traz o resultado do

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que os colaboradores da empresa consideram como os elementos que mais influenciam na sua motivação, sendo a maior nota para o elemento mais importante e a menor nota para o menos influenciador. Tabela 1: Elementos que influenciam na motivação dos pesquisados

Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.

Em análise da tabela percebe-se que o relacionamento com os colegas é o que mais influi na motivação dos pesquisados e, confirmando que se o conflito organizacional mal administrado bloqueia esforços, desenvolvendo frustração e tensão, prejudicando o relacionamento das pessoas, estará ferindo a variável mais importante na motivação dos colaboradores, motivação essa, tão discutidas durante as reuniões. Para o segundo mais votado: ambiente, pega-se CHIAVENATO (2004, p.225) que diz, “Um ambiente de trabalho agradável pode melhorar o relacionamento interpessoal e a produtividade, bem como reduzir acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal”. Portanto a empresa em destaque O salário se coloca entre os três primeiros talvez por ser um objetivo a ser alcançado para que se alcance outros objetivos. E a partir do momento que o salário não mais atender às necessidades a desmotivação ainda poderá ser afetada. Relacionamento com os supervisores da empresa: Seis pessoas consideraram importante relacionar-se bem com os supervisores. A cultura muitas vezes influi para que esse relacionamento se torne sinônimo de bajulação, adulação. Nesse caso os colaboradores tratam esse fator de forma natural sem exageros.

E. AMARAL; N. MOREIRA; R.C. OLIVEIRA.

Para os pesquisados os benefícios são atrativos, mas não muito importantes para a motivação. Realçando cada vez mais a importância do relacionamento interpessoal. O que menos influencia na motivação dos pesquisados se insere na questão da participação do colaborador junto às decisões da organização. Pode-se relacionar esses dados com a questão do gráfico anterior onde quase metade está opinando e sendo ouvida e a outra metade ou não é ouvida ou não opina. Talvez o pensamento dessa última parcela seja de que não é importante decidir junto com a empresa já que o emprego, o salário dela não está em jogo. Baseando-se no referencial teórico, foi colocada uma questão para avaliar se a falta de recursos, colocada como uma das condições antecedentes do conflito organizacional segundo CHIAVENATO (2000), era um fator que estava presente na empresa, e os colaboradores responderam se tinham ou não os recursos necessários para trabalhar normalmente como mostra o gráfico: Gráfico 2: 14%

0%

86% Sim tenho. Não, mas realizo meu trabalho normalmente. Não, e tenho dificuldades para desempenhar meu trabalho

Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.

Dentre as condições antecedentes ao conflito encontra-se a condição de recursos compartilhados, onde a falta ou a má distribuição de recursos de qualquer natureza causa percepção de interesses e objetivos diferentes, logo um conflito. Com a resposta obtida nessa questão descarta-se essa condição antecedente, no que se refere a recursos para desempenhar seu trabalho, pois há outros

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ADMINISTRAÇÃO CONFLITOS: PROBLEMA PODE SER A SOLUÇÃO

recursos que podem ser compartilhados e criar conflitos como salários, valores orçamentários etc. Para a porcentagem de pessoas que não tem todos os recursos e conseguem realizar seus trabalhos sem dificuldade o conflito pode aparecer, mas em intensidade muito menor sendo mais fácil sua resolução. Questionou-se também quais as principais causas do conflito na organização: Gráfico 3: Causas de conflitos

Gráfico 4: Causas de Conflitos

Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.

Dentre quatro possíveis problemas de relacionamento entre funcionários apenas dois foram apontados: disputas por vendas e falta de comunicação. E entre funcionários e administração temos sete opções e também apenas dois foram destacados: Falta de comunicação e incompatibilidade de idéias. No primeiro caso a disputa por vendas se dá pelo tipo de remuneração onde os colaboradores recebem um salário fixo de uma certa quantia e um adicional variável chamado de comissão, que varia de acordo com a quantidade de venda. É comum esse problema nos setores de venda, mas na segunda opção onde temos a falta de comunicação talvez é onde se encontra o real problema. A boa comunicação é necessária para que haja harmonia e acordos entre os colaboradores. Essa função de comunicação não é trabalhada em um setor apenas, mas em comum em toda a empresa, e nesse caso a administração percebendo o problema, seja tanto no dia a dia ou no valor do salário de cada um após o mês, deve comprometer-se com o diálogo e o consenso entre as partes. No caso entre funcionários e adminis68

