Técnicas Do Controlo Interno Na Gestão Dos Recursos Humanos

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Professor Universitário e Consultor de Empresas Mestre em Direcção e Administração de empresas (Cuba – 2003) Engenheiro em licenciaturas da gestão de empresas (Cuba - 2000) Coordenador dos cursos Económicos na Universidade de Belas Angola 2007 2009 Director de empresa (2005 - Angola)

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

Tema: Técnicas do Controlo Interno na Gestão dos Recursos Humanos da Empresa de Transportes Publico Tura Autores: João Chimpolo, Marinete Joseas e Hernani

RESUMO Na actualidade para que as organizações sejam mais eficientes e eficazes, necessitam de uma avaliação mais eficaz sobre o cumprimento das metas e objectivos das mesmas. Por esta razão surge e se aplica no nosso país um novo olhar aos conceitos tradicionais sobre Controlo Interno, que pretende elevar o papel do Controlo aos níveis que realmente deve ocupar, como função de todos os trabalhadores de uma organização. O presente trabalho realizou-se na empresa TURA com o objectivo de diagnosticar o estado de cada um dos elementos que integram o componente Ambiente de Controlo, como componente fundamental do Controlo Interno, aplicando um método prático que permita criar um Ambiente de Controlo adequado, flexível e que possa ser aplicado em outras unidades da Empresa. Através da análise teórica e conceptual de diferentes aspectos que têm uma profunda incidência neste componente, pudemos tirar as conclusões importantes que demonstram a estreita vinculação entre os resultados da Entidade e do Controlo Administrativo, corroborando assim a necessidade de que cada trabalhador seja protagonista, desde seu próprio posto de trabalho, da batalha que se livra contra a corrupção e ilegalidades no país.

INTRODUÇÃO Na actualidade as empresas enfrentam profundas mudanças como consequência das modificações em torno da sua gestão e a sua tarefa básica consiste em integrar e coordenar os recursos organizacionais, tratando de ver as inter-relações para construir um sistema único de direcção, onde se vão incorporando coerentemente as novas soluções organizativas para elevar desta maneira, a eficácia e a eficiência na tomada de decisões e assim alcançar os objectivos empresariais. Nesta etapa de mudanças, as empresas procuram elevar os índices de produtividade, obter maior eficiência e brindar com um serviço de qualidade o que está 2

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obrigando que os gerentes ou directores adoptem modelos de administração participativa, tomando como base central o elemento humano, desenvolvendo o trabalho em equipa, para alcançar a competitividade e que este responda de maneira idónea, a crescente demanda de produtos de óptima qualidade e de serviços a todo nível cada vez mais eficiente, rápido e de melhor qualidade. É necessário dentro dos recursos “Humanos” que são as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organização com independência de qual seja o seu nível hierárquico ou tarefa, constituem o único recurso vivo e dinâmico da organização e é o que decide o maneio de outros. Estudos realizados em 2005 a especialistas na matéria, aplicando uma amostragem intencional estratificado aos peritos, comprovou-se que 100% do pessoal que trabalha nos Departamentos de Recursos Humanos, indistintamente conhecem os subsistemas que o integram e poucas vezes se estabelecem procedimentos para implementá-los, não se vê a relação entre os diferentes elementos e portanto não se tratam como um sistema. Todo o trabalho desta área recai sobre o departamento do pessoal e não como uma função da direcção, onde eles formam uma parte importante do mesmo ponto de vista de assessoria metodológica. Os departamentos se voltam ao controlo de expedientes trabalhistas, pagamentos de salários, absentismo e disciplina mas não como processo de gestão. Tudo anteriormente exposto sugere a utilização de uma ferramenta para estabelecer o controlo e avaliar o comportamento da execução e projecção das actividades dos Recursos Humanos e que proporcione por sua vez o feedback necessário, que se integre ao Controlo Interno através de seus componentes. Formulação de hipótese Para responder ao problema científico expõe-se a seguinte hipótese: A concepção de uma Tecnologia para a avaliação e controlo das Técnicas e Sistemas de Gestão Recursos Humanos, permitirá traçar as estratégias e políticas para a tomada de decisões em matéria de recursos humanos contribuindo à aplicação do Controlo Interno? Esta hipótese ficará demonstrada se: •

A tecnologia proposta tanto em sua concepção como em sua aplicação é

factível sua introdução ao objecto de estudo prático além de ser flexível e participativo. •

Permite diagnosticar e avaliar o estado do Sistema de Gestão de Recursos

Humanos, assim como a melhoria de seus principais indicadores. •

Contribuir para melhoria do Controlo Interno.

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Novidade científica: •

Aperfeiçoamento da tecnologia para a avaliação e controlo do Sistema de

Gestão dos Recursos Humanos que apoiado nos enfoques de processos sistémicos e de melhoria contínua permita traçar as estratégias e políticas adequadas para a tomada de decisões nesta esfera contribuindo assim no desenho de acções que propiciem o melhoramento do Controlo Interno através da Gestão de Recursos Humanos. •

Identificação dos processos de Gestão de Recursos Humanos e sua relação

sistémica com os componentes e normas do Controlo Interno. •

Desenho de um instrumento de diagnóstico para a avaliação do Sistema de

Gestão de Recursos Humanos em seu vínculo com os componentes e normas do Controlo Interno. •

Desenho de um sistema de avaliação da Gestão de Recursos Humanos com

enfoque do controlo de gestão. Objectivo geral: Aperfeiçoar a tecnologia para o controlo das Técnicas e Sistemas de Gestão de Recursos Humanos que permita melhorar o funcionamento do pessoal e traçar as estratégias e políticas para a tomada de decisões em matéria de Recursos Humanos contribuindo deste modo, à aplicação do Controlo Interno na TURA. Objectivos específicos: •

Desenvolver o marco teórico referencial;

•

Comparar se os conhecimentos teóricos estudados referentes a matéria

correspondem com a prática; •

Identificar e analisar se existem projectos em carteira por parte da TURA

para promover e modernizar os seus serviços; •

Aperfeiçoar a Tecnologia para a avaliação e controlo do Sistema de Gestão

de Recursos Humanos, que permita traçar as estratégias e politicas adequadas para a tomada de decisões em matéria do pessoal contribuindo à aplicação do controlo interno. •

Aperfeiçoamento sobre bases científicas de um modelo que fundamente e

explique o procedimento metodológico proposto. Objecto: implementação dum modelo de Controlo Interno na área dos Recursos Humanos da TURA. Campo de acção: Controlo das Técnicas e Sistemas de Gestão dos Recursos Humanos como contribuição ao Controlo Interno.

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Variáveis Depois de ter formulado as hipóteses que irão sustentar o trabalho, estabeleceu-se o controlo das variáveis: •

Variável Independente

- Métodos ou meios a utilizar para alcançar o objectivo preconizado (fazer um estudo sobre as técnicas e sistemas de controlo interno do pessoal na TURA). •

Variável Dependente - Controlo interno do pessoal dependerá do estudo que será feito na TURA.

•

Variáveis Intervenientes -Pretende-se saber como é feito o controlo interno do pessoal na TURA e de que

forma é aplicado. - Pretende-se identificar quais são as técnicas e sistemas de controlo interno do pessoal na TURA. As etapas que se projectam para a realização deste trabalho são: 1.

Investigação teórica sobre os aspectos relacionados com a temática objecto de

estudo para a construção do marco teórico referencial da investigação. 2.

Investigação de campo para o diagnóstico dos principais problemas associados

com as Técnicas e Sistemas de Gestão Recursos Humanos e o Controlo Interno na TURA. 3.

Aperfeiçoar a tecnologia para a avaliação e controlo das Técnicas e Sistema de

Gestão de Recursos Humanos que contribua ao Controlo Interno. Metodologia Para dar cumprimento aos objectivos traçados utilizou-se diferentes métodos de investigação entre os quais: análise e síntese, entrevistas, questionários, tormentas de ideias, análise de documentos e observação directa. Os resultados foram processados e informatizados nos programas Microsoft Word e Power Point. Para sua apresentação este Trabalho de Diploma se estrutura da seguinte forma: Introdução, onde caracteriza-se a situação problemática e se fundamenta o problema científico a resolver bem como a hipótese. Capítulo I, expõem-se os elementos teóricos nos que se sustentou a investigação. Capítulo II, onde descreve-se o procedimento metodológico proposto e análise da informação recolhida através de questionários e entrevistas realizadas aos trabalhadores da TURA e outras entidades ligadas a esta empresa.

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Seguida Conclusões e as Recomendações estão em correspondência com as análises realizadas. A bibliografia consultada serve de utilidade para a realização do mesmo.

CAPITULO I FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA DO OBJETO DE ESTUDO 1.1. O Controlo Interno. Evolução e Principais definições. Pensa-se que a origem do Controlo Interno, surgiu com a partida dobrada, que foi uma das medidas de controlo, mas que não foi até fins do século XIX porque os homens de negócios se preocuparam em formar e estabelecer sistemas adequados para o amparo de seus interesses. A começos do século XX como consequência do processo de desenvolvimento industrial, que suportou um aumento significativo da produção e as formas de encarar a mesma, começou-se a perceber a crescente necessidade de efectuar um controlo sobre a gestão dos negócios, já que o desenvolvimento das fases de produção e comercialização evoluiu de maneira mais rápida que as fases administrativas ou organizativas. Produto deste desenvolvimento na produção e no comércio, os donos das indústrias e os comerciantes não puderam continuar atender em forma pessoal os problemas produtivos, comerciais e administrativos e viram-se obrigados a subdividir ou delegar funções dentro da empresa. Mas a atribuição de autoridade e responsabilidade não esteve só no processo, já que em forma análoga, deveram-se estabelecer procedimentos que acautelassem ou diminuíssem desvios ilícitos ou enganos, que protegessem o capital, que dessem informação confiavel e que permitissem uma gestão eficaz e eficiente. Desta forma nasce o Controlo Interno como uma função administrativa para assegurar que os objectivos e políticas preestabelecidas se cumpram tal como foram fixados. De maneira geral, pode-se afirmar que a consequência do crescimento económico dos negócios, implicou uma maior complexidade na organização e portanto em sua administração. O conceito de Controlo Interno foi evoluindo conforme o desenvolvimento da sociedade na maneira que o marco histórico e avanços tecnológicos deram ao traste com os primitivos métodos para controlar as operações empresariais. 6

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Uma das referências mais antigas do termo Controlo Interno, das que se tem evidência, faz-a L. R. Dicksee em 1905, indica este autor que “… um sistema apropriado de comprovação interna óbvia frequentemente a necessidade de uma auditoria detalhada”1. Dita definição de “Controlo Interno” logo que apresentava indícios da composição e a finalidade desse conceito, e não dava resposta a interrogantes como qual é a relação entre o controlo e os objectivos da organização, quem é responsável do controlo e que relação existe entre o processo administrativo e o controlo. G. Capote na revista Auditoria e Controlo (2000) expressa que “… um sistema de Controlo Interno deverá ser planeado e nunca será consequência da casualidade, é uma trama bem pensada de métodos e medidas de coordenação ensaibradas de forma tal que funcione coordenadamente com fluidez, segurança e responsabilidade que garantam os objectivos de preserva, com a máxima segurança o controlo dos recursos, as operações, as políticas, etc; enfim deve ajudar a proteger os recursos contra a fraude, o desperdício e o uso inadequado; acautelando e dificultando operações não autorizadas, enganos e fraudes”.2 “Entende-se por Controlo Interno o Sistema integrado pelo esquema de organização e o conjunto dos planos, métodos, princípios, normas, procedimentos e mecanismos de verificação e avaliação adoptados por uma entidade, com o fim de procurar que todas as actividades, operações e actuações, assim como, a administração da informação e os recursos, realizem-se de acordo com as normas constitucionais e legais vigentes dentro das políticas traçadas pela direcção e em atenção às metas ou objectivos previstos” Segundo Meigs, W e Larsen, G. (1994), o propósito do Controlo Interno é: "Promover a operação, utilizar o controlo na maneira de impulsionar-se para a eficácia e eficiência da organização".3 Em termos simples pode-se expressar que o Controlo Interno compreende o plano de organização e todos os métodos coordenados e medidas adoptadas dentro de uma empresa para proteger seus meios, verificar a exactidão e veracidade de seus dados contáveis, promover a eficiência das operações, fomentar a adesão á políticas administrativas prescritas, determinar as separações e executar as medidas necessárias para as corrigir. As actividades de controlo realizam-se a todos os níveis das operações sendo os responsáveis pelas diferentes áreas da entidade, os responsáveis pelo cumprimento das medidas de controlo, políticas e procedimentos, o que não exige ao dirigente máximo da organização a responsabilidade do controlo geral da entidade. 1

L.R. Dicksee em 1905 Revista Auditoria e controlo/2000 3 Meigs, W e Larsen, G / 1994 2

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Por isso analisou-se até o momento e pode-se notar, que embora existiam elementos comuns nas definições de Controlo Interno, não se contava com uma definição correcta ou mundialmente aceite ou aprovada por todos os que investigaram a questão. Finalmente, diversos agrupamentos profissionais de alto renome a nível mundial uniram esforços com o fim de estabelecer um marco conceptual de Controlo Interno, integrador das definições e conceitos preexistentes, que permitisse às organizações públicas e privadas, às auditorias internas e externas, aos académicos e aos legisladores contar com um modelo de referência comum sobre o tema. Como resultado, foi emitida a definição de Controlo Interno que aparece no Relatório “Marco Integrado de Controlo Interno” (Internal Controle-Integrated Framework) elaborado pelo Comité de Organizações Patrocinadoras da Comissão Treadway (ARENA, pelas siglas em inglês do Committee of Sponsoring Organizations) que o define como um processo executado pelo conselho de directores, a administração e o resto do pessoal na instituição, desenhado para proporcionar segurança razoável com o objectivo da consecução dos objectivos institucionais agrupados nos seguintes âmbitos ou categorias: •

Eficácia e eficiência das operações;

•

Confiabilidade da informação financeira;

•

Cumprimento de políticas, leis e normas;

•

Controlo dos recursos de todo tipo a disposição da entidade.

