Trabalho Final Estágio Ii E Iii.pdf

UNIVERSIDADE DE CAXIAS DO SUL CENTRO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E ADMINISTRATIVAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

MARCOS BRÁULIO DE SOUZA

BANSEG FÁBRICA DE AUTOPEÇAS

Relatório de estágio de conclusão de curso de graduação apresentado ao Departamento de Administração da Universidade de Caxias do Sul como requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas.

Orientador: Nelson Branchi

Caxias do Sul 2007

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SUMÁRIO LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................ 6 LISTA DE TABELAS ........................................................................................................... 8 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 9 2 UM NOVO NEGÓCIO ..................................................................................................... 11 2.1 EMPREENDEDORISMO.............................................................................................. 11 2.2 O NOVO NEGÓCIO PROPOSTO................................................................................. 13 3 A PESQUISA REALIZADA ............................................................................................ 14 3.1 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING ....................................................... 14 3.2 PESQUISA DE MARKETING ...................................................................................... 14 3.3 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................ 15 3.4 OBJETIVOS .................................................................................................................. 15 3.4.1 Objetivo Principal ....................................................................................................... 16 3.4.2 Objetivos Secundários ................................................................................................. 16 3.5 QUESTÕES/HIPÓTESES DE PESQUISA .................................................................... 16 3.6 METODOLOGIA .......................................................................................................... 17 3.6.1 Quanto aos fins............................................................................................................ 17 3.6.2 Quanto ao Método....................................................................................................... 18 3.6.3 Técnica de Coleta de Dados......................................................................................... 18 3.7 AMOSTRAGEM ........................................................................................................... 18 3.8 PRÉ-TESTE................................................................................................................... 19 3.9 COLETA DE DADOS ................................................................................................... 20 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .............................................................. 21 4.1 PROCESSAMENTO DE DADOS ................................................................................. 21 4.2 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS .............................................................................. 21 4.2.1 Cargo .......................................................................................................................... 21 4.2.2 Idade ........................................................................................................................... 21 4.2.3 Escolaridade................................................................................................................ 22 4.2.4 Número de funcionários .............................................................................................. 23 4.2.5 Compras...................................................................................................................... 24 4.2.6 Peças mais Vendidas ................................................................................................... 25 4.2.7 Prazo Médio de Compras ............................................................................................ 26 4.2.8 Quesitos Importantes na Compra................................................................................. 27 4.2.9 Exportação de Autopeças ............................................................................................ 28

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4.2.10 Autopeças Comercializadas ....................................................................................... 29 4.2.11 Qualificação dos Fornecedores .................................................................................. 30 4.2.12 Atendimento.............................................................................................................. 31 4.2.13 Venda por Ano de Fabricação.................................................................................... 32 4.2.14 Marcas mais Vendidas............................................................................................... 33 4.2.15 Localização dos Principais Fornecedores................................................................... 34 4.2.16 Novo Fornecedor....................................................................................................... 35 4.2.17 Apresentação............................................................................................................. 36 4.2.18 Opinião dos Respondentes......................................................................................... 37 4.3 ANÁLISE DAS QUESTÕES......................................................................................... 37 5 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ............................................................................................ 39 6 OBJETIVOS, FILOSOFIA E MISSÃO............................................................................. 40 6.1 OBJETIVOS .................................................................................................................. 40 6.2 FILOSOFIA ................................................................................................................... 40 6.3 MISSÃO ........................................................................................................................ 41 7 ANÁLISE DE MERCADO............................................................................................... 42 7.1 DESCRIÇÃO GERAL DE MERCADO PARA O PRODUTO....................................... 42 7.2 DESCRIÇÃO PRECISA DO SEGMENTO DE MERCADO A SER ATINGIDO .......... 42 7.3 CONDIÇÃO DA CONCORRÊNCIA ATUAL E FUTURA........................................... 43 7.4 NEGÓCIOS SIMILARES QUE PODERIAM SER CONSIDERADOS CONCORRENTES.............................................................................................................. 44 7.6 QUALIDADE DOS PRODUTOS CONCORRENTES .................................................. 45 7.7 INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE .................................................................................. 45 7.8 ESTRATÉGIA COMPETITIVA.................................................................................... 46 8 PRODUÇÃO E TECNOLOGIA ....................................................................................... 48 8.1 EQUIPAMENTOS NECESSÁRIOS.............................................................................. 49 8.2 INSTALAÇÕES ............................................................................................................ 52 8.3 COMPONENTES PARA MONTAGEM E INSUMOS BÁSICOS................................. 52 8.4 MAQUINÁRIO PARA EMBALAGEM ........................................................................ 55 8.5 OUTROS INVESTIMENTOS ....................................................................................... 56 8.5.1 Investimentos relativos à produção .............................................................................. 56 8.5.2 Investimentos relativos à abertura da empresa ............................................................. 58 8.6 INVESTIMENTO TOTAL APURADO......................................................................... 61 9 MARKETING .................................................................................................................. 62 9.1 COMPOSTO PRODUTO .............................................................................................. 62

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9.1.1 Características do Produto ........................................................................................... 62 9.1.2 Classificação do produto ............................................................................................. 64 9.1.3 Marca e Logomarca..................................................................................................... 64 9.2 COMPOSTO PREÇO .................................................................................................... 65 9.2.1 Objetivos de preço....................................................................................................... 65 9.2.2 Estratégia de preço ...................................................................................................... 66 9.2.3 Formação do preço de venda ....................................................................................... 67 9.3 COMPOSTO PROMOCIONAL .................................................................................... 69 9.3.1 Ferramentas................................................................................................................. 69 9.3.2 Meios de comunicação ................................................................................................ 69 9.3.3 Orçamento de comunicação......................................................................................... 70 9.4 VENDAS ....................................................................................................................... 71 9.4.1 Equipe de vendas pretendida ....................................................................................... 71 9.4.2 Previsão de vendas ...................................................................................................... 71 9.5 COMPOSTO DISTRIBUIÇÃO...................................................................................... 72 9.5.1 Sistema de distribuição................................................................................................ 73 9.5.2 Níveis de canal ............................................................................................................ 73 9.5.3 Localização da empresa............................................................................................... 73 10 ORGANIZAÇÃO E RECURSOS HUMANOS............................................................... 75 10.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 75 10.2 PESSOAL PARA INICIAR O NEGÓCIO ................................................................... 76 10.3 GRAU DE QUALIFICAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS................................................ 76 10.3.1 Administrador ........................................................................................................... 77 10.3.2 Operador CNC .......................................................................................................... 78 10.3.3 Montador................................................................................................................... 79 10.3.4 Auxiliar geral de produção ........................................................................................ 80 10.3.5 Auxiliar Administrativo............................................................................................. 81 10.4 TREINAMENTO E ORIENTAÇÕES NECESSÁRIAS ............................................... 82 10.5 OUTROS BENEFÍCIOS .............................................................................................. 82 11 PROJEÇÕES FINANCEIRAS ........................................................................................ 83 11.1 FLUXO DE FUNDOS ................................................................................................. 83 11.2 FLUXO DE CAIXA..................................................................................................... 83 11.2.1 Projeção de fluxo de caixa para o primeiro ano mês a mês......................................... 84 11.2.2 Projeção de fluxo de caixa para os primeiros cinco anos ............................................ 88 11.3 DEMONSTRATIVO DOS RESULTADOS DO EXERCÍCIO ..................................... 90

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11.3.1 Demonstrativo de resultados para o primeiro ano mês a mês...................................... 91 11.3.2 Demonstrativo de resultados para os primeiros cinco anos......................................... 96 11.4 ÍNDICES ................................................................................................................... 100 11.4.1 ROI - Retorno sobre o investimento......................................................................... 100 11.4.2 ROS - Rentabilidade sobre vendas........................................................................... 101 11.4.3 Payback................................................................................................................... 102 11.4.4 Ponto de equilíbrio .................................................................................................. 104 12 PLANOS DE CONTINGENCIA .................................................................................. 105 5 CONCLUSÃO ................................................................................................................ 107 REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 108 ANEXOS........................................................................................................................... 110 ANEXO I........................................................................................................................... 110 ANEXO II ......................................................................................................................... 115

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Escolaridade ......................................................................................................... 22 Figura 2: Número de funcionários ........................................................................................ 23 Figura 3: Compras ............................................................................................................... 24 Figura 4: Peças mais vendidas.............................................................................................. 25 Figura 5: Prazo médio de compras ....................................................................................... 26 Figura 6: Quesitos importantes na compra............................................................................ 27 Figura 7: Exportação de autopeças ....................................................................................... 28 Figura 8: Peças comercializadas ........................................................................................... 29 Figura 9: Qualificação dos fornecedores............................................................................... 30 Figura 10: Preferência de atendimento ................................................................................. 31 Figura 11: Venda por ano de fabricação ............................................................................... 32 Figura 12: Marcas mais vendidas ......................................................................................... 34 Figura 13: Novo fornecedor ................................................................................................. 35 Figura 14: Apresentação....................................................................................................... 36 Figura 15: Layout e fluxo de produção ................................................................................. 48 Figura 16: Máquina CNC proposta....................................................................................... 50 Figura 17: Balança Ranger ................................................................................................... 63 Figura 18: Balança Peugeot.................................................................................................. 63 Figura 19: Logomarca Banseg.............................................................................................. 65 Figura 20: Canais de distribuição ......................................................................................... 73 Figura 21: Mapa de localização da empresa ......................................................................... 74 Figura 22: Organograma da empresa .................................................................................... 76 Figura 23: Fluxo de caixa ano I ............................................................................................ 84 Figura 24: Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos.............................................................. 88

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Figura 25: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário realista................... 91 Figura 26: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário otimista ................. 92 Figura 27: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário pessimista.............. 92 Figura 28: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiros anos – cenário realista ................................................................................................................................. 96 Figura 29: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiros anos – cenário otimista ................................................................................................................................ 97 Figura 30: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiros anos – cenário pessimista ............................................................................................................................ 97 Figura 31: ROI – retorno sobre o investimento ................................................................... 100 Figura 32: ROS – rentabilidade sobre vendas ..................................................................... 101 Figura 33: Payback ............................................................................................................ 102 Figura 34: Ponto de equilibrio ............................................................................................ 104

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Escolaridade ................................................................................................................... 22 Tabela 2: Número de funcionários ................................................................................................. 23 Tabela 3: Compras.......................................................................................................................... 24 Tabela 4: Peças mais vendidas ....................................................................................................... 25 Tabela 5: Prazo médio de compras................................................................................................. 26 Tabela 6: Quesitos importantes na compra..................................................................................... 27 Tabela 7: Exportação de autopeças ................................................................................................ 28 Tabela 8: Peças comercializadas .................................................................................................... 29 Tabela 9: Qualificação dos fornecedores........................................................................................ 30 Tabela 10: Preferência de atendimento .......................................................................................... 31 Tabela 11: Venda por ano de fabricação ........................................................................................ 32 Tabela 12: Marcas mais vendidas................................................................................................... 33 Tabela 13: Novo fornecedor ........................................................................................................... 35 Tabela 14: Apresentação ................................................................................................................ 36 Tabela 15: Descrição dos equipamentos necessários ..................................................................... 51 Tabela 16: Descrição das instalações necessárias .......................................................................... 52 Tabela 17: Componentes para montagem ...................................................................................... 53 Tabela 18: Insumos de classe geral e EPI’s.................................................................................... 54 Tabela 19: Material para embalagem ............................................................................................. 56 Tabela 20: Investimentos em ferramentais..................................................................................... 57 Tabela 21: Ferramentas de classe geral para produção .................................................................. 57 Tabela 22: Custas de abertura da empresa...................................................................................... 58 Tabela 23: Preço de venda da balança Ranger ............................................................................... 67 Tabela 24: Preço de venda da balança Peugeot .............................................................................. 68 Tabela 25: Valores de anúncios...................................................................................................... 70

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1 INTRODUÇÃO

Neste trabalho será apresentado o projeto de um novo negócio, seguindo os preceitos da Cadeira de Estágio II e III, com enfoque em novos negócios, do curso de Administração de Empresas da Universidade de Caxias do Sul. Este novo negócio será uma fábrica de autopeças. O autor do projeto apresentará nas páginas seguintes o trabalho desenvolvido no período letivo do ano de 2007, que terá por início uma pesquisa de marketing baseada em um questionário enviado à empresas que comercializam autopeças. Após a explanação dos resultados desta pesquisa, que embasará todo o trabalho, será apresentado uma análise de mercado, falando sobre o setor estudado, suas características e especificidades. Em seguida, uma detalhada análise sobre produção e tecnologia das peças escolhidas será apresentada, de forma que o leitor possa entender exatamente quais os procedimentos e equipamentos serão necessários para o bom andamento da produção. Como não poderia faltar em um projeto, será também apresentado em seguida toda a parte relacionada ao marketing da empresa. Dentro deste capítulo, será visto o quão importante é para a empresa as ferramentas disponibilizadas pelo marketing para uma boa administração. Na seqüência, as pretensões da empresa, no que se refere aos recursos humanos serão analisados. Aqui poderá se verificar tudo que será relacionado à estrutura organizacional, treinamento, quesitos para contratação, grau de qualificação e benefícios que serão oferecidos. A última análise do novo negócio a ser abordada, serão as projeções financeiras. Esta parte do trabalho, que refletirá todas as outras etapas anteriores, será de extrema importância, pois deverá mostrar se realmente a nova empresa terá condições de ser viabilizada, e se terá condições de trazer retorno financeiro obre o capital investido pelos sócios. Por fim, será apresentado um plano de contingências e análise dos riscos, para quaisquer eventuais problemas que possam ocorrer com a empresa. Apesar de todo planejamento feito, sabe-se que o mercado é mutável, e que o futuro não pode ser previsto com toda certeza. Daí vem a necessidade deste plano, que será elaborado a partir da análise de todos os fatores mostrados durante o trabalho.

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Este trabalho também vem mostrar uma grande vontade e sonho do autor em colocar esta idéia em prática, pois boas idéias surgem, mas se não forem acompanhadas por um detalhado planejamento, correm sérios riscos de nem sair do papel, ou, se sair, de ser minimizado ou até encerrado por falta de um plano de negócios. Sendo assim, seguem nas próximas páginas todo o detalhamento, a acuracidade e as análises feitas para este projeto, com o melhor desejo de sucesso e bons resultados.

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2 UM NOVO NEGÓCIO

Definir um novo negócio é definir os riscos e as vantagens de um novo empreendimento estudado, verificando sua aplicabilidade e viabilidade.

2.1 EMPREENDEDORISMO

À palavra empreendedorismo associam-se hoje milhões de pessoas que têm um sonho em comum: a liberdade de ser o próprio chefe, e a auto-suficiência financeira, ou seja, não depender de ninguém. Contudo, em um mundo onde a palavra-chave é competência, os empreendedores se vêem cada vez mais obrigados a tornarem-se administradores. O autor deste trabalho tem a honra de ter um exemplo muito próximo a si: uma pessoa que enfrenta mundos e fundos para colocar uma idéia em prática, que tem uma perspicaz habilidade de reconhecer oportunidades em meio a uma cortina de fumaça, uma pessoa guerreira, forte, e, sem dúvida, com um inconfundível e inabalável espírito empreendedor. A esta mesma pessoa associa-se uma outra palavra: desorganização. Sem tirar os merecidos méritos, se ve nesta pessoa a incapacidade de organizar as coisas, o tempo, as idéias. Talvez, por serem pessoas muito criativas e cheias de visões, os empreendedores têm dificuldade nesta área: um turbilhão de pensamentos, poucas pessoas para lhes acompanhar e muito pouco tempo para desenvolver. Observa-se neste exemplo que os empreendedores se vêem cada vez mais obrigados a tornarem-se administradores. Existe uma frase popular que diz que os empreendedores constroem e os administradores consertam. Nesta frase aparece possivelmente o maior dos riscos do empreendedorismo, o de não fazer as coisas ordenadas. Ou seja, o empreendedor clássico, aquele que possui a técnica, mas não a teoria, faz com grande afinco, e não enxerga impossíveis, e acha o cara que pensa nos problemas antecipadamente como um pessimista. Porém, não vendo os problemas de amanhã no dia de hoje, não seria uma falta de planejamento? Se há falta de planejamento, alguma coisa, em algum momento, irá escapar a

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perspicácia deste empreendedor, ou à sua improvisação. E aí pode estar a queda, a grande perda de um capital investido, ou ainda, a chance da vida. Mas, se este risco é tão inerente a todos, por que nem todos falham? Porque existem empreendedores que, com o tempo, mudam a sua ótica, e passam a olhar para o futuro como se fosse o presente. Como foi falado, não se pretende aqui tirar os méritos dos empreendedores, que são na verdade desbravadores, mas sim acrescentar algum depoimento que agregue valor ao seu trabalho. Dolabela (1999) afirma que o empreendedorismo é visto como um ramo dentro da administração de empresas. Logo, não é a administração em si, mas uma habilidade que pode ser muito valiosa na hora de criar algo, um negócio especificamente. Sinais disto refletem-se num lugar onde há muitos empreendedores, como Caxias do Sul, por exemplo, e lugares onde não há a cultura empreendedora. Empreendedorismo é evolução, é movimentação, é algo antiestagnação, ou seja, impede a acomodação do ser humano. Onde há empreendedores, há desenvolvimento. Dolabela (1999) também revela que é essencial para desenvolver a atividade empreendedora um conjunto de valores sociais e culturais, que possam encorajar a criação de novas empresas, fato este que é preocupante, visto que as pessoas, principalmente as mais jovens, têm preguiça de pensar, ou de se esforçar por algo. Isto é reflexo de uma cultura que se está deixando levar pelo comodismo, ou melhor, pelo ‘jeitinho brasileiro’. Ao mesmo tempo em que um empreendedor é dono de seu próprio nariz, isto lhe custa um preço: dedicação. Significa, muitas vezes, não ter tempo para a família, ou não ter tempo para si. Mas onde está o verdadeiro significado de dar o melhor para si e para sua família? Saber dividir o tempo seria uma boa resposta. Tempo para o trabalho e tempo para si. Mas aí está um dos grandes conflitos dos empreendedores: saber a hora de parar. Este é um grande risco, que todos correm. Não saber a hora de parar pode custar caro. Pode custar a falência, não só da empresa, mas de si próprio, ou de sua família. Diz-se que o empreendedor pensa 10% e age 90%, e o administrador Pensa 90% e age 10%. Pois bem, eu digo que as diferenças fazem a diferença. Onde puder se reunir o empreendedor e o administrador, será uma união de sucesso. Vantagens, desvantagens, riscos e facilidades, tudo isto faz parte de quem quer se arriscar por este meios.

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2.2 O NOVO NEGÓCIO PROPOSTO

Segundo Chiavenato (1995), o projeto de um novo negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, definindo suas principais características e condições, para proporcionar uma análise da viabilidade e dos riscos deste novo negócio. Um novo negócio surge de uma necessidade ou de uma oportunidade visualizada por seu idealizador. Neste caso, será empreendido este negócio pelos dois motivos: uma necessidade de entrar em um novo mercado, e uma oportunidade visualizada ao longe, mas que tem grandes chances de vitória. Este negócio será a criação de uma empresa que produzirá autopeças para o mercado de reposição. A indústria será localizada em Caxias do Sul, e irá atender todo o mercado nacional, focado na distribuição em São Paulo. No setor de autopeças, os efeitos da valorização do real sobre o dólar aparecem fortemente na balança comercial do setor. No primeiro bimestre, as exportações diretas, feitas pelos próprios fabricantes, e indiretas, por montadoras e exportadores independentes, ainda ascendentes, somaram US$ 1,2 bilhão, superiores 2,9% às de igual período de 2006. As importações, porém, superaram em 21,45% as registradas nos primeiros dois meses do ano passado, passando de US$ 999 milhões a US$ 1,21 bilhão. O resultado dessa diferença de crescimento já é notado no saldo comercial, que despencou de US$ 171,7 milhões positivos para US$ 8,6 milhões negativos. A queda nas exportações e a conseqüente redução no saldo da balança comercial brasileira é um pesadelo que atinge a todos que trabalham nesta área, e vinham sendo premeditados há tempos. Em artigo publicado na edição de abril de 2006 do Informativo Sindipeças, Paulo Butori, presidente da entidade, advertiu: "Podemos comparar o que ocorre com o nosso setor a um transatlântico que está sendo freado. Ele não pára de repente, mas pára". A demora nos efeitos do câmbio desfavorável deve-se principalmente à dificuldade de interromper um contrato em andamento. Apesar das baixas nas exportações, o negócio proposto refere-se ao Brasil, que tem obtido um crescimento no setor.