tração observa-se também uma íntima ligação dos problemas, a incompatibilidade de idéias e a falta de comunicação andam juntas. O diálogo é um dos causadores de conflito mais comum, mas ironicamente é por ele que se resolvem os problemas com mais facilidade. A motivação tão trabalhada nas reuniões poderia ser deixada para momentos de confraternizações e palestras e dando lugar para se trabalhar novos modelos de comunicação que atendam aos problemas apontados pelos pesquisados. No conflito organizacional positivo são investidos esforços nas condições que o antecedem, no seu processo e em sua resolução de forma que em todas as fases não se deixem passar falhas que possam comprometer o desempenho da organização ou que deixem caminhos para série de novos conflitos. Os colaboradores relataram que estilo é usado para se resolver o conflito da organização: Gráfico 5: Resolução dos conflitos da empresa pesquisada Quando há algum tipo de problema entre os funcionários: 7% 0%

29%

64% Os próprios envolvidos solucionam o problema. Os envolvidos são chamados juntos para uma reunião. Os envolvidos são chamados separadamente para um reunião Nem os envolvidos nem a administração tomam atitude. Os envolvidos são demitidos.

Fonte: Dados da Pesquisa, 2005.

Mesmo com toda a falta de comunicação existente na empresa, observa-se que quando há conflitos de alguma natureza, algumas vezes os próprios envolvidos administram o acontecido o que caracteriza divergências de pequena intensidade. O interessante é que maioria das vezes as duas partes são chamadas juntas para uma reunião, e guia-se pelo referencial teórico onde CHIAVENATO (2004), coloca como confronta-

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ção de idéias e é onde os indivíduos percebem o que está errado e aonde merece mais atenção, o que é alcançado com equipes de alto nível profissional.

4.

CONCLUSÕES

As respostas tanto da pesquisa bibliográfica como de campo trouxeram novos conceitos para o tema proposto, sendo de grande valor na busca de novos conhecimentos por parte dos pesquisadores. Foram analisadas as condições de conflito de uma empresa varejista de confecções vividense, onde encontrou-se uma organização que apresentou conflitos comuns e de baixos níveis de gravidade podendo ser evitados e resolvidos facilmente. Contudo não podem passar despercebidos para não deixar caminho aberto para novos e iguais acontecimentos até que esses se tornem altamente negativos prejudicando a sinergia do ambiente. As principais causas foram apontadas como falta de comunicação tanto entre os colaboradores como entre estes e a administração. Seria conveniente que a parte comunicativa fosse abordada mais nas reuniões ao invés da parte de motivação que pode ser trabalhada de inúmeras outras maneiras. Verificou-se também que os colaboradores não são prejudicados pela má administração dos conflitos, pois não são utilizados os estilos de evitação e competitivo, que são autoritários e que em alguns casos excluem os funcionários da empresa para solucionar os problemas. As formas de resolução utilizadas pela empresa se concentram nos estilos de colaboração e compromisso, que os conhecimentos teóricos destacam como os mais difíceis de alcançar por exigirem mais das pessoas nas questões de profissionalismo, cultura e qualidades pessoais. Isso pode ter sido almejado pela considerável freqüência dos colaboradores em treinamentos e cursos.

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Realçando a importância de uma boa administração de conflitos para que não gerem discórdia entre as pessoas utiliza-se da resposta dada pelos pesquisados que colocaram o bom relacionamento como principal fator para sua motivação o que influi diretamente nas vendas. Pela exploração teórica descobriu-se que o conceito de conflito não se limita a ser sinônimo de confronto ou batalha. Seus tipos e níveis são diferenciados, portanto não se pode utilizar o mesmo meio para resolver todos. Toda mudança gera um conflito e todo conflito gera uma mudança. Os estudos sobre esse tema não devem ser limitados à produção acadêmica, é imprescindível que se coloque em prática o progresso alcançado nessas pesquisas relevando a constante melhoria como diferenciação competitiva.