Completam a definição alguns conceitos fundamentais: •

O controlo interno é um processo, quer dizer um meio para alcançar um fim e

não um fim em si mesmo. •

Levam-no a cabo as pessoas que actuam em todos os níveis, não se trata

somente de manuais de organização e procedimentos. •

Só pode contribuir com um grau de segurança razoável, e não a segurança total

a condução. •

Está pensado para facilitar a consecução de objectivos em uma ou mais

categorias assinaladas as que ao mesmo tempo revistam ter pontos em comum. «Aspectos significativos a destacar nesta última definição é que o Controlo Interno, constitui um processo onde os controlos são uma série de acções para obter os objectivos da entidade, onde intervêm todas as pessoas, os quais devem ter consciência da necessidade de aplicá-lo e estar em condições de responder adequadamente por eles e que sua execução é responsabilidade do titular ou máxima autoridade da entidade; só pode adoptar um grau 8

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razoável de segurança à entidade com relação a que os objectivos previstos serão alcançados. Não é possível que os controlos evitem todos os problemas e cubram todos os riscos, por isso é muito importante conhecer suas limitações. Em consequência, os controlos internos são tanto de carácter contável, financeiro como administrativos ou gerenciais. O Controlo Interno é a base onde descansam as actividades e operações de uma empresa, quer dizer, que as actividades de produção, distribuição, financiamento, administração, entre outras são regidas pelo Controlo Interno. É um instrumento de eficiência e não um plano que proporciona um regulamento tipo policial ou de carácter tirânico, o melhor Sistema de Controlo Interno é aquele que não danifica as relações da empresa a clientes mas sim, mantém a um nível de alta dignidade humana as relações de patrão e empregado. A importância que está adquirindo o Controlo Interno nos últimos tempos, a causa de numerosos problemas produzidos por sua ineficiência, fez necessário que os membros dos conselhos de administração assumissem de forma efectiva, responsabilidades que até agora se deixaram em mãos das próprias empresas. Por isso é necessário que a administração tenha claro no que consiste o Controlo Interno para que possa actuar no momento de sua implantação. O Controlo Interno não tem o mesmo significado para todas as pessoas, o qual causa confusão entre empresários, profissionais, legisladores e outros. Em consequência originamse problemas de comunicação e diversidade de expectativas o qual dá origem a problemas dentro das empresas. A função do Controlo Interno é aplicável a todas as áreas de operação dos negócios; sua efectividade implica que a administração obtenha a informação necessária para seleccionar as alternativas que melhor convenham aos interesses da empresa. Mediante o controlo o director deve certificar-se de que as acções dos membros da entidade levem-na a obtenção de suas metas; quer dizer, deve registar e avaliar sistematicamente a execução das actividades da entidade, determinar as separações com respeito aos planos, projectos, pressuposto, normas ou regulações aos efeitos de determinar as medidas correctivas correspondentes garantindo sua execução e a rectificação das separações.

1.2. Conceitos fundamentais na definição de controlo interno A definição de controlo interno reflecte os seguintes conceitos fundamentais: •

O controlo interno é um processo:

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É um conjunto de acções estruturadas e coordenadas dirigidas à consecução de um fim, não um fim em si mesmo. O controlo interno constitui uma série de acções coordenadas e integradas que se estendem por todas as actividades de uma entidade, quer dizer, é um processo. Os processos de negócio se coordenam em função dos processos de gestão básicos: planeamento, execução e supervisão. O controlo interno é parte dos processos e está integrado neles, permitindo seu funcionamento adequado e fiscalizando seu comportamento e aplicabilidade em cada momento. Constitui uma ferramenta útil para a gestão, mas não um substituto desta. •

O controlo interno leva a cabo as pessoas (pessoas em cada nível da entidade)

São as pessoas quem estabelecem os objectivos da entidade e implantam e realizam os mecanismos de controlo. As pessoas não actuam de igual forma. Esta realidade afecta o controlo interno e vice-versa. Os trabalhadores devem conhecer suas responsabilidades e os limites de sua autoridade. Tem que existir um vínculo estreito entre as funções de cada indivíduo e sua forma de executar, assim como os objectivos da entidade. •

O controlo interno só pode contribuir com um grau razoável de segurança, não

a segurança total à administração da entidade. O controlo interno por muito bem que esteja desenhado e implantado, só pode contribuir com um grau razoável de segurança a respeito da consecução dos objectivos da entidade. Conseguir tais objectivos vê-se afectado por limitações que são inerentes a todos os sistemas de controlo interno, como por exemplo: as opiniões em que se apoiam as decisões podem ser erróneas, encarregamo-los de estabelecer controlos, têm que analisar sua relação custo/beneficio. Além disso os controlos podem evadir-se quando dois ou mais trabalhadores o propõem. Também a Administração poderia fazer caso omisso do sistema de controlo interno. •

O controlo interno está pensado para facilitar a consecução de objectivos em

um ou mais âmbitos independentes, mas com elementos comuns. Cada entidade tem seus objectivos e estratégias para alcançá-los, estabelecidos para toda a organização ou dirigidos a determinadas actividades. Muitos objectivos são específicos de uma só entidade, outros são amplamente compartilhados, como por exemplo actuar de acordo às leis. 1.2.1.Características gerais do controlo interno •

É um processo, quer dizer, um meio para obter um fim e não um fim em si

mesmo. 10

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•

Levam-no a cabo as pessoas que actuam em todos os níveis e não se trata

somente de manuais de organização e procedimentos. •

Em cada área da organização a pessoa encarregada de dirigi-la é responsável

pelo controlo interno ante seu chefe imediato de acordo com os níveis de autoridade estabelecidos em seu cumprimento participam todos os trabalhadores da entidade independentemente da categoria ocupacional que tenham. •

Deve facilitar a consecução do objectivo em uma ou mais áreas ou operações

na empresa. •

Contribui com um grau de segurança razoável, embora não total em relação

com o lucro dos objectivos fixados. •

Deve inclinar ao lucro do auto controlo, liderança e fortalecimento da

autoridade e responsabilidade do colectivo de trabalhadores. O sistema de controlo interno em entidades pequenas, estabelecimentos e unidades de base deve ser singelo, com o uso de poucos empregados que dirijam e processam pouca informação, prevendo que o máximo dirigente ou alguém designado pelo que se responsabiliza com a revisão e supervisão das operações. 1.2.3. Limitações do controlo interno •

O conceito segurança razoável está relacionado com o reconhecimento

explícito da existência de limitações inerentes do controlo interno. •

No desempenho dos controlos podem cometer-se enganos como resultado de

interpretações erróneas de instruções, enganos de julgamento, descuido, distracção e fadiga. •

As actividades de controlo dependentes da separação de funções, podem ser

burladas por conluio entre empregados, quer dizer, ficar de acordo para machucar a terceiros. •

A extensão do controlo adoptados em uma organização também esta limitada

por considerações de custo, portanto, não é factível estabelecer controlos que proporcionam amparo absoluto da fraude e do desperdício, a não ser estabelecer os controlos que garantam uma segurança razoável do ponto de vista dos custos. Apesar do controlo interno formar parte do próprio sistema de actividades da entidade e servir de ajuda para a consecução dos objectivos da mesma, não é em si nenhuma

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panaceia que garanta esses objectivos. As limitações do sistema de controlo interno procedem dos seguintes aspectos: 1.

O sistema de controlo interno pretende por si mesmo, oferecer uma segurança

razoável à direcção para a consecução dos objectivos e não uma segurança absoluta. Um sistema de controlo interno que pretendesse dar uma segurança absoluta, certamente seria antieconómico e asfixiaria a actividade da empresa. Por outra parte terá que distinguir entre os diferentes objectivos: a)

No caso dos objectivos operativos, o controlo interno pretende que o sistema

gere a informação necessária para que a administração conheça em forma adequada, em que medida se cumprem os objectivos ou se progride em sua execução em nenhuma forma garante que os objectivos sejam alcançados; b)

Evitar efeitos de uma decisão incorrecta, por exemplo, em relação à evolução

do mercado de produtos de uma empresa; c)

A situação é diferente em relação aos objectivos de informação financeira e

cumprimento, pois que neste caso a consecução dos objectivos em si mesmos dependem de uma forma muito significativa dos próprios sistemas, mas sempre com o término de “segurança razoável” por meio. 2.

Disfunções:

O melhor sistema de controlo interno está submetido a riscos por enganos humanos, o que aqui denominaremos “disfunções” 3.

Omissão de controlos por parte da direcção

O objectivo das omissões pode encobrir situações não desejadas (resultados, vendas, fatias de mercado, etc.) de realizar ou encobrir actos fraudulentos direitos como falsificações de documentos (cheques, facturas, pedidos, etc.), desvios de dinheiro, etc. A omissão não se tem que confundir com a intervenção, termo que se refere aos actos da direcção efectuados com finalidades legítimas, que se desviam das políticas e procedimentos estabelecidos. A intervenção da direcção é necessária para fazer frente a transacções ou acontecimentos pontuais e não recorrentes que de outra forma, não seriam processados correctamente pelo sistema de controlo interno. As intervenções da direcção em geral, se efectuam de forma aberta e têm seu correspondente suporte documentário, enquanto a omissão normalmente nem se documenta nem se comunica, em um claro intento de encobrir os factos.

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4.

A confabulação de uma ou mais pessoas pode provocar falhas no sistema de

controlo interno Quando as pessoas actuam de forma colectiva para cometer e encobrir um acto, os dados financeiros e outras informações podem ver-se alterados de um modo não identificável pelo sistema de informação. 5.

Outro aspecto muito significativo que limita a eficácia dos sistemas de controlo

interno é a relação custo-benefício. Cada entidade tem que valorar os controlos a implantar em função dos resultados que se espera obter dos mesmos e os custos de sua implantação. Em ocasiões podem resultar um complexo valor dos benefícios que podem obter-se da implantação de um controlo. (O benefício de um controlo se deriva fundamentalmente da eliminação de um risco com o que é preciso avaliar a importância que para a entidade tem, que o risco concreto chegue a materializar-se e a probabilidade de dita materialização). Geralmente é mais fácil avaliar os custos relacionados com os controlos, embora quando se trata de controlos de alto nível as dificuldades são muito maiores (é obvio o custo do compromisso da direcção com a ética e a competência do pessoal é dificilmente quantificado, mas as consequências da ausência deste elemento podem chegar a ser nefastas para a entidade). 1.2.4. Deficiências do controlo interno O termo “deficiência” define-se como qualquer situação ou condição do sistema de controlo interno digna de atenção. Com isso estão incluídos não só as possíveis insuficiências do sistema, mas também os pontos susceptíveis de melhoria. Todas as debilidades de controlo interno que possam afectar à consecução dos objectivos de uma entidade deveriam ser comunicados. Deve existir portanto uma avaliação das causas e consequências da deficiência observada, assim como sua relação com os objectivos e riscos da entidade para julgar sobre sua importância relativa. 1.2.5. Medidas para comprovar a eficiência do controlo interno 1.

A exploração prévia: Consiste em avaliar o controlo interno antes da realização

da auditoria. A informação obtida deve ser confirmada pela observação e a inspecção durante a auditoria. 2.

O questionário de controlo interno: Consiste no questionário sobre o controlo

interno das principais actividades da organização que nos permite conhecer a eficiência do sistema de controlo interno. 13

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3.

As provas necessárias: No decurso da auditoria mediante as provas e a

verificação de detalhe se verifica o controlo interno. 1.2.6. Componentes e Normas do Controlo Interno. As características de processo adjudicadas em conceito do controlo interno referem que seus elementos se entregam entre si e implementam de forma inter-relacionada influenciados pelo estilo de direcção. Ao adaptar sistema mais avançados e rigorosos, assimiláveis pela economia das entidades influirá também no estilo de direcção, tendo em conta que nossas entidades não se sujeitam a um único proprietário ou a pequenos grupos deles e que, por onde se obriga um feedback necessário dos sistemas de controlo interno e de disposições e regulações estabelecidas pelo órgão e organismos do estado competentes. O controlo interno conta com cinco componentes inter-relacionados, derivados do estilo de direcção do negócio e integrados no processo de gestão. As definições dos componentes do controlo interno com um enfoque estratégico no desenvolvimento das entidades, devem incluir normas ou procedimentos de carácter geral para ser considerados no desenho dos sistemas do controlo interno em cada entidade, acompanhados de critérios de controlo e de avaliação em algumas áreas da organização. Os componentes são: I – Ambiente de controlo: O pessoal de uma entidade (seus atributos individuais, incluindo sua integridade, seus valores éticos e profissionalizado) é o motor que a impulsa e os alicerces sobre o que tudo descansa. Pessoal e em torno forma o núcleo da entidade. II – Avaliação de riscos: A entidade deve estabelecer mecanismos para identificar, analisar e tratar os riscos correspondentes. III – Actividades de Controlo: Devem estabelecer-se e executar-se políticas e procedimentos que ajudam a alcançar uma razoável segurança de que se realizam as acções consideradas necessárias para confrontar os riscos que existem em relação à consecução dos objectivos da entidade. IV – Informação e comunicação: Os sistemas de informação e comunicação que rodeiam as actividades da entidade, permitem que seu pessoal capte e intercambie a informação requerida para desenvolver, administrar e controlar suas operações.

