Resume Kelompok 3.docx

STAFFING, PENYUSUNAN PERSONALIA, DAN ORGANISASI

Diajukan Guna Memenuhi Tugas Mata Kuliah Pengantar Manajemen

DISUSUN OLEH: Shofia Albi Wibawani

(170810301301)

Maulida Aulina

(170810301307)

Lailatul Hidayah

(170810301299)

Yusuf Fidi Aidia Erlangga

(170810301302)

Siska Dwi Elviningtyas

(180810301038)

Viandani Lukista Devi

(180810301056)

Hestie Fagie

(180810301078)

\

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS JEMBER 2018

Staffing, Penyusunan Personalia, dan Organisasi A. Proses Penyusunan Personalia Proses penyusunan personalia (staffing process) dapat dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalian organisasi dengan orang – orang yang tepat dalam posisi – posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Adapun langkah – langkah dalam proses penyusunan personalia atau staffing process sebagai berikut: a. Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan sumber daya manusia adalah mencakup semua kegiatan yang dibutuhkan untuk menyediakan tipe dan jumlah karyawan secara tepat dalam pencapaian tujuan organisasi. Ada tiga bagian perencanaan personalia yang dibutuhkan:  Penentuan Kebutuhan Jabatan  Pemahaman pasar tenaga kerja dimana karyawan potensial tersebut ada  Pertimbangan kondisi permintaan dan penawaran karyawan. Ada dua sumber perolehan tenaga kerja yaitu sumber intern dan sumber ekstern, tapi manajer lebih menyukai perolehan dari sumber intern, karena dapat memotivasi karyawan yang sudah ada, tetapi juga manajer perlu mencari orang yang tepat dalam menduduki suatu posisi agar pekerjaan dapat berjalan secara efektif dan efesien dari luar organisasi. Ada tiga sumber penawaran intern, yaitu : 1

Penataran (Upgrading) yaitu dengan mendidik dan memberi latihan.

2

Pemindahan (transferring) yaitu posisi yang kurang disenangi ke posisi lain yang lebih memuaskan kebutuhan.

3

Pengangkatan (promoting) yaitu pengangkatan ke jabatan yang lebih tinggi lagi

Sumber ekstern penwaran tenaga kerja dapat diperoleh antara lain dari lamaran pribadi yang masuk, organisasi karyawan, kantor penempatan tenaga kerja, sekolah-sekolah, para pesaing, imigrasi dan migrasi. b. Analisis dan Disain Pekerjaan Disusun dengan maksud untuk meneliti suatu pekerjaan, kondisi dan lingkungan dimana pekerjaan itu dilaksanakan. Analisis pekerjaan merupakan penentuan melalui

pengamatan,

studi

dan

Informasi

yang

berkaitan

dengan

sifat

dari

suatu pekerjaan tertentu. Dari sudut pandang Departemen Personalia, tujuan penyusunan analisis pekerjaan (analisis jabatan) adalah : 1. Mengidentifikasi kegiatan yang akan dikerjakan 2. Mengevaluasi tempat kerja yang berkaitan dengan pekerjaan 3. Menentukan syarat-syarat kerja bagi karyawan 4. Mengidentifikasi Informasi tentang prosedur oprasional 5. Menjelaskan batas-batas wewenag dan tanggung jawab. Komponen – komponen analisis pekerjaan Analisis Pekerjaan

Job Description (untuk latihan standar pelaksanaan dan penilaian)

Job Specification (untuk mempekerjakan dan promosi)

Job Evaluation (untuk pengupahan yang adil)

Uraian Pekerjaan (Job Discription) Adalah suatu uraian atau deskripsi tertulis tentang apa yang harus dikerjakan oleh seorang karyawan dalam suatu pekerjaan tertentu. Manfaat adanya diskripsi pekerjaan : 1. Membantu memberi gambaran yang jelas tentang tugas dan tanggung jawab pekerja 2. Memudahkan prusedur penarikan dan pelatihaan tenaga kerja. 3. Membantu tenaga kerja dalam merencanakan karir mereka. Suatu uraian pekerjaan dapat memuat :  Nama pekerja  Ringkasan pekerjaan  Tugas khusus yang harus di kerjakan  Hubungan antar pekerja.  Kecakapan karyawan dan alat kerja serta bahan yang akan digunakan  Kondisi kerja  Tanggung jawab yang harus dilaksanakan karyawan. Spesifikasi Pekerjaan (Job Spesification)

Suatu spesifikasi pekerjaan menjelaskan tentang kecakapan dari seseorang dan ini digunakan sebagai persyaratan untuk mempekerjakan. Jadi, diskripsi

pekerjaan

menentukan apakah pekerjaan tersebut merupakan profit pekerjaan sedangkan spesifikasi pekerjaan menggambarkan apa yang di tuntut oleh

pekerjaan dari

karyawan. Evaluasi Pekerjaan (Job Evaluation) Evaluasi pekerjaan merupakan kegiatan memperbandingkan suatu pekerjaan tertentu dengan pekerjaan yang lain untuk menjamin bahwa, Pekejaan tersebut di hargai secara adil. Disain Pekejaan (Job Design) Desain pekerjaan merupakan proses penentuan tugas-tugas

yang akan

dilaksanakan, teknik yang akan digunakan untuk melaksanakan tugas tersebut dan bagaimana pekerjaan tersebut dengan pekerjaan lain dalam perusahaan. Teknik desain pekerjaan dapat mempengaruhi tingkat spesialisasi dan dimensi Psikologis pekerjaan. Dalam hal ini terdapat empat desain pekerjaan : a) Simplifikasi Pekerjaan (Job Simplifikasi) b) Rotasi Pekerjaan (Job Rotation) c) Pemekaran Pekerjaan (Job Enlaregement) d) Pemerkayaan Pekerjaan (Job Enrichment) c. Penarikan Tenaga Kerja yang Dibutuhkan (Recruitment) Recruitment merupakan suatu proses pencarian dan pengikatan para calon karyawan atau pelamar calon karyawan yang mampu untuk melamar sebagai karyawan. Proses dimulai ketika pelamar di cari dan berakhir bila pelamar atau aplikasi mereka diserahkan dan hasilnya setelah para calon karyawan di seleksi. Ada dua sumber penarikan tenaga kerja: 1. Recruitment Internal (Recruitment dari perusahaan sendiri), dengan ciri – ciri: 