2.

REFERÊNCIAS

BARROS, C. F. de. Seleção, Contratação e Demissão: 1ªed. Pato Branco-PR: Imprepel, 2003. CHIAVENATO I. Gestão de Pessoas. 2ªed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. CHIAVENATO I. Recursos Humanos. 6ªed. São Paulo: Atlas, 2000. IBGE. Instituto de Geografia e Estatística. Disponível em
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VIOLÊNCIA CONTRA A MULHER Edineia Picolo1 Indianara Fontana2 Solange Tochetto Buzatta3

RESUMO O assunto central que move a realização deste estudo refere-se ao tema violência contra a mulher. Neste contexto, realizou-se a observação e coleta de dados na cidade de Pato Branco -Pr, especificamente quanto às formas de violência contra a mulher, quais são os maiores agressores e como a mulher pode se defender dessa violência. Os passos seguidos para alcançar o objetivo proposto compuseram-se de: identificar as formas de agressão, quem são os agressores, quais são as leis e as instituições que apóiam a mulher e como ela pode se defender. Diante da coleta de dados constatou-se que, no município de Pato Branco-PR, a violência que mais ocorre contra a mulher ainda é a violência doméstica e, embora existam órgãos de apoio à mulher no município, ela ainda não conhece seus direitos e tem medo de denunciar o agressor. Palavras-chave: Violência; Direitos DA Mulher; Liberdade.

ABSTRACT The main subject that led to the accomplishment of this study refers to the 1 Bacharel em Administração com habilitação em Gestão de Negócios pela Faculdade Mater Dei de Pato Branco-PR. E-mail: _________________ 2 Bacharel em Administração com habilitação em Gestão de Negócios pela Faculdade Mater Dei de Pato Branco-PR. E-mail: _________________ 3 Bacharel em Administração com habilitação em Gestão de Negócios pela Faculdade Mater Dei de Pato Branco-PR. E-mail: _________________

theme on violence against women. In this context, the study promoted the observation and research in the city of Pato Branco-PR, specifically debating the forms of violence against women, who are the mayor aggressors and how can women defend themselves against the ways of violence. The steps taken to reach the purpose of the study were composed by: identification of forms of aggression, identification of the aggressors, which are the laws and institutions that support women and which way they can get defense. According to the data mined the research shows that, in the city of Pato Branco-PR, the most incident type of violence against women is the domestic violence and, although the city houses organisms that can give women support, the victims do not know their rights and are afraid of denouncing the aggressor. Key words: Violence; Women Rights; Freedom.

1.

INTRODUÇÃO

O assunto que move a realização deste estudo está focado no tema violência contra a mulher, delimitando-se a violência contra a mulher ocorrida no município de Pato Branco –PR. A violência é um termo de múltiplos significados e vem sendo utilizado para nomear desde as formas mais cruéis de tortura até as mais sutis da violência que têm lugar no cotidiano da vida social. Para se compreender a violência deve-se levar em consideração as condições sociais, políticas e econômicas e não apenas os episódios agudos, como a violência física explícita. Observa-se a atenção ao fato de que a preocupação com o problema da violência é recente na história, o que estaria relacionado à modernidade e seus valores de liberdade e felicidade, consolidados na concepção de cidadania e dos direitos humanos. A partir da atuação do movimento de mulheres, comportamentos considerados naturais passaram a ser classificados como violência, impedir a mulher de trabalhar, negar-lhe a possibilida71

VIOLÊNCIA CONTRA A MULHER

de de sair só, agressões domésticas de pequena monta, relações forçadas dentro do casamento. Percebe-se que fatos mais graves são duramente criticados pelas organizações feministas. No Brasil, um marco na história do movimento foi a exigência do fim da impunidade aos criminosos que agiam em nome da honra. A legítima defesa da honra é um argumento bastante utilizado por advogados que não hesitam em denegrir a imagem das mulheres assassinadas, para garantir a absolvição de seus clientes. No pólo oposto à situação enfrentada pelos homens, que na maioria das vezes são agredidos por pessoas estranhas e no espaço público, a violência contra a mulher ocorre principalmente no espaço doméstico e é cometida por parceiros, ou pessoas com quem a vítima mantém relações afetivas. Questões como: quem são os agressores, qual a razão das agressões, quantas mulheres sofrem com a violência doméstica não são contabilizadas oficialmente nos boletins de ocorrência das delegacias da mulher, o que demonstra que a impunidade é explícita. Um outro obstáculo que dificulta a mulher de procurar ajuda oficial é o número reduzido de delegacias da mulher existente no nosso país.

