Clase 9 Titanes

LA TERCERA Sábado 27 de septiembre de 2008

Curso: Gestión Integral en la Empresa - Clase 9

Titanes Iniciar nuevas empresas y transformarlas en organizaciones que generen riqueza a gran escala es obra de titanes. En el pasado fueron Rockefeller y Morgan. Hoy son empresarios como Steve Jobs, de Apple y Jeff Bezos, de Amazon Chile cuenta con su pequeña lista de titanes: Andrónico Luksic, Juan Cueto y Horst Paulmann, fundadores de tres de las seis empresas chilenas que figuran en la clasificación Forbes de las dos mil compañías más grandes del mundo, pero necesitamos muchos más para ser un país rico, respetado y lleno de posibilidades. Países como Singapur, Australia, Finlandia y Noruega pueden llegar a tener hasta 10 grandes empresas más que nosotros por habitante. Los titanes de empresas encarnan valores tales como el sentido de destino y la capacidad de sacrificio, que los han hecho fuertes y pertinaces. Sin embargo, junto con mis colegas C. Spinosa y B. Glennon (2008), pensamos que el liderazgo está actualmente bajo la amenaza del debilitamiento de estos valores. Hoy abundan las listas de valores fofos e incuestionables. En General Motors (GM), por ejemplo, la lista incluye “mejora continua, entusiasmo por el cliente, innovación, integridad, trabajo en equipo, respeto por el individuo y responsabilidad”. Todo muy correcto, pero se trata de valores blandengues, incapaces de promover la fortaleza individual y corporativa indispensables para enfrentar desafíos colosales. No extraña entonces que GM haya perdido competitividad desde 1960 y que su capitalización sea hoy 13 veces menor que la de Toyota. Los administradores actuales no diseñan listas de valores competitivos, controversiales o por lo menos diferenciadores, porque no saben pensar sobre valores con la misma claridad con que

Son un fin en sí mismos. Imagínese entonces cómo serían los autos de GM si en lugar de sus valores timoratos les hiciera caso a sus diseñadores e ingenieros, a quienes les apasiona la “experiencia de manejar un gran carro”. Ése sería un valor capaz de galvanizar la energía de la gente de GM y de captar la atención de los clientes. Los grandes valores de los titanes del pasado incluyen: destino, sacrificio, trayectorias de vida coherentes y dominio. Para muchos, estos cuatro valores parecen anacrónicos y ciertamente menos atractivos que “la experiencia de manejar un gran carro”. Con todo, ¿cómo construir hoy grandes empresas sin la fuerza gravitante de estos valores? En nuestro trabajo con líderes del presente, hemos inventado cuatro transfiguraciones de estos valores para el mundo actual. Se trata de prácticas inteligibles para los hombres y mujeres que ambicionan ser titanes en el siglo XXI. 1. Adopción de un imposible: Los líderes del pasado tenían un sentido de destino que se experimentaba como una revelación externa imposible de rechazar. Éste sigue siendo fundamental para los líderes, quienes necesitan dar un sentido de necesidad implacable a sus seguidores. Sin él, los seguidores vuelven al sentido común y se extravían en conversaciones sobre lo favorable o desfavorable de las cir-

Luis A. Sota Consultor internacional de empresas, experto en gestión e innovación. Economista de la Université ParisDauphine, Francia. Presidente ejecutivo de Vision Consulting Chile y Director de Vision Consulting International.

Bill Gates tuvo que aceptar que su estrategia inicial era inapropiada para sobrevivir y tener éxito en la era del Internet. piensan sobre procesos y análisis financiero. No lo hacen, porque han perdido contacto con los valores.

El valor del valor La esencia de un valor es que nos convoca sin que medie ninguna decisión de nuestra parte. No escogemos los valores, sino que éstos nos atraen por sí mismos. Los valores no son instrumentales o medios para otro fin.

cunstancias. Hoy el equivalente de recibir un llamado irrenunciable del destino es la adopción de un imposible. Para encontrarlo, el líder ha de identificar un problema sobre el cual hay una gran resignación, suya y de todos. La prueba de fuego para saber que se ha encontrado tal problema es que al exponerlo la reacción unánime es: “esto es imposible”. Si se

falla en obtener esta reacción, quiere decir que no se podrá generar un sentido de destino. El líder no sólo deberá inventar una solución para el imposible, sino que deberá también demostrar su compromiso irrenunciable para resolverlo. Podrá enfrentar incluso un dilema ético como el de Abraham, a quien Dios le pone como condición que mate a su único hijo para ser el líder de su pueblo (S. Kirkegaard, 1843). 2. Escuchar sacrificial: En la actualidad el sacrificio es táctico e instrumental. Se sacrifica un aumento de salario para conservar un horario más cómodo, pero rara vez el sacrificio tiene valor por sí mismo. Para los titanes del pasado el sacrificio era natural, lo practicaban y lo esperaban de su gente para realizar su destino. Hoy, un aspecto en el que aún podemos hacer sentido de la renuncia ocurre en el ámbito del escuchar. No se trata de escuchar en el sentido de poder repetir lo que el otro dijo, ni tampoco en el sentido de poder descri-

bir el raciocinio que subyace lo que la otra persona me está diciendo. Se trata de escuchar aquello en lo cual uno está profundamente equivocado. Para un líder, aceptar un gran desacierto puede ser un desafío emocional tanto o más estresante que el dilema ético mencionado, ya que el líder siente que se queda en el aire. Bill Gates, por ejemplo, tuvo que aceptar que su estrategia inicial era inapropiada para sobrevivir y tener éxito en la era de internet. 3. Intencionalidad colectiva: Los titanes de antaño proveían a sus empleados más que un trabajo. Les daban un sentido de identidad que muchas veces duraba toda la vida. Actualmente, en cambio, las personas experimentan más bien una sucesión de momentos y experiencias amalgamadas bajo el paraguas de un mismo nombre. Los líderes de hoy que conforman con éxito equipos comprometidos con su imposible, han aprendido a observar el tipo de persona que cada uno de sus colaboradores lucha por ser. Al reclutar, se aseguran de atraer individuos para quienes el imposible será el espacio que les permitirá convertirse en el tipo de personas que ellos ambicionan ser. Los líderes que no generan esta alianza existencial quedan fuertemente expuestos a la resistencia e incluso a la deslealtad de sus colaboradores. 4. La naturalización del estilo: Los antiguos titanes no tenían complejos para dominar océanos y continentes. Pero en el mundo actual, muchas de sus prácticas coercitivas son inaceptables. Hoy la prevalencia se da por influencia: “Haces lo que me interesa que hagas, no porque te lo impongo, sino que porque tú crees que es lo que hay que hacer”. No hay coerción, sino que adopción del estilo del líder.