Memberi motivasi dan promosi bagi karyawan



Meningkatkan moral karyawan



Mempertinggi loyalitas karyawan



Mengembangkan pribadi karyawan



Tenaga kerja sudah lebih dikenal



Dapat dilakukan lebih cepat

2. Recruitment Eksternal (Recruitment dari luar perusahaan) Saluran penarikan tenaga kerja dari luar perusahaan diantaranya adalah: 

Melalui kantor penempatan tenaga kerja (outsourcing)



Lembaga – lembaga pendidikan (Melalui sekolah/perguruan tinggi)



Pelamar yang direkomendasikan oleh karyawan



Rekomendasi dari karyawan yang telah bekerja



Surat lamaran yang dikirim langsung ke perusahaan (Writes-in)



Para pelamar yang langsung datang ke perusahaan (Walks-in)



Melalui iklan



Agen penempatan tenaga kerja



Serikat pekerja

d. Seleksi Tenaga Kerja Seleksi adalah suatu proses meneliti dan memilih dari sekelompok pelamar yang didapat dari berbagai sumber untuk mendapatkan pelamar yang paling sesuai dengan posisi yang ditawarkan. Proses seleksi ini dimulai dari ketika pelamar mengirimkan surat lamaran atau datang langsung ke perusahaan dan berakhir pada saat dilakukan keputusan pengangkatan. Prosedur seleksi yang lazim digunakan: 1. Penerimaan pelamar 2. Wawancara penyaringan 3. Tes 4. wawancara lanjutan 5. Pemeriksaan riwayat sekolah atau pekerjaan sebelumnya 6. Seleksi 7. Penempatan dalam pekerjaan Untuk memudahkan proses seleksi, interviewer dibantu oleh alat seleksi, adapun alat seleksi yang digunakan adalah: 1. Biodata untuk memudahkan dalam proses wawancara, seperti curriculum vitae 2. Interview 3. Tes (knowledge, performance, kesehatan)

4. Psikotest (tes intelegensi, emosi, hubungan sosial, vitalitas, dll) Berbagai jenis tes Berbagai jenis tes hanyalah merupakan alat tambahan untuk melakukan seleksi dan bukan merupakan satu – satunya alat untuk melakukan seleksi. Berbagai jenis tes diantaranya adalah: 1. Tes kecerdasan (Intelligence test) Jenis tes ini paling luas penggunaanya, yaitu untuk mengetahui kemampuan seseorang dalam hal berpikir secara menyeluruh dan logis. 2. Tes bakat (Aptitude test) Dengan tes ini akan dicoba untuk diukur apakah seseorang memiliki kemampuan yang tersembunyi untuk mempelajari sesuatu pekerjaan apabila kedepannya diberikan latihan yang cukup. 3. Tes prestasi (Achivement test) Tes ini mengukur kemampuan peserta pada saat ini. Jadi tes ini menguji seberapa jauh pengetetahuan peserta tentang sesuatu hal. 4. Tes Minat (Interest test) Dengan tes ini diketahui minat seseorang terhadap pekerjaan atau jabatan tertentu. Jika ia berminat terhadap pekerjaan tertentu, maka ia akan mengerjakannya dengan lebih baik dibandingkan dengan mereka yang kurang berminat. 5. Tes Kepribadian (Personality test) Kepribadian seseorang sangat menentukan keberhasilan orang tersebut dalam meniti jenjang karir atau menyelesaikan tugas – tugasnya. Tes ini mengamati bagaimana calon pekerja itu berinteraksi, bersikap dan bekerjasama dengan orang lain. e. Pengenalan dan Orientasi Pengenalan dilakukan dengan beberapa tujuan antara lain : a) Memberikan rasa bangga menjadi anggota perusahaan yang berkualitas b) Menciptakan kesadaran akan lingkup bisnis perusahaan dan pengaruhnya terhadap perusahaan lain c) Mengurangi kekhawatiran terhadap pekerjaan baru d) Menjelaskan standar mutu yang menjadi ukuran kinerja

e) Membangun tanggung jawab Program

pengenalan

ini

dilakukan

kepada

karyawan

baru

dengan

memperkenalkan mengenai masalah perusahaan (sejarah, visi dan misi, struktur organisasi dll), keuntungan karyawan (liburan dan cuti, waktu pembayaran kompensasi kerja, hak beristirahat dll), tugas-tugas karyawan. Dengan adanya program pengenalan ini juga bisa membantu mengurangi kecemasan awal para karyawan ketika pertama kali mendapat pekerjaan baru. Orientasi atau sosialisasi dilakukan untuk membekali karyawan baru mengenai (1) informasi umum mengenai kerja rutin sehari-hari, (2) informasi mengenai sejarah organisasi, tujuan, operasi, dan produk atau jasa, dan (3) informasi mengenai presentasi terinci kebijakan organisasi , peraturan kerja, dan tunjangan karyawan. Orientasi atau sosialisasi ini juga diperlukan untuk mengurangi kekhawatiran karyawan, seperti kekhawatiran mengenai bisakah karyawan tersebut berprestasi dalam pekerjaan, seberapa mampukah mereka dalam melakukan pekerjaan dibandingkan dengan karyawan yang lebih berpengalaman, dan seberapa baik seorang karyawan dapat bergaul(berkomunikasi) dengan karyawan yang lain. Hal ini dapat dilakukan dengan memberikan informasi mengenai lingkungan pekerjaan dan supervisor, dengan saling mengenalkan kepada sesama karyawan/rekan sekerja, dan dengan mendorong mereka untuk bertanya. f. Pelatihan Dan Pengembangan Pelatihan diarahkan untuk memelihara dan memperbaiki prestasi kerja saat ini, sedangkan pengembangan dilakukan untuk mengembangkan keterampilan untuk pekerjaan masa depan a) Pelatihan Pelatihan merupakan proses mengubah tingkah laku karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Karyawan baru harus mempelajari keterampilan baru sesuai dengan posisi mereka yang baru. Melakukan pelatihan pada karyawan baru lebih mudah sebab dengan motivasi mereka yang kemungkinan tinggi, dengan mudah mereka dapat menyerap keterampilan dan tingkah laku yang diharapkan dalam posisi mereka. Sedangkan melatih karyawan yang berpengalaman akan sedikit sulit karena ada kemungkinan karyawan tersebut menolak untuk mengubah cara mereka untuk melakukan pekerjaannya karena sudah merupakan kebiasaan.

