Majalah Treasury Indonesia Edisi 4/2007

Untuk Layanan Terbaik Cepat, Tepat.' L

dan 1ranspara%

.=

"I' u

1,

II- =

='I= I I 115

a: ,

+

M@@kan Bira,buan@ Seb$ai Departemen Keuangan Kecil di Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral -.

I

*:L ,

'71

=

Didi Dwi Sutrisnohadi "Ayo kita bekerja dengan ikhlas, jangan menunggu pamrih" Dra. Alfiah, Kepala KPPN Jakarta II Reformasi Birokrasi Mengedepankan Pelayanan Publik IAbdul Gofar

BAN K yang terbaaik

MitraYang Memahami Anda

Lebih Mendekatkan Diri Kepada Anda iJntuic rnenduk:ing perkembangan usaha Anda, SOIUS~ tepa: berupa praduk-produk !r?ovai~f untulc pembiayaan usalra telah k d m ~sediakan. Tenaga pi-ofei~onalyang handal dan lnforrnas teknoiogi terk~nik a n i ~ s~apkan untuk membet-~kanpeiayanan dengan kualitas prlmd. Semuanyd berawai dari keingrnar, kami clntuk hadir menjad~rn~trab~sns yang mengert~Anda seutuhnya.

SURAT PEMBACA PELINDUNG

SALAM REDAKSl From Pancoran with Soul

Herry Purnomo

EDITORIAL

PENGARAH

KPPN Percontohan Hanya Sebuah Model

Siswo Sujanto

BAHASAN UTAMA

10 Pengantar r Dimulainya Episode Baru Epos Birokrasi

PEMlMPlN REDAKSI Bjardianto Pudjiono

Liputan Khusus Grand Launching KPPN Percontohan Refleksi r Pelayanan Tepat Waktu Dan Tanpa Pungutan: Sebuah Harapan Wawancara Eksklusif dengan Dirjen Perbendarahaan, Drs. Herry Purnomo, M.Soc.Sc. Wawancara dengan Sekretaris Ditjen Perbendaharaan, Drs. Siswo Sujanto, DEA

a

Wawancara dengan Kepala Biro Keuangan Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral, Didi Dwi Sutrisnohadi Wawancara dengan Kepala KPPN Jakarta II, Dra. Alfiah

a

Wawancara dengan Technical Adviser PTAneka Search Indonesi, Kevin Thompson

PEMlMPlN USAHA Saiful Islam

REDAKSI Saiful Islam Wahyu Prihantoro Mushlih Hendy S. Yudhiyanto Didyk Choiroel Wibawa Pram Sihombing Fauzi Syamsuri Erdian Dharmaputra

KEUANGAN / IKLAN

KOLOM PAKAR Reformasi Birokrasi Mengedepankan Pelayanan Publik r Abdul Gofar

Sugeng Riadi

DESAIN 81LAY OUT Reformasi Birokrasi Pada Departemen Keuangan: Realitas Ataukah Utopia Prof. Dr. Warsito Utomo

TATA USAHA

TUPOKSI Menganalisis Rendahnya Penyerapan Anggaran Semester I Tahun 2007 dari Refleksi Pelaksanaan Anggaran Tahun 2006 Wawancara dengan Dirjen Perbendarahaan, Drs. Herry Purnomo, M.Soc.Sc.

1

1

Hastoro

Pendampingan Restrukturisasi PDAM melalui Desentralisasi Pengelolaan Penerusan Pinjaman Pengelolaan Kas Negara Melalui Penerapan Reken~ngTuoga! Pemerlntah iTreasury Single Account)

w layanan Jas Perbankzndalam RangkaI Pene

Hendy S. Yudhiyanto

Suparlan

ALAMAT REDAKSI Gedung Perbendaharaan II JI. Lapangan Banteng Timur No.2-4 Jakarta Pusat 10710 Tel.: ( 0 2 1 ) 3846322, 3449230 E-mail:[email protected] Website: www.perbendaharaan.go.id

BANK Bank Mandiri Cab. Depkeu Rekg. No. 119-00-0447538-8 Bank BRI Rekg. No. 0329-01-027073-50-7

u dl Tengah Lembah Ballern Basarindo Buana Tama e-mail :[email protected]

an Draft Rev~siPeraturan Pemerintah No. 812007

Tresury Indonesia menerima artikel, liputan, danfoto/ gambar yang berhubungan dengan misinya sebagai Majalah Keuangan Sektor Publik. Artikel yang masuk menjadi milik Treasury Indonesia. Redaksi berhak mengubah isi tulisan sepanjang t~dak mengubah maksud/isi naskah. Isi dan tulisan Treasury Indonesia belum tentu mencerminkan kebijakan Direktorat Jenderal Perbendaharaan. Isi di luar tanggungiawab oercetakan.

MEMBANGKITKAN DAYA SAlNG BANGSA Sampai dengan saat ini sudah 9 9 kalinya bangsa lndonesia memperingati Hari Kebangkitan Nasional. Di permulaan tahun sebuah ironi atas semangat kebangkitan bangsa tergambar dari berita International lnstitut for Management Development (IMD) yang merilis buku tentang daya saing negara-negara di dunia (World Competitiveness Yearbook/ WCY), di mana lndonesia ditempatkan pada peringkat 5 4 dari 55 negara di dunia yangdisurvei tahun ini. lndonesia menempati peringkat terburuk dari 1 3 negara Asia-Oseania yang disurvei. Empat lndikator penilaian yang menjadi intisari penilaian daya saing tersebut, antara lain: (1) kinerja ekonomi, (2) efisiensi birokrasi, (3) efisiensi bisnis, dan (4) ketersediaan infrastruktur. Tahun ini, dengan asumsi-asumsi optimis, pemerintah telah menetapkan pertumbuhan ekonomi sebesar 6,7 % tahun. Hanya yang patut diingat, bahwa cadangan devisa pemerintah saat ini yang berjumlah sekitar 5 0 milyar Dolar AS, sudah te~masukperhitungan dana yang berasal dari Hedging Fund yang masuk ke Indonesia. Dengan demikian jika terjadi penarikan dana secara mendadak maka cadangan devisa juga akan turun secara drastis. Suku bunga pinjaman di lndonesia masih yang tertinggi di Asia, sehingga pemilik dana, atau bahkan sebuah entitas bisnis tidak akan ragu meminjam uang dari lembaga keuangan di negaranya lalu menginvestasikannya di Indonesia. Karena itu, di pasar modal dan pasar uang kita, yang lebih dorninan adalah unsur spekulasi dibandingkan dengan investasi, bahkan pada instrumen obligasi sekalipun. Hal ini yang membuat kinclong-nya ekonomi lndonesia secara makro tetapi tidak membawa perubahan yangsignifikan terhadap pengurangan jumlah pengangguran. Birokrasi di lndonesia selama sembilan tahun reformasi bergulir belum menunjukkan perubahan fundamental. Birokrasi kita saat ini dituding tidak pro terhadap iklim pasar, bisnis, dan investasi. Tambal sulam yang dikerjakan oleh pemerintah tidak menyentuh pondasi menciptakan birokrasi yang efisien dan transparan. Birokrasi kita baik di pusat maupun di daerah belum mampu berubah menjadi efisien dan transparan. Upaya-upaya perbaikan renumerasi untuk merangsang terciptanya kondisi ideal yang diharapkan masih menunggu pembuktiannya, terutama dari aparat Departemen Keuangan yang menjadi pelopor proses reformasi birokrasi. Menurut sebuah penelitian faktor-faktor eksternal yang menghambat realisasi investasi di lndonesia didominasi oleh ketidakpastian hukum, jaminan keamanan, dan stabilitas politik Indonesia (PT Sucofindo dan BKPM, 2004), sedangkan faktor internalnya didominasi oleh "biaya transaksi khusus". Momentum 100 tahun kebangkitan bangsa tahun 2008 nanti harus rnenjadi titik tolak pemerintah untuk bangkit dan bersaing. Pemerintah, masyarakat, dan dunia usaha harus optimis bahwa akan ada perbaikan ekonomi yang melibat-

kan sektor riil. Bila paket-paket kebijakan ekonomi yang dilakukan oleh pemerintah tidak juga dapat menarik investor asing untuk berinvestasi di Indonesia, maka perbankan nasional baik di pusat maupun di daerah harus berani mengambil risiko untuk membiayai sektor riil. lronis rasanya melihat besarnya gaji bankir-bankir pelaku perbankan yang tinggi-tinggi akan tetapi dana masyarakat yang dikelolanya hanya ditaruh di instrumen SBI. Acep Hadinata, Ak., M.M. Kanwil Ditlen Kekayaan Negara Manado

L M SPECIALIST UNDANG-UNDANG NOMOR 1 TAHUN 2004 UNTUK MENINGKATKAN PROFESlONALlSME BENDAHARA PENGELUARAN Dalam ilmu hukum mengenal adanya teori "Lex Specialist Derogat Legi Generalis", yang berarti "ketentuan yang khusus meniadakan ketentuan yang bersifat umum". Asas ini tentu telah dipahami oleh semua praktisi hukum maupun pemerhati hukum, dan merupakan suatu asas yang tidak dapat ditawar-tawar lagi. Namun demikian, dalam praktiknya penerapan asas ini tidak semudah dalam teori. Dr. Adi Sulistiyono, SH, MH, Dekan Fakultas Hukum UNS Surakarta, dalam artikelnya "Ada Apa dengan Lex Specialist (Undang-Undang Pers 1999)" menyebutkan, "Pada tataran praktis ternyata penggunaan Lex Specialist tidak semudah yang diajarkan para dosen ketika mengenalkan asas tersebut kepada para mahasiswanya. Pelaksanaan hukum dalam praktik ternyata cukup rumit, sulit diramalkan dan cenderung diskriminatif." Kaitannya dengan pelaksanaan Undang-Undang Nomor 1Tahun 2004 tentang perbendaharaan negara, khususnya yangmengatur mengenai tugas, fungsi, dan kedudukan Bendahara Pengeluaran, dalam praktiknya undang-undang tersebut tidak dapat sepenuhnya diposisikan sebagai Lex Specialist. Hal ini terjadi karena kewenangan mutlak dan tanggungjawab Bendahara Pengeluaran atas keuangan negara yang dikelolanya sering berbenturan dengan hirarkis kedudukannya sebagai staf/ bawahan dari Kuasa Pengguna Anggaran. Masih banyak Kuasa Pengguna Anggaran yang beranggapan bahwa kedudukan Bendahara Pengeluaran secara hirarkis berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kuasa Pengguna Anggaran. Hal ini didasarkan pada struktur kepegawaian yang berlaku, di mana Bendahara Pengeluaran yang bersangkutan merupakan staf/ pegawai pada kantor tersebut (Lex Generalis). Sehingga apabila dihadapkan pada situasi di mana terjadi penyimpangan atas perintah pembayaran/ tagihan yang diajukan oleh Kuasa Pengguna Anggaran, bendahara pengeluaran tersebut tidak kuasa untuk menolaknya. Padahal dalam pasal 2 1 ayat (4) UU nomor 1Tahun 2004 jelas-jelas disebutkan bahwa "Bendahara Pengeluaran wajib menolak perintah bayar dari Pengguna Angaran/ Kuasa Pengguna Anggaran apabila persyaratan pada Ayat (3) -kebenaran atas kelengkapan

dan perhitungan tagihan pembayaran- tidak dipenuhi. Lebih dilematis lagi jika terjadi penyelewengan/ penyimpangan atas dana APBN/ APBD yang dilakukan oleh Kuasa Pengguna Anggaran, maka bendahara pengeluaran turut serta bertanggung jawab atas penyimpangan tersebut. Pada Pasal 2 1 Ayat (5) UU nomor 1Tahun 2004 menyebutkan bahwa "Bendahara Pengeluaran bertanggung jawab secara pribadi atas pembayaran yang dilaksanakannya." Jadi dalam praktiknya penerapan asas Lex Specialist atas UU Nomor I tahun 2004 akan menimbulkan celah diskriminatif, yaitu pada satu sisi dalam ha1 pengelolaan keuangan negara oleh Bendahara Pengeluaran. Lex Specialist tidak dapat diposisikan secara penuh karena berbenturan dengan hirarkis kedudukannya, namun jika terjadi penyimpangan maka Lex Specialist dapat diposisikan secara penuh dalam pembuktiannya, karena berkaitan dengan tanggung jawab secara pribadi. Di samping itu, asas Lex Specialist biasa dipakai sebagai acuan oleh para penegak hukum, yaitu penyidik/ polisi, jaksa, dan hakim untuk menjamin kepastian hukum. Asas Lex Specialist tersebut digunakan dalam tindakan penyidikan, penuntutan, dan penyelesaian/pengambilan putusan atas suatu perkara /t~ndakpidana. Sehingga, dengan demik~an,untuk penyelesaian perkara atas kasus penylmpangan dana tersehutalian mengacu pada asas Lex Specialist tefhadap UU Nomor 1Tahun 2004. Penerapan asas Lex Speclalist pada pelaksanaan UU nomor 1Tahun 2004 yang perlu dltegaskan hemball terletak pada l e g ~ t ~ m aatas s~ hirarkis kedudukan bendahara pengeluaran yang tidak berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Kuasa Pengguna Anggaran, meskipun ia diangkat oleh Kuasa Pengguna Anggaran. Hal ini berdasarkan pada Pasal 5 3 ayat (1) UU Nomor 1 Tahun 2004 "Bendahara Penerimaan/ Pengeluaran bertanggung jawab secara fungsional atas pengelolaan uang yang menjadi tanggung jawabnya kepada Kuasa Bendahara Umum Negara/ Bendahara Umum Daerah.w Legitimasi ini mutlak diperlukan agar Kuasa Pengguna Anggaran tidak bersikap otoriter dalam ha1 pengelolaan keuangan negara yang menjadi tanggung jawab Bendahara Pengeluaran. Namun demikian dalam penjabarannya masih menimbulkan perbedaaan penafsiran antar Kuasa Pengguna Anggaran, karena tidak adanya pengaturan secara jelas dan tegas dalam UU Nomor 1Tahun 2004 mengenai hubungan atau hirarkis kedudukan bendahara pengeluaran dengan Kuasa Pengguna Anggaran yang notabene merupakan atasannya secara struktural sebagai Lex Specialist. Penempatan bendahara dalam jabatan fungsional merupakan sesuatu yang mutlak, dan harus dilaksanakan sesegera mungkin, karena menyangkut profesionalisme yang berkaitan erat dengan beban tanggungjawab yang harus dipikulnya dalam pengelolaan keuangan negara. Rachman Sukri, S.E. Seksi Verifikasi dan Akuntansi KPPN Sinjai

from

Pennbaca yang budiman, Kami yakir1 pembaca sudah taC( lagi asingdt kita pada edisi ini. Terminologi itu memang telah terngiang-ngiang di telinga kita sejqberbulan-bulan, bC@kan bertahuntahun yang lalu. Hanya saja, ada satu momentum yang layak kita ketahui bersama dengan lebih dekat terkait dengan tema itu. Momentum itu adalah prosesi Grand Launching KPPN Percontohan yang diselenggarakan pada 4 September 2007 tempo hari, bertempat di KPPN Jakarta II, unit kerja yang ditunjuk sebagai salah satu dari 18 KPPN Percontohan. Untuk "menguliti" sajian utama kami itu, Anda akan kami ajak untuk menyimak ide dan spirit yangsejak awal disematkan pada sosok KPPN Percontohan, dalam perbincangan kami dengan orang nomor satu di Ditjen Perbendaharaan. Jangan sampai terlewat, ikuti juga suka duka dan strategi Kepala KPPN Jakarta II dalam mengemban amanah untuk memimpin sebuah KPPN Percontohan. Simak pula pendapat dan tuntutan para stakeholder tentang perbaikan layanan yang serriestinya berjalan permanent, tidak hanya 'panas' di awalnya. Meski begitu, dijamin Anda tak pernah tahu sebelumnya bahwa ide reformasi itu tidak hanya tumbuh dan berkembang di Lapangan Banteng, tempat unit-unit teknis Departemen Keuangan menunaikan tugasnya. Pada saat yang hampir bersamaan, ada reformasi lain yang tumbuh di sebuah sudut Jakarta, tepatnya di Pancoran. Kami menyebutnya sebagai "Kami telah menemukan soul itu". Di tengah-tengah kami bergulat dengan rutinitas menyelesaikan pekerjaan kantor, pada saat itu kami baru benar-benar menyadari bahwa membuat dan mengelola Treasury Indonesia, yangsaat ini sedang berada di tangan Anda, adalah tanggung jawab yangtak kalah strategis dan pentingnya. Padahal, selama ini kami kurang lebih beranggapan bahwa mengelola majalah hanyalah aktivitas yang semata periferal sifatnya. Pencerahan yang kami dapat selama tiga hari mengikuti Workshop Jurnalistik dan Manajemen Media menyadarkan kami semua, bahwasanya majalah ini dapat dijadikan instrument yang p o w e ~ u luntuk l turut serta mengawal kemajuan demi kemajuan yang dicapai oleh institusi ini dalam melaksanakan tugas-tugasnya. ltulah soul yang kami dapatkan. Sehingga, menyusun media yang "berjiwa" akan kami coba mulai dari edisi kita kali ini. Artinya, media kita selanjutnya adalah parameter bahwa apakah kita semua, sebagai warga sebuah bangsa yang besar, juga sebagai pegawai sebuah institusi yang berkomitmen menjadi pelayan rakyat, telah berperan sungguh-sungguh di setiap 'medan perjuangan' di mana pun kita berada. Oleh sababR ,,a,-nittdk'betiiiwa7.-A

.I

selamat berjuang, untuk menjadi warga bangsa yang 'berjiwa', pegawai negeri yang

Permintaan tersebut patut diacungi jempol, dimana sebagai bagian dari perubahan mind set sebuah lembaga besar bernama Direktorat Jenderal Perbendaharaan, dimulai dari Top Manajemen, yaitu Direktur Jenderal. Ini akan menjadi pendorong bagi semua tingkatan manajer dan staf untuk melakukan perubahan yang sama. Bagaimana dengan Publik/ Satker? Perlu juga disampaikan komitmen tersebut sehingga pihak lain pun memahami perubahan paradigma dalam tubuh Direktorat Jenderal Perbendaharaan sekaligus sebagai salah satu upaya menutup kemungkinan adanya pegawai Direktorat Jenderal Perbendaharaan yang keluar dari "jalur". ltulah tugas kita saat ini untuk mensosialisasikan perubahan tersebut kepada publik/satker. Pelayanan prima tidak hanya diterapkan pada KPPN percontohan saja, tapi semua KPPN dan unit-unit lainnya dalam Direktorat Jenderal Perbendaharaan, sehingga penerapan pelayanan prima dan tanpa adanya imbalanakan menyeluruh. Halyanglucu bila dalam tubuh Direktorat Jenderal Perbendaharaan, KPPN Percontohan telah menerapkan perubahan, namun KPPN maupun unit-unit lainnya masih belum menerapkan ha1 yang sama dengan alasan yang prima itu yang percontohan saja dan terseleksi. Sekali lagi Launching KPPN Percontohan bukan berarti fokus hanya KPPN Percontohan saja, tapi merupakan bukti bahwa Direktorat Jenderal Perbendaharaan secara menyeluruh telah komit terhadap pelayanan prima. Selamat atas pelaksanaan launching KPPN Percontohan dan penerapan pelayanan prima dalam seluruh tubuh Direktorat Jenderal Perbendaharaan. r -

aunching KPPN Percontohan yang dilaksanakan pada hari Selasa 4 September 2 0 0 7 dan dibuka oleh Menteri Keuangan, merupakan sebuah komitmen bagi Ditjen Perbendaharaan dalam memberikan pelayanan prima kepada publik. Momen tersebut bisa dikatakan sebagai bentuk penyampaian pesan sekaligus janji kepada publik bahwa mulai saat ini seluruh bentuk pelayanan di Ditjen Perbendaharaan adalah prima. Itu sudah merupakan keharusan karena memang sesuai dengan sasaran penyelenggaraan negara tahun 2004-2009 dalam RPJM tahun 20042 0 0 9 dimana ditetapkan : "Terciptanya tata pemerintahan yang baik, bersih, berwibawa, professional dan bertanggungjawab yang diwujudkan dengan sosok dan perilaku birokrasi yang efisien dan efektif serta dapat memberikan pelayanan yang prima kepada seluruh masyarakat". Dengan dedikasi memberikan pelayan yang cepat, tepat, dan transparan, sudah harus benar-benar dipahami oleh semua pegawai dalam menjalankan tugasnya. Tidak ada