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3 A PESQUISA REALIZADA

A pesquisa de marketing é a principal fonte dos dados de mercado, comportamento e perfil do consumidor. Com estar informações teremos uma real visão sobre este mercado, para futuramente analisá-lo.

3.1 SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE MARKETING

O sistema de informação de marketing (SIM), segundo Malhotra (2005), é um conjunto formalizado de procedimentos para gerar, analisar, armazenar e distribuir as informações para as pessoas que tomam as decisões da área de marketing constantemente. Ele é feito para complementar as responsabilidades, os estilos e as necessidades de informações destes tomadores de decisão. Já sob as óticas de Cox e Good (1967), é um complexo estruturado e interagente de pessoas, máquinas e procedimentos destinados a gerar um fluxo com ordem e continuidade de dados para usá-los como base para a tomada de decisão. Sâmara e Barros (2002) ainda falam em SIM como sendo a estrutura presente na empresa que reúne, seleciona, analisa, interpreta e mantém um fluxo de informações a respeito de um ambiente global de marketing no qual a empresa está inserida. Estes ambientes globais são o macro e o microambiente, definidos respectivamente pelo ambiente externo e o interno à empresa. O SIM poderá auxiliar no novo negócio proposto, pois ele ajudará no conhecimento de mais informações, dentro das limitações de tempo encontradas neste projeto, aumentando assim a precisão das tomadas de decisão.

3.2 PESQUISA DE MARKETING

Malhotra (2005) afirma que a pesquisa de marketing é a identificação, a coleta, a análise e a disseminação sistemática e objetiva das informações, e este recurso é empreendido para melhorar as tomadas de decisões relacionadas à identificação e à solução de problemas

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na área de marketing. Sâmara e Barros (2002) afirmam que projetos de marketing consistem em projetos formais que visam à obtenção de forma empírica, sistemática e objetiva para a solução de problemas relacionadas ao marketing, e afirmam ainda que este problema é entender e explicitar quais os problemas ou oportunidades de marketing que necessitam de informações para a tomada de decisão. Para Malhotra (2001), a definição de um problema envolve o enunciado do problema geral de pesquisa de marketing e a identificação de seus componentes específicos. McDaniel e Gates (2003) mostram ainda a importância da pesquisa de marketing para a administração, e dizem que ela exerce três tipos de função: descritiva, que é a coleta e apresentação dos fatos, diagnóstica, em que os dados e as ações são explicadas, e prognostica, que é como usar esta pesquisa para obter um resultado.

3.3 PROBLEMA DE PESQUISA

Para Sâmara & Barros (2002), definir o problema de pesquisa significa entender e explicitar quais os problemas ou oportunidades de marketing que geram a necessidade de informações para a tomada de decisão. Malhotra (2001) fala que a definição do problema envolve o enunciado do problema geral de pesquisa de marketing e a definição de seus componentes, e diz ainda que esta é a etapa mais importante da pesquisa. No caso deste projeto, o problema de pesquisa definido segue abaixo, através da seguinte interrogação: É viável a criação de uma fábrica de autopeças em Caxias do Sul, que atenda o mercado Brasileiro?

3.4 OBJETIVOS

O objetivo principal desta pesquisa, segundo Sâmara e Barros (2002), são determinados de maneira a trazer informações que solucionem o problema de pesquisa. Estes

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objetivos devem ser detalhados e específicos. Ainda para Aaker, Kumar e Day (2004), o objetivo principal de pesquisa é uma declaração, com a terminologia mais precisa possível, de quais informações são necessárias, e que este objetivo deve ser elaborado de tal forma que a obtenção das informações assegure a satisfação do propósito da pesquisa. Mattar (2005) explica que os objetivos secundários são um aproveitamento dos recursos despendidos na pesquisa, mais ou menos relacionados com o problema de pesquisa, afetos à mesma população.

3.4.1 Objetivo Principal

Verificar a viabilidade de uma fábrica de autopeças em Caxias do Sul, que atenda o mercado Brasileiro.

3.4.2 Objetivos Secundários

Os objetivos secundários desta pesquisa visam atender o objetivo principal e ajudar na solvência do problema proposto. São eles: - Determinar o perfil de clientes (distribuidores) do ramo de autopeças de reposição nos mercados alvo; - Definir o melhor mercado de atuação dentro do Brasil; e, - Verificar a concorrência do setor de autopeças no Brasil.

3.5 QUESTÕES/HIPÓTESES DE PESQUISA

Para Malhotra (2001), as questões de pesquisa são enunciados aprimorados dos componentes do problema, ou seja, as questões colocam o problema em questões específicas. Aaker, Kumar e Day (2004) definem hipótese como uma possível resposta a uma

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questão de pesquisa. Gil (2002) define como hipótese a proposição testável que pode vir a ser a solução do problema. Ficou definido, por questões de objetividade, usar questões de pesquisa, e não hipóteses. Seguindo este conceito, seguem abaixo as questões escolhidas: Q1 – Que tipo de peças seriam as mais indicadas para o início das atividades da empresa? Q2 - Qual o mercado foco? Q3 - Que tipo de qualificação a empresa necessitará? Q4 - Como será o sistema de vendas e distribuição? Representantes, vendedores ou misto? Q5 - Qual o tamanho do mercado e quanto a empresa irá atingir? Q6 - Como será a formação de preços, pelo mercado ou pelo custo?

3.6 METODOLOGIA

A metodologia definirá de que forma será esta pesquisa, quais suas características e definições. Esta etapa é muito importante para o bom entendimento da pesquisa.

3.6.1 Quanto aos fins

Decidiu-se por utilizar a metodologia de pesquisa descritiva, visto que se torna mais objetiva e quantitativa, o que será melhor aproveitado no problema proposto. Para Aaker, Kumar e Day (2004), pesquisa descritiva é um dos mais utilizados e seu propósito é obter um instantâneo preciso de alguns aspectos de mercado. Já na visão de Malhotra (2001) pesquisa descritiva é um tipo de pesquisa de conclusão que tem como objetivo principal a descrição de algo, normalmente características ou funções

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de mercado.

3.6.2 Quanto ao Método

Para que esta pesquisa seja de grande confiabilidade, o método escolhido é o de pesquisa de campo, que para Malhotra (2005), é o levantamento de informações baseada no questionamento de entrevistados, seja pessoalmente, por questionário físico ou eletrônico. Ainda para Gil (2002), pesquisa de campo é um levantamento de informações com maior profundidade.

3.6.3 Técnica de Coleta de Dados

Para a coleta de dados, será utilizado o questionário estruturado. O questionário foi escolhido por ser de grande alcance e precisão. Para Samara e Barros (2002), um questionário estruturado tem uma seqüência lógica de perguntas que não podem ser alteradas. Na visão de Malhotra (2001) um questionário é um conjunto formal de perguntas cujo objetivo é obter informações dos entrevistados, e deve obrigatoriamente traduzir a informação desejada em um conjunto de questões específicas que os entrevistados tenham condições de responder. Ainda Gil (1999) reforça que questionário é a técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de questões apresentados por escrito às pessoas, e tem por objetivo o conhecimento de opiniões.

3.7 AMOSTRAGEM

População ou universo, na visão de Malhotra (2001) é a soma de todos os elementos que compartilham algum conjunto de características comuns, conformando o universo para o problema de pesquisa de marketing.

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McDaniel & Gates (2003), numa definição mais sucinta, dizem que população ou universo é o grupo total de pessoas do qual necessitamos obter informações. Fica definido como sendo o universo ou população 57 das distribuidoras de autopeças dentro do território brasileiro, número encontrado junto à ANDAP – Associação Nacional de Distribuidores de Autopeças. O tipo de amostragem será não-probabilística por conveniência. Para Samara e Barros (2002), os elementos desta amostra são selecionados de acordo com a conveniência do pesquisador. Malhotra (2005) aponta que a amostragem não-probabilística por conveniência tenta obter uma amostra de elementos conforme a conveniência do pesquisador. McDaniel & Gates (2003) definem como amostra o subconjunto de uma população. Para Samara e Barros (2002) é uma parte do universo, com as mesmas características deste, e afirma ainda que na definição desta amostra é fundamental a precisão, pois daí sairá a reposta que corresponderá a população. A amostra escolhida inicialmente pelo era de 30 empresas do ramo de distribuição de autopeças no Brasil, escolhidas de forma não-probabilística por conveniência, como relatado anteriormente. Obteve-se sucesso no contato com 37 das 57 empresas escolhidas, as quais se dispuseram, via contato telefônico, a prontamente responder o questionário e a enviá-lo tão logo estivesse respondido. Porém, o recebimento de questionários foi encerrado dia 15/06/07, e até esta data haviam chegado apenas 7 dos 37 questionários. Neste meio tempo, desde o primeiro contato até o fechamento, entrou-se em contato mais uma vez com todas as 37 empresas para reforçar o pedido de resposta, porém sem sucesso. Sendo assim, a amostra final não foram as 30 esperadas inicialmente, mas sim as 7 empresas que responderam ao questionário.

3.8 PRÉ-TESTE

Samara e Barros (2002) afirmam que p pré-teste tem a finalidade de confirmar se o

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questionário está adequado aos objetivos de estudo no que se refere à clareza de entendimento pelo entrevistado, e também tem a finalidade de avaliar as respostas dadas, bem como o tempo médio de aplicação do mesmo. Malhotra (2005) ainda fala que o pré-teste consiste em testar o questionário em uma pequena amostra de entrevistados para identificar e eliminar possíveis problemas. Depois de fazer o pré-teste, algumas mudanças foram feitas no questionário nas questões 6, 7 e 13, fazendo melhorias na forma de resposta. O questionário final encontra-se no Anexo I deste trabalho.

3.9 COLETA DE DADOS

Para Mattar (1998), a coleta de dados é uma fase em que são efetuados os contatos com os respondentes, para depois serem processados os dados. Como mencionado anteriormente, obteve-se grande dificuldade para conseguir as respostas dos questionários enviados, mesmo entrando em contato duas vezes por telefone e mandando duas vezes o questionário por e-mail.

21

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS

Os dados até então coletados serão agora analisados e dispostos em forma de números e gráficos para melhor visualização.

4.1 PROCESSAMENTO DE DADOS

Para Mattar (1998), o processamento de dados compreende os passos necessários para transformar os dados brutos coletados em dados trabalhados que permitirão a realização de análises e interpretações. O processamento dos dados foram feitos de forma manual, em função da pequena quantidade de dados, e depois passadas para uma planilha eletrônica para a geração dos gráficos, par uma melhor visualização dos dados.

4.2 DESCRIÇÃO DOS RESULTADOS

4.2.1 Cargo

Os resultados mostraram que a maioria dos respondentes não ocupa cargo de gerência, mas sim cargos submetidos a estes. Nota-se também que os questionários respondidos por gerentes continham opiniões na última questão, que se referia ao mercado.

4.2.2 Idade

Os respondentes têm entre 22 e 56 anos, sendo que os respondentes com cargos de mais alto escalão possuem mais idade, entre 39 e 56 anos, e os respondentes que possuem cargos mais operacionais possuem idade entre 22 e 38 anos.

22

4.2.3 Escolaridade

Tabela 1: Escolaridade

Descrição

Respostas

%

Fundamental Completo

0

0,00

Fundamental Incompleto

0

0,00

Médio Completo

2

28,57

Médio Incompleto

0

0,00

Superior Completo

3

42,86

Superior Incompleto

2

28,57

Totais

7

100,00

Base: 7 questionários

Escolaridade 42,86

50,00

Fundamental Completo

40,00

28,57

28,57

Fundamental Incompleto Médio Completo

30,00

Médio Incompleto 20,00 10,00

Superior Completo Superior Incompleto 0,00

0,00

0,00

0,00

Figura 1: Escolaridade Base: 7 questionários

Como vemos na tabela e no gráfico acima, a maioria dos respondentes possui o grau de escolaridade de curso superior completo, notando que nenhum respondente está abaixo do nível de escolaridade de ensino médio completo.

23

Se somarmos os respondentes com superior completo e incompleto, veremos que este grau de escolaridade, o grau superior, supera a marca de 70%, superando de longe o grau de escolaridade média.

4.2.4 Número de funcionários

Tabela 2: Número de funcionários

Descrição

Respostas

%

menos de 10

0

0,00

de 10 a 20

1

14,29

de 21 a 30

1

14,29

de 31 a 40

0

0,00

mais de 40

5

71,43

Totais

7

100,00

Base: 7 questionários

Número de Funcionários

71,43 80,00 menos de 10

70,00

de 10 a 20

60,00

de21 a 30

50,00

de 31 a 40

40,00

mais de 40

30,00

14,29

14,29

20,00 10,00

0,00

0,00

Figura 2: Número de funcionários Base: 7 questionários

0,00

24

Dentre os entrevistados que responderam o questionário, nota-se que estas têm mais de 40 funcionários, sendo que nenhuma empresa tem menos de 10 ou entre 31 a 40 funcionários. Logo, as empresas respondentes têm ou de 10 a 30 funcionários, ou, a maioria, mais de 40.

4.2.5 Compras

Tabela 3: Compras

Descrição

Resultado

%

menos de R$ 100.000,00

0

0,00

de R$ 100.000,00 a R$ 300.000,00

0

0,00

de R$ 300.000,00 a R$ 500.000,00

1

14,29

de R$ 500.000,00 a R$ 700.000,00

1

14,29

mais de R$ 700.000,00

5

71,43

Totais

7

100,00

Base: 7 questionários

Compras menos de R$ 100.000,00 71,43 80,00

de R$ 100.000,00 a R$ 300.000,00

70,00 60,00

de R$ 300.000,00 a R$ 500.000,00

50,00 40,00 30,00

14,29

mais de R$ 700.000,00

20,00 10,00 0,00

Figura 3: Compras Base: 7 questionários

14,29

de R$ 500.000,00 a R$ 700.000,00

0,00

0,00

25

Como notam-se nos dados acima, a maioria dos respondentes compram em média por mês mais de R$ 700.000,00 em autopeças, sendo que nenhuma compra menos que R$ 300.000,00. Este dado é extremamente relevante na pesquisa, pois mostra o potencial de mercado para um fabricante de autopeças.

4.2.6 Peças mais Vendidas

Tabela 4: Peças mais vendidas

Descrição

Resultado

%

Peças Mecânicas (motor)

4

57,14

Peças Mecânicas (suspensão e direção)

2

28,57

Peças Eletrônicas (injeção)

1

14,29

Acessórios

2

28,57

Totais

9

-

Base: 7 questionários

Peças mais Vendidas 57,14 60,00

Peças mecânicas (motor)

50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

Figura 4: Peças mais vendidas Base: 7 questionários

28,57

28,57 14,29

Peças mecânicas (Suspensão e direção) Peças Eletrônicas (injeção) Acessórios

26

Neste gráfico vemos que as peças mecânicas de motor são as mais vendidas entre os respondentes, com 50% da totalidade das vendas, ficando em segundo lugar as peças de suspensão, direção e acessórios, com 20% das vendas e em terceiro lugar as peças eletrônicas, com apenas 10% do volume total de vendas.

4.2.7 Prazo Médio de Compras

Tabela 5: Prazo médio de compras

Descrição

Resultado

%

À vista

2

28,57

28/35/42 dias

1

14,29

28 dias

1

14,29

30/45/60 dias

1

14,29

30/60/90 dias

2

28,57

Totais

7

100,00

Base: 7 questionários

Prazo Médio de Compras 28,57

28,57 30,00 25,00 20,00

à vista 14,29

15,00 10,00 5,00 0,00

Figura 5: Prazo médio de compras Base: 7 questionários

14,29

14,29

28/35/42 dias 28 dias 30/45/60 dias 30/60/90 dias

27

Como vemos nos dados acima, existem dois extremos na parte de prazo médio de compras, ou seja, a maioria dos entrevistados compra ou à vista ou em 30/60/90 dias.

4.2.8 Quesitos Importantes na Compra

Tabela 6: Quesitos importantes na compra

Descrição

Resultado

%

Preço

2

28,57

Prazo de Pagamento

0

0,00

Qualidade

6,00

85,71

Prazo de Entrega

1

14,29

Outro

2

28,57

Totais

11

-

Base: 7 questionários

Quesitos Importantes na Compra

85,71

100,00

Preço

80,00

Prazo de Pagamento 60,00 40,00

Qualidade 28,57

28,57 14,29

20,00

0,00

0,00

Figura 6: Quesitos importantes na compra Base: 7 questionários

Prazo de Entrega Outro

28

Os respondentes apontaram como sendo a qualidade o fator mais importante de uma compra. Mesmo quesitos importantes como preço e prazo de pagamento ficaram bem abaixo, ficando claro que neste mercado o que importa mesmo é a qualidade dos produtos.

4.2.9 Exportação de Autopeças

Tabela 7: Exportação de autopeças

Descrição

Resultado

%

Sim

3

42,86

Não

4

57,14

Totais

7,00

100,00

Base: 7 questionários

Exportação de Autopeças 57,14 42,86 60,00 50,00 40,00

Sim Não

30,00 20,00 10,00 0,00

Figura 7: Exportação de autopeças Base: 7 questionários

A maioria entre os respondentes não exporta autopeças, ou seja, sua venda é para dentro do país. Contudo, os que exportam autopeças não ficam muito atrás, sendo este um fator importante neste mercado.

29

4.2.10 Autopeças Comercializadas

Tabela 8: Peças comercializadas

Descrição

Resultado

%

Somente Reposição

2

28,57

Somente Original

2

28,57

Reposição e Original

1

14,29

Ambos, mais Reposição

1

14,29

Ambos, mais Original

1

14,29

Base: 7 questionários

Peças Comercializadas 28,57

28,57

30,00 25,00 20,00 15,00 10,00

Somente Reposição Somente Original 14,29

14,29

14,29

Reposição e Original Ambos, mais Reposição Ambos, mais Original

5,00 0,00

Figura 8: Peças comercializadas Base: 7 questionários

Como vemos no gráfico e na tabela acima, a maioria dos entrevistados trabalha ou com mercado de reposição ou com mercado original, sendo apenas uma minoria que trabalha com os dois segmentos.

30

4.2.11 Qualificação dos Fornecedores

Tabela 9: Qualificação dos fornecedores

Descrição

Resultado

%

5's

3

42,86

ISO

7

100,00

TS

1

14,29

QS

4

57,14

Não Possui Qualificação

0

0,00

Totais

15

-

Base: 7 questionários

Qualificação dos Fornecedores 100,00 100,00 5's

80,00 60,00

57,14

ISO

42,86

TS QS

40,00 14,29 20,00

Não Possui Qualificação 0,00

0,00

Figura 9: Qualificação dos fornecedores Base: 7 questionários

Como visto na questão 8, a qualidade é um dos fatores mais importantes deste mercado, o que é provado com os dados apresentados acima, onde a maioria dos respondentes aponta que seus fornecedores têm pelo menos a qualificação da norma ISO, seguido pela norma QS.

31

Nenhum dos respondentes tem fornecedores sem nenhuma espécie de programa de qualificação.

4.2.12 Atendimento

Tabela 10: Preferência de atendimento

Descrição

Resultado

%

Diretamente pela Empresa

3

42,86

Representante

4

57,14

Televendas

0

0,00

e-mail

0

0,00

Tanto faz

0

0,00

Totais

7

100,00

Base: 7 questionários

Preferência de Atendimento 57,14 60,00 50,00

42,86

Diretamente pela Empresa Representante

40,00

Televendas

30,00

e-mail

20,00 10,00

Tanto faz 0,00

0,00

Figura 10: Preferência de atendimento Base: 7 questionários

0,00

0,00

32

O gráfico acima demonstra que os respondentes preferem ser atendidos por um representante, na maioria, ou então diretamente pela empresa, sendo que nenhum optou por atendimento via televendas ou e-mail.

4.2.13 Venda por Ano de Fabricação

Tabela 11: Venda por ano de fabricação

Descrição

Resultado

%

Anteriores a 1980

0

0

de 1981 a 1985

0

0

de 1986 a 1990

3

42,86

de 1991 a 1995

3

42,86

de 1996 a 2000

1

14,29

de 2001 a 2007

3

42,86

Totais

10

-

Base: 7 questionários

Venda por Ano de Fabricação

50,00

42,86

42,86

42,86 Anteriores a 1980

40,00

de 1981 a 1985 de 1986 a 1990

30,00

de 1991 a 1995 14,29

20,00

de 2001 a 2007

10,00 0,00

0,00

0,00

Figura 11: Venda por ano de fabricação Base: 7 questionários

de 1996 a 2000

33

Os dados acima apresentados mostram que as peças mais vendidas são as dos automóveis de fabricação dos anos de 1986 a 1995 e de 2001 a 2007. Este dado é extremamente importante, pois deverá direcionar a produção do novo negócio, focando em peças de carros destes anos.