Manajer dapat menggunakan empat prosedur untuk menentukan kebutuhan pelatihan individual dalam organisasi atau subunit yaitu dengan: 

Penilaian prestasi kerja



Analisis persyaratan pekerjaan



Analisis organisasi



Survey karyawan

Metode yang dapat dilakukan oleh manajer dalam melakukan pelatihan antara lain: a) Pelatihan di tempat kerja (termasuk rotasi karyawan) yang mengharuskan karyawan melakukan pekerjaan dalam periode tertentu sehingga mereka dapat belajar berbagai macam keterampilan; internship, pelatihan digabung dengan pengajaran di kelas; dan apprenticeship (pemagangan) yaitu pelatihan karyawan dibimbing oleh rekan sekerja dengan keterampilan tinggi. b) Pelatihan di luar tempat kerja. Karyawan dilatih menggunakan peralatan yang sebenarnya dan pengaturan pekerjaan yang realistik, tetapi di ruang yang berbeda dengan tempat mereka akan bekerja. Tujuannya adalah menghindari tekanan yang terjadi di tempat kerja yang mungkin memengaruhi proses belajar. Pelatihan di luar tempat kerja ini dapat berupa seminar, instruksi dengan bantuan komputer dan sebagainya. b) Pengembangan Pengembangan ini dilakukan untuk memperbaiki efektivitas manajer untuk mempersiapkan mereka dalam menghadapi tanggung jawab yang lebih besar ketika mereka dipromosikan. Program pengembangan ini dapat dilakukan dengan dua metode, yaitu: (1) Metode di tempat kerja Dalam metode pengembangan di tempat kerja, ada empat metode formal yang utama yaitu : 

Pembimbingan, yaitu pelatihan karyawan-karyawan oleh supervisor langsung;



Rotasi pekerjaan, yaitu pemindahan manajer dari satu posisi ke posisi lain;



Pelatihan posisi



Aktivitas kerja yang direncanakan

(2) Metode di luar tempat kerja

Dalam metode pengembangan di luar tempat kerja ini dapat membuat karyawan memiliki pengalaman baru karena bisa bertemu dengan departemen atau organisasi lain dan dapat juga menghilangkan stress akibat tuntutan pekerjaan. Metode pengembangan di luar tempat kerja biasanya dilakukan dalam bentuk pengajaran di kelas yaitu spesialis dari dalam atau luar organisasi

mengajar

subjek

tertentu

kepada

peserta

dan

program

pengembangan manajemen yang disponsori oleh universitas. g. Penilaian Prestasi Kerja a) penilaian prestasi kerja informal penilaian prestasi kerja informal adalah proses terus menerus memberikan umpan balik kepada karyawan informasi mengenai seberapa baik mereka melakukan pekerjaannya. Manajer dalam penilaian prestasi kerja informal ini dapat dilakukan secara spontan dengan menyebutkan bagian pekerjaan tertentu baik atau buruk, atau justru karyawan dapat menanyakan kepada manajer mengenai penilaian manajer atas sebagian pekerjaan. b) Penilaian prestasi kerja sistematik formal Penilaian prestasi kerja sistematik formal dilakukan dengan tujuan memberi tahu karyawan secara formal mengenai prestasi kerjanya, menentukan karyawan mana yang berhak mendapatkan kenaikan gaji, mengetahui karyawan mana yang akan mendapatkan pelatihan tambahan, dan menentukan calon yang dapat dipromosikan. Dalam menilai prestasi kerja secara formal ini ada empat pendekatan dasar penilaian: 

Seorang manajer menilai seorang karyawan;



Kelompok manajer menilai seorang karyawan;



Kelompok rekan sekerja menilai seorang rekan;



Karyawan menilai atasan.

h. Promosi, Transfer, Demosi, dan PHK 1. Promosi Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab, dan atau level. Biasanya promosi diberikan sebagai penghargaan kepada karyawan atas prestasi kerjanya.

Promosi ini harus dilakukan secara adil yaitu memang berdasarkan mutu pekerja bukan berdasarkan favoritisme. Namun terkadang promosi secara adil pun masih bisa menimbulkan masalah yaitu anggota organisasi yang merasa dilewati dalam promosi sering merasa kesal, juga bisa terjadi diskriminasi. 2. Transfer/mutasi Transfer dilakukan apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang tugas lain yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya.Transfer ini dapat digunakan untuk memberikan pengalaman lebih luas kepada karyawan dan untuk membuka tangga promosi dan mempertahankan minat seseorang dalam bekerja. 3. Demosi dan PHK Demosi terjadi bila seorang karyawan dipindahkan dari satu posisi ke posisi lain yang lebih rendah tingkatannya. Demosi dan PHK bisa dilakukan jika seorang karyawan melanggar kebijakan perusahaan atau tidak memenuhi harapan hasil kerja. Namun biasanya tidak langsung dilakukan demosi dan PHK melainkan dilakukan secara bertahap. Namun bila demosi tidak layak, biasanya PHK lebih baik dilakukan, walaupun menyakitkan tapi dalam merencanakan sumber daya manusia yang logis mengharuskan hal itu dilakukan.

STUDI KASUS 1.

STUDI KASUS I: MASALAH ORGANISASI “Studi Kasus MSDM Pada Perusahaan PT. Garuda Indonesia (Persero) Tbk”

A. Latar Belakang Perusahaan Garuda Indonesia (IDX: GIAA) (PT Garuda Indonesa (Persero) Tbk) adalah maskapai penerbangan nasional Indonesia. Garuda adalah

nama

burung

mitos

dalam

legenda

pewayangan. Sejak Juni 2007, maskapai ini, bersama dengan maskapai Indonesia lainnya, dilarang menerbangi rute Eropa karena alasan keselamatan. Namun, larangan ini dicabut dua tahun kemudian, tahun 2009. Setahun sebelumnya, maskapai ini telah menerima sertifikasi IATA Operational Safety Audit (IOSA) dari IATA, yang berarti bahwa Garuda telah seluruhnya memenuhi standar keselamatan penerbangan internasional. Garuda masuk dalam daftar maskapai bintang empat dari Skytrax, yang berarti memiliki kinerja dan pelayanan yang bagus.