L

artinya sebua h pelayan cepat tepat dan transparan, namun masih ada imbalan yang harus dikeluarkan oleh pihak ketiga ketika pelayanan telah diberikan. Masalah inilah yang harus dihapus dari pandangan (image) publik/satker bahwa setiap berurusan dengan Departemen Keuangan khususnya di Ditjen Perbendaharaan harus siap dalam imbalan. Berbicara masalah pelayanantidak terlepas dari dua pihak yang terlibat, yaitu pemberi layanan dan penerima layanan. Dua pihak ini yang harusdituju (disosialisasikan) dalam pemahaman untuk mencapai proses pelayanan prima. Bagi Ditjen Perbendaharaan (pemberi pelayanan) harus mengubah mind set bahwa "kita pemberi pelayanan bukan meminta sebuah pelayanan". Secara internal DJPBN teiah menyampaikan ha1 tersebut, Direktur Jenderal Perbendaharaan pun dalam sebuah kesempatan rapim menyebutkan "jangan ada lagi hal-ha1 seperti dahulu". Bahkan, secara pribadi Dirjen Perbendaharaan juga meminta agar tidak ada lagi pelayanan secara berlebihan terkait dengan jabatannya.

rn

DIMULAINYA EPISODE BARU EPOS BIROKRASI Oleh :Hendy S. Yudhiyanto

Lima, bahkan mungkin tiga tahun yang lalu, bisa jadi kita tidak akan pernah membayangkan bahwa pada tanggal 3 0 Juli 2 0 0 7 tempo hari telah dimulai episode yang mencerahkan dalam sejarah birokrasi Republik Indonesia tercinta umumnya, dan Direktorat Jenderal Perbendaharaan Departemen Keuangan khususnya. Hari itu berlangsung pentasbihan terhadap etos pelayanan baru yang dijanjikan akan berlangsung dengan cepat, tepat, dan transparan. Delapan belas Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) Percontohan memulai hari pertamanya pukul 07.30 pagi itu dengan berbekal spirit dan suasana kerja yang segar. Ide awal dari reformasi pelayanan itu adalah bahwa stigma dan persepsi masyarakat terhadap pelayanan publik yang yang berbelit-belit, tidak transparan bahkan kadang-kadang terjadi pungutan tidak resmi, perlu untuk diubah menjadi pelayanan publik yang mengedepankan aspek kecepatan, ketepatan, transparan, serta tanpa biaya untuk mewujudkan good governance dan clean goverment. Salah satu bentuk perubahan pelayanan yang cukup signifikan dilakukan yaitu penyelesaian Surat Perintah Pencairan Dana (SP2D) nonBelanja Pegawai yang sebelumnya diselesaikan dalam waktu satu hari, sekarang cukup diselesaikan dalam waktu kurang dari satu jam sejak Surat Perintah Membayar (SPM) diterima dari satuan kerja secara lengkap dan memenuhi syarat. Peningkatan pelayanan tersebut dilakukan melalui penyederhanaan proses penyelesaian pekerjaan, memanfaatkan kemajuan teknologi informasi, dukungan SDM yang diseleksi secara ketat, serta perbaikan struktur remunerasi. Pencerahan itu tentu saja tidak tiba-tiba hadir dengan sendirinya. Ada daya upaya, semangat, dan dorongan

yang pantang surut untuk mewujudkan desain layanan yang berpihak pada kepentingan stakeholder dan masyarakat secara luas. Bahkan, jauh-jauh hari sebelumnya Menteri Keuangan Dr. Sri Mulyani lndrawati telah meneguhkan semangat untuk melakukan pembenahan dan pem bena han. Dalam beberapa sambutan resminya, beliau meminta diadakannya upaya perbaikan yang sungguh-sungguh di institusi-institusi di bawah departemen yang dipimpinnya. Beliau menginginkan agartradisi-tradisi lama yang berbelit-belit dan tidak transparan segera dihentikan. Suatu ketika beliau pernah bilang, "Saya ingin kalau masyarakat melihat kantor pajak atau melewati Lapangan Banteng, mereka akan berucap 'Inilah institusi yang benar-benar saya percaya'." Meskipun sebenarnya, implementasi atas konsep reformasi pelayanan birokrasi itu bukan sesuatu ha1 yang baru. Sebagaimana diketahui bahwa pasca terjadinya bencana gempa bumi dan tsunami di Propinsi Nangroe Aceh Darussalam dan Sumatera Utara, Direktorat Jenderal Perbendaharaan telah membentuk KPPN Khusus Banda Aceh untuk menangani pencairan dana dalam rangka rehabilitasi dan rekonstruksi Propinsi Nangroe Aceh Darussalam dan Sumatera Utara. KPPN Khusus Banda Aceh beroperasi sesuai dengan prinsip-prinsip yang mengedepan kan aspek kecepatan, ketepatan, dan transparansi melalui dukungan sumber daya manusia yang berkualitas, prosedur kerja yang jelas dan sederhana, serta memanfaatkan kemajuan teknologi informasi dalam pemberian pelayanan. Berbagai pihak telah memberikan pengakuan terhadap kinerjanya. Hal itu dibuktikan dengan dipilihnya KPPN Khusus Banda Aceh sebagai salah satu instansi penerima citra pelayanan prima tingkat nasional, serta mendapatkan penghargaan de-

ngan predikat "Excellent Service" dari Asian Development Bank (ADB). Wacana reformasi pelayanan birokrasi yang dari awalnya ditampilkan dengan begitu bersemangat dan menggebu-gebu pada akhirnya membuahkan 'pemantik psikologis' ketika Menteri Keuangan melalui Keputusan Menteri Keuangan Nomor 30/KMK.01/2007 kemudian mencanangkan dilaksanakannya reformasi birokrasi di lingkungan Departemen Keuangan. Terbitnya landasan normatif tersebut menimbulkan dorongan moral yang luar biasa dahsyat karena, dengan demikian, departemen ini secara resmi menorehkan sikap kelembagaannya dalam upaya untuk memperbaiki petforma di mata publik. Maka, mau tak mau, 66.000 pegawai Departemen Keuangan, termasuk di antaranya 12.000 pegawai Ditjen Perbendaharaan, mesti bersiap diri menanti sebuah babak baru dalam berdinas di institusi pemegang otoritas fiskal ini. KPPNPERCONTOHAN Di level Ditjen Perbendaharaan, seruan perubahan tersebut disambut dengan pembentukan KPPN Percontohan. Delapan belas yang telah terealisasi dari 3 0 yang direncanakan beroperasi diharapkan bisa berperan sebagai role model dengan kultur pelayanan baru bagi KPPN di masa mendatang. Stigma yang melekat pada KPPN selama ini, seperti bertele-tele, tidak transparan, adanya pungutan tak resmi, akan dikikis dengan model layanan baru yang cepat, tepat, transparan, dan tanpa biaya. Berjumlah 1 7 2 unit kerja, KPPN adalah etalase pelayanan publik yang dimiliki oleh Ditjen Perbendaharaan. Layanan yang diberikan antara lain berupa pencairan dana APBN, administrasi penerlmaan setoran penerimaan negara, penyusunan laporan keuangan

pemerintah pusat, serta memberikan edukasi kepada masyarakat ter;kait dengan fungsi perbendaharaan negara. Menyadari strategisnya peran yang diemban, KPPN diupayakan untuk dapat memperbaiki citra dan kinerja layanannya, sehingga akhirnya lahirlah apa yang kemudian disebut sebagai KPPN Percontohan tersebut. Komitmen pemberian layanan baru tersebut harus diawali dengan penyiapan infrastruktur teknis, di antaranya sumber daya manusia yang sekaligus mempunyai kompetensi dan moralitas yang baik, business process yang lebih sederhana dan pragmatis, teknologi informasi yang mendukung, serta struktur remunerasi yang kondusif. Delapan belas KPPN Percontohan tersebut beroperasi di 1 7 ibukota propinsi yaitu KPPN Medan 11, Palembang, Jakarta I, Jakarta 11, Bandung II, Semarang II, Yogyakarta, Surabaya II, Pontianak, Banjarmasin, Denpasar, Mataram, Kupang, Makassar II, Gorontalo, Manado, Ambon, dan Jayapura. Pada awalnya, memang direncanakan akan dibentuk 3 0 KPPN Percontohan di setiap ibukota propinsi. Namun mengingat bahwa sumber daya manusia hasil dua tahap seleksi yang telah dilaksanakan belum memungkinkan untuk membentuk 3 0 KPPN Percontohan. Untuk melengkapi jumlah menjadi sebagaimana yang direncanakan sebelumnya, telah dilakukan seleksi tahap ke-3. Pada tahap selanjutnya pola pelayanan yang mengedepankan penyelesaian layanan

yang cepat, tepat, transparan, dan tanpa biaya yang diterapkan pada KPPN Percontohan tersebut akan diperluas penerapannya secara bertahap untuk KPPN di seluruh Indonesia. Untuk memberikan informasi kepada publik menyangkut keberadaannya, pada tanggal 3 0 Juli 2007 telah dilakukan soft launching operasionalisasi KPPN Percontohan di masing-masing wilayah dengan mengundang berbagai pihak yang berkepentingan (stakeholder). Keterlibatan dan kontribusi stakeholder diperlukan, mengingat bahwa sebenarnya keberhasilan kita dalam memberikan pelayanan tergantung pula pada pemahaman mereka terhadap berbagai peraturan dan mekanisme pengelolaan dana APBN. REMUNERASl DAN PUNISHMENT Tak kalah penting, kerja keras yang dilakukan oleh seluruh pegawai dalam menjalankan ritme kerja KPPN Percontohan akan tergantikan dengan pemberian remunerasi yang sesuai. Diharapkan pegawai yang terlibat di dalamnya akan sungguh-sungguh bekerja dengan profesional. Di sisi sebaliknya, disiapkan juga pola punishment yang akan memagari para pegawai untuk tidak melakukan perbuatan yang tak semestinya, termasuk "bermain api" dengan mitra kerja. Apabila ada yang ketahuan melakukan pelanggaran, konsekuensinya adalah menerima hukuman yang setimpal. Dengan

pola seperti demikian, maka tidak ada alasan lagi bagi seluruh pegawai untuk mau bekerja dengan sebaikbaiknya. Pada saat konsep KPPN Percontohan diimplementasikan, maka kesempatan "bermainapi" bagi pegawai KPPN dan satker sudah mulai tertutup. Percepatan waktu penyelesaian Surat Perintah Pencairan Dana (SP2D) menjadi hanya 1 (satu) jam, dari waktu konvensionalnya yang 8 (delapan) jam, berefek besar untuk memotong waktu perjumpaan yang berlarut-larut. Apalagi pertemuan hanya dibatasi di area front office, yang diciptakan sedemikian rupa sehingga tampak terbuka bagi pengawasan publik. Lebih-lebih, petugas yang ada sekarang adalah personil-personil baru yang telah lulus uji integritas. Saking komitnya pimpinan Ditjen Perbendaharaan untuk memilih orangorang yang mempunyai perilaku dan moralitas yang benar-benar terpuji, di samping tentunya berkompetensi tinggi, sampai-sampai hanya 22,2% dari peserta seleksi calon pegawai KPPN Percontohan yang berhasil lulus. Mereka harusmenjalanipsicometrictest yang dilakukan oleh pihak independen untuk benar-benar dinyatakan sebagai pegawai KPPN Percontohan yang mempunyai kualifikasi moral yang mumpuni. Menjadi sesuatu yang sah adanya apabila kualifikasi teknis dan moral serta profesionalisme mereka dalam bekerja dapat diimbangi dengan pemberian rewa,rdyang memadai..

.

DID\K CHOIROEL F,\UZI SYAhISURI HENDY S. YUDHIYAhTO ERDIAh DHARMAPLTR4

Sejuk p~lkilll 07.30 WIB tel~zpatacar-a Grarqd Launching ) a n g d i g e l a ~di halanzan dan lobby Gedzlng KPPN Jakarta II berangswr.-angstir d1hadi1.i oleh para zlndangan. Pa1.a pejabat eselon III Kantor Pusat Ditjen Perbendahalaan dun y a m Pejahat E.celon III Kan~lilDitjen Perbenduhur,aan nlerzipakcm udangan yang pertalna datang,--- s e l a i ~yanitia tentzrnya. Di halaman depan KPPN Jakarta II, tampak tenda dengan kapasitas 100 tempat duduk yang dihiasi berbagai rangkaian bunga ucapan selamat dari mitra kerja Ditjen Perbendaharaan. Tempat duduk tersebut diperuntukkan untuk undangan kepala satuan kerja kementerian/lembaga dan para kepala kanwil lingkup Ditjen Perbendaharaan.

Sementara itu, di bagian VIP yang terletak di lobby dalam KPPN Jakarta II, tempat acara peresmian akan berlangsung, disediakan bagi Menteri Keuangan, pejabat eselon I Depkeu dan departemen lainnya. Tampak hadir para pejabat eselon Ill seperti Pardiharto, Kepala KPPN Jakarta I, Solihin, dan Charles B. Purba,

darl Kanwil DJPBN Jakarta. Sedangkan pejabat eselon II yang tampak hadir adalah Prajono, Kepala Kanwil DJPBN Jayapura,Zamhari, Kepala Kanwil DJPBN Palembang, serta beberapa Direktur Kantor Pusat seperti K.A Badaruddin, Direktur Sistem Perbendaharaan dan Tata Suntara, Direktur Pengelolaan Kas Negara.

Sekitar pukul 08.30 WIB, Direktur Jenderal Perbendaharaan Herry Purnomo memasuki tempat acara bersama-sama dengan beberapa Pejabat Eselon I Departemen Keuangan Rahmat Waluyanto, Dirjen Pengelolaan Utang dan Marwanto, Staf Ahli Menteri Keuangan. Sebelumnya, Sekretaris Ditjen Perbendaharaan Siswo Sujanto telah hadir bersama-sama dengan Permana Agung, lnspektur Jenderal Departemen Keuangan. Selang 2 0 menit kemudian, Sekretaris Depkeu Mulia P. Nasution terlihat memasuki tempat acara. Sementara para tamu memasuki ruang dalam-lobby KPPN Jakarta II, panitia tampak sibuk menyiapkan segala sesuatu untuk pelaksanaan acara. Persiapan teknis yang cukup menonjol adalah penyiapan video conference. Seperti diketahui, grand launching KPPN Percontohan dilakukan serentak pada 5 kota, yaitu Jakarta, Semarang, Surabaya, Denpasar, dan Makassar. Pada waktu yang sama, di Semarang dilakukan di KPPN Semarang II dengan dihadiri Kepala Kanwil DJPBN Semarang, Hari Utama Ribowo, dan para kepala kanwil DJPBN diwilayah Sumatera. Sedangkan acara di Surabaya dilakukan di KPPN Surabaya II, dengan tuan rumah Kepala Kanwil DJPBN Surabaya, Tribuwono Tunggal dan di damping beberapa Kepala Kanwil DJPBN wilayah Kalimantan. Acara di Denpasar, dilakukan di KPPN Denpasar dengan tuan rumah Kepala Kanwil DJPBN Denpasar, I Ketut Wirya, dan tampak bersama-sama dengan Gubernur Bali. Sedangkan di Makassar, acara dlakukan di KPPN Makassar II, dan tampak Kepala Kanwil DJPBN Makassar, Rosari Arwati, bersamasama dengan para Kepala Kanwil di wilayah Sulawesi. Menurut disain acara, grand launching oleh Menteri Keuangan akan disaksikan dari 5 tempat acara di 5 kota tersebut. Selanjutnya setelah acara, Menteri Keuangan akan melakukan dialog melalui video conference dengan para pejabat di 5 kota lainnya. Video

conference ini menggunakan teknologi VPN-IP MPLS (Virtual Private Network Internal Protocol - Multi Purposes Line System) yang dioperasikan oleh PT Telkom. Namun demikian pada persiapan acara, tampak terjadi gangguan dengan TV monitor. Permasalahan pada switching, menyebabkan hadirin, khususnya untuk undangan di luar lobby, tidak dapat menyaksikan acara. Sekitar pukul 09.15 WIB, Menteri Keuangan, Sri Mulyani Indrawati, tampak memasuki tempat acara. Mengenakan setelan berwarna coklat gelap, Menteri Keuangan didamping oleh Direktur Jenderal Bea dan Cukai, Anwar Suprijadi, menempati tempat duduk yangdisediakan yaitu disamping Direktur Jenderal Perbendaharaan dan Sekretaris Jenderal Departemen Keuangan. Lima menit kemudian, acara grand launching KPPN Percontohan dimulai. Susunan acara grand launching meliputi: pembukaan, laporan Direktur Jenderal Perbendaharaan, sambutan Menteri Keuangan sekaligus meresmikan grand launching, penayangan film pendek tentang profil KPPN Percontohan, dialog melalui video conference, pem bacaan doa, dan diakhiri dengan peninjauan ruang KPPN Jakarta II oleh Menteri Keuangan dan undangan. Direktur Jenderal Perbendaharaan dalam laporannya menyampaikan bahwa grand launching KPPN Percontohan saat ini merupakan puncak dari beroperasinya 1 8 KPPN Percontohan pada 1 7 kota di 1 7 provinsi. Pembentukan KPPN Percontohan telah dilakukan mulai tanggal 3 0 Juni 2007, sebagai bagian dari komitmen reformasi birokrasi yang dicanangkan oleh Menteri Keuangan. Komitmen reformasi birokrasi yang diusungoleh KPPN Percontohan adalah upaya mengubah stigma pelayanan KPPN dari berbelit, tidaktransparan dan korup menjadi pelayanan yang cepat, transparan, dan bersih. Wujud dari komitmen tersebut adalah perubahan

business process yang memungkinkan penyelesaian permintaan pencairan dana dapat dilakukan dalam 1jam, dengan prosedur yang jelas, pemanfaatan teknologi yang optimal, dan bersih dari KKN. Lebih lanjut dalam laporannya, Direktur Jenderal Perbendaharaan menyampaikan, perubahan yang cukup sulit untuk memulai komitmen reformasi birokrasi melalui KPPN Percontohan adalah memilih sumber daya manusia yang sesuai dengan sifat KPPN Percontohan. Melalui proses seleksi, assessment terhadap pegawai Ditjen Perbendaharaan, ternyata yang memenuhi syarat hanya sebanyak 5 9 1 pegawai. Kondisi ini membuat, 5 9 1 pegawai akan mengisi formasi yang ditinggalkan oleh 1.413 pegawai. Kondisi disebabkan, pada 18 KPPN yang statusnya diubah menjadi KPPN Percontohan semula memiliki pegawai sebanyak 1.413 orang. Dalam kesempatan tersebut, Direktur Jenderal Perbendaharaan juga mengutarakan bahwa disain KPPN Percontohan sebenarnya telah diawali oleh KPPN Khusus Banda Aceh sejak tahun 2005. Pola pelayanan dan penyelesaian pekerjaan secara khusus dilakukan oleh KPPN Khusus Banda Aceh dalam rangka pencairan dana rehabilitasi dan rekonstruksi Aceh pasca bencana tsunami, khususnya yang dikelola oleh BRR. Pola khusus tersebut terbukti mendapat apresiasi dari stakeholders sehingga dapat menyabet penghargaan Citra Pelayanan Prima dari Pemerintah RI pada tahun 2006, dan penghargaan excellent services dari ADB. Sistem pelayanan yang terbukti membawa perubahan dan memperoleh penghargaan tersebut selanjutnya menjadi dasar pembentukan KPPN Percontohan yang dioperasikan sejak tanggal 3 0 Juli 2007. Perubahan sistem pelayanan pada KPPN Percontohan terutama dengan menerapkan one stop services dengan adanya front office sebagai satu-satunya pihak yang melayani customer, serta menyediakan

customer services pada front office. Dengan model pelayanan tersebut, mitra kerja cukup bertemu dengan petugas front office untuk berurusan dengan KPPN hingga SPZD-sebagai produk layanan-., diselesaikan. Selain itu, KPPN juga menyediakan layanan rekonsiliasi data pelaksanaan anggaran dalam rangka penyusunan laporan keuangan. Pada akhir laporannya, Direktur Jenderal Perbendaharaan mengungkapkan, bahwa perubahan ataupun perbaikan layanan melalui KPPN Percontohan ternyata tidak hanya memperoleh tantangan dari internal Ditjen Perbendaharaan, namun-yang mengejutkan-terutama dari pihak satuan kerja selaku pengguna layanan. Pihak satuan kerja menganggap perubahan sistem layanan dalam KPPN Percontohan membuat hambatan dalam penyelesaian pencairan dana. Setelah diteliti, hambatan tersebut ternyata disebabkan perubahan kondisi di mana dahulu penyusunan SPM dan dokumen pendukungnya dilakukan "bersama-sama" dengan petugas KPPN (dengan memberikan "jasa konsultasi" tentunya), sehingga SPM dijamin benar hingga dapat diterbitkan SPZD-nya. Dengan prosedur KPPN Percontohan tidak memungkinkan lagi terjadi. Atas kondisi tersebut, Direktur Jenderal Perbendaharaan menyampaikan bahwa ha1 tersebut merupakan konsekuensi reformasi birokrasi. Dengan perubahan prosedur dan kultur pada KPPN, maka satuan kerja juga hendaknya melakukan perubahan prosedur dan kultur. Sementara itu, dalam sambutannya, Menteri Keuangan kembali menggarisbawahi bahwa model pelayanan pada KPPN Percontohan merupakan bagian dari tema reformasi birokrasi yang menjadi tekad Departemen Keuangan. Reformasi birokrasi akan berusaha mencapai pelayanan publik yang lebih baik, lebih pasti, dan transparan dari sisi waktu dan prosedur-sehingga masyarakat memahami business process, serta