4.2.14 Marcas mais Vendidas

Tabela 12: Marcas mais vendidas

Descrição

Resultado

GM

25

Ford

21

Fiat

24

VW

30

Peugeot

2

Renault

1

Mitsubishi

7

Kia

0

Honda

6

Nissan

1

Outros

1

Base: 7 questionários

34

Ma rcas ma is Ve ndidas 30

VW

30 25 25

GM 24

Fiat 21

Ford

20

Mitsubishi Honda

15

Pegeout 10

7

5

Renault

6

Nissan 2

1

1

1

0

0

Outros Kia

Figura 12: Marcas mais vendidas Base: 7 questionários

Como pode ser notado nos dados acima, as autopeças mais vendidas são das marcas VW, GM, Fiat e Ford, respectivamente. Estes dados também são de extrema relevância, pois também deverão focar a produção nestas marcas mais vendidas. Neste caso a forma de tabulação dos dados utilizada foi diferente das demais questões. Por se tratar de uma questão com escala de numeração de 1 a 6, 1 para a mais vendida e 6 para a menos vendida, na hora da tabulação os valores foram invertidos, ou seja, o mais vendido recebeu nota 6 e o menos vendido recebeu nota 1. Esta tabulação foi modificada para que o gráfico ficasse com a escala de pontuação do maior para o menor.

4.2.15 Localização dos Principais Fornecedores

Nesta questão obteve-se 18 respostas, sendo que em 14 delas a resposta foi o estado de São Paulo, e as outras 4 foram o estado do Rio Grande do Sul. Nenhum outro estado foi mencionado como fonte de autopeças, mesmo nas empresas que não se localizam em nenhum destes dois estados. Com estes dados poderemos também focar a distribuição no mercado de São Paulo, pois a maioria das distribuidoras também são deste estado, segundo dados retirados do site da ANDAP – Associação Nacional dos Distribuidores de Autopeças.

35

4.2.16 Novo Fornecedor

Tabela 13: Novo fornecedor

Descrição

Resultado

%

Sim

6

85,71

Não

1

14,29

Totais

7,00

100,00

Base: 7 questionários

Novo Fornecedor

85,71 100,00 80,00

Sim Não

60,00 40,00

14,29

20,00 0,00

Figura 13: Novo fornecedor Base: 7 questionários

Como mostrado no gráfico acima, dos respondentes, a grande maioria compraria autopeças de um novo fornecedor. Dos questionários aplicados, apenas uma empresa não compraria de um novo fornecedor, o que torna-se um ponto positivo para o novo negócio.

36

4.2.17 Apresentação

Tabela 14: Apresentação

Descrição

Resultado

%

Visita Técnica

3

42,86

Visita Comercial

5

71,43

Folders

0

0,00

Mídia

1

14,29

Internet

0

0,00

Totais

9

-

Base: 7 questionários

Apresentação

71,43

80,00 70,00 60,00 50,00

Visita Técnica Visita Comercial

42,86

Folders

40,00

Mídia

30,00

14,29

Internet

20,00 10,00

0,00

0,00

0,00

Figura 14: Apresentação Base: 7 questionários

A maioria dos respondentes prefere que a forma de apresentação de uma nova empresa fabricante de autopeças seja feita através de uma visita comercial. Nota-se que as empresas também se interessam por visitas técnicas, sendo que aproximadamente 33% dos respondentes escolheram esta questão.

37

4.2.18 Opinião dos Respondentes

Apenas dois dos respondentes deixaram sua opinião sobre o mercado de autopeças no Brasil. Em geral falam sobre a competitividade acirrada tanto em preços quanto em qualidade, e que uma nova empresa teria grande abertura neste mercado, desde que observasse estes dois quesitos. Também existem comentários sobre a quebra da cadeia de vendas por parte das distribuidoras, que passaram a vender não somente para casas de autopeças, mas também diretamente para consumidores finais. Outro ponto importante destacado foi o fato da entrada de competidores chineses neste mercado. Como estes possuem preços extremamente baixos, muitas empresas chegam a desativar sua produção para apenas importar com a própria marca.

4.3 ANÁLISE DAS QUESTÕES

Após analisados os resultados, retomando as questões citadas anteriormente no capítulo 2 item 2.5, veremos se estas foram respondidas e se esta resposta foi satisfatória, como descrito a seguir:

Q1 – Que tipo de peças seriam as mais indicadas para o início das atividades da empresa? Analisando os dados retirados do mercado, vemos através da questão 6 e 10 do questionário que o tipo de peças mais indicadas para o início das atividade da empresa seriam peças mecânicas de motor para o mercado de reposição, por se tratar de um mercado com menos exigências.

Q2 - Qual o mercado foco?

38

Segundo as pesquisas realizadas e as respostas obtidas com o questionário, chega-se a conclusão que o melhor mercado para se atender é o do estado de São Paulo, pois é onde se encontra a maioria dos distribuidores de autopeças.

Q3 - Que tipo de qualificação a empresa necessitará? Conforme visto nas questões 8 e 11 do questionário, a empresa precisará estar qualificada no mínimo com a norma ISO, sendo que muitas empresas já contam com a norma QS e TS.

Q4 - Como será o sistema de vendas e distribuição? Representantes, vendedores ou misto? Observando as questões 12 e 17 podemos concluir que a melhor forma para apresentar a nova empresa seria uma visita comercial e o melhor caminho para executar a venda é através de um representante. Uma equipe interna de vendas também será necessária, pois apesar de a maioria preferir um representante, muitos ainda preferem ser atendidos diretamente pela empresa.

Q6 - Qual o tamanho do mercado e quanto a empresa irá atingir? Considerando que 7 empresas responderam o questionário e que aproximadamente 70% delas, segundo vimos na questão 5 do questionário, compram mais de R$ 700.000,00, pretende-se atingir 4 % deste mercado, o que resultaria em um faturamento de aproximadamente R$ 150.000,00.

Q7 - Como será a formação de preços, pelo mercado ou pelo custo? Observando a questão 18, que é a opinião dos respondentes, conclui-se que os preços deverão ser formados pelo preço médio de mercado, visto que este mercado é muito disputado na questão preço. Ao longo do tempo, pode-se tentar formar o preço pelo custo, mas isto apenas se o mercado absorver este custo, ou então encontrar formas de redução de custos de fabricação.

39

5 DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) negócio é o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente. Quando uma pessoa compra uma peça para seu veículo, não está apenas comprando uma peça, está resolvendo o seu problema. É neste âmbito que a empresa precisa se inserir. Oferecer mais que peças ou serviços: oferecer soluções. Ainda para Tavares (2000), o negócio de uma organização corresponde a linha mestra que a direção adota para orientar sua ação e torna contínua e efetiva na interação com o ambiente. Se a empresa não estiver em real interação com o ambiente, logo estará obsoleta ou pior, fora dele. O negócio, além de fazer com que a empresa permaneça mais focada em seu mercado, faz com que a organização toda ande para o mesmo lado, pois segundo Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) uma empresa sem um negócio definido corre o risco de confundir o produto com o negócio, caindo em uma miopia estratégica. Um passo importante para a definição do negócio é entender o que realmente o cliente espera ao comprar ou consumir o produto adquirido. Este benefício esperado pelo cliente será o negócio da organização. Um negócio bem definido pode também mudar os planos da empresa em relação ao mercado, e, dependendo do negócio escolhido, poderá inclusive mudar seus concorrentes. Sendo esta a linha a ser seguida, que é tão importante para a vida da organização, define-se o negócio como sendo: Segurança em movimento

40

6 OBJETIVOS, FILOSOFIA E MISSÃO

6.1 OBJETIVOS

Para Certo e Peter (1993) os objetivos são metas para as quais a organização direciona os seus esforços, e sendo assim, gasta todo o seu potencial para atingir estes objetivos. Um ponto importante a se destacar é a divulgação destes objetivos para toda a organização, para que o esforço seja mais efetivo e o objetivo o ponto de chegada de todos. Oliveira (2002) afirma ainda que objetivo é o alvo ou ponto qualificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende atingir através de esforço extra, sendo a sobrevivência da organização o ponto chave. Ainda é possível visualizar os objetivos como o foco final de todas as ações dos colaboradores da organização, onde cada um tem um papel fundamental, mesmo que pequeno. A partir destes conceitos, define-se por objetivos: - Repor o investimento em três anos; - Alcançar um lucro líquido de 10% ao final do terceiro ano; - Obter o certificado ISO 9001:2000 em um ano; e, - Aumentar as vendas em 10% ao ano.

6.2 FILOSOFIA

Vasconcelos e Pagnoncelli (2001) afirmam que os princípios de uma organização são os balizadores do processo decisório e do comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. Pode-se entender também por princípios os valore éticos e morais que a empresa irá prescrever para si própria, a fim de bem cumprir sua missão. Tavares (2005) ainda mostra que a filosofia de uma empresa visa fundamentar os princípios, as crenças e os valores dos indivíduos que nela trabalham. Logo, pode-se afirmar que a filosofia é o conjunto de todos os princípios estabelecidos pela empresa.

41

Quando os princípios são seguidos, e principalmente, definidos de modo coerente, toda a organização busca estes princípios de forma mais natural e verdadeira, fazendo com que estes princípios saiam do papel e entrem na empresa. Tendo estas definições por base, seguem os princípios definidos: - Segurança; - Inovação; - Qualidade; - Resultado.

6.3 MISSÃO

Para Tavares (2000) a missão é o que delimita a atuação da empresa no espaço do negócio escolhido, ou seja, ela guia a empresa pelo caminho, orientando-a da forma inicialmente definida. Ainda para Oliveira (2002) a missão é a razão de ser da empresa. Muitos empresários que não têm a missão definida para sua empresa acabam caminhando sem saber onde irão chegar, indo para algum lugar, mas sem defini-lo ou delimitá-lo. Todos, pessoas e organizações, têm uma missão e defini-la é só uma parte. Quando uma empresa, ou uma pessoa, não tem uma missão, ou melhor, ainda não definiu sua missão, corre o risco de nunca ter um objetivo, uma finalidade de existir. Se, por outro lado, esta missão existir, e estiver escrita e divulgada, muitas são as chances de obter o sucesso. Buscando este rumo, esta razão de ser, define-se a missão da empresa da seguinte forma: Fornecer autopeças de qualidade para o mercado de reposição brasileiro maximizando os recursos e satisfazendo o cliente.

42

7 ANÁLISE DE MERCADO

7.1 DESCRIÇÃO GERAL DE MERCADO PARA O PRODUTO

Atualmente o mercado de autopeças tem aumentado, e o setor tem crescido gradativamente. Este mercado acompanha o mercado de vendas de automóveis que também tem crescido. Hoje no Brasil, a frota de automóveis em circulação supera os 19 milhões, e tem uma idade média de nove anos e quatro meses, sem contar os veículos comerciais leves, caminhões e ônibus, segundo o anuário da ANFAVEA. Segundo o SINDIPEÇAS, o saldo da balança comercial do setor não só não atingirá suas metas neste ano como também terá uma queda expressiva: de US$ 849,5 milhões para US$ 114,8 milhões. Esta queda deu-se em função dos efeitos da valorização do real em relação ao dólar. Mas mesmo com esta defasagem o setor terá um faturamento 5,2% superior ao ano passado, que corresponderá a mais de R$ 68 milhões. Deste total de faturamento, o setor de reposição, que é o foco deste trabalho, participou em 2006 com aproximadamente 19%, índice igual ao projetado para 2007.

7.2 DESCRIÇÃO PRECISA DO SEGMENTO DE MERCADO A SER ATINGIDO

Segundo Kotler e Armstrong (2003), segmentar o mercado ao invés de atacar e mercado como um todo pode ser muito mais atrativo para uma empresa, pois assim poderá oferecer valores mais específicos para consumidores específicos, e poderá ainda receber o máximo de retorno. Kotler (2003) afirma ainda que para uma segmentação ser eficiente, ela deve ser mensurável, acessível, substancial, diferenciável e acionável, e cita cinco formas de segmentar um mercado industrial: segmentação demográfica, operacional, de compra, situacional e pessoal. A segmentação demográfica visa definir qual setor a ser atendido, qual o tamanho de empresas e qual a localização destas empresas.

43

A segmentação operacional trata da tecnologia do cliente, do status do usuário e da capacidade do cliente. O mercado não será segmentado com a variável operacional. A segmentação de compra tem por objetivo a observação da função de compras, a estrutura de poder, a natureza dos relacionamentos existentes, as políticas gerais de compra e os critérios de compra. Também não será usado este tipo de segmentação. A segmentação situacional prevê as seguintes situações: urgência do pedido, foco em alguma aplicação específica do produto e foco no tamanho do pedido. A segmentação situacional não será utilizada. A segmentação por características pessoais leva a similaridade entre compradorvendedor, as atitudes em relação ao risco e a lealdade do cliente. Também não será utilizada esta segmentação. Será atendido o setor de suspensão, especificamente com os produtos balança superior da caminhonete Ranger, da Ford, e a balança superior do Peugeot 206, e se utilizará a segmentação geográfica. O tamanho das empresas não será determinado, pois serão atendidas todas as empresas do segmento, independente do porte. Quanto à localização, será atendido principalmente o mercado de São Paulo, que é onde se concentram a maioria dos distribuidores de autopeças.

7.3 CONDIÇÃO DA CONCORRÊNCIA ATUAL E FUTURA

Para Kotler (2003) a concorrência inclui todas as ofertas de produtos, inclusive de substitutos, que um comprador possa considerar. Os dados disponíveis sobre os atuais concorrentes estão principalmente no site do Sindipeças, ANDAP e Sincopeças, que são associações desta classe de fabricantes de autopeças, não conseguindo o autor deste projeto muitos dados sobre estes. Contudo, um dado extremamente importante sobre os atuais concorrentes, é que a grande maioria tem a acreditação da norma ISO 9001:2000, que pelo visto nos questionários é a qualificação mínima exigida para fabricantes destes tipos de peças. Apesar de ter sido definido que o certificado ISO seria obtido em um ano, ou seja, que a acreditação do órgão responsável será em até um ano, os manuais e procedimentos inerentes

44

a esta certificação serão implementadas desde o início, o que já tem valor para as empresas compradoras, visto que é feito um questionário junto ao fornecedor para verificar os quesitos existentes em relação à norma ISO. Esta implementação será feita com a ajuda de um consultor especializado, que receberá seus honorários por horas trabalhadas. Este mercado, a princípio, não parece oferecer grandes barreiras para empreendedores que tenham dinheiro e queiram investir, porém, é necessário que se tenha capital, principalmente em relação a maquinários e tecnologias de produção. Como peças automotivas estão disponíveis em qualquer loja de autopeças, o acesso a esta tecnologia, em grande parte, é acessível. Mas, como mencionado anteriormente, é mais uma questão financeira que tecnológica. No ano passado, no mês de setembro, em Frankfurt, na Alemanha, ocorreu a feira AUTOMECHANIKA, e de 10 a 14 de abril deste ano ocorreu na cidade de São Paulo a AUTOMEC – Feira Internacional de Autopeças, Equipamentos e Serviços. O autor deste projeto teve a oportunidade de participar destas duas feiras relacionadas ao setor de autopeças. O que mais chamou a atenção nestas feiras foi a quantidade de empresas chinesas, coreanas e indianas que estavam expondo. A maioria destas empresas tinham estes produtos como o principal produto do estande. É possível que esta seja a maior ameaça de fornecedores enfrentados por todos deste setor, visto que os produtos vindos destes lugares têm preço muito inferior ao nacional. A grande dúvida que os consumidores têm em relação a estes produtos é a qualidade oferecida, sem esquecer que mesmo se existir uma boa assistência e garantia, com certeza ficará mais difícil o acesso a estas que o produto nacional.

7.4

NEGÓCIOS

SIMILARES

QUE

PODERIAM

SER

CONSIDERADOS

CONCORRENTES

Um negócio que pode ser considerado substituto ou similar são as recondicionadoras de balanças. Estas recondicionadoras recuperam algumas balanças que ainda estão em bom estado, mas apresentam alguma folga. Este mercado concentra-se principalmente em São Paulo, e segundo alguns revendedores, chegam a atingir 20% do total de balanças vendidas.

45

No caso dos ferros-velho, que até poderia ser considerado um negócio similar, acredita-se que estes não farão concorrência direta, pois um produto destes fica de difícil aquisição pelo fato de não saber em que estado a peça se encontra, e também pelo fato de não se poder prever quanto tempo ela durará.

7.6 QUALIDADE DOS PRODUTOS CONCORRENTES

Nenhum descritivo específico da peça estudada foi encontrado, mas como mencionado anteriormente, as empresas deste setor possuem no mínimo a norma ISO 9001:200. As normas utilizadas pelas empresas do setor de autopeças, segundo anuário parcial 2007 do Sindipeças, são BS8800/OHSAS 18001, EAQF, ISO 14001, ISO 9001:2000, ISO TS 16949:2002, QS 9000, SA 8000 e VDA 6.1. Dentre estas, a norma mais utilizada é a ISO TS 16949:2002. Uma característica em especial é que estes produtos originais são feitos em aço forjado, e que as do mercado de reposição são de ferro fundido. Isto provavelmente dá-se pelo fato do valor de ferramentais e de matéria-prima por peça, que no caso do ferro fundido é bem mais barata.

7.7 INFLUÊNCIAS DO AMBIENTE

Kotler (2000) afirma que muitas empresas têm enfrentado dificuldades porque ignoram as mudanças macroambientais e não conseguem vê-las como uma oportunidade de melhoria. Ele ainda afirma que existem seis forças ambientais que devem ser monitoradas. São eles: - Ambiente demográfico: Este ambiente deve ser monitorado porque o mercado é feito de pessoas, e, logo, são muito relevantes dados como taxa de crescimento populacional de diferentes cidades, regiões e países, distribuição da faixa etária, sua composição étnica, níveis de instrução, padrão de vida das pessoas, características de movimentos regionais, etc.

46

- Ambiente econômico: Para a existência de um mercado, as pessoas precisam ter renda. Por isso é importante monitorar dados como renda, preços de mercado, poupança, endividamento, disponibilidade de crédito entre outros. - Ambiente natural: Trata-se do meio ambiente. Há não muito tempo atrás, as empresas não se preocupavam com materiais de produção, emissão de gases, resíduos gerados, entre outros, o que já não é mais possível fazer hoje. Os órgãos ambientais estão cada vez mais atuantes neste ponto, e por isto deve-se estar atento a este quesito, pois existem inclusive riscos de escassez de matéria-prima, custos cada vez mais elevados de energia e níveis de poluição. - Ambiente tecnológico: A tecnologia é uma das forças que mais afeta a vida das pessoas. É preciso prestar muita atenção neste ponto, pois o que era ontem, não será amanhã. Se não fosse assim, este projeto estaria sendo datilografado, provavelmente com papel carbono para não datilografar duas vezes, caso fosse necessário uma cópia. - Ambiente político-legal: As decisões em uma empresa são fortemente afetadas por mudanças neste ambiente, que é formado por leis, governos e órgãos governamentais. Uma oportunidade para uma empresa pode ser uma ameaça para outra. - Ambiente sociocultural: Basicamente pode-se definir esta força com o jargão: O indivíduo é fruto do meio em que vive. Por este motivo, é necessário monitorar e conhecer o comportamento, crenças, valores do mercado que se pretende atingir. Todas as forças acima citadas atingem qualquer mercado. Porém, no caso deste projeto, as que se deve ter mais cuidado são as do ambiente econômico, tecnológico e político-legal, pois variações cambiais e da economia, leis, principalmente relacionadas ao setor automotivo, e tecnologia de produto e de produção são pontos cruciais para este setor.

7.8 ESTRATÉGIA COMPETITIVA

Quando se fala em estratégias competitivas, Porter (1986) afirma que são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um negócio, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e obter um retorno sobre o investimento maior possível.