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V – Supervisão e monitorização: Todo o processo tem que ser fiscalizado, introduzindo-as modificações pertinentes quando se requererem de forma que, o sistema possa reagir agilmente e trocar de acordo às circunstâncias. A seguir faz-se um estudo mais detalhado sobre estes componentes do controlo interno, onde se realiza uma análise dos elementos e normas que apresenta cada um deles, e que como objecto deste trabalho se analisarão mais detalhadamente. O ambiente de controlo reflecte o espírito ético vigente em uma entidade em relação ao comportamento dos agentes, a responsabilidade com que encaram suas actividades, e a importância que lhe atribuem ao controlo interno. Serve de base dos outros componentes, já que é dentro do ambiente que reinem-se e avaliam-se os riscos e definem-se as actividades de controlo tendentes a neutralizá-los. Simultaneamente se capta a informação relevante e se realizam as comunicações pertinentes, dentro de um processo fiscalizado e corrigido de acordo com as circunstâncias. Avaliação de riscos não só influi nas actividades de controlo, mas também pode pôr de relevo a conveniência de reconsiderar o maneio da informação e a comunicação. Não se trata de um processo em série, no que um componente incide exclusivamente, mas sim é interactivo multidireccional no entanto qualquer componente pode influir e de facto o faz em qualquer outro. Existe também uma relação directa entre os objectivos (Eficiência das operações, confiabilidade da informação e cumprimento de leis e regulamentos) e os cinco componentes catalogados, a que se manifesta permanentemente no campo da gestão: as unidades operativas e cada agente da organização conformam sequencialmente um esquema orientado aos resultados que se buscam, e a matriz constituída por esse esquema é por sua vez cruzada pelos componentes. O ambiente de controlo define ao conjunto de circunstâncias que emolduram o accionar de uma entidade na perspectiva do controlo interno e que são portanto determinantes do grau em que os princípios deste último imperam sobre as condutas e os procedimentos organizacionais. O ambiente de controlo relacionado com as atitudes e acções dos líderes, os titulares subordinados e demais funcionários da instituição, seus valores e o ambiente no que desempenham suas actividades dentro da instituição servem como fundamento para a operação bem-sucedida de outros componentes e o sistema como um todo. As normas do ambiente de controlo são as seguintes: 15

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• A integridade e os valores éticos; • A competência profissional; • A atmosfera de confiança mútua; • O organigrama da entidade. O modelo reflecte o dinamismo próprio dos sistemas de controlo interno: • A atribuição de autoridade e responsabilidade; • As políticas e práticas de pessoal; • A criação do comité de controlo. Avaliação de riscos O controlo interno foi pensado essencialmente para limitar os riscos que afectam as actividades das organizações. A avaliação de riscos suporta à existência de um sistema de detecção e valorização dos riscos derivados do ambiente, entendidos como os factores ou situações que poderiam afectar o lucro dos objectivos institucionais, que permita à administração efectuar uma gestão eficaz e eficiente por meio da tomada de acções válidas e oportunas para acautelar e enfrentar as possíveis consequências da eventual materialização desses riscos. As normas que caracterizam este componente são: • A identificação do risco; • A estimativa do risco; • Resposta ao risco; • A determinação dos objectivos de controlo; • A detecção da mudança. Actividades de controlo As actividades de controlo compreendem todos os métodos, políticas, procedimentos e outras medidas estabelecidas e executadas como parte das operações para assegurar se estão aplicando as acções necessárias para dirigir e minimizar os riscos e realizar uma gestão eficiente e eficaz. As normas que caracterizam este componente são: • Separação de tarefas e responsabilidades; • Coordenação entre as áreas; • Níveis definidos de autorização; • Registo oportuno e adequado das transacções e feitos; 16

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• Rotação do pessoal em tarefas chaves; • Controlo do sistema de informação; • Indicadores de desempenho; • Função da auditoria interna independente. Informação e comunicação a) Informação A informação é um elemento fundamental na gestão de qualquer tipo de entidade. Os fluxos de informação podem ter carácter formal e informal. É necessário identificar qual é a informação mais relevante e dispor dos mecanismos oportunos para recolhê-la e comunicála em forma e tempo oportuno, de tal forma que a mesma possa cumprir os objectivos previstos. Embora a tecnologia determina de forma cada vez mais significativa, os fluxos de informação seguem existindo sistemas não informáticos muito eficientes, por isso cada entidade deve valorizar suas necessidades dos sistemas em função de seus objectivos, para o qual deve atender aos seguintes aspectos relativos à qualidade da informação: •

Conteúdo: A informação deve ser necessária e relevante.

•

Tempo: A informação deve transmitir-se no tempo oportuno e adequado.

•

Actualidade: A informação deve ser a mais recente possível.

•

Acessibilidade: Os membros da entidade que precisam utilizar a informação

devem cessar a ela com facilidade. b) Comunicação A comunicação em geral é a transmissão de informação (interna e externa). Todo o pessoal de uma entidade deve ter clara sua a posição e responsabilidades de controlo interno. O pessoal deve conhecer como as suas actividades se engastam com as actividades de outros membros da entidade. É preciso manter sempre os outros possíveis canais de comunicação independentes, que actuam como mecanismo de segurança no caso de que os canais habituais não funcionam ou pudessem não funcionar. Existem vários mecanismos possíveis formais como informais, para que numa organização possam comunicar incidências, problemas, ideias, sugestões, etc. A Administração deve dispor dos mecanismos apropriados que lhe permita dispor de toda a informação clara que necessita para cumprir suas funções com a entidade e o exterior.

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A informação e a comunicação, compreendem os sistemas de informação e comunicação existentes na instituição, os quais devem permitir a geração, a captura, o processamento e a transmissão de informação relevante sobre as actividades institucionais e os eventos internos e externos que possam afectar seu desempenho positiva ou negativamente de maneira tal que chegue a todos os sectores permitindo assumir as responsabilidades individuais. As normas que caracterizam este componente são: • Informação e responsabilidade • Conteúdo e fluxo da informação • Qualidade da informação • Flexibilidade à mudança • O sistema de informação • Compromisso da direcção • Comunicação relevante, confiável e oportuna • Canais de comunicação Supervisão e monitorização É o processo que avalia a qualidade do controlo interno no tempo. É importante monitorar o controlo interno para determinar se este está operando na forma esperada e se for necessário fazer modificações. O objectivo da supervisão é de assegurar que o sistema funcione adequadamente adaptando-se às necessidades e mudanças de circunstâncias; a direcção deve dispor dos instrumentos necessários para assegurar-se de que isto é realmente assim. A ênfase da supervisão deve ser posto nas actividades dia a dia que permitam ir ajustando os controlos às necessidades e aumentando sua eficiência e efectividade, construindo dentro, mais que acrescentando controlos para solucionar os problemas que se vão apresentando. As normas que caracterizam este componente são: • Avaliação do Sistema de Controlo Interno; • Eficácia do Sistema de Controlo Interno; • Auditorias do Sistema de Controlo Interno; • Validação dos supostos assumidos; • Tratamento das deficiências detectadas. A limitação desta Resolução:

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• As normas dos componentes do Controlo Interno fragmentam os processos chaves da Gestão Integrada dos Recursos Humanos (GIRH) limitando seu carácter sistémico e estratégico; • Não se refere o sistema de informação da GRH como ferramenta para o Controlo Interno; • Só se brinda como ferramenta a lista de verificação qualitativa para o diagnóstico dos diferentes componentes e suas normas fazem que sua implementação seja mais complexa e se realize de forma independente em cada um dos subsistemas da Organização os Manuais de Organização da entidade, o de Recursos Humanos e outros Procedimentos vitais para o melhor desempenho da mesma. Os resultados obtidos demonstram a não aplicação e interpretação adequada da Resolução sobre Controlo Interno pelo que a necessidade de expor como aplicar a mesma nas organizações se fazem imprescindível.

1.3. A Gestão de Recursos Humanos. Evolução e principais definições. Se o Controlo Interno contribui para obtenção das metas propostas, a Gestão dos Recursos Humanos resulta imprescindível para o lucro das mesmas. A evolução deste conceito e as metodologias definidas também foram diversas. Os pioneiros do Século XVIII, no campo da direcção foram os ingleses M. Boulton e J. Watt Jr; mas foi até inícios do Século XX que F. Taylor, Gantt, Lilliam e Frank Gilbreth e H. Emerson, americanos, os que com suas contribuições individuais (o estudo de métodos e outras actividades, os princípios do desenvolvimento da direcção e seu enfoque humanístico, o estudo de movimentos e os aspectos psicológicos da conduta humana e o desenvolvimento de um plano de salários com primas respectivamente), contribuíram e trabalharam para formular os princípios básicos de um estudo científico da direcção e logo foi conhecida esta actividade como “Direcção Científica”. A “Direcção Científica” é óbvia, foi também o início da Direcção dos Recursos Humanos (RH). A evolução da GRH do Século XX a inícios do XXI foi aparelhada ao desenvolvimento industrial. À medida que as empresas se foram desenvolvendo, o homem e a forma que se administram as pessoas evoluíram ao mesmo tempo. Embora é certo que faz várias décadas a preocupação por manter trabalhadores comprometidos e leais não era o centro da gestão

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empresarial, pouco a pouco esta realidade foi trocando até chegar aos momentos actuais, no que as pessoas são consideradas o factor chave do êxito de qualquer Organização. Segundo Costa (1999) ...com a internacionalização dos negócios, a inovação tecnológica, o desenvolvimento da informação e da comunicação, os novos valores culturais, o meio ambiente e a instabilidade deram lugar ao surgimento de uma nova empresa com uma nova estrutura organizativa, um novo sistema de direcção, a aplicação da qualidade total, o lucro da excelência, a gestão estratégica dos recursos humanos, e a responsabilidade social assumida pela empresa. Seria interessante analisar os pontos de vista de alguns autores que vão aprofundando no tema para obterem as melhores conclusões. Há consenso entre destacados empresários de êxito e reconhecidos estudiosos de gestão empresarial, em que a vantagem competitiva básica das empresas a inícios do século XXI não radicará nos recursos naturais, nem em específico nos recursos energéticos, não radicará nos recursos financeiros e não radicará, nem sequer, na tecnologia: a vantagem competitiva básica das empresas do Século XXI radicará o nível da preparação e da gestão dos Recursos Humanos (RH). O conceito de homem evoluiu no contexto empresarial à medida que a gestão trocou centrando-se em quatro términos conforme foram aparecendo, estes são: Pessoal, Recurso humano, Capital humano e Talento humano. Segundo o Dicionário Aristos [1987], estes se definem como: Pessoal: É o conjunto de pessoas pertencentes a determinada classe, corporação ou dependência. Recurso humano: É o conjunto do capital humano que esta sob o controlo da empresa em uma relação directa do emprego, neste caso pessoas para resolver uma necessidade ou levar a cabo qualquer actividade em uma empresa. Capital humano: Conjunto de conhecimentos, habilidades e aptidões inerentes aos indivíduos que formam a organização. Talento humano: É a aptidão intelectual dos homens de uma organização valorizada por sua capacidade natural ou adquirida para seu desempenho. É necessário mencionar a evolução que teve o conceito sobre o tratamento das pessoas nas organizações. Quando surge a organização científica do trabalho, cujo pai foi F. W Taylor, que aparece com uma obra dedicada a este tratamento, denominada “Administração do pessoal”. Alguns critérios de estudiosos sobre o tema se expressam a seguir: 20

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•

Pagamento da lista de nomes e cumprimento de uma série de trâmites

burocráticos em relação com o pessoal. (Martínez, 1995) •

Administrar a confecção, o controlo de assistência, realizar os trâmites legais

em relação com as contratações como actividades mais importantes. (Ferriol Molina, 1996) •

Confecção dos recibos de salários, folhas de pagamento e o controlo de

assistência ao trabalho, estando esta função enquadrada, segundo o tipo de organização em que se realiza, dentro dos diferentes órgãos de direcção da empresa. (S/A, 1996) Os conceitos citados coincidem nos seguintes pontos: encarregava-se do controlo e pagamento de folhas de pagamento, dos trâmites legais e o controlo da assistência. Pode-se3 observar que tal administração carece de enfoque sistémico, tem carácter rotineiro e burocrático, além de accionar sobre coisas que já ocorreram. Por último é importante reflectir que não se aprecia uma relação entre elas e os objectivos da organização. Terá que dizer que ainda hoje, algumas empresas apresentam este tipo de administração. Seguidamente aparece outro conceito "Administração de Recursos Humanos", o que surge à medida que as organizações progridem e assimilam os adiantamentos científicos técnicos, o que conclui em uma modernização da função do pessoal materializando-se na evolução do conceito antigo ao actual. Este conceito definido pelos distintos autores mostra um passo de avanço no tratamento das pessoas ao aparecer elementos cujo propósito consiste em ingressar e manter trabalhadores nas organizações. Relacionam-se por vez, primeiro os objectivos empresariais e pessoais, o que demonstra a existência de um enfoque sistémico que não estava presente no anterior conceito. Estes conceitos aparecem relacionados da seguinte forma: •

A planificação da organização, o desenvolvimento, a coordenação e controlo

de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, de uma vez que a organização representa o meio que permita às pessoas que colaborem nelas, alcançar objectivos relacionados directa ou indirectamente com o trabalho. (Chiavenato, 1987) •

Propósito de acautelar resultados e de controlar a coincidência entre nossas

previsões e as realizações. (Ortueta, 1987) •

Função administrativa que se ocupa do recrutamento, colocação, cadastramento

e desenvolvimento dos integrantes de uma organização. (Stoner, 1989) •

Desenhar, estabelecer e controlar as políticas normas e procedimentos em

matéria do pessoal facilitando várias funções como selecção, treinamento, classificação, remuneração, promoção desenvolvimento, segurança, relações e comunicação. (Páez, 1991) 21

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•

Ajudar a definir os objectivos de recursos humanos, desenhar os planos que

permitam alcançá-los, levar a cabo as acções previstas nos momentos oportunos e aplicar os controlos necessários para comprovar se estão conseguindo os resultados previstos e introduzir em caso contrário as modificações oportunas. (Pereda, 1995) •

Uma série de decisões integrais que formam as relações de trabalho; sua

qualidade de influência directamente, capacidade da organização e seus empregados para obter seus objectivos. (Milkovich, 2000) •

Aparece já por último outro conceito relacionado com as funções de Recursos

Humanos, o qual ainda não fica de manifesto na prática empresarial diária de todas as organizações: "Gestão de Recursos Humanos". Este conceito reflecte as acções e políticas que deve levar a cabo a Organização para desenvolver seus recursos humanos e poder obter os objectivos, fala-se de homens motivados, com valores, competências e estimulação. Os primeiros dois conceitos constituem um conceito mais avançado, cujo enfoque estratégico e carácter proactivo possibilita actuar antes que apareçam as dificuldades, conseguindo desenvolver os RH que se requerem, assim como os mecanismos necessários para obter os objectivos traçados, refere-se a todas as decisões e acções directivas reactivas às características da relação entre a organização e seus empregados. (Pereda, 1995) Conjunto de políticas, planos, acções e programas elaborados e executados para direcção da empresa para obter a optimização do recurso humano, mediante a aplicação das diferentes técnicas para a consecução dos fins empresariais. (S/A, 1996) Entende-se como a actividade que se realiza na empresa para obter, formar, motivar, retribuir e desenvolver os recursos humanos que a organização requer. Desenhar e implantar a estrutura, sistemas e mecanismos organizativos que coordenam os esforços dos recursos para que os objectivos se consignam de forma mais eficaz possível. Criar uma cultura de empresa que integra todas as pessoas que a compõem em uma comunidade de interesses e relações, com metas e valores compartilhados que dêem sentido, coerência, motivação e dedicação. (Ferriol, 1996) Assina-la que as organizações que alcançaram este grau de desenvolvimento situam a direcção de “Recursos Humanos no nível máximo de hierarquia, onde participam da definição dos objectivos, políticas e estratégias empresariais. (Lage, 1998) Expressa que os rasgos fundamentais da actual GRH:

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Os “Recursos Humanos se constituíram a inícios do Século XXI no recurso competitivo mais importante. Os “Recursos Humanos, e em particular sua formação, são um investimento e não um custo. A GRH não se faz a partir do departamento, área ou parcela da organização, mas sim como função integral da empresa e além disso de maneira proactiva. (Costa, 1999) Um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a Organização e as pessoas para que ambas passem às realizar a comprido prazo. (Dutra, 2002). Actividade coordenada para dirigir e controlar uma organização que permite materializar a política trabalhista, que se aplica com a participação activa e efectiva dos trabalhadores no planeamento, organização, direcção, controlo e avaliação dos recursos humanos que determinam ou incidem no desempenho da Organização. (Morais, 2006) A GRH procura concebê-la com carácter técnico cientista e possui suas bases tecnológicas nas análises e desenhos de posto e áreas de trabalho (desenho contínuo dos sistemas de trabalho) igual aos desenhos dos sistemas logísticos, compreendidos na denominação de tecnologia das tarefas. Embora os autores anteriores reconhecem a GRH como uma função integradora, Dutra (2002), investigador brasileiro explica o conceito definido por ele, partindo de que as políticas e as práticas significam: a primeira como os princípios e directrizes que viabilizam as decisões e as práticas como os métodos e procedimentos para implementar essas decisões e sua relação com o ambiente externo. A GRH eficiente superou ao taylorismo e demanda o enriquecimento do trabalho (polivalência) assim como a participação ou implicação dos empregados em todas suas actividades. Assim expressa Morais (2006) no conceito que aparece na NC: Gestão Integrada para os Recursos Humanos. Entretanto as políticas são muito importantes para traçar as directrizes e muitas delas dependem de factores internos da organização (tecnologia, idade da força trabalho, nível de motivação, etc) e não totalmente da política trabalhista estabelecida. O aumento da produtividade do trabalho e da satisfação trabalhista, vinculadas as condições de trabalho, são objectivos imediatos fundamentalmente da GRH. Contribuir a sustentabilidade do desenvolvimento humano junto ao crescimento económico é imprescindível às estratégias da GRH junto à preservação ecológica. O desafio fundamental ou número um da GRH é obter eficácia, efectividade e eficiência nas organizações. 23

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Estes rasgos devem evidenciar-se nos Modelos e (o) Sistemas do GRH que se decidam implementar nas organizações, para que estes respondam às exigências do mundo contemporâneo. Por que se fala de Gestão dos Recursos Humanos e não de Administração? A expressão Gestão dos Recursos Humanos está formada por elementos que segundo o Dicionário lhes Laureie da língua espanhola e Aritos define: •

A acção e efeito de administrar os Recursos Humanos.

Embora esta definição é um bom elemento de arranque, não deixa de ser um elemento plausível. As mudanças vertiginosas que asseveram o mundo de hoje assim o confirmam e levam a pensar que é mais do que se define com antecedência: Acção e efeito por parte da gerência empresarial de criar as exigências adaptativas que requerem os recursos humanos para sobreviver a curto prazo e as estratégias antecipadas para ser mais competitivos a longo prazo. É importante assinalar que a Gestão dos Recursos Humanos é uma habilidade que deve possuir cada um dos directores das organizações. Deve ser um produto do trabalho em equipa no âmbito empresarial competitivo, que permita gerar guias e (o) accione para adoptar e contar com empregados cada vez mais competitivos. Não se pode ver a mesma de um departamento que por seu nome se encarregue destes. Quem toma as decisões, quem avalia o trabalho, quem define quais são os mais competentes, como educá-los e treiná-los, são os directores imediatos a pensar e sentir de seus empregados. Só quando se compreende a escala de lealdades pelas que o indivíduo pode optar livremente em uma situação corrente é quando se começa a obter um indício da complexidade das organizações e dos patrões de conduta que cabe dentro dela. Por esta razão, as organizações desenham sua estrutura formal, definem departamentos e cargos, e preestabelecem, com maior ou menor volume as acções e políticas a seguir, os requisitos necessários e as atribuições que devem ser impostos a seus membros. É devido o papel que joga o Recurso Humano no lucro da qualidade, que se faz referência à estreita relação que existe entre estes dois elementos. A qualidade faz-se, mas controla-se e a fazem as pessoas quando compreendem que formam parte de uma equipa no qual são importantes. A pessoa é capaz de conceber ideias, contribuir com melhorias e sugerir mudanças actuando em grupo. Este possui o dom de saber, ter e querer realizar as coisas bem impregnando a qualidade ao produto.

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O Recurso Humano e a forma de administrá-lo joga um papel decisivo nos Sistemas de Gestão da Qualidade (SGC), isto se evidencia em que é considerado um dos processos que a asseguram. Nas Normas ISO, especificamente na Norma ISO 9004:2000 se expõem os requisitos que em matéria do pessoal que devem ser cumpridos para poder afirmar que contase com um Sistema de Gestão da Qualidade. A direcção deveria melhorar tanto a eficácia como a eficiência da organização. Para o lucro de seus objectivos, a melhoraria do desempenho, a organização deverá promover a participação e o desenvolvimento de seu pessoal no Sistema de Gestão da Qualidade, mediante a participação e o apoio das pessoas. 1.3.1. Modelos do Sistema de Gestão de Recursos Humanos. Diversos autores internacionais que abordam a Gestão dos Recursos Humanos (GRH) elaboraram “Modelos” para facilitar a compreensão do Sistema de Gestão dos Recursos Humanos: Modelo do GRH do Beer (1989), o Modelo do SGRH de a Corporação Andina de Fomento (CAF, 1991), Modelo do Werther e Davis (1991), Modelo Evolutivo de Planeamento e Desenvolvimento dos Recursos Humanos do Arnol Hax (1992), Modelo Funcional do GRH do Harper e Lynch (1992), Sistema de Administração de Recursos Humanos do Chiavenato (1993), para reflectir quem são esses elementos do Sistema de Gestão dos Recursos Humanos. Cada um aborda o seguinte: Beer (Harvard Bussines School), 1989. Integrado pelos factores da situação: características da força trabalhista, estratégia empresarial, filosofia da direcção, mercado de trabalho, tecnologia, as leis, valores da sociedade e os grupos de interesse: accionistas, directores, empregados, sociedade, governo e sindicatos são os que definem as Políticas dos Recursos Humanos medindo-se seus resultados mediante os quatro "C": compromisso, congruência, competência e custos eficazes considera-se superior. Confere-lhe um peso significativo ao entorno e assume como reitora a estratégia empresarial e a cultura ou filosofia da empresa, permitindo diagnosticar a GRH em sua integralidade, ao estruturar metodologicamente todas as actividades dos RH. Um elemento significativo resulta conformar as Políticas de Recursos Humanos nos quatro grupos descritos, pois mostra a dinâmica inter-relação não só com os factores de situação e grupos de interesse, a não ser também entre elas mesmas. Analisa as competências como um dos elementos que indicam os resultados da Gestão dos Recursos Humanos, combinando com o compromisso e a

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congruência que poderão converter-se com este novo enfoque em novas competências.4 (ver anexo 1) Corporação Andina de Fomento (CAF), 1991. Expõe a necessidade de trocar os enfoques tradicionais de administração de pessoal por outros enfoques, determinados pelas características do entorno onde operam as empresas na actualidade. Para que o Recurso Humano contribua efectivamente ao processo de melhoramento de acordo ao esquema descrito, é necessário trabalhar com três variáveis das quais depende a efectividade do mesmo: a habilidade; a motivação; e a flexibilidade ou adaptação à mudança. Estas três variáveis têm que operar de forma simultânea, pois o contrário a efectividade do trabalho diminui. Ao analisar as características das principais colocações deste enfoque observa-se como através do mesmo se tratam de eliminar parte das deficiências dos Modelos tatuais de Administração do Pessoal. Pode-se valorizar como aspecto positivo o peso que lhe outorga o subsistema de treinamento e desenvolvimento. Este constitui a via principal para obter a flexibilidade, polivalência e integralidade do Recurso Humano, que permita desenvolver processos de melhoria contínua incrementando os níveis de qualidade, produtividade e competitividade na empresa. Sistema de muitas actividades interdependentes, onde virtualmente todas as actividades influem em uma ou outra mais. Constitui um sistema composto de elementos claramente definidos, indica que toda actividade se relaciona directamente com todas as demais. O Modelo está conformado pelos seguintes elementos: fundamento e desafios; planeamento e selecção; desenvolvimento e avaliação; compensações; serviços ao pessoal; relacionamento com o sindicato e perspectiva geral da Administração dos Recursos humanos. Este Modelo possui carácter funcional, mostra a inter-relação de todos os elementos do Sistema de Gestão dos Recursos humanos, outorga o papel inicial aos fundamentos e desafios, incluindo o entorno como base para estabelecer o sistema e amostra à Auditoria como elemento de feedback e de continuidade na operação da Gestão dos Recursos Humanos, mas separa as actividades de compensações com as de serviço ao pessoal. Arnol Hax (1992) no seu livro5 “Estratégia empresarial”, expõe que algumas políticas organizacionais fundamentais proporcionam o contexto para considerar a condução 4 5

Gestion de Recursos Humanos. Espanã. Editoral al Minister del Trabajo. P 62-69 Estratégia empresarial, B. Aires: El Anteneo, Agosto/1980, p 195

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dos Recursos Humanos, estas políticas variam de organização em organização e têm a limitar ou restringir o desenho concreto de um Sistema de Gestão dos Recursos Humanos. Este expõe um Modelo evolutivo de planeamento e desenvolvimento dos Recursos Humanos como via para aumentar a eficácia da organização. Toda a formulação deste Modelo encaminhada ao incremento do rendimento individual pois todas as actividades dos Recursos humanos têm uma influência fundamental sobre o mesmo, e por conseguinte sobre a produtividade e o rendimento da organização. Harper e Lynch (1992)6 expõem um Modelo fundamentado em que a organização requer RH em determinada quantidade e qualidade precisamente e a Gestão dos mesmos, permite satisfazer esta demanda, mediante a realização avaliação do potencial humano. A partir do conhecimento dos Recursos Humanos com que conta, desenvolvem-se as restantes actividades (análise e descrição de postos; curvas profissionais; promoção; planos de sucessão; formação; clima e motivação; selecção de pessoal e "headhunting"; planos de comunicação; avaliação do desempenho; retribuição e incentivos). As actividades conjuntamente com a previsão de necessidades da organização permitem a optimização dos RH. Todo o qual requer de um seguimento constante para verificar a coincidência entre os resultados obtidos e as exigências da organização. Este Modelo tem carácter descritivo pois só mostra as actividades relacionadas com a Gestão dos Recursos Humanos para obter sua optimização, mas não em sua dinâmica e operação. Um aspecto significativo a destacar é a importância que lhe concede à Auditoria de Recursos Humanos como mecanismo de controlo do sistema. (ver anexo 2) Idalberto Chiavenato (1993)7 expõem que está constituída por subsistemas interdependentes, de provisão, de aplicação, de manutenção, de desenvolvimento e de controlo dos RH. Estes estão intimamente interrelacionados e são interdependentes. Por outro lado, formam um processo através do qual os RH são captados, aplicados, mantidos, desenvolvidos e controlados pela organização. O processo não segue obrigatória e frequentemente a sequência descrita anteriormente em razão da inteiração entre os subsistemas. A sequência pode variar de acordo com a situação.

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Manuales de Recursos Humanos. Madrid, Gazeta de Negocios. P 135-147 Teoria do processo e práctica. 2ª edição. SP

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Analisa a Administração dos Recursos Humanos como um processo, formado por subsistemas. Mas ainda assim, esses subsistemas não são estabelecidos de forma única. São situacionais e dependem de factores ambientais, organizacionais, humanos, tecnológicos, etc. São extraordinariamente variáveis e o facto de que um deles troque em uma direcção não significa que outros troquem também exactamente na mesma direcção e na mesma medida. O autor expõe a necessidade de estabelecer para cada subsistema políticas definidas que condicionem o alcance dos objectivos e o desempenho das funções dos RH, este é sem dúvida uma de suas principais contribuições. (ver anexo 3) CIDEC (São Sebastián, 1994). Expõe que as políticas e objectivos dos RH se estabelecem sobre as bases do plano estratégico e da cultura ou filosofia da empresa. Constitui um Modelo funcional ao mostrar a GRH em sua integralidade, conjuga os objectivos da organização com os objectivos do sistema e propícia o crescimento e desenvolvimento dos RH porque situa à comunicação como eixo central do sistema. Mas tem limite para obter seu funcionamento bem-sucedido, requer de uma grande fluidez na informação e de boas relações dentro da organização e com o entorno. Carlos Bustillo (1994). Com este Modelo o autor pretende obter uma eficiente Gestão dos Recursos Humanos e a motivação das pessoas através do posto de trabalho, seu desempenho, reconhecimento e progresso profissional. É um Modelo com carácter integrador pois percebe inter-relações entre os diferentes elementos orientados à motivação, reflecte a inter-relação que deve existir entre todas as actividades de Recurso Humano, desde recrutamento até os sistemas de remuneração mas não relaciona as actividades de Recurso Humano com outros elementos das Políticas do GRH. Puchol (1995). Expõe um Modelo que recolhe as funções principais dos Recursos Humanos: função de emprego, administração do pessoal, função de feedback, de direcção e desenvolvimento dos Recursos humanos, as funções de relações trabalhistas e por último a função de serviço social. Este lhe confere grande importância ao estabelecimento de políticas por parte da direcção em matéria de Recursos Humanos na definição das funções. Pode destacar-se como elemento que entorpece sua execução, a separação do sistema de recompensa, ou seja, sua fragmentação.