Tahun 2014 Garuda akan bergabung dengan aliansi penerbangan SkyTeam. Pada 2012, Garuda Indonesia mendapat penghargaan Best International Airline di antara maskapai-maskapai kelas dunia lainnya dengan 91 persen penumpang menyatakan sangat puas dengan pelayanan maskapai ini. Garuda juga merupakan sponsor SEA Games 2011 dan telah menandatangani perjanjian kerjasama dengan Liverpool FC Inggris. Pada tahun 2013 Garuda Indonesia mendapatkan penghargaan "World Best Economic Class" dan "World Best Economic Seat Class". Garuda Indonesia menepati posisi ke 8 sebagai maskapai penerbangan terbaik versi Skytrax Bulan Agustus Garuda Indonesia akan membuka rute baru ke Papua Nugini.

B. Permasalahan Pilot-pilot PT Garuda Indonesia Tbk (GIAA) di bawah Asosiasi (APG), Kamis (28/7/2011) berencana melakukan mogok karena gaji yang diterima lebih kecil daripada gaji pilot asing yang dikontrak manajemen Garuda Indonesia. Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari mengatakan manajemen Garuda akan memenuhi tuntutan para pilot yang meminta penyesuaian gaji dengan pilot asing yang dipekerjakan Garuda. Manajemen Garuda Indonesia lalu mengeluarkan ilustrasi simulasi penggajian penerbang garuda. Dalam ilustrasi itu disebut penerbang lokal mendapatkan gaji perbulannya Rp47,7 juta sedangkan penerbang asing USD8.100 setara Rp68,8 juta per bulan. Flight allowance yang diterima penerbang lokal Rp10 juta (dengan asumsi 60 jam terbang), sedangkan penerbang asing tidak mendapatkan karena termasuk di gaji. Benefit cash seperti THR hingga insentif-bonus yang diterima penerbang lokal sebesar 3,5 dikali gaji per tahun atau sebesar Rp13,9 juta per bulan. Sedangkan penerbang asing sama sekali tidak mendapatkannya. Sementara total uang yang diterima bagi penerbang lokal per tahun mencapai Rp860 juta sedangkan penerbang asing Rp826 juta. Dengan demikian, selisih gaji yang bagi penerbang lokal Rp12,3 juta per bulan sedangkan penerbang asing hanya Rp2,25 juta per bulan. Penerbang lokal tidak mendapatkan housing allowance, sedangkan penerbang mendapatkannya sebesar USD1.200 atau setara dengan Rp10 juta per bulan. Pilot lokal mendapatkan medical allowance, personal accident assurance, lost of flying licence,iuran pensiun, Jamsostek, kesehatan pensiun, penghargaan pensiun. Sedangkan pilot asing tidak," kata

Ari. Saat ini, Garuda Indonesia memperkerjakan sebanyak 43 pilot kontrak dan 34

diantaranya pilot asing. Direktur Operasi Garuda Indonesia, Ari Sapari, menjelaskan, status pilot asing di Garuda hanya bersifat kontrak dengan perjanjian kerja selama 12 bulan. Selama masa kerja tersebut, pilot asing tersebut menerima pendapatan dalam mata uang dolar Amerika

Serikat.

PT Garuda Indonesia Tbk mengklaim jumlah gaji yang didapatkan oleh pilot-pilot lokalnya lebih besar ketimbang gaji pilot asing yang dikontraknya. Dalam sebulan gaji pilot lokal

mencapai

Rp

71

juta,

sementara

pilot

asing

Rp

68,8

juta/bulan.

Demikian disampaikan oleh Vice President Corporate CommunicationGaruda Pujobroto Ilustrasi simulasi penggajian penerbang Garuda: Penerbang

Penerbang

Lokal

Asing

Rp47,7 juta per bulan

Gaji

US$8.100

setara

Rp68,8 juta/bulan Rp10 juta (asumsi 60 (Tidak

Flight Allowance

jam terbang)

karena

dapat, termasuk

di gaji, produksi 80 jam terbang) Benefit Cash (TT, THR, Insentif/Bonus)

3,5 x gaji/tahun atau

-

Rp13,9 juta/bulan Total Penerimaan per bulan

Rp71 juta

Rp68,8 juta

Total Penerimaan per tahun

Rp860 juta

Rp826 juta

Benefit/Non Cash

Benefit Rp12,3 juta/bulan

Rp2,25 juta/bulan

Allowance, Personal Accident, Assurance, Lost of Flying, Iuran Pensiun, Jamsostek, Kesehatan, Pensiun, Penghargaan Masa Kerja 20 tahun, Penghargaan Pensiun Housing Allowance

US$1.200 setara

atau Rp10

juta/bulan

Namun deputi Teknik Asosiasi Pilot Garuda Isays U. Sampesulse pernah mengungkapkan bahwa kapten pilot asing yang bekerja pada tahun pertama mendapat gaji

US$ 9.000 atau sekitar Rp 77 juta per bulan. Gaji itu masih ditambah biaya akomodasi US$ 1.200 atau sekitar Rp 10,3 juta. Adapun first officer asing menerima biaya akomodasi US$ 7.200 atau sekitar Rp 64,8 juta. Adapun kapten pilot lokal, yang sama-sama bekerja pada tahun pertama, mendapat gaji total Rp 43 juta. "Gaji pilot asing itu setara dengan pilot lokal yang sudah punya masa kerja 20 tahun," kata Isays. Diskriminasi upah ini terjadi karena Garuda menggunakan standar internasional ketika mengontrak pilot asing. Sementara untuk pilot lokal, tidak digunakan standar itu Salah satu penyebab terjadinya aksi mogok ini, kata Presiden Asosiasi Pilot Garuda, Stephanus, karena selama ini telah terjadi sikap diskriminasi yang dilakukan Manajemen Garuda Indonesia terkait soal pendapatan antara pilot lokal dan asing yang menyebabkan kesenjangan di antara mereka. Selain itu, terus bertambahnya jumlah pesawat tidak diimbangi dengan jumlah penerbang yang memadai menyebabkan sangat padatnya jadwal terbang bagi pilot. Kondisi tersebut dapat menyebabkan kelelahan yang kemudian dapat membahayakan keselamatan penerbangan.