47

Estas forças mencionadas por Porter (1966) são os concorrentes, a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação dos clientes, a ameaça de produtos substitutos e o poder de negociação dos fornecedores. Porter (1969) ainda afirma que existem três estratégias genéricas, utilizadas para superar os concorrentes: liderança no custo total, que é a redução máxima de custos de produção e despesas, a diferenciação, que é diferenciar o produto ao máximo, de tal modo que seja considerado único, e a estratégia do enfoque, que é enfocar em um determinado grupo comprador, segmento ou linha de produtos. Em se tratando dos custos, a vantagem terá que ser extraída da produção da peça, otimizando tempos de usinagem e custo de matéria-prima e componentes. Um ponto já analisado em relação a isto é o gabarito de usinagem, onde poderão ser usinadas duas peças por vez, tanto para uma quanto para outra balança, diminuindo assim o tempo de setup e troca de ferramentas, que fará duas peças com apenas uma troca. Sobre diferenciação, Porter (2002) afirma que a empresa diferencia-se da concorrência se puder ser singular em alguma coisa valiosa para os compradores. Hoje em dia atendimento e conhecimento do produto são pontos vitais para qualquer empresa que deseja vender mais de uma vez para o mesmo cliente. Sendo assim, uma vantagem competitiva de diferenciação a ser adotada, será a agilidade e precisão nas informações solicitadas pelo cliente. O enfoque é uma estratégia que consiste em enfocar um determinado grupo comprador. Porter (1986) afirma que a empresa que opta pela estratégia do enfoque seleciona um segmento e adapta sua estratégia para atender a este segmento. Como a segmentação de mercado escolhida foi a demográfica, cabe aqui a melhor utilização da estratégia de enfoque na liderança de custo, com enfoque em SP. Este enfoque na liderança do custo foi escolhido por se tratar de uma peça que tem o seu valor regido pelo mercado, cabendo a cada empresa adequar-se a ele.

48

8 PRODUÇÃO E TECNOLOGIA

Segundo Davis, Aquilano e Chase (2001) administrar a produção é gerenciar os processos que transformam a matéria-prima e a mão-de-obra em resultados, na forma de produtos acabados ou serviços. A fabricação de qualquer uma das peças seguirá um fluxo dentro da produção, que será descrito a seguir, e pode ser acompanhado através dos números vermelhos da planta baixa do pavilhão, como mostrado na figura abaixo.

Figura 15: Layout e fluxo de produção Fonte: Autor

As peças serão recebidas da fundição (1) já com o alívio de tensão e irão direto para o estoque de produtos semi-acabados (2). A partir disto, o operador pega algumas peças e as

49

separa em uma bancada auxiliar (3), que ficará ao lado da máquina, e faz uma breve inspeção visual para ver se a peça tem algum defeito, pois, se houver, ela não entrará no gabarito. Depois de feita esta inspeção, o operador a coloca no gabarito de usinagem que já está pré-setado na máquina CNC (4), e assim a usina. As peças serão usinadas duas a duas. Após esta usinagem, as peças precisam ser pintadas. Esta pintura é terceirizada (5). Quando as peças voltam da pintura elas vão direto para uma outra bancada de trabalho (6), para serem montadas e embaladas. Depois de embaladas elas são colocadas na expedição (7), onde serão separadas por quantidade para serem vendidas. Os insumos e componentes, bem como os equipamentos auxiliares de produção, ficam todos no almoxarifado, sendo solicitadas ao responsável quando necessários. Neste processo de transformação, além de matéria-prima e mão-de-obra, também serão utilizados máquinas, equipamentos e materiais diversos, que serão descritos ao decorrer deste capítulo.

8.1 EQUIPAMENTOS NECESSÁRIOS

Para fabricação destas peças serão necessários maquinários específicos de usinagem e montagem. O mais importante e caro investimento nesta área será a máquina que usinará as peças. Esta máquina deverá ser um centro de usinagem com comando CNC, com curso de pelo menos 800 mm no eixo x, onde o ideal seria 1000 mm, 500 mm no eixo y e 500 mm no eixo z. Esta máquina deve ainda ter um magazine para ferramentas, agilizando assim a usinagem. Existem hoje no mercado incontáveis marcas e modelos este tipo de máquina. É claro que quanto mais rápida o deslocamento da máquina, seja em usinagem ou livre, maior será o ganho de tempo por peça. O tempo de troca de ferramentas também é importante. Existem máquinas com a chamada troca rápida de ferramenta, que agiliza o processo de troca, diminuindo maia ainda o tempo de troca de ferramenta. A máquina utilizada neste projeto será uma HARTFORD, com comando Mitsubishi M65, com IC Card, 1000 mm de curso em x e 500 mm em y e z, com magazine para 20 ferramentas e SEM troca rápida, e com um deslocamento livre de 24 m/min.

50

Figura 16: Máquina CNC proposta Fonte: Empresa Mazi Máquinas Ltda

Para esta máquina funcionar é também necessário um compressor de ar, de aproximadamente 20 pés. Também será necessário para a produção uma prensa para colocação das buchas e fechamento do pivô. Esta prensa pode ser bem simples, sendo possível até mesmo fabricá-la caseiramente com um cilindro hidráulico de 30 toneladas e uma base como estrutura. Demais máquinas e equipamentos de pequeno porte, tais como furadeira, lixadeira, retífica manual, etc, também serão necessários, pois poderão ser eventualmente usados. Também serão necessários equipamentos no escritório, tais como computador, impressora, fax, telefone, etc. Segue abaixo uma tabela detalhada com todos estes equipamentos.

51

Tabela 15: Descrição dos equipamentos necessários

Descrição

Valor Unitário

Valor Total

(R$)

(R$)

01

165.000,00

165.000,00

-

-

12.000,00

Compressor 20 pés

01

3.800,00

3.800,00

Prensa 30 ton

01

3.000,00

3.000,00

Furadeira manual

01

200,00

200,00

Bancadas para peças e

02

350,00

700,00

Lixadeira (usada)

01

350,00

350,00

Retífica manual

01

250,00

250,00

Moto esmeril ½ cv

01

130,00

130,00

Carrinho para transporte

01

300,00

300,00

Computador

01

1.500,00

1.500,00

Impressora

01

350,00

350,00

Modem para acesso à

01

250,00

250,00

01

70,00

70,00

Fresa CNC Hartford com

Quantidade

comando Mitsubishi M65 1000 x 500 x 500 com magazine de ferramentas Ferramentas e equipamentos para CNC

equipamentos

interno

internet Aparelho de telefone

52

01

Mesa

350,00

350,00

Fonte: Autor

8.2 INSTALAÇÕES

Um pavilhão com aproximadamente 100 m² seria um bom tamanho para início das atividades. Este pavilhão tem que contar com rede elétrica trifásica e rede de ar comprimido para a máquina CNC. Inicialmente este pavilhão será alugado, visto os custos de construção de um novo. Um imóvel como este é facilmente encontrado para aluguel nesta cidade, porém, os preços variam muito, dependendo da localização, infra-estrutura e estado de conservação.

Tabela 16: Descrição das instalações necessárias

Descrição

Quantidade

Valor Unitário

Valor Total

(R$)

(R$)

Instalação rede elétrica

01

2.500,00

2.500,00

Instalação rede ar

01

1.500,00

1.500,00

Linha de telefone com acesso

01

25,00

25,00

01

1.150,00

1.150,00

à internet (instalação) Divisórias para escritório Fonte: Autor

8.3 COMPONENTES PARA MONTAGEM E INSUMOS BÁSICOS

As balanças a serem produzidas serão de ferro fundido, e estas virão praticamente prontas da fundição, devendo apenas ser usinadas as alocações para as buchas e para o pivô. Para estas peças fundidas existirem, serão necessários dois ferramentais de fundição, um para cada balança, que serão detalhados mais adiante.

53

Os demais insumos e componentes utilizados serão as buchas, a coifa, o pivô, a bucha do pivô e a tampa do pivô. Todos estes insumos e componentes serão comprados prontos de terceiros, cabendo a nova empresa apenas a montagem dos mesmos. A tabela abaixo indica os preços e quantidades dos materiais diretamente relacionados com as peças, para fabricar uma balança:

Tabela 17: Componentes para montagem

Descrição

Valor Unitário

Valor Total

(R$)

(R$)

01

15,00

15,00

Pivô - Ranger

01

3,00

3,00

Bucha do pivô - Ranger

01

0,16

0,16

Bucha - Ranger

02

3,50

7,00

Tampa do pivô - Ranger

01

0,20

0,20

Coifa - Ranger

01

1,26

1,26

Pintura - Ranger

01

0,50

0,50

Alívio Tensão – Ranger

01

1,20

1,20

Peça bruta da fundição -

01

16,00

16,00

Pivô - Peugeot

01

2,50

2,50

Bucha do pivô - Peugeot

01

0,10

0,10

Bucha - Peugeot

02

4,50

9,00

Tampa do pivô - Peugeot

01

0,20

0,20

Peça bruta da fundição -

Quantidade

Ranger

Peugeot

54

Coifa - Peugeot

01

0,15

0,15

Pintura - Peugeot

01

0,60

0,60

Alívio Tensão - Peugeot

01

1,20

1,20

Fonte: Autor

Outros insumos ainda são necessários para uma empresa, bem como equipamentos de segurança e materiais de limpeza. Estes itens serão descriminados abaixo, na tabela que segue.

Tabela 18: Insumos de classe geral e EPI’s

Descrição

Quantidade

Valor Unitário

Valor Total

(R$)

(R$)

Canetas

05

0,40

2,00

Caderno / Bloco

02

20,00

20,00

Lápis

05

0,35

1,75

Borracha

01

0,25

0,25

Apontador

01

0,50

0,50

Grampeador

01

9,50

9,50

Perfurador

01

5,75

5,75

Estilete

01

3,00

3,00

Régua

01

0,55

0,55

Caneta marca

01

1,70

1,70

texto

55

Cola

01

0,50

0,50

Tesoura

01

2,50

2,50

Tira grampos

01

1,20

1,20

Almofada

01

12,50

12,50

carimbo 10

7,00

70,00

Protetor auricular

10

1,20

12,00

Extintor de

02

390,00

780,00

Guarda-pó

10

22,50

225,00

Material de

-

100,00

100,00

Óculos de proteção

incêndio 6 kg

limpeza Fonte: Autor

8.4 MAQUINÁRIO PARA EMBALAGEM

Neste caso não serão utilizados maquinários para embalagem, mas sim insumos, tais como plástico, rede plástica e caixas de papelão. Os dados abaixo são para uma peça, seja da Ranger ou da Peugeot, mas serão comprados em quantidade. A rede plástica, por exemplo, será comprada em rolos de 50 metros. O plástico de proteção é comprado por quilo, e a quantidade mínima de compra é de 150 quilos, e o peso de cada embalagem é de 30 gramas. A caixa de papelão, para este preço apresentado é para compra de 100 unidades.

56

Tabela 19: Material para embalagem

Descrição

Quantidade

Valor Unitário

Valor Total

(R$)

(R$)

Rede plástica

0,05 m

0,04

0,04

Plástico de proteção

0,8 m

0,20

0,20

Caixa de papelão (02

01

1,10

1,10

unidades por caixa) Fonte: Autor

8.5 OUTROS INVESTIMENTOS

8.5.1 Investimentos relativos à produção

Como mencionado acima, para fabricar estas peças, serão necessários dois ferramentais de fundição e duas matrizes para fabricação das buchas do pivô. Cada ferramental de fundição será composto por dois modelos de alumínio bipartidos, para tornar a peça mais produtiva para a fundição, e logo mais barata, emplacados em duas placas de alumínio e com uma caixa de macho em ferro fundido para o processo de shell moulding, segundo as exigências da fundição. A fabricação destes ferramentais será terceirizada Cada matriz de injeção plástica deverá ser de aço P20 com quatro cavidades polidas, com furos de refrigeração interna e sistema de extração e fixação, segundo exigências da injetora. A fabricação destas matrizes será terceirizada. Para o funcionamento da prensa citada acima, também será necessário um pino rebitador para o melhor fechamento do alojamento do pivô. Este pino pode ser facilmente feito em qualquer tornearia, desde que seja de um mais duro que o ferro fundido da balança, e será utilizado o mesmo pino para as duas balanças. Abaixo segue uma tabela com todos os valores das ferramentas acima citadas.

57

Tabela 20: Investimentos em ferramentais

Descrição

Valor Unitário

Valor Total

(R$)

(R$)

01

6.000,00

6.000,00

01

7.800,00

7.800,00

Pino rebitador

01

250,00

250,00

Gabarito

01

3.000,00

3.000,00

Matriz tampa pivô

01

1.500,00

1.500,00

Ferramental para fundição -

01

6.100,00

6.100,00

01

7.600,00

7.600,00

Ferramental para fundição –

Quantidade

Ranger Matriz da bucha do pivô Ranger

Peugeot Matriz da bucha do pivô Peugeot Fonte: Autor

Para o com andamento da produção, serão necessários ainda algumas outras ferramentas de classe geral, necessários em qualquer produção, não diretamente no processo, mas de extrema importância, elencados abaixo.

Tabela 21: Ferramentas de classe geral para produção

Descrição

Conjunto de brocas aço

Quantidade

Valor Unitário

Valor Total

(R$)

(R$)

01

35,00

35,00

01

20,00

20,00

rápido Conjunto de brocas para concreto

58

Alicate

02

10,00

20,00

Jogo de chaves

01

90,00

90,00

Paquímetros

02

150,00

300,00

Trena

01

4,90

4,90

Serra Manual

05

3,20

16,00

Martelo

01

18,50

18,50

Fonte: Autor

8.5.2 Investimentos relativos à abertura da empresa

Para que uma empresa exista, ela precisa ter um contrato social e ser cadastrada nos órgãos devidos. Este contrato e cadastramento, que é a abertura da empresa em si, tem um custo, e podem ser feito tanto pelo próprio empreendedor quanto por um escritório especializado. Neste caso, optou-se por pegar uma empresa especializada para fazer esta parte burocrática. Os valores seguem na tabela abaixo, e logo após o contrato social.

Tabela 22: Custas de abertura da empresa

Descrição

Custo empresa

Custo

Valor Total

especializada

emolumentos

(R$)

Contrato Social

280,00

-

280,00

Registro JUCERGS

70,00

110,00

180,00

Registro Receita Federal

70,00

-

70,00

Registro ICMS

70,00

-

70,00

59

Registro Prefeitura

70,00

100,00

170,00

Registro INSS/Caixa Federal

70,00

-

70,00

Totais

630,00

210,00

840,00

Fonte: Autor

CONTRATO SOCIAL SOCIEDADE LIMITADA CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO DE BANSEG AUTOPEÇAS DO BRASIL LTDA 1. Marcos Bráulio de Souza, brasileiro, natural de Caxias do Sul, casado por comunhão parcial de bens, nascido no dia 15/10/1982, Administrador, CPF n° 987175700-00, documento de identidade n° 6079612864, expedida pelo SSP/RS, domiciliado na Rua Beethoven, 2321, bairro São José, CEP 95032-320, em Caxias do Sul, RS, e 2. Sabrina C. A. Souza, brasileira, natural de Caxias do Sul, casada por comunhão parcial de bens, nascida no dia 21/07/1982, Administradora, CPF n° 915348750-00, documento de identidade n° 5978652937, expedida pelo SSP/RS, domiciliada na Rua Beethoven, 2321, bairro São José, CEP 95032-320, em Caxias do Sul, RS, constituem uma sociedade limitada, mediante as seguintes cláusulas: 1ª A sociedade girará sob o nome empresarial BANSEG AUTOPEÇAS DO BRASIL LTDA e terá sede e domicílio na Rua Professor Luis Facchin, 357, no bairro São José, na cidade de Caxias do Sul, RS sob o CEP 95041-400. 2ª O capital social será R$ 350.000,00 (trezentos e cinqüenta mil reais), dividido em 02 quotas de valor nominal R$ 175.000,00 (cento e setenta e cinco mil reais), integralizadas, neste ato em moeda corrente do País, pelos sócios: Marcos Bráulio de Souza 50% de quotas R$ 175.000,00 Sabrina C. A. de Souza 50% de quotas R$ 175.000,00 3ª O objeto será a fabricação e comercialização de autopeças para o mercado nacional e internacional. 4ª A sociedade iniciará suas atividades em 01/01/08 e seu prazo de duração é indeterminado. 5ª As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente. 6ª A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. 7ª A administração da sociedade caberá a Marcos Bráulio de Souza, com os poderes e atribuições de Administrador autorizado o uso do nome empresarial, vedado, no entanto, em

60

atividades estranhas ao interesse social ou assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização do outro sócio. 8ª Ao término da cada exercício social, em 31 de dezembro, o administrador prestará contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apurados. 9ª Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios deliberarão sobre as contas e designarão administrador (es) quando for o caso. 10 A sociedade poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência, mediante alteração contratual assinada por todos os sócios. 11 Os sócios poderão, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a título de “pro labore”, observadas as disposições regulamentares pertinentes. 12 Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará suas atividades com os herdeiros, sucessores e o incapaz. Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do(s) sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado. Parágrafo único - O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a sociedade se resolva em relação a seu sócio. 13 O(s) Administrador(es) declara(m), sob as penas da lei, de que não está(ão) impedidos de exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar(em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública, ou a propriedade. 14 Fica eleito o foro de Caxias do Sul para o exercício e o cumprimento dos direitos e obrigações resultantes deste contrato. E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em 03 vias. Caxias do Sul, 20 de dezembro de 2007.

_________________________ Marco Bráulio de Souza

Visto: ______________ Nome

______________________ Sabrina C. A. de Souza

61

8.6 INVESTIMENTO TOTAL APURADO

Abaixo segue a relação completa dos investimentos necessários para a abertura da empresa. Como fica definido no contrato social, o investimento será de R$ 350.000,00, sendo a diferença do investimento calculado e a do aplicado uma sobra que ficará no caixa da empresa para eventuais necessidades. Também vale lembrar que o investimento abaixo apresentado refere-se a um mês de produção, ou seja, para 1500 balanças de cada modelo.

Tabela 23: Investimento total apurado

Descrição

Valor Total (R$)

Custas de abertura da empresa

840,00

Ferramentas de classe geral para produção

504,40

Investimentos em ferramentais

32.250,00

Material para embalagem

4.150,00

Insumos de classe geral e EPI’s

1.248,70

Componentes para montagem

87.105,00

Descrição das instalações necessárias

5.175,00

Descrição dos equipamentos necessários

188.250,00

Total

319.523,10

Fonte: Autor

62

9 MARKETING

Segundo Kotler e Armstrong (2003) marketing é a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício, e seus principais objetivos são atrair novos clientes e manter os clientes atuais. No capítulo que seguirá, serão apresentadas as estratégias de marketing, de preços, informações sobre o produto, bem como ferramentas promocionais que serão utilizadas.

9.1 COMPOSTO PRODUTO

Para Kotler e Armstrong (2003) um produto é algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e para satisfazer um desejo ou uma necessidade.

9.1.1 Características do Produto

Os produtos apresentados neste projeto que são a balança superior da Ranger e do Peugeot 206, são peças feitas originalmente pelo processo de estamparia, ou seja, pelo processo de forja. Este processo de forja é um processo caro de ser desenvolvido em uma peça deste tipo, visto o tamanho e a complexidade do desenho das mesmas. Por este motivo, todas as balanças existentes hoje no mercado de reposição são fundidas. No caso deste projeto não será diferente, as balanças serão fundidas em ferro fundido vermicular, pois este ferro possui grande propriedade de maleabilidade. Neste corpo de ferro, serão inseridos os componentes, que são as buchas, o pivô, a tampa e a coifa. A embalagem deste produto original é feita com plástico termoencolhível, embaladas uma a uma, o que dá uma grande proteção para a peça. No caso deste projeto serão utilizadas caixas de papelão, com duas unidades em cada caixa. Cada unidade será envolvida em um plástico normal, ou seja, não termoencolhível, mas de alta gramatura, fechado com fita adesiva nas pontas.

63

Nas fotos abaixo podemos ver os produtos prontos para a venda, faltando apenas a embalagem.

Figura 17: Balança Ranger Fonte: Balança paralela Techsus

Figura 18: Balança Peugeot Fonte: Balança paralela Techsus

64

Estas peças sustentam o movimento de direção do veículo juntamente com a balança inferior, que sustenta toda a roda. Logo, se esta última quebrar a roda se separa do veículo.

9.1.2 Classificação do produto

Kotler e Armstrong (2003) afirmam que existem duas classes de produtos: os produtos de consumo, que são os comprados por consumidores finais para o próprio uso, e os produtos industriais, que são os comprados para processamento posterior ou para uso na gestão de um negócio. Os produtos industriais se dividem em materiais e peças, bens de capital e suprimentos e serviços. No caso deste projeto, as peças estudadas são produtos empresariais, e estão no subgrupo materiais e peças, pois estas consistem em componentes e são vendidas diretamente ao usuário empresarial.

9.1.3 Marca e Logomarca

Para McCarthy e Perreault (1997) marca é o uso de um nome, termo, símbolo ou design, ou a combinação desses elementos para identificar um produto. Segundo McDaniel, Hair e Lamb (2004) uma marca efetiva possui, entre outras, as seguintes características: - É fácil de ser pronunciada; - É fácil de reconhecer e de lembrar; - É curto; e, - Descreve o produto, seu uso e seus benefícios.