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Milcovich (2000). Inclui quatro fases: Diagnóstico das condições do RH, fixação dos objectivos apoiados no diagnóstico, escola do curso de acções para a obtenção dos objectivos e avaliação dos resultados. Oferece um Modelo para a tomada de decisões dos RH e sobre quais factores afectam essas decisões, tanto causa como consequência. O Modelo prevê uma contínua aprendizagem, flexibilidade e feedback. Separa o processo de administração do RH em fases distintas, isto é constante e acções que estão interrelacionadas. Como em qualquer outro cenário do comportamento humano, aqui cada acção afecta todas as demais. Dutra (2002). Representa uma balança para obter o Processo de Gestão que em função de sua natureza classificam-se em: movimento (captação, internacionalização, transferências, promoções, expatriação e recolecção), desenvolvimento (capacitação, desempenho e planos de carreiras) e valorização (remuneração, prémios, serviços e facilidades). Em que por uma parte estão as pessoas e em outra a Empresa, apoiado em bases estruturais ou conjunto de compromissos mútuos estabelecidos entre as empresas e as pessoas. Estes por sua vez estão suportados em processos de apoio: informação, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade. Expõe a necessidade de um Modelo de Gestão dos Recursos Humanos, onde deve existir um contínuo equilíbrio entre as pessoas e a organização onde as políticas e práticas organizacionais suportem esse equilíbrio. A base estrutural com os compromissos mútuos entre estas duas partes traduzidos nas políticas e práticas existentes que orientam o comportamento e os processos de apoio são os que estão ligados somente à gestão de pessoas como a informação, comunicação, relações sindicais e relações com a comunidade). os Recursos Humanos têm como fim comum: obter a competitividade das organizações ante diversos factores condicionantes do entorno. Todos eles exigem de alguma forma, trocar os enfoques tradicionais de tratamento aos Recursos Humanos, lhe outorgando o significado que por sua contribuição os resultados da empresa requerem. As características principais que os diferenciam estão no carácter estratégico com que projectam o Sistema (Besseyre) ou a importância que concedem à Auditoria de Gestão dos Recursos Humanos como meio de controlo (Werther e Davis, Harper e Lynch, Chiavenato) ou a necessidade de estabelecer Políticas de Recursos Humanos adequadas (Beer, Arnol Hax, Chiavenato, Puchol) no papel que conferem ao entorno, como base para estabelecer o Sistema de Gestão dos Recursos humanos (Beer, CAF, Werther e Davis) ou o equilíbrio das relações entre a Organização e os empregados. 29

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Nos últimos anos investigadores do pátio também dedicaram seu estudo ao Sistema de Gestão de Recursos Humanos ou de seus elementos componentes, tais como Costa (1997), Velásquez (1997), Alhama, Alonso e Covas (2001), Marrero (2002), Morais (2006), do Miguel (2007). Todos eles lhe conferem um carácter integrador ao Sistema, tendo em conta a relação com o entorno. Costa (1997). O Mapa do GRH do Beer e colaboradores o modificou ao acrescentar expressamente a Auditoria do GRH centrada na qualidade, como mecanismo de feedback ou feedback ao sistema do GRH reflectido pelo Mapa em seus elementos essenciais. Relevância significativa para os sistemas de compensação trabalhista nesse modelo funcional aprecia-se na consideração da tecnologia (tecnologia das tarefas), tanto em sua acepção hard como soft, posto que a tecnologia das tarefas resulta determinante na compensação trabalhista e pilar do sistema GRH. A superioridade funcional deste modelo da GRH respeita a outros conhecidos (Chiavenato, 1988; Werther e Davis, 1992; Harper e Lynch, 1992; Louart, 1994;CIDEC, 1994), acha-se em sua consideração da direcção estratégica e filosofia situação e em particular à tecnologia das tarefas igual em sua atenção a as inteirações com o entorno. (ver anexo 4) Velásquez (1997). Não descreve um Modelo; somente um procedimento, mas que corresponde com o método geral de solução de problemas. Propõe sozinho um procedimento para o SGRH apoiado na Auditoria.8 Alhama, Alonso e Covas (2001). Não descreve o Modelo proposto, nem como leválo a cabo. Expõe que a organização, selecção, valoração do desempenho e as condições de trabalho reordenam o sistema salarial. Estabelece um modelo que se sustenta na estimulação e não estabelece relações entre si em cada uma das partes componentes. Sustenta-se nos sistemas de estimulação sendo a base do modelo proposto. Marrero (2002). Parte do carácter sistémico da formação. Também interactua com o entorno interno: a estratégia e objectivos da instalação, a tecnologia e a cultura, e o SGRH. Expõe a concepção estratégica do processo formativo que deve adoptar um enfoque de melhora contínua, com carácter permanente e cíclico. 8

Fundamentos e ética da empresa, La perspectiva de um país Mexico. DF, sociedade panamericana,cap2,p 98.

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O Modelo se realiza para a análise da Formação e analisa sua inter-relação com o SGRH. Miguel (2007). Expõe um Modelo para o planeamento dos Recursos Humanos, realizando sua inter-relação com o entorno e o SGRH. O Modelo se realiza para planear os Recursos humanos. Propõe como realizar o cálculo do pessoal em instalações hoteleiras, procedimento para auditar a Gestão dos Recursos humanos, devido a que oferece as variáveis a medir, assim como possibilita a formação de indicadores que dão como resultado uma magnitude qualitativa e (o) quantitativa do estado em que se encontra a empresa em função da Gestão dos Recursos Humanos. O mesmo toma as variáveis expostas pela autora antes mencionada e lhe dá um novo enfoque para a contribuição ao controlo interno já que seu campo de acção era limitado. A nova tecnologia utiliza a técnica multivariada análise Clúster agrupa aos indivíduos em classes mais ou menos homogéneas segundo as respostas ou comportamentos que estes tenham ante um conjunto de variáveis de interesse reduzindo desta forma os dados para a formação deste Modelo não para definir variáveis a não ser para estabelecer novos indicadores que permitam o controlo do SGRH estabelecendo padrões. Para obter o processamento desta informação é necessário utilizar programas estatísticos como STATGRAF, STATIF, SPSS (Statistical Program for Social Sciences) sendo este último o escolhido. As fases apresentam uma nova estrutura, mantendo a relação entre suas partes e abrangendo novas etapas que são indispensáveis no lucro dos objectivos da organização com eficiência e eficácia. 1.3.2. Relação Sistémica entre as normas e componentes do controlo interno e as variáveis do SGRH. O sistema de administração dos recursos necessita padrões capazes de uma contínua avaliação e um sistemático controlo de seu funcionamento. É por meio da comparação com o padrão que se podem avaliar os resultados obtidos e verificar quais são os ajustes e correcções que devem fazer-se no sistema, para que funcione melhor. Geralmente, são utilizados vários padrões e controlos do Sistema de Gestão de Recursos humanos; de quantidade, de qualidade, de tempo e de custo. Permitem a avaliação e o controlo pela comparação com os resultados e o desempenho. Muitas das actividades de Recursos Humanos previamente planeadas e organizadas mostram em sua execução e controlo muitas dificuldades e distorções que precisam ser diagnosticadas e remediadas, com o propósito de evitar maiores problemas. A rapidez com 31

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que isto se faz depende de uma permanente revisão de auditoria, capaz de proporcionar um adequado feedback para que os aspectos positivos possam ser melhorados enquanto os aspectos negativos se corrigem e ajustam. Este também é o objectivo do Controlo Interno. Não é só indicar os enguiços e os problemas, mas também desenvolver sugestões e soluções. Neste sentido, o papel do Controlo Interno fundamentalmente é educativo. As variáveis do SGRH guardam portanto uma relação estreita com os componentes do Controlo Interno e em específico com o componente Ambiente de Controlo. Esta relação pode ver-se estabelecendo procedimentos e indicadores de controlo para cada uma delas para lhe dar um enfoque de processos e de melhora contínua.

1.3.4. O Controlo do SGRH. Procedimentos que se empregam (nacionais e internacionais). Segundo Certeiro e Peter P. (1997) para realizar o Controlo são necessários três passos fundamentais: medir, comparar os resultados com os objectivos previstos ou padrões e adoptar as medidas necessárias. Para se medir precisa da realização de uma auditoria e de um sistema de informação. Mas o Sistema do GRH necessita um Sistema Informativo, Procedimentos para levá-lo a cabo e um ambiente organizacional adequado segundo se expressa na figura 1. Entorno de Controlo

ADOPTAR

MEDIDAS GRH

Procedimentos de Controlo

Sistema Informativo

MEDIR E COMPARAR Fig. 1 Passos para realizar o controlo

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Também brindam sua contribuição a esta epígrafe pelo enfoque e características que apresentam seus modelos. Estes investigadores utilizaram indistintamente indicadores utilizando o Quadro de Mando Integral (CMI) como de Miguel (2007), têm proposto diferentes indicadores e centraram os mesmos sobre a base das competências. Um pioneiro na avaliação do sistema de gestão foi o CMI desenvolvido pelo Kaplan and Norton, que da perspectiva de clientes, finanças, eficiência operativa e capacidade estratégica permite medir a gestão. O Processo de aperfeiçoamento empresarial também estabeleceu um modelo, mas não expõe nem indicadores nem procedimentos embora os avalia na hora de realizar o controlo através de uma Guia de Avaliação mas não diz como se realizam. Outros Organismos como o MINBAS; SIME, e CIMEX por só citar alguns exemplos também o realizam desta maneira. Dos Modelos expostos se analisam alguns deles, que vêem o Sistema do GRH em sua totalidade com vistas a propor como realizar o controlo do SGRH. Mas os indicadores propostos para medir o SGRH são diversos e do ponto de vista de várias ópticas demonstra a grande quantidade de indicadores que se propõem e que seu controlo se faz chato. Partindo desta informação se realiza uma análise clúster para determinar qual será o Sistema Informativo do Sistema de Gestão dos Recursos Humanos no que se terá em conta o procedimento já existente. Apoiando-se em todo o antes exposto se aperfeiçoa o mesmo que já se tinha para a Auditoria ao SGRH mas com um enfoque para a avaliação e controlo deste para contribuir ao Controlo Interno. 1.3.4. O processo de controlo. William H. Newman brinda com uma explicação muito completa dos procedimentos com que se estabelece um sistema de controlo. Descreveremos seu enfoque nos apoiando nos cincos passados básicos aplicáveis a todos tipos de actividades de controlo. •

Definir os resultados desejados: Qual resultado os gerentes querem obter ou

conservar, deveriam defini-los mais especificamente possível. A segunda redacção não só aos gerentes uma base para encontrar as formas de estimar e implantar os procedimentos requeridos, mas sim além disso incluem um critério com o qual mede seu êxito ou fracasso na obtenção dos objectivos. Conforme ao Newman, os resultados desejados também deverão vincular-se à pessoa responsável por consegui-los.

33

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

•

Estabelecer predictores de resultados: a finalidade dos controlos directores é

permitir aos gerentes corrigir as separações antes de terminar um conjunto de actividades. Uma importante função é de saber quais executivos desenham o programa de controlo para encontrar vários indicadores ou predictores confiáveis de cada uma de suas metas.

Alguns predicadores são: Medições de entradas: uma mudança nas entradas principais indicará aos gerentes que precisam modificar seus planos ou recorrer a alguma medida correctiva. Resultados dos primeiros passos: se os primeiros resultados são melhores ou piores do previsto, possivelmente se requeira uma reavaliação e terá que tomar medidas apropriadas. Sintomas: são condições que parecem associar-se a resultados finais, mas que não influem directamente neles. A difilcudade estriba em que os sintomas se emprestam a interpretações muito erróneas ou tendenciosas. Mudanças das condições supostas: as estimativas originais se apoiam na hipótese de que não trocarão as condições normais. Qualquer troco imprevisto indicará a necessidade de reavaliar as tácticas e as metas. Quanto maior for o número de predictores confiáveis e oportunos, mais segurança terá o gerente ao fazer predições sobre o desempenho. •

Estabelecer normas de predictores e resultados: Se não se fizer isto, os gerentes

podem reagir em forma exagerada ante as separações menores ou não reagir quando estas são significativas. Um padrão tem duas finalidades básicas: 1)

Motivar;

2)

Servir de critério com o qual se compare o desempenho real. Um sistema de

controlo tem uma eficácia máxima quando motiva às pessoas a obter um bom desempenho. Entretanto, os padrões difíceis em realidade fazem diminuir o desempenho, porque se este é tão difícil que pareça impossível de alcançar, certamente não motivará. •

Estabelecer a rede de informação e de feedback: Neste passo faz-se o desenho

de um ciclo de controlo que consiste em estabelecer os meios com que se recolherá a informação referente aos predictores e para comparar estes com seus padrões ou pontos de referência. Além disso devem ser os muito eficientes para devolver a tempo a informação pertinente ao pessoal chave para que intervenha. 34

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

•

Avaliar a informação e tomar medidas correctivas: o último passo requer

comparar os predictores com os padrões ou critérios, decidir que se fará e logo fazer. A informação a respeito de uma separação em relação ao padrão que deve avaliar-se primeiro; algumas separações devem-se a circunstâncias locais ou temporárias e não afectarão realmente o resultado final. As acções correctivas alternas, se necessitarem, desenvolvem-se, avaliam-se e implantam-se neste momento. Avaliações É conveniente revisar, de vez em quando, avaliações da efectividade dos sistemas de controlo interno. Geralmente não é de costume ser necessária uma avaliação de todo o sistema de controlo interno e o normal é que a revisão se concretize nas áreas ou nos aspectos específicos. A efectividade dos controlos de revisão sistemáticos e recorrentes deve incluir-se também como parte da avaliação específica. Com frequência os departamentos, unidades de negócio, etc. Devem realizar “auto exames” de controlo interno. Como se pode apreciar, muitos dos elementos contidos nestes componentes têm uma grande relação com os processos que se desenvolvem na Direcção de Recursos Humanos, pois suas áreas desempenham um papel fundamental no mesmo, por isso o estudo dos elementos e a resposta a eles se analisará no próximo capítulo, e assim ficará preciso a contribuição da DRH à implementação do controlo interno.

CAPITULO II CONTRIBUIÇÃO

DA

IMPLEMENTACÃO

DIRECÇÃO DO

DE

CONTROLO

RECURSOS INTERNO:

HUMANOS

A

PROPOSTA

METODOLÓGICA A Gestão dos Recursos Humanos é uma das áreas chaves da empresa, cuja direcção e objectivos garantem o cumprimento bem sucedido da estratégia global, além disso define os princípios gerais para o funcionamento, desenvolvimento e mobilização de todos os integrantes da empresa, para alcançar seus objectivos de acordo à missão e visão compartilhada. Um bom sistema de controlo interno é uma parte integrante de toda empresa bem organizada. Quanto maior for a empresa, maior será a necessidade de um sistema efectivo de controlo interno.