C. Penanggulangan Dampak Masalah Untuk mengatasi jadwal penerbangan yang terganggu, Direktur Operasional Garuda Indonesia Ari Safari mengatakan, Garuda akan menyiapkan para penerbang yang selama ini bertugas sebagai instruktur dan tergabung dalam struktural manajemen sebagai salah satu upaya antisipatif agar jadwal penerbangan berlangsung normal. Garuda menggabungkan beberapa penerbangan karena tujuan yang sama dan waktu yang relatif berdekatan, seperti penerbangan ke Medan, Denpasar, dan Palembang. Ada pula yang mengalihkan calon penumpang ke pesawat maskapai lainnya, seperti di Yogyakarta.

D. Penyelesaian Manajemen Garuda akhirnya menyetujui usulan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Menakertrans) Jacob Nuwa Wea untuk mengalokasikan dana sebesar 35% dari pos gaji untuk memperbaiki sistem penggajian para pilot. Persetujuan tersebut disampaikan Deputi Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Bidang Logistikdan Pariwisata Ferdinand Nainggolan di lantai 21 Gedung Garuda Indonesia, kemarin. Pernyataan setuju tersebut disampaikan Ferdinand di depan para wartawan setelah melakukan pertemuan dengan para direksi dan perwakilan 10 forum pekerja yang ada di lingkungan maskapai

penerbangan Garuda. Yaitu, Serikat Karyawan Garuda (Sekarga), Forum Komunikasi Teknis, Ikatan Teknisi Pesawat Udara, Forum Komunikasi Garuda Aviation Training & Education, Forum Komunikasi Garuda Sentra Medika, Forum Komunikasi Sistem Informasi, Forum Komunikasi Keuangan, Ikatan Profesi Niaga, Ikatan Awak Kabin Garuda, dan Forum Komunikasi Flight Engineer. Karyawan nonpenerbang Garuda rela bila kenaikan gajinya yang semula diusulkan 27% menjadi hanya 25%. Mereka menganggap semua posisi di Garuda itu penting. Menurut Ferdinand, karyawan nonpenerbang rela menerima penurunan usulan kenaikan gaji demi kelangsungan hidup perusahaan. Karena saat itu Garuda sedang mengalami berbagai tekanan. Selain krisis keuangan akibat utang masa lalu, Garuda juga harus menanggung akibat dari penurunan jumlah penumpang internasional sebagai dampak tragedi Bali. Dengan kesepakatan tersebut, komposisi gaji minimal kopilot menjadi Rp6,7 juta dan maksimalnya Rp11,6 juta. Sementara gaji minimal pilot Rp13,47 juta dan maksimal Rp23,3 juta. Komposisi tersebut sedikit lebih besar dari yang diusulkan manajemen sebelumnya. Untuk gaji minimal kopilot Rp6,5 juta dan maksimal Rp11,3 juta. Sementara gaji pilot minimal Rp13,1 juta, maksimal Rp22,7 juta. Menanggapi keputusan manajemen Garuda tersebut, anggota Tim Collective Agreement Asosiasi Pilot Garuda (APG) Nanang Rido mengaku lega. Meski begitu, Nanang menganggap keputusan manajemen tersebut baru langkah awal dari upaya para pilot Garuda untuk memperjuangkan sistem penggajian sejak 1956. Kesan belum maksimalnya keputusan manajemen tersebut memang wajar. Pasalnya, bila perbaikan sistem penggajian yang diusulkan APG dikabulkan dengan mengalokasikan pos gaji sebesar 39%, gaji minimal kopilot akan mencapai Rp6,9 juta, maksimal Rp11,9 juta. Sedangkan gaji pilot minimal Rp13,8 juta, dan maksimal Rp24,06 juta. Sebelumnya, dalam pertemuan di kantor Menakertrans, Kamis (13/2), manajemen Garuda menolak usul Menakertrans untuk mengalokasikan 35% dari pos gaji karyawan Garuda bagi para pilot. Alasan manajemen, hal itu akan menimbulkan kecemburuan karyawan lain. Menakertrans sempat kecewa dengan penolakan itu dan mengganggap alasan yang dikemukakan manajemen terlalu dicari-cari. Jacob menilai sudah sepantasnya pilot mendapat jatah lebih besar karena tanggung jawab mereka juga besar. Kekecewaan saat itu juga diungkapkan Presiden APG Ari Sapari. Kendati demikian, atas permintaan Menakertrans, mereka mengurungkan niat mogok yang pernah dilontarkan. Para pilot akan terbang dengan keprihatinan hingga ada keputusan pasti atas usul perbaikan

sistem gaji,. Beberapa pilot bahkan sudah melirik maskapai penerbangan asing sebagai tempat berlabuh mereka. Awalnya, para pilot menuntut jatah 39% dari pos gaji karyawan, tapi akhirnya menyetujui angka 35% yang diusulkan Menakertrans. Angka ini pulalah yang akhirnya disetujui manajemen.