No ponto de vista do autor, uma marca que possua todas estas qualidades em um nome curto não existe. Mas, buscando a melhor definição para o produto, fazendo que o consumidor ‘compre’ a marca, esta ficou definida como:

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BANSEG Este nome surgiu da junção das palavras Bandeja e Segurança. Mas, para uma melhor fixação da marca no mercado, uma logomarca seria interessante. Logomarca é a junção do logotipo mais a marca, seja no produto ou fora dele. A logomarca definida segue abaixo.

Figura 19: Logomarca Banseg Fonte: Autor

Esta logomarca traz a marca e uma bandeja, ou balança, mostrando o produto na própria logomarca.

9.2 COMPOSTO PREÇO

Segundo McDaniel, Hair e Lamb (2004), preço é o que é dado em troca para adquirir um produto ou serviço.

9.2.1 Objetivos de preço

Segundo Semenik e Bambossi (1996) as variáveis de preços devem ser orientadas por objetivos, e deve-se fazer um cuidadoso planejamento destes objetivos. Kotler (1998) afirma que existem seis grandes objetivos de preço. São eles:

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- Sobrevivência: objetivo de curto prazo que estabelece que sobreviver é mais importante que o lucro. Adotado quando se enfrenta excesso de capacidade de produção, concorrência intensa ou mudança no desejo dos consumidores. - Maximização do lucro: a empresa fixa um preço que aumentará o lucro atual. - Maximização do faturamento: a empresa fixa um preço para maximizar o faturamento. Esta leva à maximização do lucro, a longo prazo. - Maximização do crescimento de vendas: diminui-se o preço para vender mais e assim atingir um lucro maior a longo prazo. Pode ser usada como estratégia de penetração de mercado. - Maximização da desnatação do mercado: a empresa fixa o preço mais alto que pode cobrar, dados os benefícios do produto, e conforme as vendas vão caindo, vai-se baixando o preço. - Liderança de produto-qualidade: a empresa torna-se líder em qualidade no setor, mas cobra a mais por isto, pois seu produto, que é de maior qualidade é mais caro. Produz uma rentabilidade maior que a média do setor. - Outros objetivos de preço: especial para empresas sem fins lucrativos. A empresa pode fixar seu preço apenas para satisfazer suas necessidades. Ficou definido como sendo o objetivo de preço a sobrevivência. Por se tratar de uma empresa nova, que precisa pagar o investimento o acredita-se ser este o melhor caminho para o início das atividades, mesmo que isto implique inicialmente em uma baixa margem de lucro.

9.2.2 Estratégia de preço

Kotler (1998) afirma que as empresas resolvem o problema de preço selecionando um método que inclua uma ou mais das variáveis: programação de demanda dos consumidores, função custo ou preço dos concorrentes. Esta estratégia escolhida levará a um preço específico. No caso deste projeto, a melhor estratégia percebida é a da formação de preço pelo mercado.

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Segundo Kotler (1998) esta estratégia faz com que a empresa tenha por base os preços cobrados pelos concorrentes. Esta prática é bastante popular onde os custos são de difícil mensuração, que não é o caso deste projeto. A estratégia de preço de mercado foi definida em função de ser um mercado que trabalha com preços competitivos, e que este mercado não paga a mais por um produto que se encontra por menos. A partir desta estratégia, o que pode ser feito para maximizar os lucros é o controle efetivo dos custos de produção, para que haja o menos custo com o maior rendimento.

9.2.3 Formação do preço de venda

Como dito anteriormente, a estratégia para a formulação do preço de venda será a do preço do mercado. As empresas concorrentes vendem a balança da Ranger a R$ 55,00 e a da Peugeot a R$ 65,00, lembrando que estes preços são para venda para distribuidores. Para se certificar de que estes preços são compatíveis com os custos da empresa, fezse uma planilha com o preço formado pelo markup, em cada um dos casos, conforme segue abaixo.

Tabela 24: Preço de venda da balança Ranger

Descrição

Valores

Balança Ranger Custo variável unitário

R$ 29,11

Custos fixos estimados

R$ 2.989,67

Venda esperada em unidades

1.500

Custo unitário total

R$ 31,10

Impostos

22,93%

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Despesas comerciais e administrativas

10%

Lucro esperado

10%

Preço de markup

R$ 54,50

Fonte: Autor

Como se definiu como objetivo de preço a sobrevivência, o valor adotado para a venda da balança da Ranger será de R$ 55,00 + IPI, que fica no mesmo valor dos concorrentes e com uma lucratividade um pouco acima dos 10%.

Tabela 25: Preço de venda da balança Peugeot

Descrição

Valores

Balança Peugeot Custo variável unitário

R$ 31,09

Custos fixos estimados

R$ 2.989,67

Venda esperada em unidades

1.500

Custo unitário total

R$ 33,08

Impostos

22,93%

Despesas comerciais e administrativas

10%

Lucro esperado

13%

Preço de markup

R$ 61,19

Fonte: Autor

Esta balança será vendida a um preço menor que os concorrentes. O valor alcançado foi de R$ 62,00 + IPI e terá uma margem um pouco maior que 10%. Inicialmente os sócios não retirarão pró-labore da empresa, optando por reinvestir todo o lucro até que a empresa tenha fôlego para uma melhor sustentação financeira.

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9.3 COMPOSTO PROMOCIONAL

9.3.1 Ferramentas

As ferramentas do composto promocional são instrumentos utilizados para se definir qual a estratégia que será utilizada para promover o produto. Estas ferramentas, segundo Kotler (1998) são a propaganda, a publicidade, a promoção de vendas e o marketing direto. A propaganda é qualquer forma paga de apresentação impessoal e promoção de idéias, bens ou serviços por um patrocinador identificado. Abaixo segue uma descrição breve de cada uma delas. A publicidade refere-se ao público e as relações de uma empresa com este público. Público é qualquer grupo de pessoas ou empresas que tem interesse ou impacto real ou potencial sobre as condições da empresa atingir seus objetivos, e as relações com este público envolve uma variedade de programas destinados a promover ou proteger a imagem de uma empresa ou seus produtos. Promoção de vendas consiste de um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, em sua maioria de curto prazo, que visa estimular a compra mais rápida ou em maior quantidade de produtos ou serviços específicos por consumidores ou comerciantes. Marketing direto é um sistema interativo que usa uma ou mais mídias de propaganda para obter uma resposta ou transação mensurável em qualquer localização. Para ser eficaz, a ferramenta a ser utilizada em uma promoção deve ser muito bem pensada. A ferramenta tem que ser a coisa certa no lugar certo e na hora certa. Para este projeto, definiu-se que a ferramenta utilizada será a propaganda, pois ela identifica exatamente as necessidades da empresa e do produto e do tipo de cliente no aspecto promocional.

9.3.2 Meios de comunicação

Existem três formas básicas de meios de comunicação: a eletrônica, muito difundida nos últimos tempos, dela fazem parte a internet e a televisão; a impressa, a mais antiga de

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todas, aos quais pertencem o jornal e as revistas; e a visual, que são os painéis, banners, placas, outdoors, entre outros. Para se escolher corretamente o meio de comunicação a ser utilizado, é muito importante levar em consideração o tipo de público, o tipo de produto e o custo da propaganda. Para este projeto, fica definido que será utilizada a mídia impressa, em revistas especializadas em autopeças.

9.3.3 Orçamento de comunicação

A revista escolhida para anúncio dos produtos é a SINCOPEÇAS, que possui uma tiragem mensal de 15.000 exemplares e é distribuída no País inteiro. O orçamento segue conforme tabela abaixo:

Tabela 26: Valores de anúncios

Tipo de Anúncio

Valores (R$)

Página inteira

8.424,00

Meia página

4.500,00

1/3 de página (no mínimo 3 anúncios)

4.000,00

Fonte: Revista Sincopeças

Os valores acima mostrados são pagos por edição de anúncio. Será investido em um anúncio de meia página, durante dois meses, após os seis primeiros meses da empresa. A arte do anúncio será feita pela própria revista através de imagens e textos cedidos pela empresa.

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9.4 VENDAS

Para Kotler (2000) muitos clientes enxergam a pessoa do vendedor como sendo a própria empresa. Por isto, a definição da equipe de vendas é um ponto muito importante e deve ser definido com muito cuidado, pois esta definição é fundamental para o sucesso de uma empresa.

9.4.1 Equipe de vendas pretendida

A área de vendas da empresa será composta por duas pessoas. Uma pessoa na empresa, que também será o gerente de vendas e que atenderá todos os pedidos feitos por telefone ou e-mail diretamente à empresa. A outra pessoa será um representante localizado na cidade e São Paulo e que atenderá toda aquela região. Esta decisão de colocar apenas um representante foi tomada em função de que as empresas geralmente fazem compras grandes. Se existir mais de um representante, acredita-se que não se dará conta de entregar os pedidos. Este representante será procurado dentro de empresas especializadas em recrutamento, na própria cidade de São Paulo, e também através de contatos e conhecidos, selecionando-se assim apenas uma pessoa. O representante escolhido irá receber uma comissão de 6% sobre o valor vendido, a ser pago na liquidação dos títulos. Esta equipe servirá para o início das atividades. Com o tempo, quando a empresa expandir, irá também expandir sua força de vendas.

9.4.2 Previsão de vendas

Para que a previsão de vendas seja acertada, definiu-se que as vendas seriam previstas através da avaliação do tipo “tem-que-ser”, proposta por Stantos e Spiro (2000). Nesta

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avaliação os autores propõem que a empresa faça um levantamento dos seus custos fixos e variáveis para que as vendas gerem caixa suficiente para atingir o seu ponto de equilíbrio. Mas para que isto não fique fora de contexto, foi feita uma pesquisa de campo, não contemplada na pesquisa inicial, de qual o tamanho deste mercado. Nesta pesquisa foi visto com grandes distribuidores destas peças que o volume de negociação mensal destas peças é de 8.000 (oito mil) balanças da Ranger e 16.000 (dezesseis mil) balanças da Peugeot, incluindo as remanufaturadas, que chegam a 20% deste total. Nesta pesquisa também ficou claro que o mercado absorveria mais um fabricante destas peças sem maiores problemas. Considerando estes dados e a capacidade de produção, estima-se a capacidade de vendas conforme segue abaixo:

Tabela 27: Previsão de vendas

Mês

Produção Ranger 1.500

Produção Peugeot 1.500

Fevereiro

1.500

1.500

3.000 3.000

Março

1.500

1.500

3.000

Abril

1.500

1.500

3.000

Maio

1.500

1.500

3.000

Junho

1.500

1.500

3.000

Julho

1.500

1.500

3.000

Agosto

1.500

1.500

3.000

Setembro

1.500

1.500

3.000

Outubro

1.500

1.500

3.000

Novembro

1.500

1.500

3.000

Dezembro

1.500

1.500

3.000

Janeiro

Total

Fonte: Autor

9.5 COMPOSTO DISTRIBUIÇÃO

Kotler (1998) afirma que canais de marketing ou de distribuição são conjuntos de organizações interdependentes envolvidos no processo de tornar um produto ou serviço disponível para uso ou consumo.

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9.5.1 Sistema de distribuição

O sistema de distribuição da empresa se dará pela venda para distribuidores. Estes distribuidores por sua vez venderão as peças para as lojas de autopeças que revenderão para os clientes finais ou ainda para mecânicas. Este sistema foi definido em função da quantidade de vendas. Um distribuidor compra maior quantidade que uma loja de autopeças.

9.5.2 Níveis de canal

Segundo Kotler (1998) cada intermediário que desempenha algum trabalho para levar o produto e sua propriedade a consumidores finais constitui um nível de canal. No caso deste projeto, existem dois níveis de canal, o distribuidor, que é o grande atacadista e a mecânica ou loja, que é o varejista. A figura abaixo mostra como será o fluxo do canal de distribuição.

Loja Fabricante

Cliente Final

Distribuidor Mecânica

Figura 20: Canais de distribuição Fonte: Autor

9.5.3 Localização da empresa

A empresa está localizada na cidade de Caxias do Sul, no estado do Rio Grande do Sul, mais especificamente no bairro São José. Este local foi estrategicamente escolhido por se tratar de um bairro industrial, facilitando sua localização por clientes e transportadoras.

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Este bairro também possui rede de energia elétrica trifásica, o que será necessário para instalação das máquinas da produção. A figura abaixo mostra a localização da empresa através de mapas.

Figura 21: Mapa de localização da empresa Fonte: http://mapas.terra.com.br/Callejero/Home.asp

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10 ORGANIZAÇÃO E RECURSOS HUMANOS

Segundo Chiavenato (2004), a maneira como pessoas e organizações se relacionam entre si para realizar a tarefa organizacional varia de uma organização para outra. Seguindo esta ótica, aparece a real necessidade de implementar um sistema organizacional próprio e diferente de quaisquer outras empresas. Claro que a estrutura e os conceitos aplicados são os mesmos, mas o que se pretende aqui é aplicar o conceito à prática de uma forma medida e ajustada especificamente para este projeto.

10.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional de uma empresa é o que a coluna vertebral é para o ser humano. É ela quem sustenta e dá forma à estrutura desta empresa. Quando a estrutura organizacional é bem definida e conhecida por todos dentro da organização, o trabalho flui mais normalmente, e a tendência é que os problemas sejam mais rapidamente solucionados, e o mais importante, solucionado pelas pessoas certas. Para ilustrar uma estrutura organizacional é utilizada uma espécie de figura, chamada organograma. Logo, o organograma é uma forma de ‘ler’ a estrutura da empresa. Inicialmente serão poucos funcionários e não haverá gerentes em todas as áreas, mas sim um funcionário do setor administrativo que fará toda a parte administrativa, fiscal e financeira, e o próprio autor do projeto que estará inserido na parte de planejar a produção e o comercial. Porém, ficou definida a estrutura organizacional como se fosse completa, com todos os gerentes e subordinados, como segue no organograma abaixo.

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Conselho Administrativo

Gerente Administrativo

Setor Financeiro – Contas a pagar e a receber

Setor Fiscal – Entrada e emissão de Notas Fiscais

Gerente Comercial

Gerente Industrial

Setor Comercial – Compras e vendas

Produção / PCP – Planejamento e controle da produção

Figura 22: Organograma da empresa Fonte: Autor

10.2 PESSOAL PARA INICIAR O NEGÓCIO

Como mencionado anteriormente, os cargos serão ocupados por mais de uma pessoa, e não haverão gerentes, mas sim o próprio autor como gerente geral, industrial e comercial, e uma outra pessoa no administrativo para fazer a parte financeira e fiscal. Na produção serão contratados três funcionários: um operador de CNC, um montador e um auxiliar geral de produção, que atuará em qualquer processo que for necessário. Esta estrutura enxuta foi definida a partir da necessidade de iniciar a nova empresa com custos extremamente reduzidos, o que trará um retorno financeiro mais rápido.

10.3 GRAU DE QUALIFICAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

Segundo Chiavenato (2004) o conhecimento é uma mistura da experiência condensada dos valores, de informações contextuais e de insights de uma pessoa. Mas estes conhecimentos necessitam de um certo padrão. Hoje em dia, por exemplo, existem muitos operadores de CNC, e devido a uma falta de profissionais qualificados nesta área, qualquer um que já trabalhou duas semanas com uma máquina destas considera-se um operador, enquanto, na verdade, não passa de um apertador de botões.

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Para evitar problemas deste tipo, definiram-se as descrições de cada cargo existente na empresa. Estas descrições de cargo, segundo Chiavenato (2004) são a especificação do conteúdo do cargo, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como aos requisitos pessoais de seus ocupantes. A seguir serão mostradas as descrições de cargo adotadas.

10.3.1 Administrador

DESCRIÇÃO DE CARGO

Função:

Administrador

Setor: Superior imediato:

Todos -

Objetivo do cargo:

Administrar a empresa de forma a obter retorno financeiro

Salário:

Variável

Descrição das Atividades: - Monitorar todos os processos da empresa. - Promover a satisfação dos colaboradores. - Garantir o bom desempenho empresarial. - Acompanhar as vendas e intervir quando necessário. - Verificar os resultados obtidos. - Manter estoque suficiente para a produção. - Fazer a programação de produção e compras. Pré-requisitos: Idade mínima: Disponibilidade: Experiência mínima: Conhecimento: Formação mínima:

22 anos Horas extras 1 ano na função Administração Superior completo

Habilidades Atenção visual Concentração Organização

Requisitos desejáveis: Formação: Curso: Curso: Curso: Revisão Data da rev. 0 20/04/07

Pós-graduação em andamento Metrologia Leitura e interpretação de desenho Informática Visto Gerente Administrativo

Visto Diretor

Vale ressaltar que neste caso o salário será variável e dependente do lucro da empresa.

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10.3.2 Operador CNC

DESCRIÇÃO DE CARGO

Função:

Operador CNC

Setor: Superior imediato:

Produção Gerente Industrial

Objetivo do cargo:

Operar fresa CNC.

Salário:

R$ 1.200,00

Descrição das Atividades: - Verificar na programação qual peça usinar. - Realizar a operação de usinagem da peça. - Acompanhar a operação da máquina. - Intervir na programação, se necessário. - Realizar outras tarefas, quando solicitado. - Guardar o material utilizado em seus devidos lugares. - Manter o local limpo e organizado. Pré-requisitos: Idade mínima: Disponibilidade: Experiência mínima: Conhecimento: Formação mínima:

17 anos Horas extras 1 ano na função Fresamento CNC 1º grau completo

Habilidades Atenção visual Concentração Organização

Requisitos desejáveis: Formação: Curso: Curso: Curso:

Revisão 0

Data da rev. 20/04/07

2º grau em andamento Metrologia Leitura e interpretação de desenho Informática Visto Gerente Administrativo

Visto Diretor

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10.3.3 Montador

DESCRIÇÃO DE CARGO

Função:

Montador

Setor: Superior imediato:

Produção Gerente Industrial

Objetivo do cargo:

Entender o processo de montagem das peças.

Salário:

R$ 700,00

Descrição das Atividades: - Reconhecer quais as peças para montagem - Entender sobre a montagem da peças. - Saber ajustar as peças. - Realizar a montagem das peças - Realizar outras tarefas, quando solicitado. - Guardar o material utilizado em seus devidos lugares. - Manter o local limpo e organizado Pré-requisitos: Idade mínima: Disponibilidade: Experiência mínima: Conhecimento: Formação mínima:

17 anos Horas extras 1 ano na função Montagem e ajustagem. 1º grau completo

Habilidades Atenção visual Concentração Organização

Requisitos desejáveis: Formação: Curso: Curso:

Revisão 0

Data da rev. 20/04/07

2º grau em andamento Metrologia Leitura e interpretação de desenho Visto Gerente Administrativo

Visto Diretor

80

10.3.4 Auxiliar geral de produção

DESCRIÇÃO DE CARGO

Função:

Auxiliar geral de produção

Setor: Superior imediato:

Produção Gerente Industrial

Objetivo do cargo:

Entender sucintamente do processo geral de fabricação.

Salário:

R$ 600,00

Descrição das Atividades: -

Entender sobre a fabricação da peça. Realizar tarefas, quando solicitado. Guardar o material utilizado em seus devidos lugares. Manter o local limpo e organizado

Pré-requisitos: Idade mínima: Disponibilidade: Experiência mínima: Conhecimento: Formação mínima:

17 anos Horas extras 1 ano na função Montagem e ajustagem. 1º grau completo

Habilidades Atenção visual Concentração Organização

Requisitos desejáveis: Formação: Curso: Curso:

Revisão 0

Data da rev. 20/04/07

2º grau em andamento Metrologia Leitura e interpretação de desenho Visto Gerente Administrativo

Visto Diretor

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10.3.5 Auxiliar Administrativo

DESCRIÇÃO DE CARGO

Função:

Auxiliar administrativo

Setor: Superior imediato:

Administrativo Gerente administrativo

Objetivo do cargo:

Fazer o controle das contas a pagar e a receber, e a parte fiscal.

Salário:

R$ 800,00

Descrição das Atividades: -

Tirar extratos bancários, pela internet, diariamente. Conferir os documentos a serem pagos no dia. Verificar pagamentos recebidos. Emitir boleto bancário referente às vendas do dia e fazer registro da cobrança. Fazer o fechamento do caixa do dia e registrar no sistema. Dar entrada nas notas fiscais de entrada. Emitir as notas fiscais de venda.