2.

MATERIAL E MÉTODOS

No que diz respeito à metodologia utilizada para a execução da presente pesquisa destaca-se que sua natureza é original, por se tratar de um estudo realizado pela primeira vez, não tendo sido até então, abordado sob o aspecto que está sendo apresentado. Segundo ALMEIDA, “a memória científica original é aquele estudo original cujos resultados apresentam novas conquistas para o progresso científico “ (ALMEIDA, 1996, p.103). Quanto aos objetivos, caracterizou-se como uma pesquisa exploratória possibilitan72

do uma maior familiaridade com o problema, tornando-o claro, além de apresentar novas fontes de informações para o pesquisador. Citando os procedimentos, os dados foram coletados em fontes de papel, tais como livros, revistas e periódicos. Além disso, os dados foram também, coletados em fontes de pessoas, através de pesquisa de campo realizada junto a mulheres localizadas em vários bairros diferentes do município de Pato Branco –PR. Visando atingir os objetivos propostos para a realização do trabalho, cumpriu-se a necessidade de realização de uma pesquisa bibliográfica, desenvolvida a partir de materiais já elaborados e publicados por outros pesquisadores. De acordo com RUARO, “o conjunto de materiais escritos/gravados, mecânica ou eletronicamente, que contém informações já elaboradas e publicadas por outros autores é uma pesquisa bibliográfia” (RUARO, 2004,p. 13). Além da pesquisa bibliográfica foi realizada uma pesquisa de campo junto a mulheres de diferentes bairros do referido município. De acordo com LAKATOS E MARCONI, A pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira comprovar, ou ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles. (1996, p.75)

Quanto aos métodos da pesquisa selecionados para a realização desse estudo, foram necessários dois tipos: de abordagem e de procedimento. Verificou-se que o método de abordagem mais condizente com os resultados da pesquisa é o método dedutivo. O método utilizado para a realização da pesquisa foi o método monográfico que, segundo SILVA, “permite, mediante caso isolado ou de pequenos grupos, entender determinados fatos, partindo do princípio de que qualquer caso que se estude em profundida-

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FACULDADE MATER DEI

de pode ser considerado representativo de muitos outros ou até de todos os casos semelhantes” (SILVA, 2003, p. 45). Verificou-se que as técnicas de pesquisa apropriadas para este estudo, devido a atenderem aos objetivos propostos são de observação direta intensiva em função da necessidade de coleta de dados através de pesquisa de campo, utilizando-se de questionário. O questionário é definido por GIL, “como sendo uma técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses, expectativas, situações vivenciadas etc” (GIL, 1995, p.124). Nesta perspectiva efetuou-se uma interpretação sob a visão realista do problema mencionado, buscando detectar os acontecimentos que foram constatados de acordo com o pensamento de autores e declarações de pessoas que trabalham nessa área.

3.

RESULTADOS E DISCUSSÕES

Atos de violência contra a mulher ocorrem, com maior incidência, dentro de seus próprios lares e os agressores são maridos, namorados ou companheiros. Quando se fala em violência, principalmente contra a mulher, depara-se logo de cara com a falta de dados e impasses jurídicos que dificultam traçar um retrato completo da violência. A constituição de 1988 determina: “homens e mulheres são iguais perante a lei”. Em contrapartida, os homens cumprem penas alternativas por crimes de violência contra a mulher por meio de pagamento de cestas básicas, de outro lado, mulheres são presas e agredidas por reagirem à violência. Segundo pesquisas realizadas pelo Núcleo de Opinião Pública – FPA, 2001 “acredita-se que o álcool e o ciúme são os maiores