memperoleh hasil layanan yang lebih efektif. Atas tekad tersebut, ternyata tidak sedikit pihak yangskeptis, menganggap kondisi birokrasi di Indonesia tidak bisa diapa-apakan, hanya seperti sekarang ini. Atas keraguan tersebut, Menteri Keuangan menyatakan reformasi birokrasi bisa dilakukan---dan dimulai dari Departemen Keuangan. Bekal dari tekad tersebut adalah, niat untuk berbuat benar, dan didasari dengan keikhlasan untuk melakukan perubahan ke arah yang lebih baik. lndikator dari perubahan tersebut adalah berbaliknyaopinipublikterhadap layanan pemerintah yang disediakan oleh Departemen Keuangan. Opini publik harus diarahkan bahwa layanan di Departemen Keuangan itu menjadi mudah, cepat, dan bersih. Atas implementasi perubahan tersebut, Menteri Keuangan juga mengungkapkan bahwa ternyata bagian yang menarik adalah kesiapan sumber daya manusia. Bagian mempersiapkan sumber daya manusia ternyata tidak mudah---meskipun juga tidak sulit. Melihat perubahan sistem layanan, ternyata sumber daya manusia yang dibutuhkan bukanlah yang memiliki standar tinggi dalam ha1 kompetensi akademik ataupun intelektual, namun lebih kepada kebutuhan akan sumber daya manusia yang memiliki culture, mindset, dan integrity yang seusai dengan tuntutan perubahan. Proses pemilihan pegawai pada KPPN Percontohan membuktikan bahwa pemilihan orang mejadi tidak mudah. Oleh karena itu, Menteri Keuangan menyatakan bahwa para pegawai yang terpilih mejadi bagian dari KPPN Percontohan adalah orang-orang yang berbeda dan layak untuk dibedakan. Selanjutnya bagaimana dengan pegawai yang belum lulus dalam seleksi? Atas pertanyaan tersebut, Menteri Keuangan menyampaikan bahwa masih ada kesempatan berikutnya. Dengan persyaratan pegawai tersebut berusaha menyesuaikan kompetensinya dengan tuntutan per-

ubahan yang ada. Proses seleksi, adanya pegawai yang lulus, dan adanya pegawai yang tidak lulus mencerminkan bahwa untuk memasuki gerbang refomasi birokrasi (gate reform) ternyata tidak mudah-memerlukan kesiapan atau persyaratan tertentu. Menteri Keuangan juga menyatakan, bahwa dengan transparansi pada KPPN Percontohan, maka KPPN akan menjadi terbuka terhadap observasi publik. Wartawan akan dapat melihat lebih jelas tentang situasi dan kondisi KPPN, pelayanan maupun sistem kerja. Menanggapi pernyataan Direktur Jenderal Perbendaharaan tentang ironi ketidaksiapansatkeruntukmenghadapi perubahan sistem pelayanan pada KPPN, Menteri Keuangan menyatakan bahwa memang demikianlah kondisi birokrasi di Indonesia. Pihak satker selama ini juga memetik keuntungan dari model lama pelayanan pada KPPN. Satker mempercayakan kelengkapan dokumen hingga penyelesaiannya kepada oknum petugas KPPN-dengan imbalan tertentu. Sehingga yang terjadi adalah kolusi dan tindakan yang tidak mendidik. Oknum pegawai KPPN menjadi berbudaya korup, sedangkan pihak satker tidak dapat meningkatkan kualitas pekerjaannya. Akhirnya yang terjadi, pada saat sistem baru tidak lagi memungkinkan kolusi, maka satker yang tidak siap menjadi terhambat penyelesaian pekerjaannya. Kondisi tersebut merupakan konsekuensi dari reformasi birokrasi, adanya perubahan pada pihak yang melayani maupun yang dilayani. Ke depan, kata Menteri, satker dituntut untuk bertindak profesional, memahami dan mengerjakan tugas dan fungsinya. Menteri Keuangan mencontohkan mengantri taksi di Singapura. Di Singapura, lanjut dia, taksi harus berhenti pada tempat perhentian tertentu pada saat menaikkan atau menurunkan penumpang. "lmplementasi peraturan tersebut, sopir taksi

Lb

dan penumpang memiliki kontribusi yang sama untuk menjamin peraturan berjalan", ujar beliau. Pada akhir sambutannya, Menteri Keuangan mengungkapkan bahwa dirinya dan Departemen Keuangan siap untuk dikritik, selama kritik tersebut konstruktif, karena selama ini juga terdapat kritik yang pada dasarnya adalah ketidakpercayaan Departemen Keuangan mampu melakukan reformasi. Untuk kritik yang demikian, menurut Menteri Keuangan tidak perlu ditanggapi karena dengan tanggapan maupun bukti apapun akan bersikap apriori. Demikian pula Menteri Keuangan mengaharapkan agar berbagai pihak membantu melakukan pemantauan dan pengawasan terhadap kesinarnbungan reformasi pada KPPN. Hasil pemantauan dan pengawasan tersebut akan menjadi bahan review dan evaluasi terhadap peningkatan kualitas sumber daya manusia maupun business process. Pada akhirnya hanya hasil dan bukti nyata yang akan menjawab tantangan maupun pandangan negatif tentang reformasi birokrasi di Departemen Keuangan. Pada akhir sambutannya, Menteri Keuangan bersama-sama dengan Direktur Jenderal Perbendaharaan sekaligus meresmikan ---grand launching--- KPPN Percontohan yang ditandai dengan menekan tombol sirine. Acara selanjutnya adalah pemutaran short film berdurasi 6 menit, yang menayangkan latar belakang, profil dan rekaman soft launching KPPN Percontohan pada 1 7 kota, yang dilanjutkan dengan video conference di empat kota lainnya. Melalui video conference, masing-masing kepala kanwil melaporkan jalannya acara di masing-masing kotanya.DimulaiolehHariUtamaRibowo, Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan 'emarang, melaporkan bahwa a'cara

won0 Tunggal, Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan Surabaya melaporkan dari KPPN Surabaya II. Acara di Surabaya ternyata dihadiri pula oleh Gubernur Jawa Timur. Dari Denpasar, I Ketut Wirya juga melaporkan bahwa acara di Denpasar juga dihadiri oleh Gubernur BaliSedangkan terakhir adalah laporan dari Rosari Arwati, Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan Makassar, melaporkan jalannya grand launching di KPPN Makassar II. Dalam kesempatan berdialog dengan para kepala kanwil, Menteri Keuangan pada dasarnya meminta komitmen kepala kanwil untuk mendukung reformasi yang telah dimulai, senantiasa melakukan evaluasi dan penyempurnaan serta memberikan alternatif penyelesaian permasalahan sebagai ekses dari kebijakan. Di samping berdialog dengan para Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan, Menteri Keuangan juga berkesempatan berdialog dengan Gubernur Jawa Timur dan Gubernur Bali, serta Sekretaris Provinsi Jawa Tengah. Dalam dialog tersebut Menteri Keuangan menanyakan tentang pengaruh perubahan mekanisme terhadap kualitas pelayanan. Selain

terdapat pula komentar para kepala dinas/satuan kerja tentang kondisi pelayanan yang berbeda pada KPPN Percontohan. Tepat pada pukul 10.40 WIB dialog melalui video conference berakhir. Acara terakhir Menteri Keuangan dalam grand launching adalah peninjauan lapangan, yaitu meninjau ruangan dan situasi kerja KPPN Jakarta II yang kebetulan menjadi lokasi acara. Pertama Menteri Keuangan melihat suasana front office, dan sempat berdialog dengan pegawai dari satker Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral, Ditjen Bina Marga Departemen Pekerjaan Umum, Departemen Pos dan Telekomunikasi dan satker dari Biro Perencanaan Sekretaris Jenderal Departemen Pekerjaan Umum. Dialog antara Menteri Keuangan dengan para pegawai satker berlangsung segar dan meriah. Menteri menanyakan tentang prosedur penerbitan SP2D, kelengkapan yang diperlukan dan kebiasaan-kebiasaan selama ini. Selain berbincang dengan para petugas dari satuan kerja, Menteri Keuangan juga berdialog dengan petugas front office dari KPPN Jakarta II. Menteri menanyakan tentang latar

i KPPN Semarang II dihadiri oleh

k r i s Provinsi Jawa Tengah, selain tansi dinas dan kementerian embaga. Selanjutnya Tribu-

Menteri Keuangan, Sri Mulyani lndrawati melakukan peninjauan lapangan, yaitu meninjau ruangan dan situasi kerja KPPN Jakarta 11 yang kebetulan menjadi lokasi acara.

belakang para pegawal front office, bagaimana bisa diterima menjadi pegawai KPPN Percontohan dan pengalaman bekerja selama ini. Pada kesempatan tersebut, Menteri Keuangan juga berdialog dengan petugas customer service. Dari petugas tersebut, Menteri Keuangan memperoleh informasi bahwa rata-rata pihak yang berkonsultasi sekitar 10-15 orang. Setelah meninjau front office,

Menteri Keuangan menuju ruang Seksi Perbendaharaan. Di ruang seksi Perbendaharaan, menteri Keuangan melihat proses penyelesaian surat perintah pencairan dana (SP2D). dan berwawancara dengan Kepala Seksi Perbendaharaan, Alim Afifi dan Agus Imam Subegjo. Dalam dialog dengan Kepala Seksi Perbendaharaan, Ment e r ~ Keuangan menanyakan tentang latar belakang para Kepala Seksi. pengetahuan tentang pekerjaan dan

komitmen mereka dengan sistem pelayanan pada KPPN Percontohan. Setelah dari ruangan Seksi Perbendaharaan, Menteri Keuangan melanjutkan peninjauannya ke Seksi Bank. Dan pada pukul 11.00 WIB selesai sudah seluruh rangkaian acara Menteri Keuangan dalam grand launching KPPN Percontohan..

Oleh: Syamsuddin Thalib Grand Launching KPPN Percontohan di Makassar dapat diikuti secara serentak di lima tempat yang berjauhan berkat dukungan teknologi perbincangan jarak jauh (teleconference) yang disediakan oleh PT TELKOM (Persero). Kelima tempat yang berkoneksi secara real time tersebut yaitu KPPN Jakarta II, KPPN Semarang II, KPPN Surabaya II, KPPN Denpasar, dan KPPN Makassar ll sendiri. Sesi perbincangan tersebut dipandu dan dipusatkan di Jakarta dengan menghadirkan Menteri Keuangan Dr. Sri Mulyani lndrawati secara live. Suasana teleconterence di KPPN Makassar II cukup semarak. Tampak hadir dalam acara itu Sekretaris Daerah Provinsi Sulawesi Selatan H. A. Muallim, Walikota Makassar H. A. llham Arief Sirajuddin, serta para pimpinan satker yang berada dalam wilayah pembayaran KPPN Makassar II. Sempat terjadi dialog antara Menteri Keuangan dengan Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan XXlll Makassar Dra. Rosari Arwati. Ketika ditanya oleh Menteri Keuangan mengenai kendala yangdihadapi

dalam pelaksanaan KPPN Percontohan di Ma kassar, secara spontan Kakanwil menjawab bahwa SDM adalah kendala utamanya. Dikatakannya, bahwa sebelumnya KPPN Makassar II memiliki 5 7 orang staf dan secara drastis berkurang hanya menjadi 2 7 orang sesuai dengan kebutuhan sebuah KPPN Percontohan. Ke-27 orang pegawai itu pun hampir semua

:

#-

-+

a<,

berasal dari luar KPPN Makassar II sehingga hampir semua pegawainya harus dipindahkan keluar, dan akhirnya ditampung di Kantor Wilayah. Saat ini jumlah keseluruhan staf di Kanwil Ditjen Perbendaharaan XXlll Makassar adalah 1 2 6 orang. Diusulkan ke Menteri Keuangan agar para pegawai Kantor Wilayah dapat diperbantukan kepada satkersatker van&! ada dalam wilavah pembinaannya. Usulan tersebut langsung disambut dengan tepuk tangan yg meriah dari para hadirin, dan itu adalah suatu isyarat bahwa gagasan tersebut disambut dengan baik. Grand launching yang dilaksanakan di Makassar didahului dengan kunjungan ruangan KPPN Percontohan Makassar II oleh Sekretaris Daerah Selesai teleconference para pejabat Propinsi Sulawesi 3 Selatan dan Kota Makassar dijamu dengan ramah tamah oleh keluarga besar Kanwil XXlll DJPBN Makassar. Dalam acar ramah tamah itu ditampill hiburan dari kelompok yang dibina langsung c ' Rosari Arwati.

I

-

,.

-

#

1

1

Di tengah kesibukan beliau sebagai Kabag Kepegmaian Ditjen Perbendaharaan, Ibu Anandl Wati masih menyempatkan waktu untuk mengurusi acara puncak grand launching KPPN Percontohan. Sebagai Ketua Panitia, t a k heran jika beliau merupakan orang yang sangat berharap agar acara yang akan diresm~kanlangsung oleh Menteri Keuangan RI in1 dapat berjalan dengan sukses. Harapan Sang Ketua Panitia in1 pun terkabul. Acara berjalan sesuai dengan rencana yang telah disiapkan oteh tim panitla dikomandoi Ibu yang masih kelihatan cantik ini. Berikut petikannya: Bagaimana menurut Ibu tentang jalannya acara tadi? Ada beberapa ha1 teknis y a n g sedikit mengganggu. Bukan saya perfeksionis, tapi setelah kita persiapkan dengan baik, ada saja yang sedikit meleset. Tapi i n i tentu sebagai suatu pelajaran, mudah-mudahan ke depan kita akan menjadi lebih baik. Wajar kan, i n i k a n the first experience. Jadi, bila diambil ukurannya, apakah Ibu merasa puas, kurang puas atau tidak puas?

Saya kurang puas, tapi terhadap diri saya sendiri. Saya sangat berterima kasih kepada teman-teman semua, dengan effort y a n g tin@ dan a l l out. Namun, dengan segala keterbatasan kita, y a n g bukan profesional d i bidang ini, kita dapat menyelenggarakan sendiri acara ini. I n i patut kita syukuri. Tentang acara ini yang konon menelan biaya cukup besar, tanggapan Ibu? Ini tidak besar, cukup sederhana. Karena apa, karena i n i dalam rangka publikasi. Kita ingin men-declare k e

setiap stakeholder dan seluruh masyarakat agar mereka semua ikut mengawasi. Semua lapisan kita undang dalam acara in; seperti KPK, DPR. D a n ini menjadi momen y a n g penting sebagai sarana kita untuk men-declarek a n perubahan y a n g kita lakukan di DJPB. I n i merupakan tonggak y a n g harus kita kawal bersama dan kita harus konsisten.

Dr.AntarMTSianturi,Ak, MBA(DirekturKeuanganTVR1) IMenurut hematsaya Grand Launching KPPN pada hari iniadalah mendeklarasikan adanya perubahan pelayanan- management change- dari yang tadinya satu hari menjadi cukup hanya satu jam saja, jika semua kelengkapan dokumen dapat dipenuhi. Mudah-mudahan ini blsa diaktualisasikan dilapangan tidak hanya pada acara peluncuran ini saja. Perubahan ini juga nantinya dapat diterapkan diseluruh daerah tidak hanya pada KPPN percontohan. Saya kira Ditjen Perbendaharaan sudah punya target-target dan program-program mengenai ha1 ini. Saya berharap agar pelayanan diseluruh KPPN dapat meningkat dan on time satu jam, juga dibarengi oleh ketepatan satuan kerja dalam melengkapi dokumen yang dipersyaratkan. Yang kami rasakan selama ini (WRI-red) pelayanan KPPN terutama yang menyangkut gaji sudah cukup memuaskan, tetapi menyangkut pengadaan dan pembangunan yang dulu dikenal dengan proyek memang masih ada kendala. Mungkin diperlukan ketelitian lebih dalam memeriksa dokumen-dokumennya. Adapun pencegahan untuk meniadakan pungutan, menurut hemat saya harusnya pencegahan dari dalam (Ditjen Perbendaharaan-red), sulit bila dari dari luar. Dengan gaji yang cukup tinggi dan memadai seperti yang diusulkan Menteri Keuangan dan telah disahkan oleh DPR dapat meminimalisasi ha1 tersebut. Dengan demikian pegawai (KPPN-red)tidak perlu lagi mencari-cari tambahan, dan kami (WRI-red) tidak perlu pusing lagi memikirkan ha1 tersebut walaupun jumlahnya tidak begitu signifikan. Soewono (PT Bank Mandiri Tbk) Peluncuran KPPN percontohan yang dimulai pada pertengahan atau akhir 2006 dan grand launchingnya pada hari ini, menurut kami adalah sebuah terobosan yang luar biasa. KPPN percontohan ini akan besar sekali manfaatnya kepada masyarakat secara luas baik ditinjau aari efislensl dan fleksibilitas. Satker (satuan kerja - red) dan supplier dapat menerima dana sesuai yangdirencanakan dan tepat. Tetapi pelayanan KPPN memang perlu terus dikembangkan dengan memberikan servis-servis lainnya. Seperti yang tadi dijelaskan oleh Pak Dirjen (Dirjen. Perbendaharaan) mengenai customer service pada KPPN. Satuan kerja atau mitra kerja dapat menanyakan hal-ha1yang secara prosedur belum jelas atau tidak jelas pada customer service atau call service tersebut.

-

h It

Moch. Kusman Burhan (Sekretaris Komisi Penyiaran Indonesia KPI) "Memang dengan mekanisme penyaluran anggaran melalui KPPN seperti ini sudah sangat bagus di alam reformasi saat ini. Good governance, transparansi dan kemudahan memang harus sudah dimulai dati sekarang, karena negara ~ naibangun i bukan untuk mempirsulit rakyat. Kalau kita perhatikan di negara-negara maju, dapat kita lihat bagaimana para pejabat pemerintahan di sana berpikir keras untuk mempermudah pelayanan kepada masyarakat, termasuk pelayanan dalam ketatanegaraan. Kalau hubungan antar departemen aja susah. apalagi rakyat. Jadi, ha1 ini (KPPN Percontohan-red) merupakan langkah yang sangat bagus dari Departemen Keuangan untuk meningkatkan pelayanan kepada masyarakat." .

--

-

DR. Asrnawi R (Deputi Menteri Negara PAN) I "Yang penting adalah bagaimana pelayanan (dari KPPN-red)tetap memenuhi kriteria cepat, tepat dan akuntabel, yang harus bisa dipertanggungjawabkan. Dan harus dapat menerapkan prinsip-prinsipgoodgovernance yang baik. Dan mereka yang masuk ke (KPPN -red) Percontohan bukan sembarang orang, tidak semua pegawai yang masuk. Nah, otomatis, mereka yang masuk ini adalah yang memiliki kompetensi yang bagus. Untuk itu, sangat wajar mereka mendapatkan gaji yang layak dan itu tidak akan menciderai aparatur kita gitu Iho. Jangan ada lagi istilah PGPS, pinter goblok penghasilan sama, yang menurut saya sangat menciderai aparatur kita. Ini harus kita akhiri. Kita harus menghargai mereka yang memiliki kompetensi lebih, dan harus diberikan penghasilan yang layak.