2. STUDI KASUS II: KERAGAMAN PEKERJAAN & PROFESSIONAL “Studi Kasus pada The One Adventure” A. Permasalahan Kasus The One Adventure: The One Adventure berawal dari sekelompok Pecinta alam yang ingin membentuk suatu bisnis bersama. Kebetulan mereka terdiri dari pecinta alam yang berasal dari berbagai minat seperti arung jeram, panjat tebing, serta berbagai macam aktivitas outdoor lainnya. Dengan modal awal yang mereka miliki, mereka akhirnya membentuk suatu adventure provider yang berkonsep pada one stop outdoor activity. Mulai dari panjat tebing, bersepeda, arung jeram, paintball hingga outdoor training management. Dengan modal itu, mereka mampu menjadikan The One Adventure sebagai operator outdoor activity yang memiliki banyak pelanggan, baik dari segmen perorangan maupun corporate. Namun seiring dengan munculnya banyak kompetitor dengan modal yang jauh lebih kuat serta dikelola oleh profesional yang kaya akan inovasi dan strategi, pelan namun pasti pamor The One Adventure mulai redup, hal ini dikarenakan The One Adventure tidak memiliki pengalaman dalam mengelola perusahaan secara profesional, mengingat semua fungsionaris The One Adventure berasal dari pecinta alam yang pada awalnya menganggap bisnis ini sebagai suatu wahana bagi mereka untuk mempererat persaudaraan diantara pecinta alam, dan tidak siap untuk menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif. Akibatnya, dengan pengelolaan yang kurang professional dan semakin kompetitifnya persaingan di dunia outdoor activity, lama kelamaan perusahaan pun merugi. Dalam keadaan ini, timbul pemikiran dari mereka agar merekrut seorang profesional sebagai pimpinan mereka. Proses perekrutan pun dilakukan, mereka merekrut seorang General Manager dari kalangan profesional. Namun General Manager ini mengalami kesulitan dalam mengelola perusahaan tersebut. Mulai dari tidak jelasnya sistem administrasi, keuangan, operasional serta berbagai sistem penting lainnya, ada hal yang sangat sulit dirubah, yaitu kultur perusahaan yang lebih mirip sebagai organisasi pecinta alam daripada sebuah perusahaan profesional. Bahkan seolah olah, mereka menganggap kantor lebih sebagai suatu sekretariat pecinta alam dibanding dengan kantor, tak heran jika suasana kantor itu juga seperti suasana

pecinta alam, banyak yang mendengarkan musik, bermain gitar, atau tidur-tiduran saat jam kantor. Hal yang sulit disangkal adalah persaudaraan mereka yang sangat kuat, lebih kuat dari segalanya. Masalah yang menimpa satu orang selalu dianggap masalah bagi kelompok mereka. Hal inilah yang membuat General Manager yang direkrut menjadi frustasi. Dia tidak tahu harus mulai dari mana, semuanya bagai benang kusut yang saling berhubungan satu sama lain. Setiap dia mau mengeluarkan seseorang karena dianggap tidak produktif, atau melanggar peraturan perusahan, pasti mengalami penolakan dari yang lain. Setiap kali dia berniat mengeluarkan kebijakan, yang berimplikasi pada perubahan kultur perusahaan tersebut, selalu mengalami hambatan dari mereka. Intinya, mereka sebenarnya tidak siap untuk meninggalkan kultur pecinta alamnya menjadi kultur profesional.

B. Penyelesaian Seharusnya sekelompok Pecinta Alam tersebut memikirkan matang-matang mengenai modal dan inovasi yang lebih mumpuni dan lebih kreatif sehingga The One Adventure tidak kalah saing oleh kompetitor lainnya. Juga mengasah skill berwirausaha mereka dalam mengatur sebuah usaha agar lebih professional pada bidangnya tidak hanya mengandalkan orang lain namun juga mengandalkan skill internal didalam organisasi tersebut. Suasana didalam organisasi pun harus lebih dibangkitkan sehingga tidak hanya sebagai perserikatan pecinta alam namun juga membangun suasana kantor yang kondusif. Juga, hal seperti kaitan persaudaraan yang sangat kuat seharusnya lebih diminimalkan dalam masalah menyatukan musyawarah yang mufakat, tidak hanya satu masalah dirembukkan oleh satu orang dan lainnya hanya mengikuti saja, lebih menyelesaikan suatu masalah bersama. Dalam menyatukan pendapat pun akan memberikan opini-opini yang berbeda, dari hasil opini tersebut maka akan lebih memberikan hasil musyawarah yang lebih mufakat.

3.

STUDI KASUS III: MASALAH EKSTERNAL “Tingkatkan Margin Usaha, KFC Rotasi Tenaga Kerja” Galih Gumelar, CNN Indonesia

Rabu, 11/11/2015 10:13 WIB Jakarta, CNN Indonesia – A. Permasalahan Perusahaan pengelola restoran cepat saji, PT Fast Food Indonesia Tbk tengah melakukan berbagai upaya efisiensi dalam rangka menekan beban usaha yang diyakini berdampak positif pada peningkatan rasio perolehan laba sebelum pajak, pendapatan, sampai pada margin usaha perseroan sebelum pajak. Upaya efisiensi dilakukan menyusul turunnya margin usaha atas penjualan produk makanan cepat saji Kentucky Fried Chicken (KFC) yang telah dirasakan sejak awal tahun ini. "Makanya sejak saat ini kami lakukan banyak efisiensi, terutama dari segi Sumber Daya Manusia (SDM) karena tiap tahun upah minimumnya bertambah. Tapi kami pastikan tidak ada Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) terhadap pegawai-pegawai kami," ujar Direktur Keuangan Fast Food Indonesia Justinus Juwono di Jakarta, kemarin. Sebagai informasi, hingga kuartal III 2015 perusahaan telah membukukan laba usaha sebelum pajak sebesar Rp 88,4 miliar. Angka ini menurun dibandingkan periode yang sama tahun lalu sebesar Rp 150 miliar. Justinus mengungkapkan, anjloknya margin usaha emiten berkode FAST itu tak lepas dari meningkatnya besaran beban usaha, menyusul penurunan nilai tukar rupiah terhadap dollar Amerika Serikat, serta tren peningkatan upah minimum karyawan yang berlangsung dari waktu ke waktu. Berangkat dari hal tersebut, manajemen berencana melakukan optimasi terkait penggunaan tenaga kerja di tiap gerai. Di mana optimasi tadi dilakukan dengan mengurangi jumlah pegawai yang terdapat di satu gerai KFC dari 30 orang ke 24 orang, dan memindahkan karyawan tadi ke gerai-gerai baru. "Kalau pegawai di satu outlet berkurang, maka produktivitas meningkat. Dan pegawai kita jadi terbiasa multitasking," tambahnya.

Buka 40 Gerai Baru Seiring dengan langkah efisiensi yang terus diupayakan, Fast Indonesia berencana membuka 40 gerai baru hingga akhir 2015. Justinus mengakui, selain mampu meningkatkan angka pejualan penambahan gerai juga dimaksudkan untuk mengoptimasi penggunaan tenaga kerja.