E. PICOLO; I. FONTANA; S. T. BUZATTA.

determinantes para os atos de agressão. Sendo o ciúme apontado por 21% das mulheres e pelo álcool o índice apontado pelas mulheres é e 32%, o machismo também foi citado por 14% das entrevistadas” (NOP/FPA, 2001). De acordo com a pesquisa realizada para a execução deste trabalho, constatou-se que, 43% das mulheres possuem uma renda familiar de até 2 salários mínimos, outras 35% obtêm renda de até 5 salários mínimos e 22% mais de 5 salários, o que não implica que a maioria das mulheres agredidas pertencem a classes sociais menores, esse tipo de violência ocorre em todas as classes sociais. Verificou-se que em Pato Branco as causas que mais levam as mulheres a sofrer violência ocorrem em primeiro lugar devido aos vícios com um índice de 60% e em seguida pelo ciúme com 15%, situação financeira com 12%, traição com 10% e dificuldades de comunicação com 3%. O papel mais importante do homem na sociedade capitalista é o de provedor, é ele quem define a virilidade. Como o desemprego é muito grande, ele experimenta um sentimento com o qual não sabe lidar, que é o sentimento de impotência, é nesse instante que surge a violência. Verificou-se que a mulher sofre agressão quase em sua totalidade pelo próprio marido, sendo que algumas, sofrem alguma violência praticada pelo pai, filho ou até pessoas distantes de um relacionamento mais afetivo. Embora agressões emocionais apresentem um índice alto de 30%, verificou-se que ainda a forma de agressão que mais tem violentado mulheres é a de caráter físico, ou seja, espancamentos, e ainda com 10% a agressão sexual, que para a sociedade é a mais dolorosa e a que causa maiores traumas na mulher. Embora muitas mulheres demonstraram ter consciência dos seus direitos, a grande maioria acha que a lei não dá segurança e

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VIOLÊNCIA CONTRA A MULHER

apoio suficiente à mulher, no entanto cabe ressaltar que para os casos em que há risco de vida, existem abrigos que recolhem as mulheres e os familiares também ameaçados, por um tempo determinado até que possam reconstruir a sua vida. No Brasil existem aproximadamente 12 abrigos, o que é muito pouco para dar conta de todas as vítimas. No Brasil, a lei 9.099/95 do código penal determina que a violência contra a mulher é crime doloso e estabelece penas alternativas para condenações de até um ano. Estas penas são aplicadas aos agressores de mulheres e tem sido pagas por meio de R$ 30,00, R$ 60,00 ou uma cesta básica. Constata-se que, ainda é muito pequeno o número de mulheres que procuram ajuda ou denunciam a ocorrência da violência. Segundo pesquisa da Fundação Perseu Abramo, A mãe, os familiares e os conhecidos são os primeiros a serem avisados e, na maioria das vezes, somente quando a violência atinge índices extremos. Das denúncias informais 55% se dão por espancamento, 46% ameaça de espancamento, 44% tapas e empurrões e 43% insinuações que ofendem a conduta moral. Já as denúncias oficiais demonstram a queda para 31% para ameaça á integridade física com armas de fogo, 21% para espancamento com marcas e 19% para ameaças de espancamento a mulher e dos filhos. (NOP/FPA, 2001).

A criação das DEAM (delegacias especializadas no atendimento à mulher) atende à determinação da Constituição Estadual no art. 185 que determina que os municípios que possuam mais de 60 mil habitantes tenham uma DEAM. O estado do Paraná possui 399 municípios, mas no estado existem 12 delegacias especializadas no atendimento de mulheres, estando uma delas situada no município de Pato Branco, sendo a única do gênero da região do sudoeste do Paraná que atende também a agressões que ocorrem de mulher contra mulher.

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4.