PELAYANAN TEPAT WAKTU DAN TANPA PUNGUTAN :

SEBUAH HARAP

rn m m

n

r r

Oleh :Fauzi Syamsuri

Rangkaian karangan bunga, tenda putih, deretan kursi serta audio visual membuat penampilan KPPN Jakarta II berbeda dengan penampilan biasanya. Atribut-atribut itu menandakan bahwa ada hajatan yang mengambil lokasi di tempat itu. Grand Launching KPPN Percontohan seperti yang termuat dalam ucapan selamat dan spanduk adalah inti acara perhelatan itu KPPN percontohan dengan layanan prima merupakan salah satu bentuk kongkrit refomasi birokrasi di lingkungan Direktorat Jenderal Perbendaharaan Departemen Keuangan. Proses ini dimulai dengan penyiapan dan penyempurnaan Standar Operasi dan Prosedur (SOP). Penyiapan sumber daya manusia yang berkualitas dan berintegritas dalam menjalankan tugas pelayanan. Penyiapan teknologi dan perangkat lainnya yang akan meningkatkan kecepatan dan keakuratan dalam pelaksanaan tugas. Muara dari semua itu adalah meningkatnya kualitas dan transparansi dalam pelayanan. Layanan yang seperti inilah yang diklaim oleh Direktorat Jenderal Perbendaharaan sebagai Layanan Prima. Sumber daya manusia yang menjadi motor dari perubahan pelayanan KPPN diseleksi secara ketat,

transparan dan diusahakan se-objektif mungkin. Hanya 2 0 persen dari pegawai yang mengikuti seleksi (kurang lebih 2000 pegawai) yang siap dan dianggap kualified untuk memberikan "Pelayanan Prima" - pelayanan yang cepat, akurat dan tanpa biaya. Pegawai yang menguasai teknis pekerjaan, mengetahui dan menguasai teknologi informasi serta yang lebih penting lagi adalah moralitas dan integritas adalah kualifikasi yang disyaratkan bagi pegawai yang ditempatkan pada KPPN percontohan. Hal itu diukur melalui serangkaian tes psikometrik yang dilakukan diseluruh propinsi. Tes psikometrik digunakan untuk menilai integritas dan moralitas pegawai. Tes ini dilakukan oleh sebuah lembaga psikologi independen untuk menjaga ke objektivan tes dan meminimalisasi sinyalemen koncoisme. Meskipun tidak ada jaminan 1 0 0 persen tentang keakuratan hasil test psikometrik tersebut, sampai dengan saat ini metode inilah yang dianggap para ahli (psikolog) maupun praktisi yang palingsahih dan paling mendekati dalam mengukur kemampuan, integritas, dan moralitas pegawai. Lambat, ketidak pastian dalam penyelesaian, prosedur yang tidak jelas, tidak transparan, 'injak kaki', penyelesaian berdasarkan pesanan dan persenan adalah stigma yang melekat pada KPPN selama ini. Seharusnya sesuai dengan namanya 'Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara' adalah memberi pelayanan dalam urusan keperbendaharaan negara.Stigma yang melekat pada KPPN ini juga diamini oleh DirekturJenderal Perbendaharaan Herry Purnomo dan Menteri Keuangan Sri Mulyani. Pelayanan yang buruk dari KPPN sudah pasti mempunyai multi-

plier effect negative terhadap pembangunan ekonomi Indonesia secara khusus dan pembangunan masyarakat lndonesia umumnya. Kritik-kritik yang menyoroti rendahnya kualitas pelayanan publik termasuk yang menjadi perhatian dan prioritas kerja pimpinan Departemen Keuangan. Sehingga Departemen Keuangan diklaim sebagai pioner dalam reformasi birokrasi. Di lingkungan Direktorat Jenderal Perbendaharaan, reformasi pelayanan pada KPPN merupakan salah satu prioritas kerja reformasi birokrasi. Hal itu tidaklah mudah karena menyangkut seluruh aspek mulai dari faktor manusia (human) sebagai pengelola, prosedur dan aturan (procedure and guidelines ) yang menjadi rambu-rambu pelaksanaan tugas dan teknologi (technologi) sebagai sarana penyelesaian tugas. Perhelatan 'Grand Launching KPPN Percontohan' ditujukan untuk menginformasikan secara terbuka kepada masyarakattentangperubahan pelayanan KPPN. Pada saat ini baru 18 KPPN yang dijadikan percontohan dengan layan prima yaitu pelayanan cepat, tepat dan transparan. Ketua Panitia Grand Launching Anandy Wati menyatakan bahwa meskipun acara ini dilaksanakan dengan sederhana dan tidak costly, yang paling penting reformasi pada 1 8 KPPN percontohan ini dapat terinformasikan kepada masyarakat. Oleh karena itu beliau menambahkan bahwa pada acara ini juga diundang anggota DPR, KPK, dan perwakilan departemen dan mitra kerja KPPN. Perubahan dan keterbukaan ini tidak hanya menjadi tanggung jawab Direktorat Jenderal Perbendaharaan saja tetapi juga menjadi tanggung jawab masyarakat untuk mengawal dan mengawasinya, tandasnya.

Harapan masyarakat atau mitra kerja KPPN yang hadir pada 'Grand Launching' ini juga beragam, tapi benang merahnya mereka cukup antusias dan menaruh harapan besar pada perubahan pelayanan yang dilakukan pada 18 KPPN Percontohan. Direktur Keuangan N R I Antar MT Sianturi menyambut gembira peluncuran KPPN percontohan dengan layanan prima ini. Sebagai mitra kerja dia berharap agar tekad pelayanan yang cepat, tepat dan transparan dapat direalisasikan. Pelayanan pada KPPN sudah pasti berpengaruh pada kegiatan N R l karena sebagian pendanaan TVRl masih ditanggung dalam APBN yang disalurkan melalui KPPN. "Selama ini layanan yang diberikan oleh KPPN yang menyangkut pembayaran gaji sudah cukup baik dan tepat waktu, akan tetapi yang menyangkut pembiayaan untuk pengadaan barang dan investasi dirasakan masih belum memuaskan dan agak lambat," paparnya. Soal pungutanoleh KPPN, DirekturKeuangan N R I ini mensinyalir masih ada sebelum dirnulainya KPPN Percontohan, walaupun dia menambahkan lagi bahwa jumlahnya sangat kecil dan tidak terlalu signifikan. Pendapat yang hampir sama juga dikemukakan oleh undangan dari departemen yang menjadi mitra kerja KPPN. Undangan dari Departemen Agama dengan sangat antusias me-

nyambut deklarasi pelayanan KPPN yang cepat, tepat, terbuka, dan tanpa biaya. Walaupun mereka tidak secara langsung berhubungan dengan KPPN, akan tetapi pelaksanaan kegiatankegiatan mereka sering mengalami hambatan dan keterlambatan karena kelambatan proses pencairan dana di KPPN. Lebih lanjut juga mereka menambahkan, bahwa unit yang biasanya berhubungan dengan KPPN untuk pencairan dana meminta 'presentase tertentu' yang harus diberikan kepada KPPN. Peluncuran KPPN percontohan dengan layanan prima ini sudah jelas kami sambut dengan senang hati, karena kami akan dapat melaksanakan kegiatan-kegiatan tepat waktudantidakperlupusingmemikirkan 'pungutan'. Antusiasme yang sama juga dikemukakan oleh perwakilan dari Departemen Pekerjaan Umum. Akan tetapi dia juga menambahkan bahwa keterlambatan dalam pencairan dana selama ini bukanlah semata-mata kelambatan dalam proses di KPPN, tetapi juga karena keterlambatan dan kelemahan dalam pemrosesan di internal departemen. Oleh karena itu, harapnya, ke depan KPPN dan departemen dapat bersinergi agar proses pencairan dapat tepat waktu. Harapan juga disampaikan dari kalangan perbankan. Perbankan adalah mitra kerja dari KPPN dalam menyalurkan dana APBN. Perubahan

Yang terjadi pada KPPN sudah tentu berpengaruh pada kinerja dan pelayanan bank. Soewono dari PT Bank Mandiri mengatakan bahwa perbankan menyambut baiksekali perubahan yang dilakukan oleh Dirjen Perbendaharaan termasuk dalam pembenahan pelayanan KPPN dan Treassury Single Account. Ini berarti akan berpengaruh pada pelayan perbankan terhadap nasabah yang menggunakan dan mengelola dana APBN. Oleh karena itu perbankan juga turut berperan aktif dalam perubahan yang dilakukan Direktorat Jenderal Perbendaharaan. Soewono berharap ke depan agar sinergi antara Perbankan dan KPPN dapat ditingkatkan terutama dalam bidang sinergi pengelolaan data dan sistem informasi yang terkoneksi. Perubahan telah dimulai, harapan dan antusiasme sudah membuncah, tinggal bagaimana menjaga momentum perubahan ini, mengawasi serta memantaunya. Adalah sangat tidak adil bila perubahan ini hanya dibebankan pada pengelola KPPN semata.Dibutuhkan kesungguhan, kerja keras, konsistensi dan kerjasama dari setiap pihak. Jangan sampai langkah besar dan berani ini berakhir dengan kesiakesiaan. Great in idea but nothing in implementation. Mari dikawal!

BANK JATIM

Drs. Herry Purnomo, M:SOC.SC., Dirjen Perbendarahaan:

.... "Saya lebih cenderung bagaimana kita yang di atas dapat memberikan contoh." .... Pada saat-saat belakangan ini tema rejorrnasi birok7,asi di Departenten Keuangan adalah iszr paling hangat untuk diperbincangkan. Di level Direktorat Jenderal Perbendaharaan, salah satu unit eselon I-nya, spirit perubahan itu dicanangkan dengan pelnbentukan dan implementasi KPPN Percontohan, sebzrah model layanan ideal yang dikembangkan untuk menjadikan Ditjen Perbendaharaan sebagai mitra yang prima bagi para stakeholder. Idealisme yang diinzplementu,sikan di dalam pembentukan KPPN Percontohan guna mendukung prosesi reformasi birokt-asi Departemen Keuangan, serta strategi dan peran Ditjen Perbendahar*aan untuk mendukung kinerja institusi birokrasi pemerintah republik tercinta ini secara keseluruhan, akan dielaborasi oleh Direktur Jenderal Perbendaharaan Drs. Herry Purnomo, M.Soc.Sc. dalam perbincangan beliau dengan S a ~ uIslam l dun Hendv S. Yudhiyanto dari Treasury Indonesia. Berikut petikan wawancaranya: Dikaitkan dengan program reformasi birokrasi di Departemen Keuangan, Ditjen Perbendaharaan telah membentuk KPPN Percontohan. Menurut Bapak di mana letak keterkaitannya?

Pertama yang bisa dijelaskan, pembentukan KPPN Percontohan adalah salah satu perwujudan dari program reformasi birokrasi di Departemen Keuangan. Sementara itu, reformasi birokrasi di Departemen

Keuangan merupakan mata rantai dari Reformasi Manajemen Keuangan yang telah dilaksanakan beberapa tahun lalu. Seperti kita ketahui, Reformasi Manajemen Keuangan mengagendakan perbaikan 3 (tiga)

ha1 penting, yakni: legal framework (kerangka hukum/ peraturan), institutional arrangement (penataan kelembagaan), serta capacity building (peningkatan kapasitas SDM). Karena itu, reformasi birokrasi dapat diartikan sebagai suatu upaya perbaikan yang memang secara sengaja didisain, di samping sebagai upaya untuk memenuhi tuntutan kebutuhan yang berkembang (by needs). Sebagai upaya by design, reformasi birokrasi digulirkan untuk menjawab tantangan ke depan, di mana organisasi pemerintah harus dikelola secara sungguh-sungguh dan efisien. SDM yang mengelolanya harus bisa bekerja produktif dan profesional. Kemajuan IT dimanfaatkan untuk mendukung terselenggaranya roda birokrasi yang modern, sehingga bisa memberi layanan lebih baik kepada masyarakat. Sedangkan sebagai upaya memenuhi tuntutan kebutuhan yang berkembang (by needs), reformasi birokrasi hadir untuk menghilangkan stigma yang melekat kuat pada birokrasi, yakni lambat, jalurnya panjang, jorok, sarat dengan 'uang pelicin' dalam memberikan layanan. Dari situ, berarti ada sesuatu yang harus diperbaiki/ direform. Di situ ada sisi kelembagaan, prosedur kerja, dan kultur SDM. Melalui KPPN Percontohan kita coba mengaplikasikan dari sudut kelembagaan dan prosedur yang ada kita coba sederhanakan. Kita manfaatkan IT untuk menyederhanakan prosedur. Dari sudut SDM, tentunya kita ingin mengubah culture/ mindset. Di KPPN Percontohan akan kita coba untuk menerapkan prosedur yang sederhana, Kemudian dari sudut kelembagaan, kalau bisa seksinya cukup diisi satu, walaupun dalam strukturnya dua. SOP kita sederhanakan, dan untuk menunjang semua itu kita memakai IT. Kita mengharapkan SDM kita berubah. Stop perilaku suka mempersulit, suka minta uang. Dapat dikatakan bahwa KPPN Percontohan adalah perwujudan dari reformasi birokrasi Departemen Keuangan. Titik tolaknya adalah bagaimana membenahi sesuatu yang jelek pada diri kita untuk diubah menjadi lebih baik.

Ketika Ditjen Perbendaharaan menggagas desain KPPN Percontohan yang kita katakan sebagai role model layanan birokrasi, apakah dari dialog antara Bapak dengan Menteri Keuangan itu sudah memenuhi ekspektasi beliau? Ekspektasi Menteri Keuangan tentunya adalah hilangnya stigmatisasi di tubuh kita. Siapa pun yang mengharapkan adanya reformasi dengan role model apa pun itu adalah perubahan dari yang jelek menjadi yang lebih baik, bertele-tele menjadi shortcut, yang tadinya pakai uang pelicin menjadi bebas uang pelicin. Dari KPPN Percontohan saya mengharapkan kita bisa membuktikan harapan-harapan itu. Sebagai role model tentu memerlukan penyempurnaan-penyempurnaan. Saya akui masih banyak kekurangan, sehingga sebetulnya belum bisa dikatakan sebagai role model, tapi mengarah ke role model. Bapak sempat roadshow ke berbagai daerah ketika baru saja soft launching atau sesudah grand launching. Apakah yang Bapak lihat langsung dari operasionalisasi KPPN Percontohan sudah dapat memenuhi standar untuk disebut sebagai cikal bakal role model? Saya katakan belum bisa dijadikan suatu standar, karena ini baru proses. Tapi kalau mengarah kepada standar, saya sepakat itu. Di beberapa titik kondisinya berlainan, tetapi yang sama adalah semangatnya. Semangat teman-teman itu sedemikian hebatnya untuk bisa mengubah diri dalam kerangka reformasi tadi. Pemahaman terhadap perubahan saya pikir juga sudah sama. Untuk menjadi sebuah standar, banyak yang harus kita sempurnakan lagi karena di dalam pelaksanaan KPPN Percontohan itu tidak hanya menyangkut diri kita. Banyak unsur yang terlibat. Secara internal, dari sudut penampilan fisik saja saya belum tahu yang ideal itu lay out kantornya seperti apa. Makassar yang paling bagus, tapi apa harus seperti itu saya belum tahu. Yang kita inginkan dari lay out itu adalah customer kita harapkan datang di satu titik

saja, dan itu pada prinsipnya sudah terpenuhi. Di situ kita sediakan customer service/ help desk. Yang menjadi pertanyaan, apakah customer yang tidak puas bisa dipuaskan oleh customer service tadi. Jadi, dari sisi lay out sudah okelah, tetapi saya tetap ingin ada penyempurnaan-penyempurnaan, seperti kaitannya dengan rekonsiliasi yang melibatkan dua pihak (customer dan kita). Saya melihat titik rawan di sini kalau tidak kita buka. Di Makassar saya minta untuk keperluan rekonsiliasi harus di area tempat pelayanan, tidak lagi di dalam ruangan. Jadi ada publik yang mengawasi. Waktu pertama kali soft launching belum terpikirkan di mana petugas akan melayani rekonsiliasi, kemudian saya minta di luar, bukan di kamar. Saya sudah minta kepada para kakanwil untuk mendesain tempat pelayanan, termasuk juga ada pemahaman bahwa front office itu harus di depan, middle office di belakang, dan back office di luar itu. Itu harus dikaji bersama. Saya tidak mau otoriter, harus begini harus begitu. Saya menyerahkan itu kepada kreativitas masing-masing kepala kanwil. Dari kemampuan SDM, tentu kita mengharapkan bahwa petugas front office dapat menyelesaikan masalahmasalah yang dihadapi, tetapi tidak tertutup kemungkinan ada masalah yang belum dapat terselesaikan, khususnya oleh teman-teman di costumer service. Kemudian saya juga menginginkan teman-teman di front dan back office bisa rolling. Saya tidak ingin seseorang seumur hidupnya di situ-situ saja, yang itu bisa memungkinkan terjadinya kolusi. Idealnya, kalau rolling untuk bisa mengantisipasi/meminimalisasi penyalahgunaan wewenang, berapa jangka waktu yang ideal menurut Bapak? Kita harus bereksperimen. Kita tidak bisa menentukan harus satu atau dua hari. Idealnya, rolling harus dilakukan secara reguler. Kesempatan bertemu, kemudian menyalahgunakan wewenang itu kan karena seseorang merasa menguasai sesuatu. Sekarang dengan sistem yang kita

kembangkan, dia cukup berhubungan dengan front office. Tidak hanya masalah internal kita bisa menjadi standar, kita bisa mengembangkan standar di KPPN. Customer juga harus berimbang kemampuannya. Dari bererapa dialog saya dengan satker ada yang mengatakan, "Bapak membuat KPPN Percontohan, tetapi ternyata kami tidak bisa dilayani dengan baik. Yang biasanya bisa dilayani oleh teman-teman KPPN,bisa diterima, sekarang di KPPN Percontohan tidak bisa lagi". Ini terjadi karena kemampuan satker tadi ternyata kurang. Selama ini kekurangan itu ditutupi, diselesaikan, atau diatasi oleh teman-teman kita di KPPN. Tentu di sini tidak ada "makan siang gratis". Di KPPN Percontohan itu tidak bisa lagi. Teman-teman kita lugas. Bapak kurang persyaratan ini, tolong dibenahi, kami tidak bisa menerima. Artinya, ada satu sektor lagi yang harus kita edukasi. Seharusnya kemampuan mereka sudah sama karena sudah berjalan sekian tahun. Tapi harus kita akui bahwa program pemberdayaan satker ini memang selama ini belum jelas. Sehingga kekosongan ini dikembangkan menjadi program pemerdayaan (eksploitasi), bukan pemberdayaan (empowerment). Ini yang akan kita coba atasi dengan mengedukasi satker-satker itu. Ini akan menjadi bagian tugas dari kanwil. Kalau misalnya penyakitnya tidak akut, hanya salesma atau flu, itu bisa diselesaikan di cutomer service. Kalau sudah terstruktur, bahwa ternyata banyak satker yang tidak mengerti, misalnya membuat SPM, membuat segala macam proses di dalam penagihan, maka harus dibuat struktur tersendiri. Kanwil akan mengadakan edukasi, melalui ceramah atau pembekalan. Tiap kali ke daerah Bapak pasti menemukan sesuatu yang meng-inspire untuk menyempurnakan operasional KPPN Percontohan. Setelah Bapak perintahkan kepada mereka, dan mereka melakukan itu, apakah setelah sampai di Jakarta Bapak masih terpikir ada sesuatu yang belum dan akan disampaikan? Dari penampilan fisik memang sebagian besar masih jauh dapat dika-

takan sebagai sebuah kantor layanan yang modern. Hanya ada satu atau dua yang saya sudah puas, seperti Makassar dan Denpasar. Di Palembang, Semarang, atau Surabaya masih diaturatur sedemikian rupa, dan secara penampilan belumlah nyaman. itu karena kita swadaya, tidak seperti instansi lain yang digelontor duit untuk mengubah penampilan fisik. Memang saya bertekad untuk mengubah fisik dalamnya dulu sesuai dengan persyaratan minimal kantor pelayanan. Yang kedua, perlu juga dipikirkan beban kerja dengan SDM yang ada. Saya melihat perlu ada tambahan pegawai karena volume kerja yang begitu tinggi walaupun secara umum saya sendiri belum tahu seberapa sebenarnya kapasitas pegawai kita. Kita kan mempunyai Seksi Perbendaharaan, Vera, Bendum, dan Subbag Umum. Kalau di Seksi Perbendaharaan sudah jelas pekerjaannya. Kalau di Vera dan Bendum mesti didalami lagi SOP-nya, termasuk di Subbag Umum. Jangan sampai nanti teman-teman di Subbag Umum menganggur, sementara di Perbendaharaan sangat sibuk. Kita memerlukan penelitian tentang peran masing-masing. Satu lagi adalah culture. Walaupun masih sulit dideteksi, tapi saya melihat secara sekilas bahwa kultur sudah mulai berubah. Harapan saya, itu tidak cuma di awal, tapi harus berjalan terus. Saya ingin ketika nanti KPPN Percontohan telah berjalan sampai dengan 30 buah yang sudah kita taruh kepalakepala kantor hasil rekruitmen, semua sudah berubah. Perubahan itu terutama adalah untuk mengatakan "tidak" terhadap 'godaan ' dari luar, juga tekanan internal dari atas. Harus ada keberanian itu mulai sekarang. Saya tekankan, untuk KPPN nonpercontohan juga harus mulai mengadakan perubahanperubahan mengikuti apa yang dilakukan di KPPN Percontohan. Bapak beberapa kali menyebutkan tentang kultur. Boleh dibilang semenjak Ditjen Perbendaharaan didirikan, di jajaran DJPBN belum pernah ada kesepakatan untuk men-define seperti apa kultur yan ingin kita terapkan di Ditjen Perbendaharaan. Namun di satu sisi kita menganggap

bahwa keberadaan kultur ini dipandang perlu. apalagi ketika momentum pembentukan KPPN Percontohan ini kita lakukan. Apakah ada pemikiran dari Bapak untuk menawarkan kultur layanan macam apa pada KPPN Percontohan yang kita pilih sebagai representasi Ditjen Perbendaharaan dalam memberikan layanan publik? Mungkin istilahnya bukan kultur, tetapi yang lebih tepat adalah mindset. Pola pikir. Mindset yang kita inginkan adalah bahwa kita ini adalah pelayan publik. Kita wajib melayani, bukan ma/ah dilayani. Rasanya sejak saya mulai bekerja (tahun 1975) mindset itulah yang lebih dominan: minta dilayani, bukan melayani. lndikasinya itu tadi, kalau tidak ada duit dia tidak akan sungguh-sungguh atau secepatnya menyelesaikan pekerjaan. Saya mulai dari bawah ketika itu. Saya waktu itu masih pelaksana di tata usaha Kantor Kas Negara (KKN). Ketika itu ada pemborong yang kalau da tang sampai membagi-bagi uang Rp500,-, dan saya yang tida k terlibat langsung dalam pelayanan pun ikut kebagian. Ternyata mindset itu terbawa sampai sekarang, bahwa kalau 'duduk' di situ harus mendapatkan sesuatu. Bahkan saya sangat prihatin, kalau sekarang kita bicara tentang remunerasi, ada yang mengatakan bahwa remunerasi saya dengan 'duduk' di situ ternyata masih kalah besar dengan 'hidden income' yang saya dapat Itu ironis sekali. Sele-