35

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

A contribuição da Direcção de Recursos Humanos à implementação do controlo interno na empresa é de acordo as suas características e complexidades facilitando o processo de controlo, avaliação e certificação da mesma. De acordo às orientações gerais para o processo de preparação dos Sistemas de controlo interno nas entidades angolanas, considera-se a partir da organização interna do sistema, tendo em conta a existência de um Manual de Organização ou Administrativo, o qual constitui uma revisão detalhada por escrito da organização formal de qualquer entidade, que se realiza através da descrição dos objectivos, funções, autoridade e responsabilidade dos distintos postos de trabalho que compõem sua estrutura.

2.1 Desenvolvimento da metodologia para a implementação do controlo interno a partir da contribuição da Direcção de Recursos Humanos Devido ao mundo integrado de hoje criou-se a necessidade de desenvolver metodologias e conceitos em todos os níveis das distintas áreas existentes com o fim de ser exigentes e responder às novas exigências empresariais. Esta Metodologia foi desenvolvida tomando em consideração elementos do controlo interno que têm incidência na Direcção de Recursos Humanos. A mesma abrange quatro etapas as quais mostram o seguinte:

Primeira etapa: Planeamento da implementação do Controlo Interno. Desempenho da DRH. •

Preparação do pessoal que repartirá os seminários.

Determina-se por quem serão desenvolvidos ou repartidos os seminários, e de que meios poderão auxiliar-se. •

Deve-se trabalhar na proposta de selecção dos companheiros mais idóneos por

seus conhecimentos e experiências para integrar o Comité de Controlo. Verificar se o Comité de Controlo funciona adequadamente e contribui para o melhoramento contínuo do Sistema de Controlo Interno. Deve-se determinar por quem deve ser presidido e integrado o mesmo, assim como suas funções e atribuições; deve-se destacar que o director da Direcção de Recursos Humanos deve formar parte deste comité de controlo. 36

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

•

Elaboração do cronograma de implementação do controlo interno.

Neste cronograma deve-se especificar quem são os responsáveis por cada tarefa, precisando quais são as responsabilidades da Direcção de Recursos Humanos. Para a avaliação deste cronograma deve-se verificar o cumprimento das tarefas que se definiram no mesmo, com respeito aos componentes do controlo interno. Segunda etapa: Organização para a implementação do Controlo Interno •

Informar a todos os implicados do Comité de Controlo, entre eles o

responsável pela Direcção de Recursos Humanos: -

Tarefas e objectivos a cumprirem por cada um dos participantes.

-

Definição da data de cada acção ou tarefa a executar.

•

Elaboração do expediente do processo de implementação do controlo interno.

Para adoptar à entidade dos elementos necessários para criar um adequado controlo interno,

elabora-se um expediente

que contenha

os elementos

estabelecidos,

é

responsabilidade da Direcção de Recursos Humanos contribuir com seguintes documentos: 1.

Convénio Colectivo de Trabalho.

Analisá-la constituição deste documento, assim como seus objectivos e desenvolvimento como tal. 2.

Regulamento interno ou Código de Conduta.

Deve haver conhecimento e aceitações conscientes das normas (Código de Conduta e de Ética) estabelecidas na entidade, que devem incluir questões de aceitação geral, os conflitos de interesses e os níveis esperados de comportamento ético. Comprovar se as respostas são eficientes e contundentes nos casos de actuações, não de acordo com as regras estabelecidas, sobre a base do estabelecido na legislação vigente. Verificar que se comunicam as medidas correctivas para que sejam conhecidas por toda a entidade. 3.

Regulamento de estimulação.

4.

Desenho do posto de trabalho do director e seus subordinados.

37

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

Cumprir os procedimentos de selecção, capacitação e formação, assim como estão definidas, de forma clara e explícita, os conteúdos de cada posto de trabalho e actividades que lhe vinculam. 5. Estrutura e diagrama organizacional. Avaliar se a estrutura organizativa é adequada ao tamanho da entidade, tipo de actividade e objectivos passados, se se definirem as linhas de responsabilidade e autoridade, assim como os canais pelos que flúi a informação. 6. Plano de capacitação. 7. Projecção estratégica. Objectivos de trabalho. Critérios de medida. 8. Plano de prevenção. •

Definir e divulgar o canal de comunicação estabelecido, para cumprir com o

feedback na implementação do controlo interno. •

Meios utilizados para divulgar o referido à implementação do controlo interno.

•

Projecção estratégica da entidade.

Diagnosticar a existência e cumprimento dos elementos fundamentais do processo estratégico, tais como: •

Missão

•

Visão

•

Conhecimento e comunicação dos trabalhadores de seus objectivos e os da

empresa assim como os compromissos que possam existir para uma melhor avaliação das áreas. •

Definição dos valores compartilhados

Terceira etapa: Execução da implementação do Controlo Interno no Sistema do Gestão de Recursos Humanos. •

Condições existentes para a implementação.

38

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

•

Análise dos elementos fundamentais por cada componente do controlo interno,

relacionados com a Direcção de Recursos Humanos, para determinar a execução da implementação. 2.1.2 Componentes do Controlo Interno (seus elementos em relação a Direcção dos Recursos Humanos) I-

Ambiente de controlo

•

Constituição de Comité de Controlo.

•

Realização dos seminários aos trabalhadores, a todos os níveis de direcção.

Meios utilizados para divulgar aos trabalhadores o referente à implementação do controlo interno. •

Confeccionar o Plano de Capacitação e supervisão dos especialistas, técnicos e

trabalhadores em geral. •

Criar as condições e canais de comunicação para o acesso dos trabalhadores à

informação actualizada. •

Actualizar e entregar por escrito aos chefes de departamento, directores, a

atribuição de suas responsabilidades e delegação de autoridade. •

Actualizar, aprovar e divulgar:

-

Convénio Colectivo de Trabalho;

-

Regulamento de Estimulação.

•

Avaliar sistematicamente todos os meses nos Conselhos de Direcção o relatório

sobre o resultado da efectividade do Plano de Prevenção, deixando as evidências na acta. •

Elaboração do expediente (o mesmo deve ter os documentos necessários

elaborados que proponha a Direcção de Recursos Humanos para a implementação)

II- Avaliação de riscos •

Elaboração do Plano de Prevenção;

•

Identificar os riscos relevantes, que deve enfrentar a entidade no lucro de seus

objectivos, originados por factores externos ou internos; •

Actualização dos objectivos e as estratégias da entidade para todas suas áreas;

39

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

•

Analisar sistematicamente na reunião da área os novos riscos e aspectos

negativos na efectividade do plano de prevenção, de acordo às condições concretas de cada área; •

Criar o canal de comunicação entre o Conselho de Direcção e os trabalhadores

para o feedback dos objectivos da entidade e os riscos que ameaçam seu cumprimento; •

Riscos associados aos objectivos da entidade;

•

Identificação de riscos associados ao desempenho da direcção, maneio de

informação, operações, Recursos Humanos. III- Actividades de controlo • Existência de actividades que procuram separação de tarefas e funções. • Que existam sistemas de indicadores que retroalimentem à direcção. • Controlo da assistência e aproveitamento trabalhista dos trabalhadores e dirigentes, mediante registos ou outros mecanismos de controlo devidamente passados. • Controlo de correspondência entre os salários percebidos e os passados. • Controlo das palmilhas passadas. • Verificar nas actas do Conselho de Direcção, a análise dos resultados e sua comparação com nível de referência (Plano ou ano anterior). • Garantir as férias a cada trabalhador, segundo os dias estabelecidos. • Controlar que cada trabalhador conte com um expediente trabalhista com sua devida actualização. • Garantir a definição dos requisitos de cada posto de trabalho. • Avaliação dos postos de trabalho. • Exige-se a existência de um plano de superação técnica aos trabalhadores. • Garantir os meios necessários para captar e preparar a cada trabalhador de novo ingresso. IV – Informação e comunicação •

Actualizar o plano de segurança informática, segurança e amparo.

40

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

•

Actualizar o sistema de amparo contra vírus informáticos.

•

Identificar os canais de comunicação da direcção e as funções dos postos de

•

Implantar os mecanismos que permitem aos trabalhadores participar da tomada

trabalho. de decisões. V – Supervisão e monitorização •

Cumprimento dos planos de controlos integrais.

•

Cumprimento do plano de auditoria interna da entidade.

•

Verificar se entre as funções do Comité de Controlo Interno se encontra a

responsabilidade de verificar o cumprimento do cronograma.

Quarta etapa: Controlo, avaliação e certificação do Controlo Interno no Sistema de Gestão de Recursos Humanos. •

Determinar o encarregado da avaliação e certificação da implementação do

controlo interno e por meio de quem se realizará. •

Diagnóstico da situação da empresa.

2.2 Aplicação da metodologia para a implementação do controlo interno a partir da contribuição da Direcção de Recursos Humanos na TURA Este trabalho de diploma se realizou na empresa TURA que é uma empresa de transporte urbano de pessoas na cidade de Luanda. Joga um papel importante na transportação de pessoas para as diversas localidades da nossa capital. Caracterização da empresa A TURA (Transporte Urbano Rodoviario de Angola, Lda) é uma empresa constituída a 100% por capital próprio e com fortes financiamentos do sector privado. Foi criada aos 15 de Setembro de 2001, com uma frota inicial de 21 autocarros, e com uma capacidade por autocarro de 140 lugares por viajem. Atingiu o máximo da sua frota em 2003 com cerca de 90 autocarros em circulação, mas a partir de 2004 em consequência dos 41

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

constrangimentos do trânsito na cidade capital aliado ao mau estado técnico das estradas e baixa tarifa fixada, os níveis de rentabilidade baixaram substancialmente pelo que a actividade deixou de ser lucrativa. E a solução para saída da crise dependerá das decisões dos competentes órgãos do Estado. A sede da empresa localiza-se no município do Rangel, zona dos Congoleses. Actualmente a empresa conta com 321 trabalhadores. Estrutura organizativa da TURA A estrutura organizativa está constituída: •

Assembleia de sócios

•

Direcção Geral

•

Departamentos

1.

Administrativo

2.

Assistência Técnica

3.

Recursos Humanos

4.

Tráfego

E esses departamentos também têm as suas secções como podemos ver no organigrama (ver anexo 5). A estrutura organizacional da TURA é do tipo Hierárquico-funcional que é uma junção entre a estrutura Hierárquica e a funcional, caracterizada pela separação entre os órgãos executivos e os órgãos de poder. Os 321 trabalhadores estão distribuídos por áreas sendo: •

A Direcção geral: contem 1 director geral, 1 director adjunto e 1 secretária.

•

Departamento Administrativo: contém 1 chefe de departamento, 2 chefes de

secções e 17 pessoal administrativo. •

Departamento de Assistência Técnica: contém 1 chefe de departamento, 4

chefes de secções e 34 técnicos. 42

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

•

Departamento de RH: contem 1 chefe de departamento, 3 chefes de secções e

17 pessoal administrativo. •

Departamento de Tráfego: contém 1 chefe de departamento, 3 chefes de

secções, 123 motoristas e 120 cobradores.

Departamento

Abreviatura Quantidade

%

Direcção Geral

DG

03

0.93

Departamento Administrativo

DA

20

6.23

Dpto de Assistência Técnica

DAT

39 12.15

Dpto de Recursos Humanos

DRH

12

Dpto de Tráfego

DT

3.74

247 76.95

Total

321

100

Representação Gráfica por Area

350 300 250 200 trab. 150 100 50 0

DG DA DAT DRH DRH DG

Áreas

DT Total

Qde

Gráfico 1

Quanto a categoria ocupacional o pessoal estrutura-se da seguinte forma: Categoria ocupacional Quantidade % Direcção 02 0.6 Chefes de Departamento 04 1.3 Chefes de Secções 12 3.7 43

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

Técnicos Motoristas Cobradores Pessoal Administrativo Total

42 13.1 123 38.3 120 37.4 18 5.6 321 100

Representação Gráfica da categoria ocupacional 400

Direcção Ch. Dptos Ch. Sec.

trab.

300 200

Técnic. Motor.

100

Cobr. Pes. Adm.

0 Qde cargos

Total

Gráfico 2

Por idade e sexo o pessoal estrutura-se nos seguintes intervalos: Idade Masculino Feminino Total Menores de 30 anos 154 22 176 31-40 Anos 70 12 82 41-60 Anos 44 07 51 Maiores de 60 anos 10 02 12 Total 278 43 321

Reprentação Grafica por sexo e idade 300 250 200 Trab. 150 100 50 0

Menores de 30anos 31-40Anos 41-60Anos

Masculino Feminino Sexo

Maiores de 60anos Total

Gráfico 3

44

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

É de realçar que 54% dos trabalhadores estão na idade compreendida entre 18 a 30 anos, o que significa que a empresa tem um pessoal bastante jovem e activo, sendo assim muito pode fazer para o seu desenvolvimento.

Estilos de direcção da TURA Depois de ter analisado a estrutura da empresa, urge a necessidade de garantir a execução das tarefas adequando as actividades humanas na realização dos objectivos. A direcção refere-se a um conjunto de actividades que visam o exercício de uma influência positiva sobre o pessoal, a que incumbem a execução de determinadas tarefas. Os líderes muitas vezes são encarados como responsáveis pelo sucesso ou fracasso de uma organização. Sendo assim segundo Likert existe um estilo de liderança colegial em que as decisões mais importantes são tomadas por um colégio em que o líder faz parte. A nível da TURA as decisões mais importantes são tomadas por um colégio onde participam os chefes dos diferentes departamentos. Enquadrando-se num padrão de liderança intermédio entre o autocrático e o democrático. Nesta empresa existe descrições formais e informais dos postos de trabalho e outras formas de descrever as funções que compreendem os diversos cargos, bem como, analisam-se os conhecimentos e habilidades requeridas, para realizar os trabalhos específicos, mas que as evidências são pouco satisfatórias. Para colmatar a deficiências dos dirigentes recorre-se a formação contínua dos mesmos por via de cursos de pouca duração, workshops, seminários e outros. De acordo com os conhecimentos e habilidades requeridas para realizar determinado trabalho a direcção tem determinado mais de maneira pouco significativa. Nesta empresa existe um meio para informar ao conselho consultivo sobre todos os acontecimentos significativos, mas o conselho poucas vezes tem emitido directrizes a direcção detalhando as acções específicas que hão-de ser tomadas, como também poucas vezes supervisiona e realiza o seguimento necessário para a realização da actividade exercida pela TURA.