Pré-requisitos: Idade mínima: Disponibilidade: Experiência mínima: Conhecimento: Formação mínima:

21 anos Horas extras 1 ano na função Noções de Contabilidade, fiscal e informática 2º grau completo

Habilidades Responsável Organizada Comprometida Boas relações interpessoais

Requisitos desejáveis: Formação: Curso: Curso: Revisão 0

Data da rev. 20/04/07

Superior em andamento Financeiro Fiscal Visto Gerente Administrativo

Visto Diretor

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10.4 TREINAMENTO E ORIENTAÇÕES NECESSÁRIAS

Segundo Chiavenato (2004) o treinamento é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do homem para a vida profissional. Inicialmente, as pessoas a serem contratadas já deverão ter conhecimento suficiente para realizar as tarefas no que se refere a maquinário e a aprendizagem geral. O que será oferecido pela nova empresa será o treinamento no que se refere ao produto que se fabrica e sua forma de fabricação, que abrangerá informações importantes como aplicação da peça, tolerâncias de medidas, forma de armazenagem e transporte, etc. Estes treinamentos serão ministrados dentro da própria empresa, por uma pessoa qualificada para tal. Os investimentos nesta área poderão atingir até 0,5% do faturamento do mês, quando necessário.

10.5 OUTROS BENEFÍCIOS

Para Chiavenato (2004) os benefícios sociais são planejados para auxiliar o funcionário em três áreas de sua vida: no exercício do cargo, fora do cargo, mas dentro da empresa e fora da empresa. Os benefícios oferecidos aos funcionários no caso deste projeto serão comuns a todos os funcionários, ou seja, desde o auxiliar até o gerente terão os mesmos benefícios. Estes benefícios incluirão: vale refeição, vale transporte, empréstimos no banco com desconto em folha e convênio com farmácias para desconto em folha.

83

11 PROJEÇÕES FINANCEIRAS

11.1 FLUXO DE FUNDOS

O fluxo de fundos irá apresentar todos os valores investidos antes do início das atividades da empresa. Abaixo segue a tabela que demonstra estes valores.

Tabela 28: Fluxo de fundos

Fluxo de Fundos (R$) Aplicações

Origens 30.476,90

Caixa Custas de abertura

Integralização dos sócios

350.000,00

Total de Origens

350.000,00

840,00

Estoques

92.503,70

Imobilizado

226.179,40

Total de Aplicações

350.000,00

Fonte: Autor

A integralização do capital será feita pelos sócios através de recursos já existentes, provenientes da venda de terrenos e carro. Isto foi decidido para que não se contraia uma dívida de empréstimos. A sobra de caixa, como falado anteriormente, servirá para alguma emergência que possa aparecer até o início do recebimento das vendas.

11.2 FLUXO DE CAIXA

Segundo Gitman (1997) as demonstrações dos fluxos de caixa fornecem um resumo dos fluxos financeiros do caixa da empresa, e concilia-os com as variações durante o período em questão. A seguir serão apresentados os fluxos de caixa do projeto a ser executado.

84

11.2.1 Projeção de fluxo de caixa para o primeiro ano mês a mês

Os fluxos apresentados abaixo são os do primeiro ano da empresa, sendo este detalhado mês a mês. A figura abaixo apresenta o gráfico com as linhas de tendência dos três cenários.

Resultado Operacional

Fluxo de Caixa Ano I 220.000,00 200.000,00 180.000,00 160.000,00 140.000,00 120.000,00 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00 -20.000,00 jan/08 -40.000,00

Pessimista Realista Otimista

mar/08

mai/08

jul/08

set/08

nov/08

Figura 23: Fluxo de caixa ano I Fonte: Autor

Nestes fluxos são mostradas as projeções para um cenário realista, definido pela projeção de vendas, as projeções para um cenário otimista (30% a mais no faturamento) e também as projeções para um cenário pessimista (30% a menos no faturamento). Os fluxos que serão apresentados mostram que mesmo no primeiro ano de vida da empresa o caixa não fica negativo, obtendo-se apenas um saldo operacional negativo nos dois primeiros meses, mesmo no cenário otimista.

85 Tabela 29: Fluxo de caixa ano I – cenário realista Fluxo de Caixa Ano I – Cenário Realista Contas

jan/08

fev/08

mar/08

abr/08

mai/08

jun/08

jul/08

ago/08

Saldo inicial de caixa

30.476,90

21.144,99

4.294,07

20.166,31

36.038,55

51.910,78

67.783,02

79.155,26

90.527,49 106.399,73 122.271,97 138.144,20

Receita 30 dias (50%)

0,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

Receita 60 dias (50%)

0,00

0,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

87.750,00

(=) Receita total do mês (-) Impostos sobre vendas Presumido (22,93%) (-) Matéria prima / Insumos a vista (50%) (-) Matéria prima / insumos 30 dias (50%) (-) Salários

0,00

87.750,00

175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00

0,00

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

0,00

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

0,00

0,00

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

46.251,85

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

(-) Encargos (35,8%)

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

(-) Aluguel

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

(-) Água / Luz / Telefone / Internet

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

0,00

3.510,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

(-) Despesas Financeiras

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

(-) Despesas Comerciais

0,00

5.265,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

(-) Material de Expediente e Limpeza

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

(-) Honorários Contador

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

4.500,00

4.500,00

0,00

0,00

0,00

0,00

(=) Total das despesas

9.331,91

64.358,76

(=) Resultado operacional

-9.331,91 -16.850,91

15.872,24

15.872,24

15.872,24

15.872,24

11.372,24

11.372,24

15.872,24

15.872,24

15.872,24

15.872,24

(=) Resultado financeiro do mês

-9.331,91 -16.850,91

15.872,24

15.872,24

15.872,24

15.872,24

11.372,24

11.372,24

15.872,24

15.872,24

15.872,24

15.872,24

21.144,99

20.166,31

36.038,55

51.910,78

67.783,02

79.155,26

90.527,49 106.399,73 122.271,97 138.144,20 154.016,44

(-) Provisão Férias / 13°

(-) Despesas Administrativas

(-) Despesas com Publicidade

(=) Saldo final de Caixa Fonte: Autor

4.294,07

set/08

out/08

nov/08

dez/08

119.385,61 119.385,61 119.385,61 119.385,61 123.885,61 123.885,61 119.385,61 119.385,61 119.385,61 119.385,61

Tabela 30: Fluxo de caixa ano I – cenário otimista Fluxo de Caixa Ano I – Cenário Otimista Contas

jan/08

fev/08

mar/08

abr/08

mai/08

jun/08

Saldo inicial de caixa

30.476,90

20.319,21

386,83

22.994,53

45.602,24

68.209,95

Receita 30 dias (50%)

0,00

Receita 60 dias (50%)

0,00

(=) Receita total do mês (-) Impostos sobre vendas Presumido (22,93%) (-) Matéria prima / Insumos a vista (50%) (-) Matéria prima / insumos 30 dias (50%) (-) Salários

0,00

114.075,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00

0,00

52.314,80

52.314,80

52.314,80

52.314,80

52.314,80

52.314,80

52.314,80

52.314,80

0,00

60.127,41

60.127,41

60.127,41

60.127,41

60.127,41

60.127,41

60.127,41

60.127,41

0,00

0,00

60.127,41

60.127,41

60.127,41

60.127,41

60.127,41

60.127,41

60.127,41

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

(-) Encargos (35,8%)

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

(-) Aluguel

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

(-) Água / Luz / Telefone / Internet

2.470,00

2.470,00

2.470,00

2.470,00

2.470,00

2.470,00

2.470,00

2.470,00

2.470,00

(-) Provisão Férias / 13°

(-) Despesas Administrativas

jul/08

ago/08

set/08

90.817,66 108.925,36 127.033,07

114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 0,00

114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00 114.075,00

0,00

4.563,00

9.126,00

9.126,00

9.126,00

9.126,00

9.126,00

9.126,00

9.126,00

(-) Despesas Financeiras

390,00

390,00

390,00

390,00

390,00

390,00

390,00

390,00

390,00

(-) Despesas Comerciais

0,00

6.844,50

13.689,00

13.689,00

13.689,00

13.689,00

13.689,00

13.689,00

13.689,00

(-) Material de Expediente e Limpeza

718,35

718,35

718,35

718,35

718,35

718,35

718,35

718,35

718,35

(-) Honorários Contador

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

4.500,00

4.500,00

0,00

(-) Despesas com Publicidade

0,00

(=) Total das despesas

10.157,69

(=) Resultado operacional

-10.157,69 -19.932,39

22.607,71

22.607,71

22.607,71

22.607,71

18.107,71

18.107,71

22.607,71

(=) Resultado financeiro do mês

-10.157,69 -19.932,39

22.607,71

22.607,71

22.607,71

22.607,71

18.107,71

18.107,71

22.607,71

20.319,21

22.994,53

45.602,24

68.209,95

90.817,66 108.925,36 127.033,07 149.640,78

(=) Saldo final de Caixa Fonte: Autor

81.692,59 153.227,50 153.227,50 153.227,50 153.227,50 157.727,50 157.727,50 153.227,50

386,83

Tabela 31: Fluxo de caixa ano I – cenário pessimista Fluxo de Caixa Ano I – Cenário Pessimista Contas

jan/08

fev/08

mar/08

abr/08

mai/08

jun/08

jul/08

ago/08

set/08

Saldo inicial de caixa

30.476,90

21.970,76

8.201,32

17.338,09

26.474,85

35.611,62

44.748,38

49.385,15

54.021,92

Receita 30 dias (50%)

0,00

61.425,00

61.425,00

61.425,00

61.425,00

61.425,00

61.425,00

61.425,00

61.425,00

Receita 60 dias (50%)

0,00

0,00

61.425,00

61.425,00

61.425,00

61.425,00

61.425,00

61.425,00

61.425,00

(=) Receita total do mês (-) Impostos sobre vendas Presumido (22,93%) (-) Matéria prima / Insumos a vista (50%) (-) Matéria prima / insumos 30 dias (50%)

0,00

61.425,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00

0,00

28.169,51

28.169,51

28.169,51

28.169,51

28.169,51

28.169,51

28.169,51

28.169,51

0,00

32.376,30

32.376,30

32.376,30

32.376,30

32.376,30

32.376,30

32.376,30

32.376,30

0,00

0,00

32.376,30

32.376,30

32.376,30

32.376,30

32.376,30

32.376,30

32.376,30

(-) Salários

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

(-) Encargos (35,8%)

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

(-) Aluguel

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

(-) Água / Luz / Telefone / Internet

1.330,00

1.330,00

1.330,00

1.330,00

1.330,00

1.330,00

1.330,00

1.330,00

1.330,00

0,00

2.457,00

4.914,00

4.914,00

4.914,00

4.914,00

4.914,00

4.914,00

4.914,00

210,00

210,00

210,00

210,00

210,00

210,00

210,00

210,00

210,00

(-) Provisão Férias / 13°

(-) Despesas Administrativas (-) Despesas Financeiras (-) Despesas Comerciais

0,00

3.685,50

7.371,00

7.371,00

7.371,00

7.371,00

7.371,00

7.371,00

7.371,00

(-) Material de Expediente e Limpeza

386,81

386,81

386,81

386,81

386,81

386,81

386,81

386,81

386,81

(-) Honorários Contador

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

4.500,00

4.500,00

0,00

(=) Total das despesas

8.506,14

47.024,93

85.543,73

85.543,73

85.543,73

85.543,73

90.043,73

90.043,73

85.543,73

(=) Resultado operacional

-8.506,14

-13.769,44

9.136,77

9.136,77

9.136,77

9.136,77

4.636,77

4.636,77

9.136,77

(=) Resultado financeiro do mês

-8.506,14

-13.769,44

9.136,77

9.136,77

9.136,77

9.136,77

4.636,77

4.636,77

9.136,77

21.970,76

8.201,32

17.338,09

26.474,85

35.611,62

44.748,38

49.385,15

54.021,92

63.158,68

(-) Despesas com Publicidade

(=) Saldo final de Caixa Fonte: Autor

88

Notas explicativas: - Como a previsão de vendas é a mesma para todos os meses, os valores são bem parecidos como um todo, havendo poucas variações de um mês para o outro, como é o caso da propaganda nos meses julho e agosto. - O resultado operacional dos meses julho e agosto ficam diferentes dos demais por apresentar a conta despesas com publicidade, inexistente nos demais meses. - O resultado operacional dos dois primeiros meses dos três cenários aparece negativo em função de não haver receita no primeiro mês e parcial no segundo mês, por causa da condição de venda de 30/60 dias.

11.2.2 Projeção de fluxo de caixa para os primeiros cinco anos

Para a projeção do fluxo de caixa para os cinco primeiros anos da empresa também foram utilizados os três cenários: realista, otimista e pessimista. Como mostram os dados abaixo, o crescimento ocorre em qualquer um dos cenários, mesmo no pessimista, onde as vendas caem 30%. Fluxo de Caixa dos Primeiros Cinco Anos 1.450.000,00 1.250.000,00 1.050.000,00 Pessimista Realista Otimista

850.000,00 650.000,00 450.000,00 250.000,00 50.000,00 2008

2009

2010

Figura 24: Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos Fonte: Autor

Abaixo seguem as planilhas do fluxo de caixa.

2011

2012

89

Tabela 32: Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos – cenário realista Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos - Cenário Realista Contas 2008 2009 2010

2011

2012

Saldo inicial de caixa

30.476,90

154.016,44

317.480,15

502.992,42

713.037,87

Receita 30 dias (50%)

965.250,00

1.061.775,00

1.167.952,50

1.284.747,75

1.413.222,53

Receita 60 dias (50%)

877.500,00

965.250,00

1.061.775,00

1.167.952,50

1.284.747,75

(=) Receita total do mês

1.842.750,00

2.027.025,00

2.229.727,50

2.452.700,25

2.697.970,28

(-) Impostos sobre vendas - Presumido (22,93%)

442.663,65

464.796,83

511.276,52

562.404,17

618.644,58

(-) Matéria prima / Insumos a vista (50%)

508.770,35

559.647,39

615.612,12

677.173,34

744.890,67

(-) Matéria prima / insumos 30 dias (50%)

462.518,50

508.770,35

559.647,39

615.612,12

677.173,34

(-) Salários

39.600,00

42.372,00

45.338,04

48.511,70

51.907,52

(-) Encargos (35,8%)

15.752,00

16.854,64

18.034,46

19.296,88

20.647,66

(-) Provisão Férias / 13°

4.400,00

4.708,00

5.037,56

5.390,19

5.767,50

(-) Aluguel

12.000,00

12.480,00

12.979,20

13.498,37

14.038,30

(-) Água / Luz / Telefone / Internet

22.800,00

23.712,00

24.660,48

25.646,90

26.672,78

(-) Despesas Administrativas

73.710,00

81.081,00

89.189,10

98.108,01

107.918,81

(-) Despesas Financeiras

3.600,00

3.672,00

3.745,44

3.820,35

3.896,76

(-) Despesas Comerciais

110.565,00

121.621,50

133.783,65

147.162,02

161.878,22

(-) Material de Expediente e Limpeza

6.630,96

6.763,58

6.898,85

7.036,83

7.177,56

(-) Honorários Contador

7.200,00

7.632,00

8.089,92

8.575,32

9.089,83

(-) Despesas com Publicidade

9.000,00

9.450,00

9.922,50

10.418,63

10.939,56

(=) Total das despesas

1.276.546,81

1.398.764,45

1.532.938,71

1.680.250,64

1.841.998,50

(=) Resultado operacional

123.539,54

163.463,71

185.512,27

210.045,44

237.327,19

(=) Resultado financeiro do mês

123.539,54

163.463,71

185.512,27

210.045,44

237.327,19

(=) Saldo final de Caixa

154.016,44

317.480,15

502.992,42

713.037,87

950.365,06

Fonte: Autor

Tabela 33: Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos – cenário otimista Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos - Cenário Otimista Contas 2008 2009 2010

2011

2012

Saldo inicial de caixa

30.476,90

217.463,90

458.015,72

729.002,18

1.033.768,58

Receita 30 dias (50%)

1.254.825,00

1.380.307,50

1.518.338,25

1.670.172,08

1.837.189,28

Receita 60 dias (50%)

1.140.750,00

1.254.825,00

1.380.307,50

1.518.338,25

1.670.172,08

(=) Receita total do mês

2.395.575,00

2.635.132,50

2.898.645,75

3.188.510,33

3.507.361,36

(-) Impostos sobre vendas - Presumido (22,93%)

575.462,75

604.235,88

664.659,47

731.125,42

804.237,96

(-) Matéria prima / Insumos a vista (50%)

661.401,46

727.541,60

800.295,76

880.325,34

968.357,87

(-) Matéria prima / insumos 30 dias (50%)

601.274,05

661.401,46

727.541,60

800.295,76

880.325,34

(-) Salários

39.600,00

42.372,00

45.338,04

48.511,70

51.907,52

(-) Encargos (35,8%)

15.752,00

16.854,64

18.034,46

19.296,88

20.647,66

(-) Provisão Férias / 13°

4.400,00

4.708,00

5.037,56

5.390,19

5.767,50

(-) Aluguel

12.000,00

12.480,00

12.979,20

13.498,37

14.038,30

(-) Água / Luz / Telefone / Internet

29.640,00

30.825,60

32.058,62

33.340,97

34.674,61

(-) Despesas Administrativas

95.823,00

105.405,30

115.945,83

127.540,41

140.294,45

(-) Despesas Financeiras

4.680,00

4.773,60

4.869,07

4.966,45

5.065,78

(-) Despesas Comerciais

143.734,50

158.107,95

173.918,75

191.310,62

210.441,68

(-) Material de Expediente e Limpeza

8.620,25

8.792,65

8.968,51

9.147,88

9.330,83

(-) Honorários Contador

7.200,00

7.632,00

8.089,92

8.575,32

9.089,83

(-) Despesas com Publicidade

9.000,00

9.450,00

9.922,50

10.418,63

10.939,56

(=) Total das despesas

1.633.125,25

1.790.344,80

1.962.999,82

2.152.618,51

2.360.880,94

(=) Resultado operacional

186.987,00

240.551,82

270.986,46

304.766,40

342.242,46

(=) Resultado financeiro do mês

186.987,00 217.463,90

240.551,82 458.015,72

270.986,46 729.002,18

304.766,40 1.033.768,58

342.242,46 1.376.011,04

(=) Saldo final de Caixa

Fonte: Autor

90

Tabela 34: Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos – cenário pessimista Contas

Fluxo de caixa dos primeiros cinco anos - Cenário Pessimista 2008 2009 2010

2011

2012

Saldo inicial de caixa

30.476,90

90.568,98

176.944,59

276.982,67

392.307,16

Receita 30 dias (50%)

675.675,00

743.242,50

817.566,75

899.323,43

989.255,77

Receita 60 dias (50%)

614.250,00

675.675,00

743.242,50

817.566,75

899.323,43

1.289.925,00

1.418.917,50

1.560.809,25

1.716.890,18

1.888.579,19

(-) Impostos sobre vendas - Presumido (22,93%)

309.864,56

325.357,78

357.893,56

393.682,92

433.051,21

(-) Matéria prima / Insumos a vista (50%)

356.139,25

391.753,17

430.928,49

474.021,34

521.423,47

(-) Matéria prima / insumos 30 dias (50%)

323.762,95

356.139,25

391.753,17

430.928,49

474.021,34

(-) Salários

39.600,00

42.372,00

45.338,04

48.511,70

51.907,52

(-) Encargos (35,8%)

15.752,00

16.854,64

18.034,46

19.296,88

20.647,66

(-) Provisão Férias / 13°

4.400,00

4.708,00

5.037,56

5.390,19

5.767,50

(-) Aluguel

12.000,00

12.480,00

12.979,20

13.498,37

14.038,30

(-) Água / Luz / Telefone / Internet

15.960,00

16.598,40

17.262,34

17.952,83

18.670,94

(-) Despesas Administrativas

51.597,00

56.756,70

62.432,37

68.675,61

75.543,17

(-) Despesas Financeiras

2.520,00

2.570,40

2.621,81

2.674,24

2.727,73

(-) Despesas Comerciais

77.395,50

85.135,05

93.648,56

103.013,41

113.314,75

(-) Material de Expediente e Limpeza

4.641,67

4.734,51

4.829,20

4.925,78

5.024,30

(-) Honorários Contador

7.200,00

7.632,00

8.089,92

8.575,32

9.089,83

(-) Despesas em Marketing

9.000,00

9.450,00

9.922,50

10.418,63

10.939,56

(=) Total das despesas

919.968,37

1.007.184,11

1.102.877,61

1.207.882,77

1.323.116,07

(=) Resultado operacional

60.092,08

86.375,61

100.038,08

115.324,49

132.411,92

(=) Resultado financeiro do mês

60.092,08

86.375,61

100.038,08

115.324,49

132.411,92

(=) Saldo final de Caixa

90.568,98

176.944,59

276.982,67

392.307,16

524.719,07

(=) Receita total do mês

Fonte: Autor

Notas explicativas: - As correções utilizadas foram: 10% ao ano nas contas receita e matéria-prima, 7% ao ano nas contas salários e férias/13°, 4% ao ano na conta aluguel, água/luz/telefone/internet, 2% ao ano nas contas despesas financeiras e material de expediente e limpeza, 6% ao ano na conta honorários contador e 5 % ao ano na conta despesas com publicidade. - As demais contas (despesas administrativas e despesas comerciais) continuam com o percentual sobre a receita de 4% e 6% respectivamente. - No cenário pessimista o resultado de caixa é aproximadamente R$ 100 mil a mais que o ano anterior, o que ainda é uma boa margem.