Geliat perubahan paradigma pelayanan birokrasi d i lingkup Direktorat Jenderal Perbendaharaan maupun Departemen Keuangan tidak bisa dilepaskan begitu saja dengan peran besar dari Drs. Siswo Sujanto, DEA. Beliau adalah Sekretaris Ditjen Perbendaharaan yang juga memegang banyak jabatan penting, d i antaranya sebagai Ketua Kelompok Kerja Komite Penyempurnaan Manajemen Keuangan (KPMK). Dalam pembentukan Kantor Pelayanan Perbendaharaan Negara (KPPN) Percontohan, yang mana d i dalam proses itu beliau menjadi salah satu motor utamanya, satu postulat yang senantiasa dipegangnya dengan erat adalah bahwa "Perubahan harus dimulai dari sikap". Semenjak dua bulan yang lalu ketika KPPN Percontohan mulai secara faktual beroperasi di 18 KPPN dari 178 KPPN 'konvensional' yang merupakan instansi vertikal Ditjen Perbendaharaan, semakin bertambah jelaslah bahwa ide reformasi birokrasi memang secara sungguh-sungguh dapat diimplementasikan oleh Ditjen Perbendaharaan. Sebelumnya banyak berkembang sinyalemen di beberapa kalangan yangmeragukan niat mulia itu. Dantidakdapatdiragukan lagi bilamana Pak Siswo adalah salah seorang petinggi Ditjen Perbendaharaan yang sering dibuat 'gerah' oleh komentar-komentar miring tersebut. Dalam sebuah kesempatan mem berikan Sam butan beliau mengatakan bahwasanya Ditjen Perbendaharaan telah menyiapkan pembentukandan pengimplementasian KPPN Percontohan jauh-jauh waktu. Beliau menegaskan jika reformasi

birokrasi sebenarnya sudah diawali pada saat Ditjen Perbendaharaan lahir. Bahkan, dua tahun yang lalu, beliau bercerita, kita pernah mempunyai ide untuk menjadikan seluruh KPPN II sebagai KPPN Percontohan. Namun gagasan tersebuttak banyak bersambut karena besarnya kendala yang kita hadapi pada waktu itu. FAKTOR SDM DAN PROSES SELEKSI Sekretaris Ditjen Perbendaharaan pernah mengungkapkan jika sebetulnya bisa saja seluruh KPPN yang ada sekarang langsung dijadikan "KPPN Prima", karena fasilitas sudah ada, sistem juga sudah ada, hanya saja kita menghadapi masalah SDM. Kita menginginkan agar personil yang ditugaskan di KPPN Percontohan harus memenuhi kualifikasi yang diharapkan. Mereka harus memenuhi syarattertentu dan lulus ujian seleksi yang diadakan.

Proses assesment yang dilaksanakan dalam rangka menyeleksi pegawai KPPN Percontohan harus meliputi dua unsur, yaitu: 1) Can-Do Factor, yang merupakan unsur-unsur bahwa seseorang itu mampu untuk melakukan sesuatu (technical/ hard competency); dan 2) Will-Do Factor, merupa kan unsurunsur yang mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik (soft competency). Can-Do Factor terdiri dari pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan kemampuan untuk menerima/ mendapatkan pengeta huan/ keterampilan (aptitude). Sedangkan Will-Do Factor terdiri dari motivasi (motivation), keinginan (interests), dan karakteristik kepribadian. Mungkin di kantor kita banyak pegawai yangpintar-pintardan 'canggihcanggih', tetapi kantor tetap saja tidak jalan, kenapa? Karena tidak adanya faktor yang kedua ini, orang tidak mau

disuruh, tidak mempunyai motivasi, atau sikapnya tidak baik. Maka dari itu, untuk memperoleh performa yang bagus, dua unsur ini merupakan satu kesatuan yang harus dipenuhi. Jadi, pegawai yangideal adalah pegawai yang mempunyai pengetahuan dan keahlian yang bagus, sekaligus keinginan dan motivasi yang kuat. Yang membuat beliau 'agak' kecewa dengan hasil assesment yang telah diadakan, ialah bahwa dari sebegitu banyak pegawai yang antusias mengikuti proses seleksi itu ternyata tidak banyak yang lulus. Dari 66 orang pejabat eselon Ill yang ikut hanya 2 1 yang lulus, dari 6 1 orang yang menikuti seleksi tahap II hanya 11orang yang lulus. Untuk eselon IV, dari 2 0 0 iebih yang ikut cuma 5 8 yang lulus. Yang lebih mengecewakan adalah pelaksana, karena dari 9 0 0 yang ikut hanya 2 4 8 yang lulus. Dari situ banyak yang bertanya, memangnya seberapa susah tes itu? Padahal soalnya ituitu saja, tidak ada yang baru, semua tentang kompetensi yang sehari-hari kita lakukan. Hasil seleksi tersebut sesungguhnya adalah potret kita, dan beliau pantas kecewa dengan hasil tersebut. Karenasebelumnya beliau yakin bahwa dari 11.000 orang pegawai pegawai Ditjen Perbendaharaan adalah ha1 yang tak sulit untuk mendapatkan minimal 1.100 yang prima, atau 10%-nya. Simpulan dari hasil seleksi tersebut menggambarkan bahwa tidak semua pegawai mempunyai kapasitas yang memadai untuk melakukan perubahan. Hal itu disebabkan karena pegawai kita sudah menjadikan kebiasaaan-kebiasaan yang tidak baik sebagai budaya, dan itu telah beruratakar. Meski demikian, beliau sempat mengungkapkan bahwa beliau masih berbangga, karena beberapa direktorat jenderal lain (di lingkup Departemen Keuangan) faktanya lebih sulit untuk menemukan staf-staf yang handal di dalam mengisi sejumlah tertentu SDM untuk membuat kantor dengan model layanan baru.

MENGAPA 18, BUKAN 30 Pada awalnya kita menginginkan agar di tiap-tiap wilayah ada satu kantor pelayanan yang bisa dijadikan contoh

MmigRb dl Rmar R-ihz banyak- ~ m a i p i n t a ~ p W r&a 'can$gih-cfu(ggt'hS, f-i krmtor te@p s&ja r!& jdm* 2 ffirem &k o h y a Will-DO Fador, omng tialaJi mar dhr* k'&kmmpuny~~imo&ai, &u sJkryr9a Wak buik di lapangan. Namun demikian, menurut Pak Siswo, karena kendala SDM tersebut, maka dilakukan penyesuaian atas rencana awal itu dengan tidak perlu membuat 3 0 kantor percontohan sekaligus, sementara cukup 1 5 atau 1 8 , atau kalau tidak memungkinkan juga akan dibuat regional. Maksudnya, seluruh pegawai yang terseleksi akan ditempatkan ke dalam satu regional atau wilayah tertentu. Seperti misalnya Jawa Timur yang dinilai telah siap untuk mengimplementasikan ha1 itu, sehingga, dengan begitu, Jawa Timur akan dijadikan sebagai sebuah wilayah percontohan. Meskipun begitu, akan terusdiupayakan untuk tetap dapat memenuhi jumlah sesuai dengan rencana awal itu, yaitu minimal terbentuk sebanyak 3 0 KPPN Percontohan. Dengan demikian, maka akan ada minimal satu di setiap kantor wilayah/ propinsi yang ada. Yang pasti, satu ha1 yang mau tak mau harus senantiasa tertanam, bahwa KPPN Percontohan itu ukurannya jelas, yaitu kinerjanya benar-benar prima. Ternyata, dengan kinerja yang prima dan dengan pola kerja baru, pelayanan yang diberikan menjadi jauh lebih bagus. Pola kerja yang baru tersebut didapatkan dengan memotong alur pekerjaanyangadadisanasinisehingga tinggal tersisa sedikit menjadi sebuah prosedur pelayanan baru yang efisien. SPM dari mitra kerja akan langsung diterima oleh Seksi Perbendaharaan yang menempatkan stafnya di loket. Sehingga nantinya di KPPN Percontohan norma waktu yang dipersyaratkan untuk menyelesaikan sebuah SP2D nonbelanja pegawai hanya tinggal 45 menit sampai

dengan satu jam. Kenapa dengan begitu tidak langsung dinamakan "KPPN Prima" saja? Menanggapi pertanyaan itu, Pak Siswo mengkhawatirkan bahwa kalau langsungdisebut sebagai "KPPN Prima", maka kondisi yang diharapkan tersebut di atas tidak meluas ke seluruh KPPN, tetapi hanya terbatas pada 1 8 atau 3 0 KPPN dengan pola layanan baru yang nanti terbentuk. Padahal, keinginan kita adalah seluruh KPPN yang berjumlah 178, semuanya dengan tak terkecuali akan memberikan layanan prima. Oleh sebab itu, akhirnya dinamakan saja "KPPN Percontohan yang memberikan layanan prima".

HAL TERPENTING ADALAH SlKAP Dari mula sekali kita selalu melakukan diskusi dengan psikolog dalam kaitannya dengan proses assesment yang akan dilakukan. Mereka mengatakan bahwa untuk meningkatkan performa itu harus dimulai dari sikap, bukan kemampuan. Perubahan itu harus dimulai dari sikap. Jadi, will-do factor itu harus diposisikan lebih tinggi daripada can-do factor. Maka, di dalam reformasi birokrasi yang selalu dikemukakan adalah mengenai perubahan sikap (mindset). Atas dasar itu, selanjutnya disusun materi assesment yang didasarkan pada dua faktor itu, dengan fokus utamanya pada pengujian atas sikap. Jadi kalau kita memerlukan pegawai yang sekarang harus sudah siap, akan dicari pegawaipegawai dengan angka hasil ujian yang cukup baik, sehingga dengan hanya beberapa kali diberikan pembekalan akan didapatkan sebuah mindset baru. Kita sadar sepenuhnya bahwasanya pegawai-pegawai dengan kompetensi yang hebat adalah aset organisasi, sehingga untuk meningkatkan performanya, mereka harus diberikan pelatihan dan diperlihatkan contoh kerja yang baik. Maka dari itu, strategi yang kita lakukan adalah dengan membuat kantor pelayanan percontohan agar semua orang dapat melihat cara kerja yang baik, yang selanjutnya akan mengubah semuanya secara simultan. Begitulah metodologinya, dan apa yang sedang kita lakukan sekarang akan dijaga agar senantiasa on the right track.^,

DID1 DWI SUTRISNOHADI

Kepala Biro Keuangan Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral

Menjadikan Biro Keuangan Sebagai Departemen Keuangan Kecil di Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral Menjadi Kepala Biro Keuangan salah satu kementerian besar dan strategis memberikan tantangan yang berat dan tanggung jawab yang besar, empat kali lebih berat dan lebih besar. Hal itulah yang menjadi jawaban Didi Dwi Sutrisnohadi, Kepala Biro Keuangan Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral ketika ditanya tentang perbedaan dengan jabatan terdahulunya. Pergeseran paradigma dan manajemen keuangan pemerintah dengan implementasi Paket Undang-Undang Bidang Keuangan Negara, memberikan peranan baru-yang lebih besar dan lebih luas, kepada pengeloaan keuangan pada kementerian negara/lembaga. Kementerian negara/lembaga selaku Pengguna Anggaran, menjadi Chief Operational Officer untuk organisasinya, memiliki keleluasaan dalam manajemen keuangan dan anggaran, sejak perencanaan, pelaksanaan, hingga pertanggungjawaban. Kondisi tersebut membuat unit pengelola keuangan, seperti Biro Keuangan, menjadi unit yang strategis. Biro Keuangan menjadi mainstream dari implementasi reformasi keuangan negara, termasuh merevitalisasi dan mentransformasi sebagian peran dan tanggung jawab yang sebe-

TREASURY

EDISI 04 r 2007

lumnya dilakukan oleh Departemen Keuangan. Dalam setting demikian, Didi Dwi Strisnohadi menduduki kursi Kepala Biro Keuangan Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral. Dengan pengalaman hampir 20 tahun di bidang keuangan pada organisasi yang sama, membuat Pak Didi (demikian akrab disapa) dapat memahami lebih komprehensif perubahan sistem pengelolaan keuangan, dan perkembangan reformasi keuangan negara, termasuk pembentukan KPPN Percontohan akhir-akhir ini. Kepada Erdian dan Didyk Choirul serta Hendy, dari Treasury, Pak Didi memaparkan pandangan, kesan, dan harapan tentang tugas dan tanggung jawab Biro Keuangan, dan keterkaitannya dengan Departemen Keuangan. Didampingi beberapa staf pada Biro Keuangan, Pak Didi menjawab pertanyaan-pertanyaan, memberikan klarifikasi dan menyampaikan pendapat, dalam suasana santai sembari makan siang dan diselingi guyonan. Berikut ini nukilan wawancara dengan Didi Dwi Sutrisnohadi, Kepala Biro Keuangan Departemen Energi dan Dumber Daya Mineral (Dep. ESDM).

lmplementasi sistem baru pengelolaan keuangan negara telah memasuki tahun ketiga pada tahun 2007 ini, perubahan ini pada dasarnya memberikan kewenangan dan keleluasaan kepada kementerian negara/lembaga untuk mengelola keuangannya. Bagaimana pendapat Bapak dengan perubahan tersebut?

Dengan sistem sekarang, kami merasa memang seharusnya menteri teknis itu sebagai Pengguna Anggaran bertanggung jawab atas anggaran yang digunakan. Kalau dulu kita bisa berpaling dengan persetujuan Menteri Keuangan, setelah itu beres, sekarang tidak bisa lagi. Pengelolaananggaran, sepenuhnya menjadi tanggung jawab kami sendiri. Kami merasa harus mengarnankan apa yang dilaksanakan dalam pelaksanaan anggaran, tidak seperti dulu sedikit-sedikit payung keputusan menteri keuangan-persetujuan Dirjen Anggaran....kita aman...sekarang tidak lagi. Salah satu implikasi dari sistem pengelolaan keuangan yang baru adalah pergeseran fungsi pengujian permintaan pembayaran, dan penerbitan perintah bayar dari kementerian keuangan kepa-

da kementeriannegara/lembaga selaku Pengguna Anggaran. Bagaimana proses pengujian dan perintah pembayaran dilakukan di organisasi Bapak? Di Dep. ESDM, khususnya di Satker Sekretariat Jenderal ini kita sudah membuat semacam SOP untuk pengelolaan SPM. Jadi sudah mengalir betul, pengujian sampai dengan penerbitan SPM, tugas telah dibagi dan sistem sudah tidak ada masalah ...sudah komputerisasi. Setiap tahun kita juga mengurnpulkan para penerbit SPM, di Dep. ESDM istilahnya P2SPM atau Pejabat Penguji dan Penerbit SPM. Pejabat yang ditunjuk untuk menjadi P2SPM adalah Pejabat Eselon 111 yang membidangi keuangan. Itu syarat untuk satker setingkat Eselon I. Sedangkan untuk satker setingkat eselon I1 adalah Eselon IV Bidang Keuangan.

Bagaimana dengan penunjukan Kuasa Pengguna Anggaran (KPA)?

Eselon I1 sekarang bisa Pejabat Eselon 111 atau Pejabat Eselon IV. Ini berdasarkan evaluasi, bahwa kita tahu semakin tinggi jabatan semakin takut resiko, makanya tahun lalu mereka lebih hati-hati, dan sekarang lebih cenderung lebih cepat, sehingga realisasi tahun ini lebih besar prosentasenya.

Baru-baru ini Ditjen Perbendaharaan me-launching KPPN percontohan, dengan sistem layanan yang baru, lebih

Dengan sisfem sekarang, kalni memung seharusnyu menferifeknis itrt sebagai Pengguna Anggaran bertanggimng jawab atas anmarun yang digunakan. Kalarr dulu ma bisu bepuling dmgan persetujualr Merrferi Keuangan, serelak itu beres, sekarang tidak bisa lagi PengeIoIuan anggarm, sep merasa

enuhnya

rnenjadi

tanggung

jawab kami sendiri. KPA untuk anggaran Dep. ESDM adalah Pejabat Eselon I. Itu merupakan kebijakan pimpinan, karena Pak Menteri menginginkan para Pejabat Eselon I bertanggungiawab penuh atas uang yang dialirkan pada unit yang dipimpinnya.

Kemudian bagaimana dengan eks proyek-proyek Dep. ESDM yang dilaksanakan oleh PLN? Untuk eks proyek-proyek yang memerlukan peran PLN (sepetti pembangunan lnduk Pembangkit Jaringan Listrik dan Listrik Perdesaan), PLN itu kita jadikan SNVT. Tetapi panitia pengadaan barang dan jasa harus pegawai negeri dan dihandle oleh Ditjen Listrik dan Pemanfaatan Energi.

Kemudian untuk realisasi penggunaan anggaran, menurut Bapak, bagaimana perkembangan tahun 2007 ini dibanding tahun yang lalu? Realisasi cenderung lebih cepat yang sekarang, karena terdapat perubahan siginifikan. Jahun lalu, P2K (pejabat Pembuat Komitmen) harus Pejabat

cepat, lebih transparan dan bersih. K e betulan satker Setjen Dep. ESDM termasuk salah satu satker yang dilayani oleh KPPN Jakarta II. Bagaimana pendapat Bapak dengan metode pencairan dana yang baru tersebut? KPPN percontohan menurut saya sangat membantu kita, ya ...sangat membantu depattemen teknis dalam pelaksanaan anggaran. Tetapi untuk lebih rinci, staf saya yang sehari-hari berhubungan dengan KPPN Jakarta I1 dapat memberikan penjelasan. Jawaban selanjutnya dipaparkan oleh H . Mashur dan Verdy Ariestanto : KPPN Percontohan ya.. pak, pertama-tama akan merujuk kepada pelayanan dan percepatan realisasi ...p erbaikannya banyak, memang pertamatama agak sulit ya karena memang pengelolanya baru-baru semua ....rnudahmudahan ke depan semoga lebih cepat. Meskipun sudah kita jalani dua bulan ya ..... percepatan penerimaan SPP ke SPM di KPPN itu sekarang kurang lebih

3 0 menit, yang tadinya satu jam. Tanda terima satu SPM itu rata-rata antara 1 5 sampai 3 0 menit, sebelumnya satu jam. Namun demikian, saya memiliki pengalaman, dan mengusulkan agar perubahan sistem kiranya perlu ada SOP yang merujuk ke Perdirjen No 66/ PB/2005 itu, sehingga terdapat kesarnaan pemahaman. Contoh, kita ada daftar honor ...untuk Satker Setjen Dep. ESDM, hari ini kita datang ke KPPN, sesuai antrian nomor kebetulan diterima salah satu petugas front office, nah oke syarat diterima. Hari berikutnya kita datang lagi dengan ha1 yang sama tapi yang melayani petugas front office yang lain. Nah ini ada beda ....p enafisrannya, yang satu bilang dokumen copy bisa dipake...tapi yang lain minta yang asli, begitu kita penuhi dua-duanya...ya ng satu harus tanda tangan PPK, yang satu ditandatangan pengelola kegiatan. Jadi halnya sama, tapi penafsirannya berbeda itu juga kendala buat kita, sehingga realisasi terhambat beberapa hari. Kemudian ha/-ha1 seperti ini, kita pernah ke sana dinyatakan dana kita habis, setelah kita print out data disini, ternyata permasalahannya petugas KPPN salah memasukkan kode. Hal tersebut kita maklumin juga, karena baru. Kemudian, untuk lampiran SK pada saat pengajuan honor. Setiap kita mengajukan, menurut ketentuan memang harus ada SK, tetapi kalau kita mengajukan honor tiap bulan, apakah tiap mengajukan harus dilampiri, khan itu rutin ya pak, kenapa tidak sekali saja. Kemudian isi atau substansi SK, menurut kami perlu diperjelas kewenangan KPPN memeriksanya. Hal yang lain-lain, KPPN sekarang itu lebih teliti ....j adi itu sangat membantu kita supaya waktu pemeriksaan nanti tidak salah pak, secara umum semuanya bagus, tapi belum pernah SPM masuk hari ini, tanda terima hari ini, dan SP2D diterima hari ini.Tetapi kalau untuk transfer satu hari, itu betul Pak,.... memang betul jam sepuluh masuk.. ternyata pas jam tiga..pas banknya tutup itu, uang sudah masuk ke rekening. Setelah diskusi kecil tentang pembayaran dan pencairan dana serta permasalahannya, kedua staf Biro Keuang-

an meninggalkan ruang wawancara. Kini tinggal Pak Didi, diternani dua staf dan orang terdekatnya, Muslih dan Hardiansyah. Paparan berikutnya, lebih kepada tugas dan tanggung jawabnya sebagai Kepala Biro Keuangan, hubungannya dengan Departemen Keuangan dan harapan-harapannya ke depan.