45

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

Quanto a motivação é de realçar que um dos factores que leva o indivíduo a desenvolver uma determinada actividade são as recompensas ou pacote de benefícios que a organização coloca a disposição dos seus membros. A empresa TURA não trabalha na motivação do homem, criando-lhe condições mais favoráveis de trabalho, medir o desempenho e recompensa-lo por isso. Sendo assim os trabalhadores estão desmotivados pela pouca atenção que recebem do ponto de vista material. Pois que o homem se deve motivar e mobilizar em função dos objectivos desejados, para que participe conscientemente e se tenha como resultado um trabalhador comprometido com a entidade. Resultado da aplicação metodológica do controlo interno Este processo de implementação se realizará através da análise das etapas elaboradas na primeira epígrafe. Primeira etapa: Planeamento da Implementação do Controlo Interno Na TURA iniciou-se com a implementação do Controlo interno desde o momento que a empresa iniciou a sua actividade, repartiram-se seminários a todos trabalhadores, como também estabeleceu-se um pessoal qualificado para dar seminários de capacitação para o pessoal, que integra na organização. Estes foram repartidos pelos companheiros seleccionados, que previamente se prepararam com este fim, os que se auxiliaram dos meios técnicos ou convencionais. Elaborou-se um cronograma de actividades onde especificaram os responsáveis por cada área. Especificaram um responsável pelo controlo interno do pessoal, a quem lhe compete controlar as presenças, justificações de faltas, licenças, férias, contratação, saúde, estimulação, sistemas de pagamentos, segurança no trabalho e outros aspectos relacionados com o pessoal. Segunda etapa: Organização para a Implementação do Controlo Interno Quanto a organização é de realçar que: Informa-se a todos os trabalhadores quais as tarefas e objectivos a serem atingidos por cada um e se define a data de cada acção ou tarefa por executar. Para a confecção do expediente tiveram presente os seguintes documentos: •

A legislação laboral onde constam os direitos e deveres de cada trabalhador ou

seja as relações entre o trabalhador e a instituição. 46

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

•

Elaborou-se um esboço do desenho de cargo.

•

Elaborou-se um esboço do regulamento interno onde se aborda:

1.

Os objectivos e alcance do regulamento;

2.

As obrigações e proibições comuns a todos trabalhadores que trabalham na

3.

Medidas disciplinares e sua adequação;

4.

As infracções de disciplina de carácter grave;

5.

As obrigações da administração;

6.

Procedimentos para impor medidas disciplinares.

TURA;

•

Utilizam um aplicativo informático de gestão de pessoal que fornece as

seguintes informações e utilidades: - Estrutura dos trabalhadores (sexo e idade); - Distribuição dos trabalhadores pelas diferentes áreas da empresa; - Número de faltas de cada trabalhador; - Salários e outros aspectos. 7.A estrutura é flexível. Os conhecimentos e a experiência dos principais directores são adequados, a estrutura se modifica quando for necessário, mas sempre a proposta do organismo superior. Seu desenho se ajusta a suas necessidades, proporcionando um marco de organização adequado para levar a cabo a estratégia desenhada para alcançar os objectivos que se proponham. 8. Existe um plano de capacitação, mas este plano deve ajustar-se mais as necessidades das actividades e ao nível de desempenho do pessoal, propondo que o mesmo avalie as insuficiências no desempenho do pessoal para incidir sobre elas preparando e capacitando o homem como recurso da entidade.

Missão A empresa TURA vela pela qualidade e quantidade de transportes colectivos urbanos a nível da cidade capital, objectivo este, que ainda está longe de ser atingido por factores conjunturais. 47

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

Perspectivas - Recebimento de cerca de 100 autocarros novos. - Alteração do valor da tarifa por passageiro transportado, de forma a tornar a actividade mais ou menos lucrativa. - Recrutamento de mais de uma centena de motoristas e cobradores. - Compra de sistemas modernos de controlo de veículos via VHF, controlando rotas e os passageiros. - Acções de formação contínua. - Rigor na aplicação da actual legislação laboral, para que as práticas actuais de fraudes sistemáticas sejam desistimuladas. Valores Compartilhados Desenvolve-se a direcção por objectivos a partir dos valores compartilhados da organização, partindo de uma elevada identificação de todos os trabalhadores. Esses valores devem trabalhar como elemento de motivação e um instrumento para atingir os objectivos planificados. Na TURA estão definidos da seguinte forma: Honestidade: Não existe honestidade por parte dos motoristas e cobradores e até mesmo pelos fiscais, pois eles não são sinceros em seus trabalhos, assim sendo não é possível exigir de outros. Unidade e Sentido de Pertença: Onde não há honestidade não podemos dizer que existe unidade e sentido de pertença por parte dos motoristas e cobradores, mais quanto as outras áreas da empresa pode-se dizer que existe o espírito de colaboração, apreciam em alto grau o sentido de companheirismo e de partilhar os recursos em áreas onde é potencializada todo conhecimento que captam e geram. Desenvolvem uma cultura empresarial que privilegia o trabalho integrado entre algumas áreas, existe diálogo e debate para a identificação dos problemas e a unidade de acção na selecção de possíveis alternativas de solução. Para criar o sentido de pertença esta empresa deve ter presente: 48

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

•

Delegação de autoridade;

•

Trabalho em equipa;

•

Partilha de informação;

•

Reconhecimento e possibilidade de desenvolvimento;

•

Criação de sistemas de recompensa e incentivos.

Responsabilidade: Não possibilitam a criação de um clima de disciplina, promovendo a desordem na actividade. Executam com elevada irresponsabilidade, não há profissionalismo no desempenho de todas as missões e promovem o uso irracional dos recursos nas actividades quotidianas. Humanismo: Não garantem um ambiente de trabalho facilitado, participativo e de confiança, pois que esses motoristas e cobradores não têm consciência do trabalho que desenvolvem. Produtividade: pode ser definida como a relação entre a produção e os factores de produção utilizados. Na TURA esta produtividade pode ser demonstrada pela: Designação

Ano 2007

Vendas

69.260.054,53 kz 107.060.800,07 kz

Nº de trabalhadores Produtividade

Ano 2006

321

346

215.763,41 kz

309.424,28 kz

Representação gráfica da Produtividade

2007 2006

Gráfico 4

A produtividade do ano de 2007 em relação ao ano 2006 teve uma queda de 93.660,87 kz por trabalhador, as causas principais desta queda residem no facto de estarmos 49

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

num país em que doenças como paludismo, febre tifóide são as causas principais do absentismo. E para que a empresa tenha produtividade é necessário que haja cumprimento da jornada de trabalho, bem como do plano de trabalho.

Politicas e práticas de Recursos Humanos Nesta empresa as politicas e procedimentos existentes não asseguram o recrutamento das pessoas fiéis necessárias, para suportar um sistema efectivo de controlo interno, mas prestam atenção ao recrutamento e formação de pessoas adequadas. E quando não existe documentação formal das políticas e práticas, a direcção informa as respectivas existentes sobre que tipos de pessoas há-de ser contratadas. Se aplicam politicas adequadas de selecção, idoneidade, avaliação dos resultados, capacitação, rotação, promoção e de sanção. Quanto aos salários, sistemas pagamentos, estimulação, saúde, segurança no trabalho, férias, expedientes pessoal e contratação ali aplicam-se e controlam-se correctamente todo o disposto sobre o controlo interno da força de trabalho. Deve-se trabalhar mais na avaliação do desempenho de cada trabalhador para elevar a efectividade e pagar pelo rendimento real. Controla-se o subsídio de férias de forma adequada, planeando e fazendo cumprir. Os trabalhadores novos lhe são dados a conhecer quais são as suas responsabilidades e o que a direcção espera deles, bem como sabem que no caso de qualquer incumprimento trará como consequência a adopção de medidas correctivas. Viu-se também que nas políticas de recrutamento desta empresa em parte incluem uma investigação dos antecedentes penais dos candidatos. E para os empregados serem promovidos são consideradas todas informações disponíveis como também o cumprimento de normas de conduta por parte dos funcionários. Deve-se preparar o pessoal para trabalhos em equipa, que as condições problemáticas e análises que se façam, participem todos os especialistas dessa forma, diminui o risco na tomada de decisão pois que numa estrutura existem várias áreas de trabalho, mas que todas velam pelo mesmo objectivo. Terceira etapa: Execução da implementação do Controlo Interno no Sistema de Gestão de Recursos Humanos. Condições existentes para a implementação 50

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

•

Experiência na aplicação do método de direcção por objectivos e planificação

estratégica. •

Experiência adquirida na implementação do controlo interno.

•

A experiência, capacitação e instrução do pessoal da Empresa.

Para a execução, analisaram-se os elementos fundamentais de cada componente do controlo interno relacionados com a Gestão de Recursos Humanos, solucionando cada um para a implementação. A seguir se mostra: Resposta aos elementos relacionados com a Direcção de Recursos Humanos por cada componente: I- Ambiente de controlo •

Definiram-se os valores da entidade;

•

Existem tarefas referidas à definição das competências de trabalhistas em todos

os postos de trabalho; •

A estrutura organizativa já se definiu;

•

Realizam seminários aos trabalhadores que ingressam na organização. Ali é onde

se dá a conhecer aos trabalhadores como é o controlo interno da empresa; •

Criaram condições e canais de comunicação de acesso dos trabalhadores às

informações actualizadas; •

Têm um esboço do regulamento interno;

•

A lei geral do Trabalho;

•

Avaliam sistematicamente todos os meses no conselho de direcção o relatório

sobre o resultado da efectividade dos trabalhadores. II- Avaliação de riscos •

Actualizaram-se os objectivos e a estratégia da entidade para todas suas áreas.

•

Identificaram-se riscos relevantes que influenciam negativamente no lucro da

empresa e nos seus objectivos, originados por factores externos ou internos.

51

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

•

Existe uma comissão de trabalhadores que fazem o feedback das informações com

relação aos objectivos da empresa e os riscos que ameaçam o seu cumprimento.

III- Actividades de controlo •

Existem actividades que procuram a separação de tarefas e funções.

•

Existe um livro de ponto onde se controla todo pessoal, as presenças, faltas a

partir dai calcula-se a efectividade de cada trabalhador. •

Existe um controlo do salário de cada trabalhador de acordo as presenças e

faltas injustificadas, para os trabalhadores que justificarem as suas faltas não são descontados e os que não apresentam justificativos lhe são descontados no salário, caso as faltas injustificadas excedam lhe são posto um processo disciplinar. •

Garante-se que os trabalhadores tenham 30 dias acumulados estabelecidos

como férias, se existir alguma excepção corresponde com o estabelecido na lei do Trabalho. •

Cada posto de trabalho tem os requisitos definidos de idoneidade

correspondente para o desempenho do mesmo, tanto em seu nível cultural, como de treinamento necessário para o mesmo. •

Garante-se os meios necessários para preparar cada trabalhador ao ingressar na

•

Cada trabalhador novo ao ingressar na organização passa antes por um

empresa.

processo de selecção que inclui verificações em postos anteriores, localidade de residência; garantindo a integridade mais adequada possível em seu novo posto e centro de trabalho. IV- Informação e Comunicação •

Existe um programa informático especializado para a gerência do pessoal.

•

Actualiza-se o sistema informático contra vírus informáticos.

•

Identificaram-se os canais de comunicação da direcção e as funções dos postos

de trabalho. V- Supervisão e Monitorização

52

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

•

Existe um pessoal responsável pela supervisão e monitorização das actividades

de cada área. Também existe um pessoal responsável pela supervisão dos autocarros nas estradas. •

Criam-se os mecanismos de segurança ao cumprimento das medidas de

inspecções. •

Entre as funções do responsável do controlo interno, se encontra a

responsabilidade de verificar o cumprimento do cronograma. Quarta etapa: Controlo, avaliação e certificação do Controlo Interno no Sistema do GRH da TURA. Existe um pessoal responsável pela avaliação e certificação do controlo interno. Este responsável recolhe todos os livros de pontos de cada área e controla as faltas e presenças e lança no sistema, a partir daí calcula-se qual será salário correspondente, bem como os abonos e subsídios. Controla também a contratação de pessoal, saúde, sistemas de pagamentos, segurança e outros aspectos relacionados com o pessoal. Controla-se se os planos traçados e os seus respectivos cronogramas estão a ser cumpridos. Se as metas traçadas estão a ser alcançadas. A certificação se fará por meio da Resolução do coordenador dos Recursos Humanos: •

Onde se efectua um diagnóstico dos principais problemas detectados por áreas,

assim como o plano de acção para seu aperfeiçoamento. Assim sendo, ao responsável do controlo interno cabe-lhe esta missão de diagnosticar os principais problemas existentes. É o caso da desonestidade, a irresponsabilidade, a indisciplina, o espírito de desorganização e desinteresse profissional estarem a se tornar quase lei, para os motoristas e cobradores que têm a responsabilidade em garantir, que as receitas entrem para os cofres da empresa. E isto resulta também do facto de que a equipa de fiscais é imediatamente corrompida pelos cobradores e motoristas. As tentativas efectuadas para o controlo informático e gravações de imagens, no interior dos autocarros não foi bem sucedido, porque de má fé e de forma deliberada, as câmaras eram inutilizadas com ácido sulfúrico ou por via de colocação de objectos opacos junto das referidas câmaras de forma a impedir a gravação de imagens. Nesta conformidade

53

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

ficaram praticamente esgotadas as vias tecnocientíficas que permitissem o controlo da quantidade real de passageiros transportados durante o dia. A empresa conta com uma estrutura ou palmilhas de cargos devidamente estruturada, mas só que não existe um manual de norma se procedimentos, não estão estabelecidos formalmente as funções das áreas, o nível de responsabilidade, as faculdades destes e os cargos que a integram. A actividade funciona pela experiencia e entrega do colectivo. Conta com um regulamento interno que está aprovado pela administração e o sindicato dos trabalhadores reflecte em seu conteúdo a conduta a seguir pelo colectivo. Não existe um regulamento de estimulação que deveria estabelecer o número de normas a cumprir, as penalidades, as condutas que afectam a disciplina e o bom desenvolvimento da actividade, onde poderi-a-se avaliar o desempenho e idoneidade demonstrada pelo pessoal. Por não existir um manual de normas e procedimentos que estabelecem como se deve proceder, que nível de responsabilidade e autoridade tem cada trabalhador ou funcionário, nesta empresa a atribuição de autoridade e responsabilidade funciona de forma rudimentar. Os trabalhadores têm domínio de seus direitos e deveres, mas não é completo por falta de capacitação neste aspecto e por não existir o manual de normas e procedimentos. Pois que tendo em falta este instrumento limita o conhecimento e o sentido de responsabilidade do colectivo para com o controlo interno.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

