Clase 5 Las Prácticas Ejemplares

LA TERCERA Sábado 30 de agosto de 2008

Curso: Gestión Integral en la Empresa - Clase 5

Las prácticas ejemplares ¿Cómo generar ambición y motivación en la empresa? Las charlas motivacionales y los premios no son suficientes. La clave está en los líderes que ejercen prácticas ejemplares que inspiran y orientan a las personas. Hoy ya prácticamente nadie desconoce que vivimos en una época donde uno de los problemas centrales es la carencia de significado: todo da lo mismo, ya nada hace la diferencia ni nos motiva esencialmente. Es lo que Nietzsche llamó “nihilismo”. Se trata de un “mal de época” que nos contagia a todos en mayor o menor medida. Frente a esta situación, muchas empresas aún continúan adoptando estrategias como: la motivación por incentivos; la microsupervisión; reingenierías organizacionales; retiros corporativos para “revisar la visión y la misión”; excursiones de “team building” al campo y la montaña y charlas motivacionales. Con todo, estas estrategias fallan reiteradamente. No logran una motivación durable ni una orientación compartida en la vida diaria de la organización. ¿Cómo construir entonces un espacio de significado en la empresa? Este es justamente el desafío central para los líderes (y es lo que los distingue de los gerentes y administradores). Proveer en la empresa un espacio donde la gente pueda encontrar significado, incluso más allá del ámbito del trabajo. Desde nuestra perspectiva, el significado está contenido en las habilidades cotidianas y en las preocupaciones y prácticas que compar-

Luis A. Sota Consultor internacional de empresas, experto en gestión e innovación. Economista de la Université ParisDauphine, Francia. Presidente ejecutivo de Vision Consulting Chile y Director de Vision Consulting International.

El desafío para los líderes es proveer en la empresa un espacio donde la gente pueda encontrar significado, incluso más allá del ámbito del trabajo. Servir de templo para la organización.

Cómo construir el templo en su empresa 1. Coleccione los comportamientos ejemplares, particularmente en momentos adversos, del fundador y de los líderes históricos de la empresa. Difúndalos ampliamente, dentro y fuera de la compañía. Asegúrese que sean conocidos, compartidos y recopilados por todos en la organización. 2. Coleccione periódicamente los momentos ejemplares de todos los empleados y hágalos públicos, incluyendo una mezcla de actos simples y solemnes de reconocimiento a sus protagonistas. 3. Genere símbolos, ceremo-

nias y espacios físicos emblemáticos de las prácticas ejemplares. El contacto de las personas con estos símbolos deberá generar en ellas estados de ánimo de inspiración, seriedad y alegría, así como la renovación de su foco y compromiso con las prácticas ejemplares. 4. Si usted es un líder de la organización, sea un templo vivo para el resto de los colaboradores. Sea impecable en perseguir la perfección en su ejercicio de las prácticas ejemplares, reconozca sus errores, acepte críticas y nunca cese en aprender y mejorar nuevas versiones.

timos con los demás. Los patrones habituales de conducta que practicamos a diario contienen nuestro entendimiento sobre lo que es ser una persona, un cliente, un servidor, un desperdicio, una cosa, un animal y todo lo demás. Para ilustrar, sigamos un ejemplo ofrecido por H. Dreyfus (1993). Observemos cómo dependiendo de la cultura, la gente guarda distancias diferentes si se trata de un pariente, un amigo, un colega o un extraño. Estas distancias también varían según se trate de una conversación de negocios, un intercambio casual o un cortejo de seducción. Nunca se nos enseñó explícitamente a distanciarnos según estos patrones, pero lo aprendimos. Y nos damos cuenta de que existen cuando viajamos a otras culturas y las distancias que estamos acostumbrados a practicar generan respuestas inesperadas. Los estadounidenses nos parecen indiferentes, mientras los brasileños nos llegan a incomodar con su trato cariñoso. Así por lo tanto, nuestras prácticas de distanciamiento en las relaciones contienen el significado del otro para nosotros. En otras palabras, nuestra capacidad para ser amigos, colegas o extraños está imbuida en los patrones de distanciamiento que hemos aprendido.

El Templo Para que las prácticas cotidianas nos otorguen significado y nos congreguen vigorosamente en comunidad, deben ser señaladas de forma focalizada a las personas. El espacio donde esto sucede es lo que Dreyfus siguiendo a Heidegger llama “obra de arte”. El templo griego es un ejemplo de “obra de arte” haciendo su trabajo orientador. “El templo indicaba a los griegos lo que era importante y permitía diferenciar lo significativo, tal como la victoria y la desgracia, el desastre y la bendición”, escribe Dreyfus. Y agrega: “Los griegos, cuyas prácticas

se manifestaban y adquirían foco en el templo, vivían por su virtud en un espacio moral que daba dirección y significado a sus vidas (…). Uno sabía en qué terreno se movía y qué es lo que tenía que hacer”. En una empresa el templo estaría radicado en sus líderes históricos que sintetizan y sistematizan las prácticas ejemplares. Su tarea fundamental es la construcción del templo y asegurar que éste ejerce su trabajo de inspiración ejemplar. Así, en un hotel de lujo donde se requiere de un servicio excepcional, los líderes deberán articular el templo en torno a prácticas ejemplares de atención, cortesía, consideración y amabilidad extremas. En las organizaciones vitales y vibrantes, donde predomina la pasión, el compromiso y la coordinación, siempre es posible identificar su templo. El templo articula los desafíos y problemas ejemplares, entrega soluciones ejemplares y produce explicaciones ejemplares. Cuando el templo funciona, las personas se sienten

seguras, confiadas y saben qué hacer incluso en los momentos más difíciles y contradictorios. No se necesitan supervisores ni motivadores, ni sesiones de estrategia ni organigramas ni reglas. Las personas hacen voluntariamente lo que es natural hacer en virtud de las prácticas ejemplares. El problema surge entonces cuando el templo se desintegra o simplemente va perdiendo su capacidad para orientar y coordinar el comportamiento de los individuos. En estos casos no hay prácticas ejemplares que puedan ejercer el magnetismo orientador característico del templo.