Bagaimana dan apa yang Bapak rasakan saat pertama kali duduk sebagai Kepala Biro Keuangan?

....muyeng-muyeng... yang jelas, ha ...ha ...ha. Kalau boleh cerita... dulu Kepala Biro Keuangan, Pak Bangun, tahun 2001 - 2002.....Pak Bangun itu mau pindah ke BP-Migas, pertama yang ditanya saya ......... "Di..., mau jadi Kepala Biro Keuangan tidak?" ......saya ja wab "tidak..", karena saya tahu begitu montang-mantingnya Pak Bangun ....begitu montang-mantingnya sebelum Pak Bangun, Pak Waryono, begitu montangmantingnya sebelum Pak Waryono, Pak Joko,......bayangan saya tidak sanggup.....j awaban saya, "dari pada mati muda, pa k.. ". Tapi yang terakhir ini saya diminta oleh Bapak Sekjen, Pak Waryono, kayaknya saya tidak bisa menolak. "Apa tega Biro Keuangan itu dpimpin oleh Insinyur", demikian kata Pak Sekjen, khan departemen ini yang paling banyak insinyurnya, sedangkan saya ekonomi, dan yang paling senior disini saya ....... saya tidak bisa menolak....bayangan saya begitu berat .....karena pengalaman saya disini. Saya cerita sama kawankawan ini ....dan mereka mendukung sepenuhnya, nah itu yang membuat saya bersedia. Kalau demikian Bapak adalah "orang dalam" Biro Keuangan, bagaimana pengalaman kerja Bapak sebelum menjabat Kepala Biro Keuangan ini? Sebelumnya saya Kepala Bagian Perbendaharaan. Saya masuk di Bagian Verifikasi tahun 1979. Sebelumnya saya honorer sejak tahun 1976, tahun 1979 saya PNS, masuk diverifikasi, kemudian masuk ke pembukuan, waktu itu pembukuan anggaran. Setelah itu, saya dipromosikan menjadi Kasubag

Penerimaan Negara pada tahun 1988. Tahun 1992 saya dipindah menjadi Kasubag Penyusunan Anggaran Rutin. Mulailah saya mengenal teman-teman Ditjen Anggaran. Dari Bagian Penyusunan Anggaran rutin tahun 1995, saya menjadi Kepala Bagian Penyusunan Anggaran, sampai dengan tahun 1999. Setelah itu saya pindah menjadi Kepala Bagian Perbendaharaan dan Pelaksanaan Anggaran, yang kemudian diubah menjadi Bagian Perbendaharaan, selama tahun 1999 sampai dengan 2007. Oleh karena itu, saya paling senior dan nggak pergi-pergi

departemen tapi semua departemen yang memiliki dana dekonsentrasi.

Menurut Bapak, apa perbedaan besar antara jabatan yang dulu dengan jabatan yang sekarang?

Biro Keuangan model dulu dan sekarang berbeda. Apa target pimpinan kepada Bapak dengan jabatan sekarang?

Kalau dulu saya bisa berlindung di bawah Pimpinan, sekarang saya yang harus tanggung jawab sendiri. Kemudian, ternyata beban kerjanya empat kali lipat, dari sebelumnya, terus terang kaget.

Targetnya adalah menjadikan Biro Keuangan menjadi Departemen Keuangan kecil disini. Peran itu harus terlihat. Hal itu yang akan saya coba wujudkan.

Permasalahan apa yang Bapak hadapi saat pertama duduk sebagai Kepala Biro Keuangan? Mungkin kebetulan, saat saya harus menjalankan tugas sebagai Kepala Biro Keuangan, saat itu perkembangan kebijakan keuangan sangat cepat, pertama pemberlakukan ketentuan perjalanan dinas jabatan dengan at SOS ya ...ha..ha..ha, betulnya at cost (.....istilah ka wan-kawan disini SOS), kemudian pemotongan belanja perjalanan dinas tidak mengikat 70 %, semua itu sesuatu yang tidak populer. Kemudian... laporan Keuangan kami oleh BPK dinilai disclaimer... ke depan kita coba untuk mencapai status yang lebih baik. Salah satunya adalah karena dana dekonsentrasi. Dana yang kita alirkan ke dinas-dinas propinsi itu dianggap kurang payung hukumnya,. sesuai PP harusnya khan ada PP atau semacam Perpres. Untuk itu kami telah melakukan koordinasi dengan Departemen Dalam Negeri , dan Departemen Dalam Negeri akan membuat suatu Peraturan Presiden yang memayungi dana dekonsentrasi, tidak hanya satu

Bagaimana Bapak mewujudkan target tersebut? Dalam jangka pendek ini kita punya konsep final tentang pedoman pengelolaan APBN di Dep. ESDM. Kemudian kita juga, dalam rangka optimalisasi anggaran, segera mengevaluasi kemampuan serap masing-masing satker. Apabila terdapat satker yang tidak memiliki kemampuan serap yang baik, maka akan kita optimalkan untuk kegiatan-kegiatan lain. Semua itu dalam bulan puasa ini harus selesai

Terakhir, bagaimana harapan Bapak kepada Ditjen Perbendaharaan? Harapan kami, ya ...Ditjen Perbendaharaan dapat benar-benar berfungsi sebagai mitra di bidang keuangan kita. Kalau ada bebarapa yang selama ini terkendala, ...seperti yang saya sampaikan tadi, kami berharap ke depan lebih tertata. Khusus untuk KPPN percontohan, terus terang kami ini sangat ...sangat appreciate ya. Namun sistem KPPN percontohan....ke depan kami harap tidak berubah ya ....tidak seumur jagung...begitu ....tidak kembali ke sistem yang lama lagi.

Dra. Alfiah, Kepala KPPN Jakarta II:

"Ayo kita bekerja dengan ikhlas, jangan menunggu pamrih" Mungkin banyak orang akan menghindar atau menolak untuk mengelola sebuah entitas yang benar-benar baru dibangun. Tapi bagi sebagian orang lainnya, ha1 itu merupakan tantangan tersendiri. Keberhasilan dalam menaklukkan kesulitan-kesulitan yang timbul menjadi kepuasan yang tak terperi. Barangkali Dra. Alfiah, Kepala KPPN Jakarta II, termasuk di dalam kategori yang kedua. Beliau mengaku senangsekali memimpin unit kerja yang menginisiasi sistem pelayanan baru dengan para staf yang semuanya juga benar-benar baru. Semua itu terjadi karena unit kerja yang dipimpinnya ditetapkan menjadi KPPN Percontohan, dan beliau kembali dipercaya menjadi orangnomorsatu di situ,setelah hampir tiga tahun sebelumnya dipercaya memegang amanah yang sama. Kevakinan dalam memim~in KPPN Jakarta I I ke depan, dan curahan hati ibu yang mempunyai dua orang putera-puteri ini terangkum dalam transparansi dan semangat anakperbincangannya dengan Wahyu Prihantoro, Fauzi Syamsuri, dan Hendy anak saya senang sekali. Saya sendiri akhirnya juga jadi bersemangat. S. Yudhiyanto dari Treasury Indonesia berikut ini. Kita mempunyai semangat, spirit, motto baru. Tetapi Ibu kan bukan Apa tanggapan/ pendapat Ibu tentang KPPN Percontohan? Kepala KPPN baru. Ibu sudah hampir tiga tahun menjadi Kepala KPPN Jakarta II dengan beban kerja yang Secara pribadi saya senang sekali terhadap program KPPN Percontohan tinggi, dan dana yang dikelola in;. Dalam art;, di sin; kita didukung oleh cukup besar. Apakah 50 orang tadi, tenaga-tenaga yang handal walaupun meskipun dengan semangat tinggi, hanya 50 orang, yang notabene mereka itu sudah cukup menurut Ibu? lulus tes, sehingga mereka sudah mempersiapkan diri. Mereka anakmuda Lima puluh itu adalah anakdan siap pakai. Meskipun dari sudut anak muda yang potensial. Selama pengalaman mereka masih kurangjam kita masih menggunakan manual terbangnya, tetapi semangatnya tinggi untuk gaji memang kewalahan. Tetapi sekali untuk menyukseskan KPPN kan tahun 2008 nanti gaji kita akan Percontohan. Mereka mempunyai diserahkan kepada satker. Asal tidak kebanggaan tersendiri terpilih menjadi mengkartukan gaji lagi, saya kira 50 pegawai KPPN Percontohan. Cuma itu orang itu cukup menurut saya. ldealnya harus didukung oleh remunerasi. Itu kalau masih mengkartukangajiminimal harus ditambah 1 0 orang lagi. yang ditunggu oleh anak-anak. Dengan

Dengan tingginya volume kerja, apakah ada keluhan dari pegawai? Upaya apa yang akan Ibu tempuh ketika pengalaman mereka kurang, dan di waktu yang sama pelayanan harus jalan terus? Awalnya memang mereka mengeluh karena belum tahu lapangan secara persis. Begitu mereka masuk, kemudian dihadapkan dengan pekerjaan yang banyak sekali, mereka mengeluh, karena mereka belum bisa memahami apa yang menjadi tanggung jawabnya. Sekarang setelah berjalan lebih dari satu bulan, mereka sudah bisa menikmati. Mereka sudah mulai banyak tahu. Kalau ada permasalahan seperti harus mengembalikan SPM kepada satker, begitu ada pengembalian tertulis saya jelaskan, "Kalau begin; tidak usah dikembalikan, karena itu tidak prinsip.", dan sebagainya, sedikit-sedikit saya ajar; mereka. Kalau misalnya ada satEDISI 04 12007

.

TREASURY

B I

ker berkonsultasi ke CSO (customer service officer), kalau dia tidak bisa menjawab dia tanyakan kepada Kepala Seksinya, dan kalau masih gamang baru ditanyakan kepada saya. Jadi, sesuai dengan pengalaman-pengalaman yang selama ini sudah saya lakukan tentang bagaimana menyelesaikan permasalahan, mereka bertanya secara berjenjang.

Mereka kurang berpengalaman, dan sedang learning by doing. Apakah ada waktu-waktu khusus yang Ibu sediakan untuk memberikan pembekalan tentang aspek-aspek di lapangan dan pelayanan? Saya biasa melakukan evaluasi. Saya kumpulkan anak-anak pada waktu jam istirahat agar jangan sampai mengganggu jam kerja mereka. Kita berbicara tentang apa yang terjadi di lapangan, apa saja permasalahannya. Di situ kita bisa berargumentasi, pengetahuan yang belum mereka ketahui mereka tanyakan. Seperti dalam ha1 penerbitan SKPA (Surat Keputusan Pelaksanaan Anggaran- red.), di mana SKPA itu diterbitkan dan ditujukan lagi kepada KPPN Jakarta 11. Hal-ha1 seperti ini kan tidak ada di daerah. Pada prinsipnya, SKPA itu adalah pengalihan tanggung jawab dari satker satu kepada satker lainnya yang berada dalam lingkup satu departemen. Misalnya, dari Sekretariat Jenderal ke instansi vertikalnya, yang notabene sama-sama dibayar di KPPN Jakarta 11. Jadi selama satu bulan ini kami telah tiga kali mengadakan evaluasi seperti itu.

Dalam menyelesaikan permasalahan mereka lebih banyak menyelesaikannya di tingkat seksinya, atau lebih banyak bertanya kepada Ibu? Permasalahan yang diterima oleh front office atau CSO banyak yang diselesaikan oleh kepala seksi. Para kepala seksi kebetulan sudah banyak mempunyai pengalaman di daerah. Hal-ha1 yang belum pernah mereka temui di daerah yang akhirnya sampai kepada saya, seperti TSA (Treasury Single Account).

Seleksi kemarin memungkinkan masuknya pelaksana atau kepala seksi

yang belum pernah bertugas di KPPN. Apakah ha1 itu akan menjadikan Ibu bekerja dengan lebih ekstra? Apakah Ibu sudah cukup puas dengan pegawai yang ada sekarang? Para kepala seksi alhamdulillah sudah S2. Kepala Seksi Perbendaharaan I dan I1 sudah pernah di Seksi Perbendaharaan, karena sebetulnya inti pelayanan adalah di Perbendaharaan. Sehingga saya tidak sulit lagi karena mereka sudah menguasai permasalahan-permasalahan di Seksi Perbendaharaan. Kepala Seksi Verifikasi dan Akuntansi kebetulan juga dari eks-BAKUN. Bendum pun saya kira bisa sambil jalan.

S2 UI dengan IP yang tinggi, ternyata tidak lulus tes. Saya jadi bertanya, apa kriteria assessment kemarin. Atau mereka tidak fit sewaktu tes. Padahal 11 pegawai yang ikut itu adalah anak-anak yang potensial. Dan yang lulus hanya satu, itu pun dipindah ke Ambon.

Apakah Ibu yakin pegawai Ibu dapat mengimplementasikan motto pelayanan yang cepat, tepat, dan transparan? Adakah ketakutan Ibu bahwa mereka akan "bermain di belakang"? Mereka sudah berjanji kepada saya, dan saya sudah berbicara kepada mereka agar jangan "main api", karena nanti akan terkena sendiri. Taruhannya adalah dipecat. Ada yang pernah cerita diiming-imingi sesuatu dan ditolak. Berarti memang mentalnya bagus. Saya mempunyai rencana mereka yang di front office akan saya rolling dengan yang di middle office supaya mereka tidak jenuh, dan untuk memutus mata rantai berhubungan dengan si A terus, yang bisa memungkinkan mereka bernegosiasi. Itu yang harus kita hindari. Ada ha1 baru dl KPPN Percontohan, yaitu CS (customer service). Sebenarnya tugasnya apa?

Jadi proses penempatan sudah cukup mumpuni?Atau Ibu mempunyai advise lain untuk memperbaiki prosesnya? Ya, sudah cukup mumpuni. Anak-anak yang diperoleh dari sistem penerimaan kemarin bagus sekali. Mereka fight dan mau bekerja dengan cepat, tepat, dan kalau tidak mengerti mereka dikasih tahu sedikit saja sudah nyambung. Cuma yang tidak kalah pentingnya adalah temanteman yang dulunya pernah bekerja di sini (KPPN Jakarta I/-- red.). Mereka mempunyai pengalaman, banyak yang bagus, dan tidak semua 'nakal'. Hanya saja terkendala umur. Jadi kalau bisa diberikan kelonggaran untuk umur itu bagus sekali. Waktu tahap 111 kemarin kan 40, padahal banyak teman-teman di sini yang bagus-bagus, tetapi umurnya sedikit di atas itu. Ada juga yang bagusbagus, dan mereka mengikuti seleksi, bahkan ada pelaksana yang lulusan

CS adalah tempat bertanya tentang apa saja permasalaha yang dihadapi oleh satker mitra kerja, tentang pengurusan SPM, tentang sewa beli rumah, dan sebagainya. CS kemudian akan menyampaikannya kepada seksi yang menangani. Ada juga satker yang yang berkonsultasi dulu sebelum dia membawa SPM.

Untuk mengindari staf Ibu "bermaln api", apakah cukup dengan memberikan pengarahan saja, atau ada upaya lain? Saya selalu menyempatkan untuk melakukan kontrol. Saya jarang di meja, kecuali sore hari begini. Saya sering di front atau di middle office untuk menanyakan permasalahan yang terjadi. Konsekuensinya, saya harus pulang palingakhir karena harus menyelesaikan pekerjaan yang tertunda.

Ada sosialisasi dari KPPN kepada satker berkaitan dengan perubahan paradigma yang terjadi di KPPN Percontohan?

Saya memang merencanakan untuk mengundang satker untuk mensosialisasikan mengenai keberadaan KPPN Percontohan. Ada juga satker yang melakukan konsinyering, dan mengundang saya menjadi narasumber, paradigma itu saya jelaskan di sana. Saya juga ke ESDM (Departemen Energi dan Sumber Daya Mineral-- red.), dan mereka antusias sekali menerima penjelasan saya. Saya juga meminta satker untuk membuat SPM beserta lampirannya dengan benar. Kita harus mengajari satker agar mereka bekerja dengan baik dan benar. Karena kita juga dituntut satu jam, tidak mungkin kita membantu ngetikin satker. Prinsip di front office adalah harus bisa menentukan SPM itu bisa diteruskan atau tidak. Sehingga anak-anak yang ada di front office harus kuat, berpengalaman, dan menguasai pekerjaan di Ditjen Perbendaharaan. Adjusment atau kebijakannya bagaimana untuk menentukan suatu SPM itu diterima atau ditolak oleh front office, mengingat tidak semua harus sampai ke meja kepala seksi atau Ibu?

Filter pertama adalah front office untuk menentukan suatu SPM bisa dikerjakan atau tidak. Kalau kelewat middle office yang akan mengembalikan secara resmi, karena tanda terima SPM sudah dibawa oleh satker. Ada keluhan dari Satker tentang proses yang seperti itu?

Tentu ada. Karena satker sudah merasa yakin ketika sampai di front office tidak ada masalah. lnilah yang sedikit demi sedikit kita hindari, jangan sampai ada pengembalian di middle. Sebisanya di front office harus dapat menentukan SPM-nya sudah benar atau dikembalikan. Di middle juga begitu. Jangan sampai karena hal-ha1 yang sepele sampai SPM harus kita kembalikan dengan surat resmi Saya sebagai

kepala kantor harus mengecek apakah memang layak suatu permintaan itu dikembalikan secara resmi. Contohnya SKPP. SKPP dibuat oleh satker, dan KPPN hanya mengesahkan. Middle tidak mau mengesahkan karena tembusan ke PT TASPEN-nya tidak ada. Saya mengatakan itu tidak usah dikembalikan. Bantu saja dengan mengetik tembusan kepada PT TASPEN. Di sini saya adalah filter ketiga. Penyampaian keluhan mereka bagaimana, langsung kepada Ibu atau melalui kotak pengaduan? Di kotak pengaduan ada nomor HP saya yang khusus untuk menerima pengaduan. Alhamdulillah bukan ha1 negatif yang disampaikan, tetapi justru ha1 yangpositif, misalnya tentang kepuasan atas layanan KPPN. Seperti SMS ini (dibacakan): "Assalamu'alaikum Bu Alfiah, Kepala KPPN Jakarta 11, saya haturkan terima kasih atas pelayanan KPPN Prima, sangat baik dan cepat. Saya dapat pujian dari atasan. Dari: Dono, Staf Depkominfo". Dengan banyaknya pandangan miring seperti di milis, bagaimana kesiapan Ibu untuk membawa KPPN Percontohan Jakarta II ini seperti yang dikehendaki? Apa strategi Ibu untuk menjawab kepesimisan orang terhadap KPPN Percontohan?

Kita hanya bisa meyakinkan kepada satker bahwa kita telah berubah, yaitu dengan menunjukkan kinerja kita bahwa kita adalah pelayan yang baik. Kita juga harus banyak memberikan infomasi kepada satker. Yang tidak kalah penting adalah kita harus selalu memompa semangat pegawai kita. Kita dipercaya oleh atasan. Jadi kita harus menunjukkan bahwa kita mampu. Kita harus mempunyai kepekaan bahwa kita adalah KPPN Percontohan, yang notabene semua mata pasti memandang kepada KPPN Jakarta 11. Kesuksesan program KPPN Percontohan ini dilihat dari KPPN Jakarta 11. Berkaitan dengan itu, mereka tentu saja mengharapkan remunerasisegera direalisasikan. Tapi, saya terus menghimbau agar kita

bekerja dulu dengan baik, remunerasi pasti akan menyusul. Harapan lain, mudah-mudahan KPPN Percontohan ini ada nilai plusnya dibanding dengan yang bukan KPPN Percontohan, termasuk dalam ha1 remunerasi. Apakah Ibu mempunyai kredo atau spirit untuk disampaikan kepada rekan-rekan agar mereka tetap terpompa semangatnya untuk tetap memberikan pelayanan yang terbaik?