CONCLUSÕES

Constatou-se que a grande maioria das mulheres já presenciaram algum tipo de violência contra mulher seja na própria família ou de pessoas desconhecidas. A violência doméstica contra a mulher tem características peculiares frente a outras situações de agressão ou repressão em função do espaço em que ocorre, dos atores que intervêm e por um conjunto de fatores psicológicos que estão em jogo. Tudo isso determina uma completa e não sempre clara significação e percepção do problema. A violência doméstica não se manifesta apenas por meio de agressões físicas. Muitas sofrem pelos maus tratos causados pela violência psíquica, como xingamentos, ofensa à conduta moral e outras formas indiretas de agressões. Constatou-se que a violência que mais ocorre contra a mulher é de âmbito familiar, a forma de violência predominante é a física e os motivos que levam a essa violência são quase sempre na sua maioria por motivos relacionados às drogas, alcoolismo e ao ciúme. Durante a execução da pesquisa podese comprovar o quanto as mulheres sofrem com a violência. Obteve-se depoimentos, presenciou-se fatos nos bairros e na própria delegacia que de certa forma comprovaram que as mulheres têm muito medo da violência e a sofrem das formas mais variadas e por motivos diversos. No entanto a grande questão constatada que impede que essas mulheres denunciem seus agressores é a impunidade, o medo de que eles possam vir a atormentar familiares e filhos das vítimas. Acredita-se que as mulheres quando procuram a delegacia, não estão querendo a separação, querem apenas que seus maridos tomem consciência da sua responsabilidade. Romper com a relação patriarcal entre os sexos masculino e feminino não é nada fácil, acreditar que o trabalho não pode ser menos

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E. PICOLO; I. FONTANA; S. T. BUZATTA.

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efetivo por causa da existência da idéia de que a mulher gosta de apanhar. É muito mais difícil para as pessoas perceberem o quanto a questão está enraizada na questão cultural e o quanto é difícil mexer com tais estruturas. Então, esse vai e vem se torna um processo até ir e não voltar. No final do século passado, a luta pelos direitos humanos das mulheres alcançou um novo patamar. Após muitos anos lutando por igualdade de direitos entre mulheres e homens, o feminismo incorporou definitivamente a concepção dos direitos à diferença, ou seja, o reconhecimento de direitos implica no reconhecer às diferenças como pré-condição para a igualdade. A mulher que sofre algum tipo de violência doméstica precisa ir pessoalmente à Delegacia de Polícia ou da Mulher para registrar o fato. Teoricamente ela é orientada a seguir para a abertura de um processo judicial ou é encaminhada aos serviços especiais com ajuda nas áreas jurídica, social e psicológica. Portanto, a violência contra a mulher se refere a qualquer ato de violência que tem por base o gênero e que resulta em dano ou sofrimento de natureza física, sexual ou psicológica, inclusive ameaças à coerção ou privação de liberdade, quer se reproduzam na vida pública ou privada.

5.

privado. NOP/FPA, 2001. Disponível em: Acessado em 23.10.2003 RUARO, D. A. Manual de apresentação de produção acadêmica. Pato Branco-PR, 2004. SILVA, A. C. R. de. Metodologia da pesquisa aplicada à contabilidade: orientação de estudos, projetos, relatórios, monografias, dissertações, teses. São Paulo: Atlas, 2003.

5.1. REFERÊNCIA CONSULTADA: SILVA, J. C. da. Campanha contra a violência. Disponível em: , acessado em 05.11.2003

REFERÊNCIAS

ALMEIDA, M. L. P. de. Como elaborar monografias. 4º ed. Rev. E atual. Belém: Cejup, 1996. GIL, A.C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1994. IPAS BRASIL. IPAS e a violência contra a mulher. Disponível em: , Acessado em 23.10.2003 LAKATOS, E. M., MARCONI. M.D.A. Metodologia Científica. São Paulo: Atlas, 2000. NÚCLEO DE OPINIÃO PÚBLICA & FUNDAÇÃO PERSEU ABRAMO. A mulher brasileira nos espaços público e R. Adm. Mater Dei, Pato Branco-PR, v. 2, n. 2, jan./dez. 2005

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ABSTRACT

O PAPEL DA EMPRESA JÚNIOR DENTRO DAS INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR Stela Maris de Lara1 Bruna Miranda2