CONCLUSÃO A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas chaves da empresa, cuja direcção e objectivos garantem o cumprimento bem sucedido da estratégia global além disso, define os princípios gerais do bom funcionamento, desenvolvimento e mobilização de todos os integrantes da empresa para alcançar seus objectivos de acordo com a missão e visão compartilhada. O controlo interno contribui para a obtenção das metas propostas. Um bom sistema de controlo interno é parte integrante de toda a empresa bem organizada. •

Verificou-se que o Sistema de Controlo Interno na Gestão de Recursos

Humanos da TURA, tem inúmeras dificuldades com a componente de ambiente de controlo. Não estão criadas condições para implantação de um ambiente de controlo eficiente, pois que não conta com um manual de normas e procedimentos, não existe um fluxo de informação eficiente e funciona limitando o nível de autoridade e responsabilidade, portanto não existe um conhecimento aceite do controlo interno, o que danifica a efectividade e eficiência dos resultados da empresa. •

O estilo de direcção é flexível, com uma estrutura organizacional do tipo

hierárquico funcional em que as decisões mais importantes são tomadas por um colégio, enquadrando-se num padrão de liderança intermédio. •

O pessoal da Direcção está capacitado nesta actividade, atendendo que para

colmatar as deficiências dos dirigentes, se recorre a formações contínuas dos mesmos. •

Não se aplica a direcção de objectivos e valores, o que dá resultado de um

colectivo desmotivado e pouco comprometido com o trabalho. Também pode-se concluir que os mecanismos universais de controlo, não se aplicará para esta actividade específica de transporte colectivo urbano, enquanto a desonestidade, a irresponsabilidade, indisciplina, espírito de desorganização e desinteresse profissional se torna lei para os cobradores, motoristas e até mesmos fiscais. Também não existe um clima de confiança mútua e pouco trabalho em equipa. O que leva dizer que o controlo interno não funciona adequadamente nesta empresa, mas que desde o seu surgimento que se tenta implementar o controlo interno. •

Os trabalhos dos Recursos Humanos devem aprofundar-se mais, pois não se

constata situações que têm a ver com adequada administração dos Recursos Humanos mais

55

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

importantes de uma instituição. Nesta empresa o grupo de controlo interno tem um funcionamento limitado, formal e pouco criativo. •

As políticas e procedimentos existentes não asseguram o recrutamento de

pessoas fiéis necessárias. •

Quanto aos salários, sistemas de pagamentos, saúde, segurança no trabalho,

férias, expediente do pessoal e contratação do pessoal tem um controlo eficiente. •

A produtividade do ano de 2007 em relação ao ano de 2006 teve uma queda de

69% por trabalhador devido a abstinência por motivos de vária ordem.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

RECOMENDAÇÃO A partir das deficiências na evolução do controlo interno da TURA recomenda-se: •

A capacitar os directores e trabalhadores na direcção de valores para que na

liderança haja um alto grau de confiança mútua, motivação e trabalho em equipa, o que significa ter um colectivo eficiente e capaz. •

Os motoristas e cobradores que forem apanhados a defraudar os fundos da

empresa devem ser punidos severamente (com pena de prisão) que desencoraja tais práticas, se não a situação actual não se alterará significativamente, independentemente dos mecanismos de controlo interno que possam ser novamente ensaiados, pois que o nível de consciência humana acaba por ser sempre um factor determinante em relação aos mecanismos de controlo pré-estabelecidos. •

Criar e capacitar um grupo de controlo interno que possa implementá-lo para a

integridade de uma empresa organizada. •

Definir visão empresa para que seja um slogan que cada trabalhador deve

•

A empresa precisa criar um manual de normas e procedimentos, fluxo de

saber. informação e professiogramas para um controlo eficiente. •

Que crie mecanismos de controlo da efectividade do pessoal electrónicos.

BIBLIOGRAFIA AISENBERG, Daniel. A educação bate a porta das empresas. Internet Business, p.47-52, Out. 1999. BAUER, Rubem. Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações. São Paulo, Atlas, 1999. BERRIEN, F. K. General and social systems. New brunswick: Rutgers University press, 1968. 1.

CARLOS Tablada Pérez. El

Pensamiento Económico de Ernesto Ché

Guevara. Publicación por Ediciones asa de las Américas, 1987 p. 156 a 161.

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CHIAVENATO, Idalberto. O capital humano das organizações, 8ª edição, 2008. P 458-478. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. Rio de Janeiro: Campus,2000. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos. Rio de Janeiso: Elsevier/ campus. 2.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria do processo e prcactica. 2ª edição. SP

3.

COVEY Stephen. Os siete Hábitos del Liderazgo

4.

Grupo Ejecutivo de Perfeccionamento Empresarial, Bases Gerais para

Perfeccionamento Empresarial, publicado por el Poligráfico “ José Miró Argenter” de Holguín. 5.

HARPER E LYNCH. Manuales de Recursos Humanos. Madrid, Gazetz de

Negócios, p 135-147. 6.

HARNOL, Hax, Estratégia empresarial, B. Aires: El Ateneo/Agosto/1980, p

7.

MARCANÉ Laserra J. Una aproximacion a los problemas del liderazgo en las

195. organizações. Temáticas Gerenciais Cubanas, MES. 1998 p 101. 8.

MIERES A. e LODOS O. Correlação entre o sistema organizativo e a

estratégia. Temáticas Genrenciais Cubanas 1999. MES p 31. 9.

NANCY Chacón Arteaga. Moralidade Histórica, Valores y Juventud.

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11. SALVADOR García e SIMÓN L. Dolan Mc Graw Hill. La Direcção de Valores, 1997. P 4. WARREN Beernis e JOAN Goldsmith, Learming to lead: A Workbook becoming leader. Aprendiendo a Dirigir: un livro de trabajo para convertirse en lider (Tomado de un material distribuido por Goldsmith en un Taller con ejecutivos cubanos sobre la Planeación Estratégica desarrollado en La Habana en Abril del año 2000.

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

ANEXO Nº1 MODELO DE GRH DE BEER E COLABORADORES

SISTEMAS DE TRABALHO

Influencia dos Empregados

FLUXO DE RH

SISTEMAS DE RECOMPENSA

Fig.2 Modelo de GRH de Beer e Colaboradores

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

ANEXO Nº 2 MODELO DE RH DE HARPER E LUNCH (1992) ORGANIZAÇÃO

RECURSOS HUMANO Inventário de Pessoal Analise e Descrição de Postos Curvas Profissionais e Promoções Selecção do Pessoal

Evolução do Potencial Humano Valorização do Posto Plano de Secessões Clima e Motivação Formação

Plano de Comunicação Evolução do Desempenho Sistemas de Redistribuição de Incentivos

Auditoria Previsões de necessidades Optimização dos RH

Seguimento

Fig.3 Modelo RH de Harper e Lunch (1992)

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

ANEXO Nº 3 MODELO CONCEPTUAL SOBRE GRH DE IDALBERTO CHIAVENATO

Subsistema de controlo de Recursos Humanos

Subsistema de aplicação de Recursos Humanos

Subsistema de provisão de Recursos Humanos

Subsistema de manutenção Recursos Humanos Subsistema de desenvolvimen to de Recursos Humanos Retro alimentação

Fig.4 Modelo conceptual sobre GRH de Chiavenato

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Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

ANEXO Nº 4 Mapa de Gestão de Recursos Humanos da Beer e Colaboradores (modificado)

Grupo de interesses Accionistas Directores Empregados Governo Sociedade Sindicato

Factores de Situação º Características do trabalho º Estratégia empresarial º Filosofia de direcção º Mercado de trabalho º Tecnologia º Leis e Valores

Auditoria

Politicas de Recursos Humanos Influencia dos empregados º Fluxo do RH º Sistemas de Trabalho º Sistemas de recompensa

Resultados º Compromisso º Competência º Congruência º Custos eficazes

Consequência s ao Longo Prazo º Bem Estar Individual º Eficácia organizacional º Bem estar Social

Auditoria

sociais

Anexo 5

ORGANIGRAMA D

ASSEMBLEIA DE SOCIO

DIRECTOR GERAL

DEPTO ADM INISTRATIVO

DEPTO DE ASSISTENCIA TECNICA

DEPTO DE RE HUMAN

62 CONTABILIDADE

TESOURARIA

SECÇÃO DE STOCK

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

ANEXO Nº 6 QUESTIONÁRIO UTILIZADO 1. Estou a realizar uma investigação com o propósito de implementar um novo regulamento para garantir o controlo interno na TURA: a) Quais são os principais valores que devem existir numa organização para haver o cumprimento do controlo interno? 1. – 2. – 3. – 4. – 5. – b) Quais deste existem nesta área? 1. – 2. – 3. –

c) Quais destes valores se manifestam nesta empresa? Descrição Honestidade Responsabilidade Disciplina Organização Pertença

Sim Não Pouco

e

compromisso Trabalho em equipa Profissionalismo d) Que outros valores existem nesta empresa que consideras que fomenta o controlo interno? 1. – 2. – 3. – 4. –

63

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

2. O controlo interno é um processo que leva a cabo o conselho da Administração, a direcção e os demais membros da Empresa, com o objecto de proporcionar um agrado razoável de confiança e a consecução dos objectivos nos seguintes âmbitos e categorias: •

Eficácia e eficiência das operações;

•

Fiabilidade da informação financeira;

•

Cumprimento das leis e normas aplicáveis;

•

Controlo de todos recursos disponíveis na Empresa.

a) Que perfil deve ter um dirigente para garantir o cumprimento do controlo interno na Empresa? 1. – 2. – 3. – 4. –

3. A direcção deve especificar o nível de competência profissional requerido para trabalhos concretos e traduzir os níveis requeridos de competência em conhecimentos e habilidades. Descrição SIM NÃO POUCO Existem descrições formais e informais dos postos de trabalho ou outras formas de descrever as funções que compreendem trabalhos específicos? A direcção tem analisado formal ou informalmente as funções que compreendem áreas específicas, tendo em conta factores tais como as levam o indivíduo a exercer por si próprio o estabelecido com agrado e supervisão necessária? Analisam-se os conhecimentos e as habilidades requeridas para realizar trabalhos específicos? A direcção tem determinado adequadamente os conhecimentos e habilidades requeridas para realizar trabalhos específicos? Existe evidências que demonstram que os empregados possuem os conhecimentos e habilidades requeridas? 4. Um conselho de administração activo e efectivo, é um elemento de controlo importante. Descrição

SIM NÃO POUCO 64

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

A independência por parte da direcção é mais que necessária quando se plantam custos difíceis o que requerem investigação? O conselho examina construtivamente as decisões tomadas pela direcção (por exemplo, iniciativas estratégicas e transaccionais importantes) e busca explicações para resultados passados? Existem comissões criadas para atender as faltas, roubos, conflitos laborais e outros? São suficientes quanto ao conteúdo e números de membros, para tratar os temas importantes adequadamente? Discutem-se as razões do processo de apresentação dos resultados financeiros, iniciativas importantes de Marketing, contractos significativos e actuações da direcção? Existe um meio para informar ao

Conselho

sobre

os

acontecimentos significativos? O conselho toma as medidas necessárias para garantir um clima ético organizado? O conselho controla especificamente a adesão da direcção quanto ao código de conduta? O conselho tem emitido directrizes a direcção detalhando as acções específicas que hão de ser tomadas? O conselho supervisiona e realiza o seguimento necessário? 5. A filosofia e estilo de direcção: Descrição Existe uma rotação excessiva do pessoal gerencial da supervisão? Existe tendência de rotação (por exemplo: incapacidade de remeter

SIM NÃO POUCO

executivos financeiros como membros chaves do departamento de auditoria interna? Considera-se a Contabilidade como um mal necessário ou como veículo para exercer controlo sobre as diversas actividades da Empresa? Protege-se os activos do acesso não autorizado? 6. Autoridade e responsabilidade: Descrição SIM NÃO POUCO Realizam-se designações de autoridades e responsabilidades pelos empregados de uma forma sistemática em toda a organização? A responsabilidade para a tomada de decisões está relacionada com a designação de autoridade e o alcance da responsabilidade 65

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

designada por cada indivíduo da empresa? Existe uma descrição de funções para o trabalho dos directores de departamento e os supervisores? A entidade tem um pessoal adequado, um número e experiencia para levar a cabo sua missão? Existe um adequado equilíbrio entre autoridade necessária para que haja trabalho e participação do pessoal directivo quando for necessário?

7. Quanto as politicas e práticas em matéria de Recursos Humanos: Descrição As políticas e procedimentos existentes asseguram o recrutamento das

Sim Não Pouco

pessoas fiéis necessárias para suportar um sistema efectivo de controlo interno? Que atenção presta-se ao recrutamento e formação de pessoas adequadas? Quando não existe documentação formal das políticas e práticas, a direcção informa as respectivas existentes sobre que tipo de pessoas hão de ser contratadas ou participa directamente no processo de contratação? Os empregados novos conhecem quais são suas responsabilidades e o que a direcção espera deles? O pessoal de supervisão reúne-se periodicamente com os empregados para analisar o rendimento profissional e propor medidas para melhoria dos mesmos? Tomam-se acções correctivas quando não se observam as políticas estabelecidas? Os empregados entendem que qualquer incumprimento trará como consequência a adopção de medidas correctivas? Tomam-se em conta os valores éticos e a integridade na evolução do rendimento profissional? As políticas de recrutamento incluem uma investigação dos antecedentes penais dos candidatos?

66

Técnicas e Sistemas de Controlo Interno na Gestão de Recursos Humanos da TURA

8. Que critérios usam para os empregados serem promovidos? Descrição Esses critérios incluem o cumprimento de normas de

Sim Não Pouco

conduta?

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