11.3 DEMONSTRATIVO DOS RESULTADOS DO EXERCÍCIO

Segundo Gitman (1997) as demonstrações do resultado do exercício (DRE) fornecem um resumo financeiro dos resultados das operações da empresa durante um período específico.

91

O propósito destes demonstrativos no dia a dia da empresa é a tomada de decisões. Com eles, o administrador tem uma visão mais clara da saúde financeira da sua empresa. Como nos fluxos, aqui também serão apresentados os demonstrativos em três situações: realista, otimista e pessimista.

11.3.1 Demonstrativo de resultados para o primeiro ano mês a mês

Abaixo seguem os demonstrativos de resultado do primeiro ano da empresa, mostrados mês a mês. Também seguem os gráficos com a receita bruta e o lucro operacional para melhor visualização. Como no caso do fluxo de caixa, aqui no demonstrativo de resultado os valores mês a mês aparecem muito semelhantes, devido à previsão de vendas ser linear. Cabe aqui fazer uma pequena análise nos demonstrativos que demostram uma média de lucratividade que se aproxima dos 11,2% no cenário realista, 12,8% no cenário otimista e 7,4% no cenário Pessimista.

DRE - Ano I - Cenário Realista 200.000,00 180.000,00 160.000,00 140.000,00 120.000,00 100.000,00 80.000,00 60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00 8 /0 n ja

Receita bruta Lucro operacional

m

8 /0 ar

m

08 ai/

8 l/0 u j

8 t/0 e s

8 /0 v no

Figura 25: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário realista Fonte: Autor

92

DRE - Ano I - Cenário Otimista 250.000,00 200.000,00 150.000,00

Receita bruta Lucro operacional

100.000,00 50.000,00 0,00 08 n/ a j

m

8 /0 ar

m

08 ai/

8 l/0 ju

8 t/0 e s

08 v/ o n

Figura 26: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário otimista Fonte: Autor

DRE - Ano I - Cenário Pessimista 140.000,00 120.000,00 100.000,00 80.000,00

Receita bruta Lucro operacional

60.000,00 40.000,00 20.000,00 0,00 08 n/ a j

m

8 /0 ar

m

08 ai/

8 l/0 ju

8 t/0 e s

8 /0 v no

Figura 27: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário pessimista Fonte: Autor

93 Tabela 35: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário realista

Contas

jan/08

fev/08

DRE Ano I – Cenário Realista mar/08 abr/08 mai/08 jun/08

jul/08

ago/08

set/08

out/08

nov/08

dez/08

(+) Receita bruta

175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00 175.500,00

(-) Impostos sobre vendas (22,93%)

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

40.242,15

(-) Matéria prima com frete

92.503,70

92.503,70

92.503,70

92.503,70

92.503,70

92.503,70

92.503,70

92.503,70

92.503,70

92.503,70

92.503,70

92.503,70

(=) Lucro Bruto

42.754,15

42.754,15

42.754,15

42.754,15

42.754,15

42.754,15

42.754,15

42.754,15

42.754,15

42.754,15

42.754,15

42.754,15

(-) Despesas Operacionais

11.216,74

19.991,74

28.766,74

28.766,74

28.766,74

28.766,74

33.266,74

33.266,74

28.766,74

28.766,74

28.766,74

28.766,74

(-) Salários

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

(-) Encargos (35,8%)

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

(-) Aluguel

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

(-) Água / Luz / Telefone / Internet

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

1.900,00

0,00

3.510,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

7.020,00

(-) Despesas Financeiras

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

300,00

(-) Despesas Comerciais

0,00

5.265,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

10.530,00

(-) Material de Expediente e Limpeza

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

552,58

(-) Honorários Contador

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

4.500,00

4.500,00

0,00

0,00

0,00

0,00

(-) Depreciações

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

(=) Lucro operacional

31.537,41

22.762,41

13.987,41

13.987,41

13.987,41

13.987,41

9.487,41

9.487,41

13.987,41

13.987,41

13.987,41

13.987,41

378,45

273,15

167,85

167,85

167,85

167,85

113,85

113,85

167,85

167,85

167,85

167,85

31.158,96

22.489,26

13.819,56

13.819,56

13.819,56

13.819,56

9.373,56

9.373,56

13.819,56

13.819,56

13.819,56

13.819,56

23,0%

16,6%

10,2%

10,2%

10,2%

10,2%

6,9%

6,9%

10,2%

10,2%

10,2%

10,2%

(-) Provisão Férias / 13°

(-) Despesas Administrativas

(-) Despesas com Publicidade

(-) IR Lucro líquido do exercício % Lucro Líquido Ponto de Equilíbrio (PE) Fonte: Autor

46.043,21

82.063,39 118.083,58 118.083,58 118.083,58 118.083,58 136.555,47 136.555,47 118.083,58 118.083,58 118.083,58 118.083,58

Tabela 36: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário otimista

Contas

jan/08

fev/08

mar/08

DRE Ano I – Cenário Otimista abr/08 mai/08 jun/08 jul/08

ago/08

set/08

(+) Receita bruta

228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00 228.150,00

(-) Impostos sobre vendas (22,93%)

52.314,80

(-) Matéria prima com frete

120.254,81 120.254,81 120.254,81 120.254,81 120.254,81 120.254,81 120.254,81 120.254,81 120.254,81

(=) Lucro Bruto

55.580,40

55.580,40

55.580,40

55.580,40

55.580,40

55.580,40

55.580,40

55.580,40

55.580,40

(-) Despesas Operacionais

12.042,52

23.450,02

34.857,52

34.857,52

34.857,52

34.857,52

39.357,52

39.357,52

34.857,52

(-) Salários

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

(-) Encargos (35,8%)

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

1.312,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

(-) Aluguel

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

(-) Água / Luz / Telefone / Internet

2.470,00

2.470,00

2.470,00

2.470,00

2.470,00

2.470,00

2.470,00

2.470,00

2.470,00

0,00

4.563,00

9.126,00

9.126,00

9.126,00

9.126,00

9.126,00

9.126,00

9.126,00

(-) Provisão Férias / 13°

(-) Despesas Administrativas

52.314,80

52.314,80

52.314,80

52.314,80

52.314,80

52.314,80

52.314,80

52.314,80

(-) Despesas Financeiras

390,00

390,00

390,00

390,00

390,00

390,00

390,00

390,00

390,00

(-) Despesas Comerciais

0,00

6.844,50

13.689,00

13.689,00

13.689,00

13.689,00

13.689,00

13.689,00

13.689,00

(-) Material de Expediente e Limpeza (-) Honorários Contador

718,35

718,35

718,35

718,35

718,35

718,35

718,35

718,35

718,35

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

(-) Despesas com Publicidade

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

4.500,00

4.500,00

0,00

(-) Depreciações

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

(=) Lucro operacional

43.537,88

32.130,38

20.722,88

20.722,88

20.722,88

20.722,88

16.222,88

16.222,88

20.722,88

522,45

385,56

248,67

248,67

248,67

248,67

194,67

194,67

248,67

43.015,42

31.744,81

20.474,20

20.474,20

20.474,20

20.474,20

16.028,20

16.028,20

20.474,20

18,1%

11,6%

11,6%

11,6%

11,6%

9,1%

9,1%

11,6%

(-) IR Lucro líquido do exercício % Lucro Líquido Ponto de Equilíbrio (PE) Fonte: Autor

24,5% 49.432,90

96.259,14 143.085,38 143.085,38 143.085,38 143.085,38 161.557,28 161.557,28 143.085,38

Tabela 37: Demonstrativo de resultados do exercício do ano I – cenário pessimista

Contas

jan/08

fev/08

DRE Ano I – Cenário Pessimista mar/08 abr/08 mai/08 jun/08 jul/08

ago/08

set/08

(+) Receita bruta

122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00 122.850,00

(-) Impostos sobre vendas (22,93%)

28.169,51

28.169,51

28.169,51

28.169,51

28.169,51

28.169,51

28.169,51

28.169,51

28.169,51

(-) Matéria prima com frete

64.752,59

64.752,59

64.752,59

64.752,59

64.752,59

64.752,59

64.752,59

64.752,59

64.752,59

(=) Lucro Bruto

29.927,91

29.927,91

29.927,91

29.927,91

29.927,91

29.927,91

29.927,91

29.927,91

29.927,91

(-) Despesas Operacionais

10.390,97

17.541,81

23.684,31

23.684,31

23.684,31

23.684,31

28.184,31

28.184,31

23.684,31

(-) Salários

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

3.300,00

(-) Encargos (35,8%)

1.312,67

2.321,01

2.321,01

2.321,01

2.321,01

2.321,01

2.321,01

2.321,01

2.321,01

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

366,67

(-) Aluguel

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

1.000,00

(-) Água / Luz / Telefone / Internet

1.330,00

1.330,00

1.330,00

1.330,00

1.330,00

1.330,00

1.330,00

1.330,00

1.330,00

0,00

2.457,00

4.914,00

4.914,00

4.914,00

4.914,00

4.914,00

4.914,00

4.914,00

210,00

210,00

210,00

210,00

210,00

210,00

210,00

210,00

210,00

(-) Provisão Férias / 13°

(-) Despesas Administrativas (-) Despesas Financeiras (-) Despesas Comerciais (-) Material de Expediente e Limpeza

0,00

3.685,50

7.371,00

7.371,00

7.371,00

7.371,00

7.371,00

7.371,00

7.371,00

386,81

386,81

386,81

386,81

386,81

386,81

386,81

386,81

386,81

(-) Honorários Contador

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

600,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

4.500,00

4.500,00

0,00

(-) Depreciações

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

1.884,83

(=) Lucro operacional

19.536,94

12.386,09

6.243,59

6.243,59

6.243,59

6.243,59

1.743,59

1.743,59

6.243,59

234,44

148,63

74,92

74,92

74,92

74,92

20,92

20,92

74,92

19.302,49

12.237,46

6.168,67

6.168,67

6.168,67

6.168,67

1.722,67

1.722,67

6.168,67

20,4%

12,9%

6,5%

6,5%

6,5%

6,5%

1,8%

1,8%

6,5%

42.653,52

72.006,76

97.220,89

97.220,89

97.220,89

(-) Despesas com Publicidade

(-) IR Lucro líquido do exercício % Lucro Líquido Ponto de Equilíbrio (PE) Fonte: Autor

97.220,89 115.692,78 115.692,78 97.220,89

96

Notas explicativas: - Os cenários otimista e pessimista estão calculados com 30% para mais e para menos respectivamente, sobre o cenário realista. - Nos meses julho e agosto a lucratividade cai consideravelmente em função das despesas com publicidade. - No primeiro mês dos três cenários a lucratividade é maior em função das despesas comerciais que serão contabilizadas apenas no mês seguinte.

11.3.2 Demonstrativo de resultados para os primeiros cinco anos

Abaixo seguem os demonstrativos para os primeiros cinco anos de existência da empresa, também com as perspectivas realista, otimista e pessimista. Neste caso, como no fluxo de caixa, também foi utilizado uma crescimento anual de 5% para o cenário realista, 8% para o otimista e 2% para o pessimista.

DRE Cinco Primeiros Anos Realista 3.500.000,00 3.000.000,00 2.500.000,00 2.000.000,00

Receita bruta

1.500.000,00

Lucro operacional

1.000.000,00 500.000,00 0,00 2008

2009

2010

2011

2012

Figura 28: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiros anos – cenário realista Fonte: Autor

97

DRE Cinco Primeiros Anos Otimista 4.500.000,00 4.000.000,00 3.500.000,00 3.000.000,00 2.500.000,00

Receita bruta

2.000.000,00 1.500.000,00 1.000.000,00

Lucro operacional

500.000,00 0,00 2008

2009

2010

2011

2012

F igura 29: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiros anos – cenário otimista Fonte: Autor

DRE Cinco Primeiros Anos Pessimista 2.500.000,00 2.000.000,00 1.500.000,00

Receita bruta Lucro operacional

1.000.000,00 500.000,00 0,00 2008

2009

2010

2011

2012

F igura 30: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiros anos – cenário pessimista Fonte: Autor

Nota-se que mesmo no cenário pessimista, a longo prazo a empresa mantém um lucro líquido médio de aproximadamente 8,1%, e ainda que este índice seja inferior aos outros cenários, a empresa ainda se mantém lucrativa e fora do prejuízo.

98

Tabela 38: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiro anos – cenário realista Demonstrativo do Resultado do Exercício dos Cinco Primeiros Anos -Cenário Realista Contas 2008 2009 2010 2011 2012 (+) Receita bruta

2.106.000,00

2.316.600,00

2.548.260,00

2.803.086,00

482.905,80

531.196,38

584.316,02

642.747,62

707.022,38

1.110.044,40

1.221.048,84

1.343.153,72

1.477.469,10

1.625.216,01

(=) Lucro Bruto

513.049,80

564.354,78

620.790,26

682.869,28

751.156,21

(-) Despesas Operacionais

327.875,90

381.922,16

412.150,40

445.121,69

481.094,87

(-) Salários

39.600,00

42.372,00

45.338,04

48.511,70

51.907,52

(-) Encargos (35,8%)

15.752,00

16.854,64

18.034,46

19.296,88

20.647,66

(-) Provisão Férias / 13°

4.400,00

4.708,00

5.037,56

5.390,19

5.767,50

(-) Aluguel

12.000,00

12.480,00

12.979,20

13.498,37

14.038,30

(-) Água / Luz / Telefone / Internet

22.800,00

23.712,00

24.660,48

25.646,90

26.672,78

(-) Despesas Administrativas

73.710,00

92.664,00

101.930,40

112.123,44

123.335,78

(-) Impostos sobre vendas (22,93%) (-) Matéria prima com frete

3.083.394,60

(-) Despesas Financeiras

3.600,00

3.672,00

3.745,44

3.820,35

3.896,76

(-) Despesas Comerciais

110.565,00

138.996,00

152.895,60

168.185,16

185.003,68

(-) Material de Expediente e Limpeza

6.630,96

6.763,58

6.898,85

7.036,83

7.177,56

(-) Honorários Contador

7.200,00

7.632,00

8.089,92

8.575,32

9.089,83

(-) Despesas em Marketing

9.000,00

9.450,00

9.922,50

10.418,63

10.939,56

(-) Depreciações

22.617,94

22.617,94

22.617,94

22.617,94

22.617,94

(=) Lucro operacional

185.173,90

182.432,62

208.639,86

237.747,59

270.061,34

(-) IR Lucro liquido do exercício % Lucro Líquido Ponto de Equilíbrio (PE)

2.222,09

2.189,19

2.503,68

2.852,97

3.240,74

182.951,81

180.243,43

206.136,18

234.894,62

266.820,60

11,3%

10,1%

10,5%

10,9%

11,2%

1.345.886,20

1.567.738,78

1.691.821,60

1.827.164,31

1.974.829,34

Fonte: Autor

Tabela 39: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiro anos – cenário otimista Demonstrativo do Resultado do Exercício dos Cinco Primeiros Anos -Cenário Otimista Contas 2008 2009 2010 2011 2012 (+) Receita bruta

2.737.800,00

3.011.580,00

3.312.738,00

3.644.011,80

627.777,54

690.555,29

759.610,82

835.571,91

919.129,10

1.443.057,72

1.587.363,49

1.746.099,84

1.920.709,83

2.112.780,81

(=) Lucro Bruto

666.964,74

733.661,21

807.027,34

887.730,07

976.503,08

(-) Despesas Operacionais

393.067,69

461.664,43

499.189,63

540.165,50

584.920,84

(-) Salários

39.600,00

42.372,00

45.338,04

48.511,70

51.907,52

(-) Encargos (35,8%)

15.752,00

16.854,64

18.034,46

19.296,88

20.647,66

(-) Provisão Férias / 13°

4.400,00

4.708,00

5.037,56

5.390,19

5.767,50

(-) Aluguel

12.000,00

12.480,00

12.979,20

13.498,37

14.038,30

(-) Água / Luz / Telefone / Internet

29.640,00

30.825,60

32.058,62

33.340,97

34.674,61

(-) Despesas Administrativas

95.823,00

120.463,20

132.509,52

145.760,47

160.336,52

(-) Impostos sobre vendas (22,93%) (-) Matéria prima com frete

4.008.412,98

(-) Despesas Financeiras

4.680,00

4.773,60

4.869,07

4.966,45

5.065,78

(-) Despesas Comerciais

143.734,50

180.694,80

198.764,28

218.640,71

240.504,78

(-) Material de Expediente e Limpeza

8.620,25

8.792,65

8.968,51

9.147,88

9.330,83

(-) Honorários Contador

7.200,00

7.632,00

8.089,92

8.575,32

9.089,83

(-) Despesas em Marketing

9.000,00

9.450,00

9.922,50

10.418,63

10.939,56

(-) Depreciações

22.617,94

22.617,94

22.617,94

22.617,94

22.617,94

(=) Lucro operacional

273.897,05

271.996,78

307.837,71

347.564,57

391.582,24

(-) IR Lucro liquido do exercício % Lucro Líquido Ponto de Equilíbrio (PE)

Fonte: Autor

3.286,76

3.263,96

3.694,05

4.170,77

4.698,99

270.610,29

268.732,82

304.143,66

343.393,80

386.883,25

12,8%

11,6%

11,9%

12,2%

12,5%

1.613.489,67

1.895.070,02

2.049.105,86

2.217.306,26

2.401.020,89

99

Tabela 40: Demonstrativo de resultados do exercício dos cinco primeiro anos – cenário pessimista Demonstrativo do Resultado do Exercício dos Cinco Primeiros Anos -Cenário Pessimista Contas 2008 2009 2010 2011 2012 (+) Receita bruta

1.474.200,00

1.621.620,00

1.783.782,00

1.962.160,20

2.158.376,22

(-) Impostos sobre vendas (22,93%)

338.034,06

371.837,47

409.021,21

449.923,33

494.915,67

(-) Matéria prima com frete

777.031,08

854.734,19

940.207,61

1.034.228,37

1.137.651,20

(=) Lucro Bruto

359.134,86

395.048,35

434.553,18

478.008,50

525.809,35

(-) Despesas Operacionais

262.684,11

302.179,89

325.111,16

350.077,89

377.268,90

(-) Salários

39.600,00

42.372,00

45.338,04

48.511,70

51.907,52

(-) Encargos (35,8%)

15.752,00

16.854,64

18.034,46

19.296,88

20.647,66

(-) Provisão Férias / 13°

4.400,00

4.708,00

5.037,56

5.390,19

5.767,50

(-) Aluguel

12.000,00

12.480,00

12.979,20

13.498,37

14.038,30

(-) Água / Luz / Telefone / Internet

15.960,00

16.598,40

17.262,34

17.952,83

18.670,94

(-) Despesas Administrativas

51.597,00

64.864,80

71.351,28

78.486,41

86.335,05

(-) Despesas Financeiras

2.520,00

2.570,40

2.621,81

2.674,24

2.727,73

(-) Despesas Comerciais

77.395,50

97.297,20

107.026,92

117.729,61

129.502,57

(-) Material de Expediente e Limpeza

4.641,67

4.734,51

4.829,20

4.925,78

5.024,30

(-) Honorários Contador

7.200,00

7.632,00

8.089,92

8.575,32

9.089,83

(-) Despesas em Marketing

9.000,00

9.450,00

9.922,50

10.418,63

10.939,56

(-) Depreciações

22.617,94

22.617,94

22.617,94

22.617,94

22.617,94

(=) Lucro operacional

96.450,75

92.868,46

109.442,02

127.930,61

148.540,44

(-) IR

1.157,41

1.114,42

1.313,30

1.535,17

1.782,49

Lucro liquido do exercício

95.293,34

91.754,04

108.128,71

126.395,44

146.757,96

% Lucro Líquido Ponto de Equilíbrio (PE)

8,4%

7,3%

7,9%

8,4%

8,8%

1.078.282,73

1.240.407,54

1.334.537,33

1.437.022,37

1.548.637,80

Fonte: Autor

Notas explicativas: - As correções utilizadas foram: 10% ao ano nas contas receita e matéria-prima, 7% ao ano nas contas salários e férias/13°, 4% ao ano na conta aluguel, água/luz/telefone/internet, 2% ao ano nas contas despesas financeiras e material de expediente e limpeza, 6% ao ano na conta honorários contador e 5 % ao ano na conta despesas com publicidade. - As demais contas (despesas administrativas e despesas comerciais) continuam com o percentual sobre a receita de 4% e 6% respectivamente. - No cenário pessimista o objetivo de alcançar a lucratividade de 10% ao final do terceiro ano não é alcançado. A análise deste fato se dará no capítulo seguinte. - Nos cenários realista e otimista este objetivo é alcançado desde o primeiro ano. - As despesas de implementação e manutenção da ISO está inclusa na conta despesas administrativas.