Pada waktu saya mengadakan pertemuan dengan kawan-kawan staf, saya selalu mengatakan "Ayo kita beketja dengan iklas, jangan menunggu pamrih". Maksudnya, jangan bekerja karena semata-mata remunerasi. Kawan-kawan adalah tenaga-tenaga yang handal. Tunjukkan bahwa kalian adalah pegawai-pegawaiyang baik dan terpercaya.

"Tes gsIkomeM me-

-

m-"n

T""-lr---''-.l '---

kemampuan s m r a umumw

Kevin Thompson* Departemen Keuangan telah mencanangkan program reformasi birokrasi dengan maksud utama perbaikan layanan birokrasi kepada masyarakat dan seluruh stakeholder. Reformasi birokrasi ditekankan pada aspek: kelembagaan, penyempurnaan business process, pengelolaan sumber daya manusia dan perbaikan sistem remunerasi. Setiap unit eselon I teknis telah memiliki program unggulan. Direktorat Jenderal Pajak menggulirkan KPP Pratama. Direktorat Jenderal Bea dan Cukai mengunggulkan Kantor Pelayanan Utama. Sementara Direktorat Jenderal Perbendaharaan menggagas beroperasinya KPPN Percontohan dengan layanan prima. Sebelum beroperasinya KPPN Percontohan, telah dilakukan seleksi bagi calon Kepala Kantor, Kepala Seksi dan Staf. Seleksi dilakukan dengan melihat kompetensi teknis (hard skill) melalui ujian materi Kuasa Bendahara Umum Negara dan Pengetahuan Dasar Komputer. Sedang kompetensi non teknis (softskill)dilihat melalui Psychometric Test. Wawancara berikut dengan Kevin Thompson, salah seorang ekspatriat HRD yang telah lima belas tahun bermukim di Indonesia, mengambil topik seputar assessment dengan menggunakan alat ukur Psychometric test.

Bagaimana Anda mendefinisikan Psychometric test dan apa yang membedakan dengan Psycho Test yang telah kita kenal? Psychometric test merupakan alat ukur yang digunakan untuk mengukur atribut-atribut psikologis, yang dibuat dengan prinsip-prinsip psikometri yang ketat, seperti reliabilitas, validitas, dan norma. Perbedaannya dengan Psycho Test (Psychological Test) adalah terletak pada bagaimana tes tersebut dikonstruksi. Jika sebuah Psycho Test dikonstruksi dengan menggunakan prinsip-prinsip psikometri yang ketat, maka bisa dikatakan Psychometric test. Sementara yangtidak dikonstruksi dengan menggunakan prinsip-prinsip psikometri yang ketat, tidak bisa disebut sebagai psychometric test. Singkatnya, Psychometric test sudah pasti Psychological test, sementara Psychological test belum tentu Psychometric test.

Apa saja dimensi atau kompetensi yang dapat digali dari Psychometric Test tersebut? Tujuan utama dari tes psikometri adalah untuk dapat memahami mengenai potensi kandidat. Pada dasarnya ada tiga faktor yang berkontribusi kepada kinerja yang tinggi, yaitu

dari segi kemampuan (ability), segi pengetahuan, dan segi kebiasaan perilaku (trait atau sifat kepribadian). Tes psikometri dapat membantu kita untuk menggali dari segi perilaku dan segi kemampuan secara umum.

Sejauh mana reliabity (keterandalan) dari tes seperti ini? Reliabilitas merupakan salah satu dari dua poin terpenting di bidang tes psikometri (poin kedua adalah validitas). Dengan tingkat reliabilitas yang memadai, suatu tes psikometri dapat memberikan hasil yang konsisten. Berdasarkan hasil analisis kami dengan menggunakan data populasi Indonesia, maka didapat hasil koefisien reliability untuk tes-tes kami berkisar antara 0.7 dan 0.8. Hasil ini dianggap sudah memadai untuk sebuah tes bisa diadministrasikan ke dalam suatu budaya atau negara tertentu.

Bagaimana upaya (company) Anda untuk mengadaptasi materi test yang berstandar internasional namun tetap sejalan dengan value, culture, dan situasi di lndonesia? Mengadaptasi tes berstandar internasional dengan lingkungan yang sangat unik di lndonesia adalah ha1 yang sangat penting bagi AS/. Untuk

mengadaptasitesinternasionaldengan nilai, budaya dan bahasa di Indonesia memakai investasi modal dan waktu yang cukup tinggi. Dalam proses mengadaptasi tes internasional, salah satu tahap yang terpenting adalah uji coba tes dengan orang Indonesia. Dengan melakukan beberapa kali uji coba, kami dapat menyempurnakan persoalan di dalam tes sampai kami yakin persoalan betul-betul mengukur apa yang seharusnya diukur, yaitu kemampuan secara umum atau sifat kepribadia n. Apa manfaat bagi user dengan menggunakan Psychometric Test? Menggunakan Psychometric test berarti memastikan proses seleksi, development dan rekrutmen Anda dapat dipertanggung jawabkan secara objektif karena tidak terpengaruh oleh siapa yang menginterpretasikan hasilnya, skor dan laporannya juga sudah baku. Hal ini menjamin proses perbandingan antar kandidat berlangsungadil. Dalam situasi di mana kita ingin mengembangkan staf, tes ini dapat memperlihatkan kekuatan dan kelemahan staf, supaya dapat dibuat rencana pengembangan yang cocok.

Bagaimana perkembangan pemakaian Psychometric Test dalam dunia HR, baik di Corporate Sector maupun di Government Sector? Semakin hari pemakaian tes psikometrik di dunia Corporate Sector maupun Government Sector dapat dikatakan semakin banyak. Pemakaian tes psikometrik terkait dengan upaya untuk menerapkan "performance based management". Dalam sektor swasta, pemakaian tes psikometrik pada dasarnya didorong oleh semakin ketatnya saingan antara perusahaan. Dalam sektor pemerintahan, ini sebenarnya menunjukkan keinginan yang serius bagi pemerintah untuk memajukan SDM yang mereka miliki saat ini.

Sejauh interaksi dan pengamatan Anda dengan Direktorat Jendral Perbendaharaan, bagaimana menurut Anda tentang strategi baru dalam

Staff Development di Dirjen Perbendaharaan? Saya sangat terkesan dengan tekad Direktorat Jendral Perbendaharaan dalam rangka memperbaiki kebijakan-kebijakan SDM yang berlaku saat ini untuk rekrutmen dan pengembangan staf. Saya melihat adanya hasrat untuk menciptakan suatu asesmen yang berstandar internasional pada Direktorat Jendral Perbendaharaan. Yang terpenting, saya telah menyaksikan usaha yang luar biasa dari tim SDM Direktorat Jendral Perbendaharaan untuk menerapkan standar-standar baru ini dengan cara yang etis dan prosfesional. Oleh karena itu, seluruh staf Direktorat Jendral Perbendaharaan dapat mengambil manfaatnya. Selama bekerja sama dengan Direktorat Jendral Perbendaharaan, saya dapat melihat Ditjen memiliki kemampuan untuk menetapkan suatu benchmark untuk seluruh departemen pada bidang rekrutmen dan pengembangan staf.

Apa saran Anda bagi peserta yang akan mengikuti Psychometric Test? Bagi peserta yang akan mengi -kuti tes kepribadian, saran kami adalah untuk bersikap jujur karena tidak ada respon yang salah. Assesment kepribadian merupakan profil dari prefrensi Anda dalam berperilaku saja dan bukan penilaian mengenai Anda. Untuk peserta tes ability kemampuan, saran kami adalah rileks, memastikan bahwa Anda mendapat tidur dengan nyenyak malam sebelumnya. Itu saja menurut saya kunci persiapan mengikuti tes. a

1

*Technical Adviser PT AS1 (Aneka Search Indonesia)

Oleh : Abdul Gofar *)

Wacana reformasi birokrasi sebenarnya sudah mulai mengemuka bersamaan dengan munculnya era reformasi di lndonesia pada akhir tahun 1998. Berbagai kesulitan dan hambatan yang harus dihadapi oleh anggota masyarakat dalam mengakses layanan publik dan maraknya tindakan korup yang dilakukan oleh aparatur pemerintah pada saat itu, telah menjadi pendorong perlunya segera dilakukan reformasi birokrasi. Selain itu, menurut Rizka Halida dalam tulisannya Reformasi Birokrasi Manajemen Baru Perbaiki Layanan Publik (Media lndonesia tgl. 24Juli2007) bahwa salah satu pemicu munculnya kesadaran untuk mereformasi birokrasi mulai timbul ketika pemerintah dihadapkan pada hasil penelitian PERC (Political and Economy Risk Consultancy) yang menyatakan bahwa birokrasi di Indonesia adalah salah satu yang terburuk di Asia. Hasil penelitian yang dilakukan oleh PERC sesudah tahun 2 0 0 0 menunjukkan bahwa upaya perbaikan birokrasi di lndonesia belum berjalan

sebagaimana yang diharapkan. Atau, dengan kata lain, birokrasi lndonesia belum melakukan perbaikan yang signifikan. Menurut PERC, lndonesia salah satu negara yang perlu serius berupaya membenahi berbagai hambatan birokrasi dan mereformasi birokrasi yang ada. Tanpa upaya serius seperti itu, lndonesia tidak akan menjadi tempat yang menarik untuk berinvestasi. Selain apa yang dikemukakan oleh PERC tersebut di atas, ha1 lain yang juga menjadi faktor pendorong perlunya dilakukan reformasi adalah skor lndonesia berdasarkan CPI (Corruption Perception Index/l ndeks Persepsi Korupsi) di 1 6 negara Asia, sebagaimana yang dikemukakan oleh Transparency International, yang tidak banyak bergeser dari angka 1,9dalam skala 1 0 terbaik dan 0 terburuk (lihat label 1). Upaya untuk mereformasi birokrasi lndonesia sudah mulai dilakukan sejakawal tahun 2 0 0 0 yaitu pada masa pemerintahan Presiden Abdulrachman

Wahid dan bahkan berlanjut pada tahun 2 0 0 4 (masuk dalam program 1 0 0 hari pemerintahan Susilo Bambang Yudhoyono - Jusuf Kalla / SBY - JK). Namun patut disayangkan bahwa dari upaya - upaya yang sudah dilakukan, dalam praktiknya di lapangan, belum membuahkan hasil atau perubahan yang signifikan. Reformasi birokrasi masih menjadi "lip service" atau wacana dan masih jauh dari tuntas. Sebagai buktinya, indeks persepsi korupsi lndonesia masih tergolong rendah di antara negara-negara di Asia yang juga mencanangkan reformasi birokrasi seperti Singapore, Thailand, dan Filipina (lihat tabel 1).Dari uraian tersebut di atas, kemudian muncul pertanyaan, mengapa upaya reformasi birokrasi di lndonesia tidak membuahkan hasil sebagaimana yang diharapkan? Salah satu jawabannya adalah karena upaya reformasi birokrasi yang dilakukan oleh pemerintah sifatnya sekedar reaktif dan parsial. Rhenald Kasali dalam tulisannya Birokrasi Tanpa "Break through"

Table 1 : 2003 Corruntion Percention Index For 16 Asian Economies

Singapore Hongkong Japan Taipei, China Republic of Korea People's Republic of China Sri Lanka Thailand India Pak~stan Philippines Vietnam Indonesia Myanmar Bangladesh (Kompas tgl. 2 4 Juli 2007) menegaskan bahwa reformasi birokrasi lndonesia belum berhasil menciptakan kondisi yang lebih baik karena dilakukan tanpa "Break through" atau kekuatan besar untuk menembus dan melakukan terobosan terhadap berbagai halangan atau rintangan yang dii baratkan seperti "gunung batu yang mempunyai banyak penghuni". Tanpa Break through, reformasi hanya menyisakan aneka kesulitan bagi rakyat. Terobosan "berani" Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara (PAN) Taufiq Efendi menyatakan, upaya reformasi birokrasi untuk mewujudkan pelayanan publik yang maksimal kini mulai menunjukkan hasil. Pemerintah kini sedang menyiapkan 8 (delapan) rancangan undang-undang(RUU)barusebagai pilar reformasi birokrasi yaitu RUU Pelayanan Publik, RUUAdministrasi Pemerintahan, RUU Etika Penyelenggaraan Negara, RUU Kepegawaian Negara, RUU Tata Hubungan Pusat dan Daerah, RUU Pengawasan Nasional, RUU Kementerian dan Kementerian Negara, dan RUU Pelayanan Nirlaba. Menurut Menteri Negara PAN, tanpa undang - undang itu, reformasi birokrasi tidak akan berjalan dengan baik. Pemerintahan berjalan melalui improvisasi saja. Pernyataan Menteri Negara PAN tersebut di atas, meski menyiratkan adanya kemajuan, namun cukup

Rank

Score

5

9,4

14 21

8,O 7,O 5,7

30

50 66 66 70 83

4,3

92

23

92

2,5

100

2,4

122 129 133

1,9 1,6 1,3

I

3,4

3,4 3,3

28

memprihatinkan dan mencerminkan kurang seriusnya pemerintah dalam melaku kan terobosan agar reformasi birokrasi berjalan baik. Dari 8 RUU yang disiapkan oleh Menteri Negara PAN tersebut di atas, baru 1(satu) RUU yaitu RUU Pelayanan Publik yang ditargetkan dapat selesai tahun ini. Jika baru UU Layanan Publik saja yang sudah ada, apakah reformasi birokrasi dijamin bisa berjalan dengan baik, rasanya belum memungkinkan, terutama apabila tanpa ada upaya terobosan yang berani melalui langkah-langkah manajemen perubahan. Sebagaimana dimaklumi bahwa reformasi birokrasi menurut apa yang dikemukakan oleh Fauziah Rasad dari MasyarakatTransparansi lndonesia (MTI) adalah perubahan radikal dalam bidang sistem pemerintahan. Agar reformasi birokrasi dapat berjalan baik, perlu dilaksanakan langkah-langkah manajemen perubahan. Manajemen perubahan adalah proses mendiagnosis, menginisialisasi, mengimplementasi, mengintegrasi perubahan individu, kelompok atau organisasi dalam rangka menyesuaikan diri dan mengantisipasi perubahan lingkungan yang ada agar tetap tumbuh, berkembang dan menghasilkan keuntungan. Tujuh Langkah Penting Sebagaimana yang dikutip dari Harvard Business Essentials 2005, ada tujuh langkah penting terkait dengan manajemen perubahan.

Pertama, memobilisasi energi dan komitmen para anggota organisasi melalui penentuan cita-cita, tantangan dan solusinya oleh semua anggota organisasi. Pada tahap ini, setiap lini dalam instansi pemerintah harus tahu apa yang dicita-citakan, apa yang dihadapi dan cara menghadapi atau menyelesaikan masalah tersebut bersama-sama. Agar mereka tergera k untuk menjalankan solusi bersama, mereka perlu dilibatkan dalam diskusi dan pengambilan keputusan. Kedua, pengembangan visi bersama, bagaimana mengatur dan mengorganisasi diri maupun organisasi agar dapat mencapai apa yangdicita-citakan. Ketiga, menentukan kepemimpinan. Di dalam instansi pemerintahan, kepemimpinan pada umumnya hanya berada di tangan para pejabat eselon. Padahal, kepemimpinan harusada pada semua level agar dapat mengontrol perubahan. Pemimpin tertinggi harus memastikan orang-orang yang kompeten dan jujur yang berperan sebagai pemimpin pada level-level di bawahnya. Keempat, fokus pada hasil kerja. Langkah itu dilakukan dengan membuat mekanisme assesment yang dapat mengukur hasil kerja tiap pegawai atau tiap tim yang diberi tugas tertentu. Kelima, mulai mengubah unit-unit kecil di instansi kemudian dorong agar perubahan itu menyebar ke unit-unit lain di seluruh instansi. Keenam, membuat peraturan formal, sistem maupun struktur untuk mengukuhkan perubahan, termasuk cara untuk mengukur perubahan yang terjadi. Ketujuh, mengawasi dan menyelesaikan strategi untuk merespons permasalahan yang timbul selama proses perubahan berlangsung. Menurut Rizka Halida dalam tulisannya sebagaimana disebutkan di atas, menegaskan bahwa ketujuh langkah tersebut dapat dilakukan jika suatu organisasi atau instansi memang mau berubah. Yang menjadi masalah adalah, dalam reformasi birokrasi biasanya ada keengganan untuk berubah. Hal itu disebabkan beberapa faktor, seperti adanya ketidakpastian karena perubahan, rasa tidak aman, ancaman terhadap kekuasaan, resistensi untuk melepaskan manfaat

yang diperoleh saat ini baik dari segi ekonomi atau sosial dan hambatan perilaku. Keberhasilan suatu upaya perubahan pasti bukanlah sesuatu ha1 yang mudah dicapai, karena dalam setiap perubahan selalu terdapat dua kekuatan yakni kekuatan yang pro perubahan dan kekuatan yang kontra perubahan. Untuk mengeliminasi sikap kontra perubahan diperlukan peran dari para pemimpin untuk memotivasi akan perlunya perubahan di dalam tubuh birokrasi. Sebagai agen perubahan internal, para pemimpin harus mengkomunikasikan manfaat perubahan dan kerugian status quo, mengguna kan pendekatan partisipatif dalam kehidupan sehari-hari di instansi, menghargai pendapat atau aspirasi bawahan, menghilangkan budaya takut pada atasan, dan melakukan assessment kesiapan perubahan di setiap unit. Selain pemimpin, para pegawai pun mempunyai peran yang cukup signifikan dalam reformasi birokrasi. Bahkan, boleh dikata, pekerjaan terberat dalam reformasi birokrasi atau manajemen perubahan di organisasi apapun adalah mengubah sikap dan perilaku para anggota organisasi sehingga tercipta budaya baru atau paradigma baru yang sesuai dengan visi organisasi masa kini. Dua ha1 yang harus dilakukan dalam memotivasi pegawai untuk berubah, yaitu memunculkan kompetisi yang sehat dan menerapkan mekanisme evaluasi yang dapat dipercaya dan konsisten. Kedua ha1 itu mutlak dilakukan untuk memperoleh kinerja yang lebih baik dan mendorong terjadinya perubahan pada level individu atau kelompok. Pencapaian kompetisi yang sehat dan hasil evaluasi dimaksud, nantinya akan digunakan sebagai dasar dalam pemberian penghargaan (reward) seperti pemberian remunerasi, bonus atau promosi jabatan. Semua serba terukur dan dapat dipertanggung jawabkan. Catatan Akhir Sebagaimana dimaklumi, bahwa tujuan reformasi birokrasi yang dilakukan oleh Departemen Keuangan adalah: pertama, menciptakan aparatur negara yang bersih,

profesional dan bertanggung jawab; kedua, menciptakan birokrasi yang efisien dan efektif sehingga dapat memberikan pelayanan publik yang prima. Untuk mencapai tujuan tersebut program utama reformasi birokrasi Departemen Keuangan, meliputi 1) penataan organisasi; 2) penyempurnaan business process; 3 ) peningkatan manajemen Sumber Daya Manusia, dan 4) perbaikan struktur remunerasi. Apabila dianalisis lebih dalam, secara sederhana dapat disimpulkan bahwa reformasi birokrasi di Departemen Keuangan telah dilakukan mengikuti tujuh langkah penting manajemen perubahan. Dari langkahlangkah manajemen perubahan yang dilaksanakan tersebut ada 3 (tiga) langkah penting yang patut mendapat perhatian lebih serius dalam mencapai tujuan reformasi birokrasi yaitu langkah ketiga, keempat, dan kelima. Bahwa keberhasilan reformasi birokrasi Departemen Keuangan tidak bertumpu pada figur pemimpin tertinggi (Menteri) dan Pejabat Eselon I, Akan tetapi berada pada pemimpin pada levellevel di bawahnya. Untuk itu, Pemimpin Tertinggi harusmemastikanorang-orang yang kompeten (profesional) dan jujur yang berperan sebagai pemimpin pada level-level di bawahnya. Selanjutnya perlu ada mekanisme assesment yang dapat mengukur hasil kerja tiap pegawai atau tiap tim yang diberi tugas tertentu, berkaitan dengan pemberian reward atau punishment. Dan, terakhir melakukan perubahan-perubahan yang radikal terhadap unit-unit kecil (kantor pelayanan) kemudian didorong agar perubahan radikal itu menyebar ke unit-unit lain di seluruh instansi. Selain 3 (tiga) langkah sebagaimana diuraikan di atas, yang perlu dilakukan agar tujuan reformasi birokrasi dapat dicapai adalah meningkatkan peran dari para pemimpin pada level atau tataran operasional sebagai agen perubahan internal untuk memotivasi dan mengkomunikasikan manfaat peru bahan dan kerugian status quo dengan menggunakan pendekatan partisipatif kepada para anggota organisasi. Dua ha1 yang harus dilakukan dalam memotivasi para pegawai sebagai anggota organisasi

untuk berubah, yaitu menciptakan kompetisi yang sehat dan menerapkan mekanisme evaluasi yang dapat dipercaya atau konsisten. Apabila langkah-langkah penting tersebut dapat dijalankan dengan baik, tidak diragukan lagi bahwa peningkatan profesionalisme aparat Departemen Keuangan dapat ditingkatkan dengan signifikan dan sebagai dampaknya pelayanan publik yang dilakukan terhadap para pemangku kepentingan (stakeholder) akan semakin meningkat pula. SEM0GA.e * j penulis adalah praktisi perbendaharaan.