RESUMO O presente artigo apresenta algumas reflexões referentes à pesquisa realizada sobre a importância das Empresas Juniores dentro das Instituições de Ensino Superior (IES). O trabalho busca auxiliar na compreensão da importância da articulação entre acadêmicos, IES e comunidade, objetivando que o acadêmico inserido nesse contexto possa desenvolver projetos que permitam a ele aliar a teoria à prática, além de desenvolvimento de habilidades exigidas pelo mercado de trabalho. Para estudar a temática escolheu-se como base do estudo a Mater Júnior, Empresa Júnior do curso de Bacharelado em Administração da Faculdade Mater Dei. A pesquisa tem objetivo descritivo e se constitui num estudo de caso quanto aos procedimentos, enquadrando-se como uma pesquisa de campo. Elegeu-se a técnica de documentação direta através da observação sistemática para a coleta de dados. Palavras-chave: Aprendizagem; Interdisciplinaridade; Equipe; Experiência.

1 Professora do curso de Bacharelado em Administração da Faculdade Mater Dei, Graduada em Comércio Exterior pela Univali, Coordenadora da Empresa Mater Junior. E-mail: [email protected]. 2 Acadêmica do curso de Bacharelado em Administração da Faculdade Mater Dei, Diretora da Mater Junior. E-mail: [email protected].

This article introduces some reflections about the research on the importance of Junior Enterprises in Superior Education Institutions. The study aims to promote a comprehension on the importance of the articulation between academics, institutions and the community, aiming that the academic that lives in this context can develop the abilities required by the business market through the integration of the theories and the praxis. To develop this theme the research chose the Mater Júnior, the Junior Enterprise of the Business Course at the College Mater Dei. The research has a descriptive objective, constituting a study case referring to the procedures. The technique of direct documentation was chosen and the data mine was made through in systematic observation way. Key words: Learning; Interdisciplinary; Team; Experience.

1.

INTRODUÇÃO:

O movimento júnior surgiu na França em 1967, com a criação da primeira empresa júnior no mundo, idealizada por estudantes conscientes da necessidade de experiências práticas que complementassem a formação acadêmica obtida na Faculdade. Seu principal objetivo é o de complementar a formação teórica, através do confronto direto do aluno com a realidade empresarial. No Brasil, surgiu em 1989, oferecendo serviços de assessoria nas áreas de organização e métodos, finanças, marketing e recursos humanos, sendo a pioneira a Faculdade Getúlio Vargas. Atualmente, a idéia e concretização de Empresa Junior se difundiu, sendo que cada uma é adequada ao ambiente onde é inserido(MATOS, 1999). O assunto trabalhado neste artigo busca consolidar a importância da Empresa Júnior como diferencial dentro das IES. Uma Empresa Júnior traz a preocupação constante com a formação acadêmica dos seus alunos bem 77

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como a forma como irão desempenhar suas funções perante a comunidade e, por isso, busca proporcionar ambientes que auxiliem na preparação dos acadêmicos para os desafios da vida profissional, ampliando e fortalecendo seu espírito crítico e ético, como profissionais e cidadãos responsáveis.

2. MATERIAIS E MÉTODOS Destaca-se nessa pesquisa o estudo da Mater Júnior – Empresa Júnior da Faculdade Mater Dei, onde alunos e professores, unidos por um mesmo ideal, conseguiram tornar realidade a vontade de proporcionar aos acadêmicos do Curso de Bacharelado em Administração a oportunidade de viver a teoria adquirida em sala de aula, através da criação de uma empresa de prestação de serviços na área de administração. A Mater Júnior vem sendo lembrada por seu dinamismo e diversidade na oferta da prestação de serviços oferecidos à comunidade, à Faculdade Mater Dei e pela contribuição que traz para uma formação acadêmica integral. Para a comunidade, é vista como um importante instrumento de apoio ao desenvolvimento de micro e pequenas empresas, uma vez que presta serviços de qualidade a preços reduzidos. Para estudar a temática escolheu-se uma metodologia de pesquisa com objetivo descritivo. Quanto aos procedimentos é considerada um estudo de caso, enquadrando-se, ainda, como uma pesquisa de campo. Elegeu-se a técnica de documentação direta através da observação sistemática para a coleta de dados.