Ini mengingat hingga kuartal III 2015, Fast Food Indonesia telah memiliki pegawai sebanyak 16.765 orang yang 15.242 orang diantaranya ditempatkan di 514 gerai KFC di seluruh Indonesia. Tak ayal, dengan kondisi tersebut manajemen harus menggelontorkan beban gaji sebesar Rp 462,22 miliar atau berkisar 28,33 persen dari total beban perusahaan yang mencapai Rp 1,63 triliun pada periode tersebut. Meski juga mengalami tekanan atas meningkatnya beban operasional rutin dari penggunaan listrik, air bersih dan beban energi, Justinus menegaskan bahwa pihaknya belum memiliki rencana untuk menaikkan harga produk pada tahun depan sebagai upaya meningkatkan margin usaha ke level 5 persen. "Masalah kenaikan harga jual produk masih kami kaji lagi nanti demi mempertahankan diri di tengah persaingan usaha. Karena sampai tahun ini pun kami belum melakukan perubahan harga jual produk-produk kami. Ada pun strategy pricing yang kami lakukan lebih di harga paket-paket ayam," imbuhnya. Sebagai informasi, hingga kuartal III 2015 perusahaan baru membukukan laba usaha sebelum pajak sebesar Rp 88,4 miliar, anjlok 41 persen dibandingkan dengan laba pada periode yang sama tahun lalu di angka Rp 150 miliar. Sedangkan pada tahun depan perusahaan menargetkan pertumbuhan penjualan sebesar Rp 4,94 triliun atau meningkat 8,09 persen dibanding proyeksi penjualan hingga akhir tahun ini di ksiaran Rp 4,57 triliun.

B. Analisis Kasus Dari masalah tersebut PT Fast Food Indonesia Tbk mengalami penurunan margin usaha atas penjualan produk makanan cepat saji Kentucky Fried Chicken (KFC), anjloknya margin usaha emiten berkode FAST itu tak lepas dari meningkatnya besaran beban usaha, menyusul penurunan nilai tukar rupiah terhadap dollar Amerika Serikat, serta tren peningkatan upah minimum karyawan yang berlangsung dari waktu ke waktu dan ini merupakan masalah eksternal perusahaan. Pihak perusahaan banyak melakukan efisiensi, terutama dari segi Sumber Daya Manusia (SDM) karena tiap tahun upah minimumnya bertambah. Dalam kasus ini yang dilakukan pihak manajemen perusahaan sudah benar karena tidak melakukan melakukan Pemutusan Hubungan Kerja ( PHK ), pihak perusahaan justru merotasikan karyawannya menurut saya tindakan ini benar karena dapat mengurangi rasa jenuh karyawan atas pekerjaanya, dengan mengurangi jumlah pegawai yang terdapat di satu gerai KFC dan

memindahkan karyawan tadi ke gerai-gerai baru cara tersebut juga dapat membuat karyawan menjadi multitasking sehingga produktivitasnya meningkat.

4.

Studi Kasus IV “Studi Kasus Pada PT. Unilever Indonesia”

A.

Permasalahan Jumlah karyawan yang bekerja di PT Unilever Indonesia secara keseluruhan pada

tanggal 31 Desember 2013 mencapai 6.719 karyawan. Hal ini naik dari tahun 2012 yang berjumlah 6.447 karyawan. Hal ini tentu saja bukan jumlah yang sedikit dalam ukuran sebuah perusahaan. Jumlah karyawan yang banyak ini tentu saja membutuhkan perhatian ekstra dari perusahaan Unilever tersebut dalam mengembangkan dan melatih para SDMnya. Di Unilever, kesempatan untuk memperoleh posisi yang lebih baik dengan gaji yang lebih baik akan sangat tergantung pada performa kerja masing-masing karyawan. Unilever memiliki sistem reward yang sangat fair. Ini bercermin dari sistem reward yang diberikan kepada orang-orang yang memberikan kontribusi terbaiknya bagi perusahaan. Sementara orang yang underperformed (low-performer) akan memperoleh reward yang juga rendah. Sistem ini membuat setiap manajer di Unilever berusaha memberikan performa terbaiknya untuk mencapai target perusahaan. Proses performance management di Unilever berawal dari rapat Senior Group Directors (SGD). Dalam rapat ini dibahas proyeksi kinerja selama setahun ke depan, ditambah key performance indicator (KPI)-nya. Hasilnya akan dibawa ke perusahaan masing-masing, yang selanjutnya diturunkan lagi ke kepala divisi, selanjutnya ke kepala dan terakhir ke manajer. Kepada para kepala divisi ini, kepala departemen dan manajer akan diberikan individual performance plan yang harus dicapai plus KPI-nya. Tak hanya diberi target, karyawan juga rutin diberi coaching dan konseling antara atasan dan bawahan. Setelah memasuki masa penilaian, karyawan bersangkutan bisa menyanggah hasil penilaian atasan jika dirasa tidak sesuai. Semua hal tersebut memiliki form yang lengkap dan tersusun rapi. Rekrutmen merupakan perjalanan awal karier. Setelah calon pemimpin (Future Leaders) di Unilever ini direkrut, maka akan menjalani Unilever Development Program. Keberanian Unilever untuk menetapkan entry salary yang tinggi juga membuat Unilever dipilih dalam hal sistem remunerasi. Sistem remunerasi perusahaan ini juga dinilai sangat atraktif dan kompetitif, dan mampu memacu karyawan untuk maju dan berkembang. Untuk pengembangan profesionalisme, Unilever memiliki learning programme yang komprehensif serta terus memupuk learning culture di perusahaan yang mendorong orang

untuk dapat belajar berbagai hal di setiap kesempatan, baik melalui sesi-sesi resmi maupun tidak resmi dimana karyawan dapat saling sharing pengetahuan, pengalaman, kisah sukses maupun kegagalan untuk pembelajaran rekan-rekannya. Untuk mendorong work-life balance, Unilever menyediakan berbagai sarana seperti fasilitas gym, klub olahraga untuk karyawan, nursery room, daycare centremenjelang Lebaran, aktivitas rohani dan social, dan lain-lain. Dengan mendorong karyawan untuk terus menerus mengembangkan diri serta mempertahankan work-life balance, perusahaan dapat mengembangkan dan mempertahankan SDM-SDM yang handal dan berkualitas, yang berperan utama dalam pengembangan bisnis. Setiap tahun manajemen Unilever Indonesia menargetkan pertumbuhan bisnis di Indonesia, yang disesuaikan dengan target yang ingin dicapai oleh Unilever secara global.