100

11.4 ÍNDICES

Para Gitman (1997) a análise por meio de índices envolve os métodos de cálculo e a interpretação dos índices financeiros, para avaliar o desempenho e a situação da empresa. Interpretando estes índices, o administrador pode ter uma clara noção de qual a sua rentabilidade, retorno sobre vendas, tempo de restituição do patrimônio investido entre outros. Os índices calculados neste trabalho serão apresentados abaixo.

11.4.1 ROI - Retorno sobre o investimento

Segundo Gitman (1997), este índice mensura a eficiência da administração na geração de lucros com seus ativos totais, ou seja, é o valor que se recebe por cada real investido. O ROI é medido através da fórmula: ROI =

lucro líquido depois do IR ativo total

Abaixo seguem os dados alcançados neste projeto.

ROI - Retorno sobre o Investimento 150,00% 110,54%

100,00%

86,90% 77,32% 52,27%

50,00%

98,11%

27,23%

76,78% 51,50%

26,22%

76,23% 58,90%

30,89%

67,11% 36,11%

41,93%

0,00% 2008

2009

2010

Figura 31: ROI – retorno sobre o investimento Fonte: Autor

2011

2012

Pessimista Realista Otimista

101

Tabela 41: Retorno sobre investimento dos cinco primeiros anos ROI dos Cinco Primeiros Anos 2008 2009 2010 52,27% 51,50% 58,90% 77,32% 76,78% 86,90% 27,23% 26,22% 30,89%

Realista Otimista Pessimista Fonte: Autor

2011 67,11% 98,11% 36,11%

2012 76,23% 110,54% 41,93%

O ROI está intimamente ligado ao Payback, que veremos mais adiante, pois o ROI mostra qual o percentual de retorno de cada ano e o payback calcula o tempo necessário para o retorno. Pode-se ver que no caso da perspectiva realista o investimento é recuperado em menos de dois anos, pois os 52,27% do primeiro ano somado aos 51,50% do segundo ano já ultrapassam os 100%.

11.4.2 ROS - Rentabilidade sobre vendas

Para Gitman (2001), ROS, ou margem líquida, é a mensuração da percentagem de cada real proveniente das vendas que resta para a empresa após todos os custos e despesas, incluindo impostos, terem sido deduzidos. Quanto maior o valor encontrado, melhor. ROS =

lucro líquido depois do IR vendas

ROS - Rentabilidade sobre Vendas 15,00%

12,82% 10,10%

10,00%

11,91%

11,58%

11,27% 8,39% 7,34%

10,50% 7,87%

12,52% 12,23% 11,23% 10,87%

8,36%

8,82%

Pessimista Realista Otimista

5,00% 0,00% 2008

2009

2010

Figura 32: ROS – rentabilidade sobre vendas Fonte: Autor

2011

2012

102

Tabela 42: Rentabilidade sobre vendas dos cinco primeiros anos ROS dos Cinco Primeiros Anos 2008 2009 2010 11,27% 10,10% 10,50% 12,82% 11,58% 11,91% 8,39% 7,34% 7,87%

Realista Otimista Pessimista Fonte: Autor

2011 10,87% 12,23% 8,36%

2012 11,23% 12,52% 8,82%

Groppelli e Nikbakht (2002) afirmam que é importante para uma empresa manter as margens de lucro com uma tendência de melhora. Sob esta perspectiva, nota-se que nos três cenários a ROS aumenta de um ano para outro, o que significa que a lucratividade tem aumentado ano a ano.

11.4.3 Payback

Segundo Groppelli e Nikbakht (2002) o payback, ou período de recuperação do investimento, é o número de anos necessários para recuperar o investimento inicial. Abaixo seguem os dados encontrados referente a esta recuperação do investimento.

Payback 4 3,5

Anos

3 2,5

Realista Otimista Pessimista

2 1,5 1 0,5 0 Cenários

Figura 33: Payback Fonte: Autor

103

Tabela 44: Payback

Realista R$ 350.000,00 Investimento inicial R$ 123.539,54 Primeiro ano R$ 163.463,71 Segundo ano R$ 185.512,27 Terceiro ano R$ 210.045,44 Quarto ano R$ 237.327,19 Quinto ano

Payback (anos) - R$ 226.460,46 - R$ 62.996,75 R$122.515,52 R$ 332.560,97 R$ 569.888,16

Para o cenário Realista o Payback é de 2 anos, 4 meses e 3 dias.

Cálculo do payback: 62.996,75 / 185.512,27 = 0,340 anos 0,340 x 12 = 4,08 meses 0,8 x 30 = 2,4 dias

Cenário Otimista R$ 350.000,00 Investimento inicial R$ 186.987,00 Primeiro ano R$ 240.551,82 Segundo ano R$ 270.986,46 Terceiro ano R$ 304.766,40 Quarto ano R$ 342.242,46 Quinto ano

Payback (anos) - R$ 163.013,00 R$ 77.538,82 R$ 348.525,28 R$ 653.291,68 R$ 995.534,14

Para o cenário otimista o Payback é de 1 ano, 8 meses e 5 dias.

Cálculo do payback: 163.013,00 / 240.551,82 = 0,678 anos 0,678 = 8,136 meses 0,136 x 30 = 4,08 dias

Pessimista R$ 350.000,00 Investimento inicial R$ 60.092,08 Primeiro ano R$ 86.375,61 Segundo ano R$ 100.038,08 Terceiro ano R$ 115.324,49 Quarto ano R$ 132.411,92 Quinto ano

Payback (anos) - R$ 289.907,92 - R$ 203.532,31 - R$ 103.494,23 R$ 11.830,26 R$ 144.242,17

Para o cenário Pessimista o Payback é de 3 anos, 10 meses e 23 dias.

Cálculo do payback: 103.494,23 / 115.324,49 = 0,897 anos 0,897 x 12 = 10,764 meses 0,764 x 30 = 22,92 dias Fonte: Autor

Com a análise do payback o administrador pode saber se a recuperação do investimento está dentro dos seus planos, no que se refere ao tempo de retorno do investimento, apenas se não entrar no cenário pessimista, pois o objetivo era repor o investimento em três anos.

104

11.4.4 Ponto de equilíbrio

Segundo Silva (2001), o ponto de equilíbrio de uma empresa é aquele em que o lucro é zero, ou seja, onde a receita total é igual à soma dos custos fixos e variáveis. Para se calcular o PE quando se tem mais de um produto, utiliza-se a fórmula: PE =

despesas operacionais lucro bruto / receita bruta

Seguem assim o gráfico e a tabela com os valores do PE antes apresentador nos DRE´s. Ponto de Equilíbrio 3.000.000,00 2.500.000,00

R$

2.000.000,00

Realista Otimista Pessimista

1.500.000,00 1.000.000,00 500.000,00 0,00 2008

2009

2010

2011

2012

Anos

Figura 34: Ponto de equilíbrio Fonte: Autor

Tabela 45: Ponto de equilíbrio

Realista Otimista Pessimista Fonte: Autor

2008 1.345.886,20 1.613.489,67 1.078.282,73

Ponto de Equilíbrio - R$ 2009 2010 1.567.738,78 1.691.821,60 1.895.070,02 2.049.105,86 1.240.407,54 1.334.537,33

2011 1.827.164,31 2.217.306,26 1.437.022,37

2012 1.974.829,34 2.401.020,89 1.548.637,80

Isto significa que a empresa terá que faturar aproximadamente R$ 1,6 milhões ao ano no cenário realista para se manter com lucro zero, o que significa, se considerarmos um preço médio dos produtos, uma venda de aproximadamente 28,7 mil peças por ano.

105

12 PLANOS DE CONTINGÊNCIAS E ANÁLISE DOS RISCOS

Chiavenato (1995), afirma que o projeto de um novo negócio é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, definindo suas principais características e condições, para proporcionar uma análise da viabilidade e dos riscos deste novo negócio. Em se tratando de riscos, como em qualquer empreendimento, há uma enorme gama de fatores que podem vir a dar errado, ou seja, sair fora do planejado para mais ou para menos. Em função disto, o autor definirá aqui um plano de contingências e uma análise dos principais riscos que o administrador corre ao montar este projeto. A principal preocupação é, como em qualquer empreendimento, não vender e não faturar o necessário para não entrar em prejuízo, ou seja, entrar n cenário pessimista. Durante todo o trabalho de projeto, existiu uma forte análise dos dados do mercado em cima das quantidades de produção, e dificilmente as vendas não vão atingir o número mínimo de peças calculadas no cenário pessimista. Caso isto ocorra, a saída será incluir um outro produto na linha de produção. Bem como os dois produtos atuais este novo produto deverá ser uma peça que não represente risco de vida se colocada no carro, deixando para mais tarde este tipo de peça. Como o investimento inicial já terá sido feito, acredita-se que incluindo este novo produto, e dividindo os custos fixos na hora do rateio do cálculo do custo do produto, poderá a empresa neste procedimento uma saída para fugir do prejuízo. Outro ponto fundamental a ser analisado, seria a superlotação da produção, caso as peças vendidas realmente caiam no gosto do consumidor. Neste caso a solução seria mais fácil, que seria a compra de mais equipamentos e a contratação de mais pessoal. Se caso esta compra for necessária, já não seria mais com capital dos sócios e sim através de financiamento bancário, provavelmente bancos do governo que tem taxas mais acessíveis e carência para início do pagamento. Isto facilitaria a compra. A questão da implantação da ISO também pode ser um problema caso não se concretize dentro de um ano. Para que isto não ocorra serão tomadas todas as medidas necessárias, tais como a contratação de um consultor já no segundo mês de existência da empresa e agenda mento com antecedência das auditorias. Se mesmo assim, ocorrer algum

106

atraso eventual, a solução seria entrar em contato com os clientes e explicar o ocorrido, e paralelamente enviar uma carta de desculpas com um novo prazo definido. Uma outra preocupação de todas as empresas que trabalham com peças fundidas é a questão do fornecimento de peças por parte da fundição. Atualmente as fundições estão sempre lotadas de serviço e ocorrem eventuais atrasos. Com o intuito de evitar transtornos será feita uma programação de entrega de peças e será pedido que a fundição avise caso não consiga cumprir o prazo. Se isto ocorrer, poderá ser feito o que as fundições chamam de pulmão, ou seja, um estoque de peças para eventuais paradas de fornecimento. Este pulmão pode ser negociado com a fundição de ser pago apenas na utilização do mesmo, o que não seria um acordo de difícil aceitação por parte da fundição. Se isto ainda não resolver o problema a solução definitiva seria apelar para um contrato, onde existirá uma multa por não fornecimento. Para problemas menores como os que ocorrem diariamente em uma empresa, fica difícil a mensuração de uma solução. Contudo, a experiência diária somada ao conhecimento prévio dos sócios e funcionários fará com que estes problemas sejam resolvidos de forma inteligente e no prazo certo, pois se acredita que quem tem persistência e vontade de vencer passa por qualquer desafio.

107

5 CONCLUSÃO

Após as pesquisas realizadas, levando em consideração o material estudado, as fontes de informações e, principalmente, o questionário realizado com as empresas distribuidoras de autopeças, conclui-se que este novo negócio é viável. Uma das mais importantes conclusões obtidas é que este novo negócio terá que ter uma grande e precisa qualidade nas peças a serem produzidas, passando desde o controle interno bem como à homologações por normas ISO. Outro ponto desafiante será, segundo os resultados obtidos, a questão do preço de vendas das peças que será basicamente formado pelo preço que o mercado já pratica, e este é um valor apertado e concorrido para se trabalhar. Com este projeto concluído, fica cada vez mais claro que o ramo de autopeças é um ramo muito atrativo, e com grandes prospecções de crescimento. Seguindo esta linha de pensamento, a tendência é que a nova empresa seja realmente colocada em prática, e se tudo der certo, assim que existir uma folga de caixa incluir novos produtos na linha. O projeto desenvolvido foi de extrema importância para a vida pessoal do autor, que tem reais pretensões de transformar o projeto em realidade. Fazendo este trabalho de planejamento, pode-se realmente perceber a importância de ter uma idéia bem planejada e projetada, inclusive com valores e dados reais de mercado. Neste momento do trabalho, pode-se dizer que o conhecimento adquirido foi de extrema significância, e de esmerado valor, pois não haveria forma melhor de projetar uma solução financeira, através da criação de uma nova empresa, que não fosse este trabalho tão completo e preciso, regido como uma orquestra que se apresenta, não por um maestro, mas por uma equipe de pessoas, onde todos estão afinados e em sintonia. Concluindo a viabilidade deste negócio, como dito acima, o próximo passo será reunir forças para pô-lo em prática, fazendo com que este ensaio saia do papel e possa fazer parte da vida do autor e de muitos outros, tantos quantos fizerem parte do projeto. E conclui-se este trabalho com uma famosa frase do colunista americano Bill Vaughan, sob o codinome de Burton Hillis: "Experiência é algo que sempre penso que tenho, até obter mais dela."

108

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Vamos abrir um novo negócio? 1 ed. São Paulo: Makron Books, 1995. AAKER, David A.; KUMAR, V.; DAY, George S. Pesquisa de Marketing. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2004. ANFAVEA. Disponível em: www.anfavea.com.br .Acesso em 10/04/07. BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1989. CERTO, Samuel C.; PETER J. Paul. Administração estratégica: planejamento e implementação da estratégia. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1993. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2004. DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos da administração da produção. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. DEGEN, Ronald. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. 8 ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 1989. GITMAN, Lawrence J. Princípios de administração financeira. 7 ed. São Paulo. Harbra, 1997. ____________________. Princípios de administração financeira: essencial. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração Financeira. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2002. HELFERT, Erich A. Técnicas de análise financeira. 9 ed. Porto Alegre: Bookman, 2000. HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2003. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. _____________. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. Lista de associados ANDAP. Disponível em: www.andap.org.br . Acesso em 05/04/07. MALHOTRA, Naresk K. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. ___________; ROCHA, Ismael; LAUDÍSIO, Maria C.; ALTHEMAN, Édman; BORGES, Fábio Mariano. Introdução à Pesquisa de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

109

MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de Marketing. Volume 1 e 2. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1998. McDANIEL, Carl; GATES, Roger. Pesquisa de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. ____________; _______________. Fundamentos da Pesquisa de Marketing. 2ª ed. Rio de Janeiro: LTC, 2005. OLIVEIRA, Gjalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e praticas. 18 ed. São Paulo: Atlas, 2002. POLIDORO, Ivan Carlos. A convergência essencial: marketing e planejamento integrados nas definições estratégicas das organizações. Caxias do Sul: EDUCS, 2003. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: Criando e sustentando um desempenho superior. 20 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002. __________________. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986. Relatório do Sindipeças 2006. Disponível em: www.sindipeças.org.br . Acesso em: 20/04/07. ROSS, Stephen A.; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995. SAMARA, Beatriz Santos; BARROS, José Carlos de. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia. 3ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SILVA, José Pereira. Análise financeira das empresas. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2001. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000. VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindo estratégias para vencer! 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

110

ANEXOS

ANEXO I

O autor deste projeto, Marcos Bráulio de Souza, é aluno da cadeira de Estágio II – Novos Negócios, do curso de Administração de Empresas da Universidade de Caxias do Sul, e tem por projeto a abertura de uma fábrica de Autopeças, e vem por intermédio deste solicitar a vossa colaboração preenchendo o questionário que segue, para que sirva como base para uma pesquisa mais aprofundada e para a conclusão de seu trabalho. Todos os dados aqui escritos serão considerados absolutamente confidenciais, servindo apenas para título de pesquisa de mercado para o trabalho do autor, tendo assim a empresa uma garantia de confidencialidade. As respostas deverão ser de acordo com o solicitado na pergunta. Algumas são descritivas, e outras de escolha de opção (ões), sendo informada na própria pergunta. Desde já agradeço a sua colaboração.

1. Qual a sua função na empresa? _______________________________________________________________

2. Qual a sua idade? _______________________________________________________________

3. Qual o seu grau de escolaridade? (

) Fundamental incompleto

(

) Fundamental completo

(

) Médio incompleto

(

) Médio completo

(

) Superior incompleto

(

) Superior completo

4. Em número de funcionários, qual o tamanho da sua empresa?

111

(

) menos de 10 funcionários

(

) de 10 a 20 funcionários

(

) de 21 a 30 funcionários

(

) de 31 a 40 funcionários

(

) mais de 40 funcionários

5. Em relação às compras de autopeças, por mês, aproximadamente quanto é investido? (

) menos de R$ 100.000,00

(

) de R$ 100.000,00 a R$

(

) de R$ 500.000,00 a R$

300.000,00 (

) de R$ 300.000,00 a R$ 500.000,00

700.000,00 (

) mais de R$ 700.000,00

6. Na sua empresa, qual tipo de peças é mais vendida? (

) Peças Mecânicas (motor)

(

) Peças Mecânicas (suspensão e direção)

(

) Peças Eletrônicas (Injeção)

(

) Acessórios (Rodas, som, tunning, tapetes, frisos, etc.)

7. Quanto às compras, que prazo médio a empresa costuma comprar? (Ou o que mais se aproxima) (

) à Vista

(

) 28/35/42 dias

(

) 28 dias

(

) 30/45/60

(

) 30/60/90

8. Em uma compra, o que a empresa mais valoriza? (Assinale até duas opções) (

) Preço

(

) Prazo de pagamento

(

) Qualidade

(

) Prazo de entrega

112

(

) Outro. Qual? ______________________________________________________

9. Você exporta autopeças? (

) Sim

(

) Não

10. Sua empresa comercializa: (

) somente com mercado de peças de reposição

(

) somente com mercado de peças originais

(

) com reposição e com originais

(

) com os dois, porém mais reposição

(

) com os dois, porém mais originais

11. Seus atuais fornecedores possuem alguma das qualificações descritas abaixo? (Poderá ser escolhida mais de uma resposta) (

) 5’s

(

) Norma ISO

(

) Norma TS

(

) Norma QS

(

) Não possui estas qualificações

12. No que se refere à compra de autopeças, você prefere ser atendido: (

) diretamente pela empresa

(

) por um representante

(

) televendas

(

) e mail

(

) Tanto faz

13. As peças mais vendidas são de carros dos anos: (Escolha até 2 alternativas) (

) Anteriores a 1980

(

) 1981 a 1985

(

) 1986 a 1990

(

) 1991 a 1995

113

(

) 1996 a 2000

(

) 2001 a 2007

14. As marcas de peças mais vendidas são: (Enumere de 1 a 6 as mais vendidas, sendo 1 a mais vendida e 6 a menos vendida) (

) GM

(

) Ford

(

) Fiat

(

) VW

(

) Peugeot

(

) Renault

(

) Mitsubishi

(

) Kia

(

) Honda

(

) Nissan

(

) Outro. Qual? __________________________________

15. Cite 3 de seus principais fornecedores: Fornecedor

Cidade

__________________

__________________________

__________________

__________________________

__________________

__________________________

16. Você compraria autopeças de um novo fornecedor? (

) Sim

(

) Não

17. No que se refere à apresentação de uma nova empresa, qual a melhor forma para sua empresa:

114

(

) Visita técnica

(

) Visita comercial

(

) Folders e catálogos

(

) Mídia (revistas especializadas)

(

) Site na internet

18. Este espaço é livre para sua colaboração. Deixe sua opinião sobre esta pesquisa, sobre o mercado de autopeças no Brasil ou sobre qualquer tema relacionado. (Esta questão é facultativa). _____________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ______ Obrigado pela Atenção e Disponibilidade.

115

ANEXO II

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO Empreendimento: Fábrica de Autopeças. Assunto

Período

1. Definição do negócio

15/08/07

2. Objetivos, filosofia, missão

25/08/07

3. Análise de mercado

05/09/07

4. Produção e tecnologia

15/09/07

5. Marketing e estratégia competitiva

25/09/07

6. Organização e recursos humanos

10/10/07

7. Projeções financeiras

30/10/07

8. Planos de contingências e análise dos riscos 9. Relatório final

10/11/07

26/11/07