3. PONTOS DE DISCUSSÃO 3.1. CARACTERÍSTICAS DE UMA EMPRESA JÚNIOR: As Empresas Juniores são Associações 78

Civis sem fins lucrativos definidas por estatuto próprio, regimento interno, formadas e gerenciadas por acadêmicos, sob a orientação e supervisão de professores. São administradas por uma diretoria executiva composta por estudantes os quais atuam no planejamento e organização da Empresa. Tais atividades permitem que os acadêmicos membros da diretoria desenvolvam habilidades de liderança, tomada de decisão e discernimento para tratar de situações diversas dentro da mesma. A diretoria executiva também exerce a função de colocar em prática atividades para atingir os objetivos da Empresa bem como motivar o meio acadêmico, incentivando os demais alunos da IES a fazerem parte da equipe. Os demais acadêmicos que compõem a Empresa, ou seja, consultores juniores, têm como principal atribuição auxiliar a diretoria executiva na administração da Empresa e atuar na execução direta dos projetos desenvolvidos. Essa atividade proporciona aos mesmos um aprendizado interdisciplinar e a aquisição de habilidades para trabalho em equipe, iniciativa, comprometimento e um melhor aproveitamento nas disciplinas assistidas no curso. Os estudantes que compõem a Empresa obtêm como maior ganho o aprendizado onde exercem atividades profissionais ainda enquanto alunos e tendo como grande diferencial o acompanhamento direto dos professores.

3.2. ESTÁGIO O estágio dentro das Empresas Juniores deve ser adequado às exigências da Instituição de Ensino Superior onde estão inseridas. No caso em estudo, a Mater Júnior, o estágio pode ocorrer em duas situações. Em primeiro lugar, tem-se o estágio complementar, ou seja, aquele que busca verdadeiramente o aprendizado e a experência através da prestação de serviço na área de administração além de auxiliar na aquisição das

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horas extra-curriculares exigidas pelo curso para sua graduação. Também há a possibilidade de se realizar, no ambiente de uma Empresa Junior o estágio curricular obrigatório. Esta modalidade é destinada apenas para acadêmicos que estiverem matriculados no sexto período do curso, ou períodos subsequentes. Caso o acadêmico esteja inserido como membro da Mater Júnior poderá vincular o estágio a um projeto de prestação de serviço direcionado a uma empresa local. O grande diferencial do estágio decorre da proximidade da realidade do mercado onde a Empresa Junior atua positivamente como canal de tranferência tendo a posibilidade de atingir de maneira direta ou indireta a todo universo do meio academico.

3.3. EMPRESA JÚNIOR E O MERCADO DE TRABALHO: A Empresa Júnior atua como um agente de apoio a micro e pequenas empresas, prestando serviço à comunidade local a custos reduzidos, estabelecendo uma credibilidade entre empresas e faculdade. Para os acadêmicos a Empresa Júnior funciona como uma vitrine para o mercado de trabalho, permitindo o contato direto entre alunos e empresários através da prestação de serviços, promovendo sua ascensão profissional. Ao longo das atividades junto à Empresa Junior o consultor júnior depara-se várias vezes com a realidade do mercado de trabalho aliando assim a teoria e a prática, desenvolvendo habilidades exigidas pelo mercado. Um dos grandes desafios das Empresas Juniores é proporcionar a satisfação dos clientes através dos resultados apresentados e garantir o aprendizado dos acadêmicos envolvidos.

S. M. DE LARA; B. MIRANDA.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS O verdadeiro papel das Empresas Juniores dentro das Instituições de Ensino Superior é o de fortalecer o vínculo do acadêmico com a Instituição e intensificar o relacionamento com a comunidade. Deve-se ressaltar que as características na formalização da Empresa devem ser observadas e aplicadas tanto no documento como na prática do dia-a-dia, limitando as atividades desenvolvidas. Porém, deve-se buscar atender ao seu principal objetivo, que é o de proporcionar aos seus acadêmicos membros um espaço adequado para a realização do estágio, permitindo aliar teoria à prática, além do desenvolvimento de habilidades exigidas pelo mercado de trabalho.

5. REFERÊNCIA MATOS, F. de. A Empresa Júnior no Brasil e no Mundo. São Paulo: MartinMclaret, 1999.

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