B.

Analisa Studi Kasus Dalam mengatasi permasalahan SDM dalam bidang pelatihan ini perusahaan unilever

secara umum telah menyiapkan modul training yang berjumlah 2.188 modul yang telah dinaikan dari tahun sebelumnya yang berjumlah 2.046 buah modul. Selain itu dari segi peningkatan jumlah pelatih internal juga naik dari 1.416 pelatih menjadi 1.575 pelatih. Dan peningkatan jumlah aktivitas training mencapai 12,705 training. Program pelatihan tersebut meliputi program pelatihan general skills, leadership skills, professional skills, dan sharing session. Dari masing-masing program pelatihan tersebut masih memuat beberapa program didalamnya secara mendetail dan khusus untuk membimbing dan melatih para karyawan untuk dapat mengembangkan keahlian dan untuk menyemangati para karyawan agar lebih termotivasi kembali didalam melakukan pekerjaannya. Perusahaan ini juga menggunakan lebih banyak media yang bersifat interaktif seperti Facebook, Twitter, dan Safety Portal di intranet Unilever Indonesia guna menjalin dialog dua-arah tentang berbagai masalah berkaitan dengan kesehatan dan keselamatan kerja. Hal ini dilakukan oleh PT unilever guna menjaga keselamatan dan kesehatan para karyawannya yang dianggap paling penting. a. General skills atau keahlian umum ini meliputi berbagai pelatihan keahlian secara umum yang diajarkan kepada para karyawan perusahaan PT. Unilever. Selain itu general skill ini juga digunakan untuk melatih danmemberikan training kepada seluruh karyawan perusahaan PT unilever Indonesia dalam mempraktekan keahlian umum mereka yang berkaitan dengan pekerjaan di perusahaan ini. b. Leadership skills atau yang sering disebut-sebut sebagai keahlian atau kemampuan kepemimpinan. Keahlian ini juga diajarkan dan dilatih oleh perusahaan PT unilever

kepada para karyawannya agar memiliki tanggung jawab dan sikap sebagai seorang pemmpin sehingga dapat ikut mengarahkan dan mengoperasikan perusahaan sebagai layaknya pemimpin dalam masing-masing bidang pekerjaan mereka dalam perusahaan ini tanpa harus menunggu perintah dan bergantung dengan orang lain. c. Professional skills merupakan kemampuan individu yang menunjukan kemampuan profesionalnya dalam melaksanakan tanggung jawab pekerjaannya didalam perusahaan PT unilever. Perusahaan memberikan pelatihan ini agar seluruh karyawan perusahaan PT unilever dapat bekerja dan bertindak secara professional didalam menjalankan bidang pekerjaannya. d. Sharing session merupakan waktu dimana para karyawan akan dikumpulkan dan berbagi mengenai keluh kesah yang terjadi dikalangan pegawai yang berkaitan dengan pekerjaan mereka di perusahaan. Selain itu, para pemimpin atau psikolog perusahaan juga dapat memberikan motivasi dan penyemangat mereka pada sesi ini untuk ikut membangkitkan gairah serta semagat para karyawan dalam bekerja. Hal ini tentu saja penting untuk dilakukan mengingat semangat dan motivasi merupakan hal pokok yang menjadi dasar seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan. Dengan adanya pelatihan atau training tersebut maka perusahaan telah ikut serta dalam mengembangkan

karir

para

karyawannya

baik

secara

langsung

maupun

tidak

langsungmelalui program pelatihan dan pendidikan tersebut. Hal ini tentu saja akan menambah keahlian dan dapat membuka kesempatan berkarir yang lebih tinggi bagi para karyawannya. Sehingga hal ini perlu dilakukan oleh berbagai perusahaan yang ingin meningkatkan mutu sumber daya manusiannya demi kemajuan perusahaan juga. Dalam bidang atau masalah keselamatan dan kesehatan, perusahaan ini memiliki misi tersendiri untuk menjadi perusahaan dengan tingkat kecelakaan nol. Jadi perusahaan ini tak kenal kompromi dalam mendukung dan memfasilitasi kesehatan dan karyawan di seluruh operasional perusahaan dengan cara memupuk budaya perilaku aman dikalangan karyawan dan mitra usaha. Semakin berkembangnya perusahaan ini maka resiko kecelakaan kerja juga akan meningkat. Oleh karena itu, kesadaran akan keselamatan kerja menjadi semakin penting dalam aktivitas bisnis dalam kegiatan sehari-hari perusahaan. Selama tiga tahun terakhir, melalui kampanye keselamatan ‘From zero to Hero’ perusahaan ini telah meningkatkan kesadaran karyawan dalam menjaga keselamatan diri sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka. Pada 2013, perusahaan unilever ini meluncurkan BESAFE (Behaviour-Based-Safety), sebuah program yang berfokus untuk menanamkan perilaku aman/ safety behavior dalam diri

karyawan. Jadi pada intinya, program ini, yang mengacu pada program Behavioural Safety Excellence, yang mengharuskan seluruh karyawan perusahaan untuk mengetahui risiko pekerjaan mereka; dan untuk selalu berperilaku aman untuk menghindari risiko atau bahaya, baik untuk diri mereka sendiri maupun orang-orang lain di sekitar mereka. Program BESAFE meliputi pelatihan bagi semua orang mulai dari pekerja pabrik hingga jajaran Direksi.

DAFTAR PUSTAKA

https://www.academia.edu/35320469/MAKALAH_CONTOH_KASUS_MANAJEMEN _SUMBER_DAYA_MANUSIA_PADA_PERUSAHAAN_PT_Garuda_Indonesia_Persero_ Tbk http://witrinrlf.blogspot.com/2016/11/contoh-analisa-kasus-msdm-manajemen.html https://hanidwiapriliani05.blogspot.com/2016/11/analisis-kasus-manajemen-sumberdaya.html https://fathimariaulfa.wordpress.com/2016/11/15/analisa-studi-kasus-manajemensumber-daya-manusia/