Reformasi Birokrasi Pada Departemen Keuangan:

Realitas Ataukah Utopia Prof. Dr. Warsito Utorno Di Era tahun 901an, Khan, mengemukakan pengertian Reformasi Birokrasi sebagai: suatu usa ha untu k mela kukan peru ba han-perubahan pokok di dalam suatu sistem birokrasi yang bertujuan untuk mengubah struktur, tingkah laku dan keberadaan atau kebiasaan yang telah lama. Jadi, pada hakekatnya apa yang dikemukakan oleh Khan menyangkut 3 (tiga) ha1 pokok yang harus ditekankan didalam Reformasi Birokrasi, ialah pada: struktur, human (processual dan recruitment) dan strategi. Dan apabila dianalisa lebih jauh dan dalam, maka ada 6 (enam) pointers di dalam Reformasi Birokrasi yang perlu diperhatikan ialah: Advocacy dan Ownership; Central Agencies; Time; The Importance o f Personnel; Budget Driven Change; dan Uniformity. Dengan melihat, menyimak aspek-aspek di dalam reformasi tersebut, maka dapatlah dikatakan bahwa reformasi, baru akan berhasil apabila perumusan dan pelaksanaannya dilakukan secara menyeluruh, simultan dan tidak secara partial atau hanya sebagian-sebagian. Selama ini di Indonesia, sejak dicanangkannya dan digulirkannya reformasi, maka titik beratnya barulah didalam bidangstruktursaja. Baik reformasi atau penggantian yang menyangkut kepemimpinan secara nasional (sejak 1 9 9 8 digulirkannya reformasi, sampai saat ini lebih kurang 9 tahun telah terjadi pergantian kepemimpinan nasional sebanyak 4 kali); maupun yang hanya berkaitan dengan organisasi/struktur pemerintahan (misal: PP 84/2000 diganti dengan PP 8/2003 dan diganti lagi yang terbaru PP 41/2007). Jadi, belum secara menyeluruh, simultan yang menyangkut juga human dan strategi. Hal-ha1 inilah yang menyebabkan sebagian masyarakat kita terutama para ahli menyatakan bahwa reformasi kita dalam situasi "mandeg" atau "jalan di tempat". Sehingga sering diungkapkan bahwa: "Reform much discussed, much Seminar, but seldom enacted". Apabila Departemen Keuangan merasa telah melakukan reformasi menyeluruh pada lembaganya atau departemennya yang meliputi struktur, human dan strateginya, maka hanyalah terbatas "keberhasilan secara internalr'saja.Apa yangtelah dilakukan oleh Departemen Keuangan dengan reformasinya, belum akan dan dapat menyentuh organ atau Departemen lainnya. Dapatlah dikatakan bahwa reformasi birokrasi di kalangan Departemen Keuangan hanyalah sebatas "passive inner reformation" belum dapat berpengaruh dan berperanan sebagai "active outer reformation". Dan ini terjadi karena reformasi birokrasi tidak dilakukan secara menyeluruh dan simultan di semua Departemen. Hasil penelititan yang dilakukan oleh Smith, mengetengahkan mengenai faktor buruknya pelayanan aparat birokrasi seperti yang tertera pada tabel di halaman ini.

Gaji rendah

56%

Administrasi Lemah dan Kurangnya Pengawasan

48%

Sikap mental Aparat Pernerintah

46%

Kondisi Ekonomi yang buruk

32%

Lain-lain

13%

Dari hasil penelitian Smith ini, maka terlihat bahwa gaji merupakan komponen yang paling diharapkan oleh para pegawai atau karyawan. Yang menjadi permasalahan besar adalah: apabila para pegawai atau karyawan hanya terfokus pada gaji ini tanpa mengkaitkan dengan prestasi kerja mereka atau produktivitas kerjanya. Apabila gaji hanyalah sekedar "he who does not work does not eat", maka motivasi pegawai atau karyawan untuk bekerja dan berkarya adalah rendah. Bagaimanakah gaji atau remunerasi yang diterima oleh pegawai atau karyawan, dapat menjadikan motif, expectancy mereka dalam berkarya atau bekerja menjadi positif. Sehingga didalam kerjanya mereka menjadikan gaji atau uang sebagai motivasi dalam kerangka "enjoying their work". Secara umum gaji yang diterima oleh PNS (Pegawai Negeri Sipil) masih jauh dibawah yang secara nyata mereka butuhkan, sehingga sulit untuk melakukan motivasi kerja kepada mereka. Memang tidak dapat dipungkiri bahwa gaji yang tinggi secara otomatis tidak serta merta dapat meningkatkan motivasi kerja. Tetapi paling tidak kebutuhan dasar minimal dapat terealisir, sehingga lebih memudahkan untuk memotivasi mereka meningkatkan kerja dan kinerjanya. Dengan remunerasi yang diberikan kepada pegawai Departemen Keuangan yang secara relatif lebih tinggi daripada yang diterima oleh PNS pada umumnya, secara internal akan lebih memberikan gairah kerja bagi PNS Departemen Keuangan. Dikarenakan gaji PNS diluar Departemen Keuangan tidak meningkat secara signifikan dibandingkan dengan PNS Departemen Keuangan, maka pasti dapat diduga bahwa secara kaitan eksternal tidak akan berpengaruh terhadap kegairahan kerja. Kesenjangan remunerasi antara Departemen Keuangan dan Non Departemen Keuangan, justru akan menumbuhkan tidak saja kecemburuan kerja tetapi juga kelambanan kerja di Departemen Non Keuangan. Jadi, motivasi dan motif serta expectancy kerja hanyalah positif di Departemen Keuangan, tetapi menjadi pasif dan non positif di luar Departemen Keuangan. Maka dapat terjadi efektivitas tinggi di Departemen Keuangan, tetapi menumbuhkan stagnasi, kelambanan dan kelambatan kerja di Non Departemen

Keuangan. Pembentukan dan penugasan KPPN Percontohan di dalam tubuh Departemen Keuangan sebagai pelaksanaan reformasi pelayanan pencairan dana APBN menjadi lebih cepat karena akan dilakukan oleh para aparat yang lebih profesional, hanyalah akan berlaku secara internal saja di tubuh Departemen Keuangan. Memang ha1 ini akan dirasakan oleh Departemen yang lain atau daerah-daerah sebagai bentuk palayanan yang cepat bagi mereka. Tetapi pelaksanaan kecepatan keberlangsungan di dalam tubuh kerja Departemen atau instansi yang lain tidak dapat kita harapkan sejauh yang telah dilakukan oleh Departemen Keuangan. Dapat dikatakan dan disimpulkan bahwa reformasi yang dilakukan di dalam tubuh Departemen Keuangan, hanyalah akan bernilai dan berlaku bagi instansi Departemen Keuangan saja. Tanpa reformasi yang dilakukan secara menyeluruh dan simultan pada Departemen-Departemen yang lain, maka Reformasi Birokrasi hanyalah sebatas sebagai utopia saja belum mencapai realita. Reformasi Administrasi di tubuh Departemen Keuangan hanyalah berlaku dan diterapkan sebatas dalam ruang lingkup Departemen Keuangan secara internal, tidak akan atau kecil pengaruhnya bagi pelaksanaan pada Departemen-Departemen yang lain. Perlu pemikiran dan penerapan dalam Reformasi Birokrasi yang menyeluruh, sehingga ungkapannya adalah tidak hanya sekedar :"How divided the economic pie but how the size o f pie itself". *) Penulis adalah

Dosen dan G u r u Besar llrnu Administrasi Publik, Fakultas llmu Sosial dan llmu Politik, Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta

-

L

CURRICULUM VITAE Nama Tempat dan Tanggal Lahir Pangkat dan Golongan Alamat Kantor

Alamat Rumah Keluarga : lsteri Anak Menantu Cucu

: : : :

II

Prof.Dr Warsito Utomo Magelang, 8 Nopember 1943 Guru Besar Madya, IVd Fisipol UGM, Bulaksumur MAP UGM , Jln. Prof.Dr Sardjito, Sekip, Yogyakarta Pandeansari 11/2, Yogyakarta

II

I I I

Sih Harris, SH Yoviardi, SH,MM Naomi Herdiyant~ Ad~llaS ~ t aYod~yant~

1 I

1

Riwayat Pendidikan : SR Kristen I Kemirikerep Magelang SMP Kristen I Poncol Magelang SMA Negeri Magelang BA llmu Admin~stras~ Negara FlSlPOL UGM Drs. llmu Administrasi Negara FlSlPOL UGM DR llmu Sosial dan Politik Program Studi llmu Administrasi Negara UGM

I I I I

1 Rlwayat Pekerjaan dan Jabatan Dosen S 1 FlSlPOL UGM Dosen S2 llmu Administrasi Publik FlSlPOL UGM Dosen 5 2 Magister Adm~nistrasiPubllk (MAP) UGM Dosen S3 Program Studi Administrasi Publik FlSlPOL UGM Pan~tiaUjian Fisipol UGM Panitia Ujian Negara Jurusan llmu Administrasi Negara FlSlPOL UGM Sekretaris Jurusan llmu Adm~nistrasiNegara FlSlPOL UGM Ketua Jurusan llmu Administrasi Negara FlSlPOL UGM Wakil Dekan bldang Kemahaslswaan FlSlPOL UGM Asisten Pembantu Rektor bidang Kemahasisswa UGM Sekretarls BKK UGM Pengelola bidang Administrasi dan Keuangan MAP UGM Ketua Pengelola MAP UGM Keanggotaan Organlsasl Profesi PERSADI 9Persatuan Sarjana dan Ahli Administrasi Indonesia) HlPllS ( H~mpunanPeminat Ilmu-llmu Sos~alIndonesia) EROPA (East Regional Organ~zationof Public Adm~nistrat~on)

I I I

I

A

I

I

I

PT PUPUK SRlWlDJAJA Kantor Pusat : JI. Mayor Zen, Palembang 30118, Telepon : 071 1 - 712111,712222, Telex : 27782 - 27783 Faksimili : 0711 - 712020 - 712100, http ://www.pusri.co.id, E-mail : [email protected] Kantor Perwakilan Jakarta : JI. Taman Anggrek - Kemanggisan Jaya, Jakarta 11480, Telepon : 021 - 5481208, Telex : 65084 - 65143, Faksimili : 021 - 5480607 - 5305281 http ://www.pusri.co.id, E-mail : [email protected]

m

I -

uluan. APBN tahun telah dirnulai iengan stan yang baik. DIPA telah!disahkan Desember 2006, dan diserahkan kepada Pengguna Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran pada tanggal 2 Januari 2007. Dengan DIPA diterima lebih awal, diharapkan pencairan dana dalarn DIPA lebih cepat dilakukan. Namun, evaluasi penyerapan dana Semester I tahun 2007 menunjukkan bahwa penyerapan anggaran kernenterian negara/lembaga rnasih rendah, rata-rata hanya sebesar 2 4 persen. Hal tersebut tentu mengkhawatirkan, khususnya jika dikaitkan dengan pertanyaan tentang efektivitas sistem baru pengelolaan keuangan negara. Dengan melihat pengalaman terhadap penyerapan dana tahun 2006, ternyata kecenderungan yang sama juga terjadi pada semester pertama tahun 2007. Namun demikian data memperlihatkan bahwa pada bulan September-Oktober 2006, pencairan dana APBN mengalami peningkatan yang siginifikan. Penyerapan dana kementerian negara/lembaga mencapai sekitar 8 0 persen. Bahkan penyerapan dana dapat mencapai 97 persen pada akhir tahun anggaran 2006. Kondisi penyerapan dana APBN yangcenderungterakumulasi pada akhirtahun anggaran tersebut menunjukkan kurangnya efektivitas pemanfaatan dana APBN, yang DIPA nya telah diselesaikan sebelum tahun anggaran dimulai. Tulisan ini bermaksud menganalisis kecenderungan penyerapan anggaran semester pertama tahun 2007, dengan melihat kecenderungan yang sama pada tahun anggaran 2006. Data yang dianalisis berasal dari data hasil survey kepada beberapa Kanwil Ditjen Perbendaharaan pada akhir tahun 2006, dan data Semester I dari Direktorat Pelaksanaan Anggaran. Analsis meliputi interpretasi dari data penyerapan anggaran dan implikasinya dari sudut pandang utilitas pengelolaan anggaran negara. Analisis juga akan mencoba mengkaji faktor-faktor yang menyebabkan rendahnya penyerapan anggaran khususnya pada semester pertama tiap tahun anggaran. Analisis terhadap faktor-faktor tersebut diharapkan dapat memberikan deskripsi pola pencairan anggaran, dan penerapan sistem dan prosedur pencairan dana. Dengan diketahuinya faktor-faktor yang menyebabkan rendahnya penyerapan dana APBN tersebut diharapkan

-,>.,

:. r rrnanfa bagi -~itj'&'. Perbendaharaan unl dapat dapat rnelakukan evaluasi dan penyempurnaan prosedur pernbayaran atas beban APBN; dan, mendorong kecepatan pencairan anggaran, sehingga dapat berfungsi baik sebagai stimulus fiskal ataupun penyediaan barang barang dan jasa publik. Refleksi Penyerapan Anggaran Tahun 2006 Penyerapan dana APBN sepanjang tahun anggaran 2006 ternyata tidak proporsional terhadap pagu dana dalam DIPA. Penyerapan rendah pada awal tahun hingga Semester I rnenjadi kecenderungan urnurn. Narnun demikian ternyata masing-masing jenis belanja merniliki kecenderungan masing-masing. Belanja pegawai merupakan jenis belanja yang relatif memiliki kecenderungan penyerapan dana yang proporsional sepanjang tahun anggaran. Penyerapan rata-rata tiap bulan adalah 5% - 7%. Fluktuasi penyerapan dana Belanja Pegawai yang cukup tinggi hanya terjadi pada bulan Juni 2006. Fluktuasi tersebut terjadi karena pada bulan tersebut, sebagaimana diketahui, dibayarkan gaji ke-13 tahun 2006. Pada saat pembayaran gaji ke-13 tersebut, penyerapan Belanja Pegawai mencapai 7% - 9%. Kondisi penyerapan belanja pegawai yang proporsional tersebut rnenunjukkan bahwa mekanisme pernbayaran maupun pencairan dana untuk belanja pegawai telah berjalan baik sesuai dengan perencanaan. Hal tersebut terkait dengan sebagian besar dana belanja pegawai digunakan untuk pernbayaran gaji PNS, yang merupakan pengeluaran non discretionary, dan wajib dibayarkan secara berkala setiap bulan. Pada penyerapan dana Belanja Barang, kecenderungan pemusatan pengeluaran pada akhir tahun anggaran menjadi kecenderungan urnum. Penyerapan belanja barang sebenarnya secara rata-rata rnengalarni peningkatan sejak bulan Januari sampai dengan Juli. Pada bulan Agustus sampai dengan Oktober, penyerapan Belanja Barang bahkan mengalami penurunan hingga 5 %. Namun demikian pada bulan Nopernber sampai dengan Desernber, penyerapan belanja barang mengalami lonjakan yang cukup signifikan hingga di atas 2 0 % dari pagu DIPA. Kecenderungan lonjakan penyerapan dana pada akhir tahun anggaran sebagaimana pada Belanja Barang lebih drastis terjadi pada Belanja Modal. Sepanjang bulan

&>

-

-

keUUa, penyerapan Belanja .ama hlngga akhlr semes jal berkisar di bawah 7 %. ,.,mun pada bulan Nopember x a Desember 2006, penyerapan Belanja Modal melonjak" hingga 23 % dari pagu DIPA. Kondisi ini menunjukkan bahwa pekerjaan-pekerjaan yang bersifat kontraktual (outsourcing), tagihan dan pembayaran dilakukan pada akhir tahun anggaran. Pembayaran pada akhir tahun anggaran dapat disebabkan oleh dua hal, pertama pengadaan barangdanjasa yangterlambat atau memakan waktu relatif lama, atau pihak penyedia barangljasa melakukan pembiayaan pendahuluan (prefinancing) atas kontrak pekerjaan yang dikerjakannya, dan melakukan tagihan seluruhnya pada termin terakhir. Belanja bantuan sosial, sebagai transfer kepada

Kecenaerungan penyerapan dana per jenis belanja sepanjang tahun anggaran 2006 sebaga~manad~uraikandl atas pada giiirannya akan dapat menggarnbarkan kondisi pencairan belanja negara pada tiap triwulan . Melalui data penyerapan dana pada Tabet 1 dan Gambar 2, kekhawatiran mengenai pencairan dana yang memusat pada trlwulan akhir tahun anggaran terbukti. Pada triwulan I, pencairan dana pada DIPA hanya sebesar 6,79% dengan proporsi penyerapan yang besar pada Belanja Pegawai dan Belanja Bantuan Sosial. Sedangkan pada triwulan akhir tahun anggaran 2006 penyerapan dana mencapai 35,33 % dari pagu DIPA, dengan, proporsi terbesar pada Belanja Barang dan Belanja Modal, Kondisi Semester Pertama Tahun 2007. ,

qm -

1

Gambar 1 KecenderunganPenyerapanTahun2006

Gambar 2 Penyerapan Dana Per Tri Wulan q:,",

-

Sumber :. Dit. PA dan Dit. DSP, 2 0 0 6 (data diolah)

Sumber : Dit PA dan Dit DSP, 2006 (data diolah)

keolompok masyarakat dalam rangka meminimalkan resiko sosial, memiliki kecenderungan yang khas sebagaimana sifatnya sebagai transfer. Kecenderungan khas tersebut berupa fluktuasi penyerapan dana yangcenderung meningkat pada tiap triwulan. Pada bulan Maret-April, dan JuliSeptember penyerapan dana mencapai 10%-12%.Fluktuasi tertinggi terjadi pada bulan Nopember-Desember yang melonjak hingga 19 %. Kondisi ini disebabkan pada belanja bantuan sosial, pencairan dana biasanya dilakukan secara bertahap sesuai kesiapan kelompok masyarakat penerima dana. Tahap akhir penyerapan tetap dilakukan pada akhir tahun anggaran untuk mengoptimalkan pencairan alokasi anggaran pada DIPA.

Sebagaimana tahun anggaran 2006, pelaksanaan anggaran 2007 sebenarnya dimulai tepatwaktu. Pada tanggal 2 Januari 2007, seluruh DIPA kementerian negara/lembaga tela h disampaikan kepada para Pengguna Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran. Dengan penyelesaian DIPA tepat waktu diharapkan penyerapan dana dapat segera dilakukan dan penggunaan anggaran dapat efektif. Pagu DIPA tahun anggaran 2007, termasuk untuk anggaran pembiayaan dan perhitungan adalah sekitar Rp 808,570 triliun. Dari anggaran tersebut sebesar Rp 261,283 triliun adalah anggaran kementerian negara/lembaga. Data menunjukkan bahwa sampai dengan akhir semester I tahun 2007, penyerapan anggaran untuk kementerian negara/ lembaga sebesar 26,26 %. Angka penyerapan tersebut lebih tinggi 3,15% dari semester pertama tahun 2006. Perbandingan Realisasi Dana Kernenterian Negara/Lembaga Tahun Anggaran 2006 Dan 2007

Tabel 1 Penyerapan Dana per Triwulan Tahun Anggaran 2006

Jenis Belanja

Jumlah

B. Barang

5,12%

21,99%

27,74%

41,32%

96,17%

B. Modal

1,58%

13,45%

14,95%

37,03%

67,02%

10.11%

15.61%

29.10%

42,72%

97,54%

B. Bantuan Sosial I

I

1

I

Surnber : Dit. PA dan Dit. DSP, 2 0 0 6 (data diolah)

I

BELANJA BARANG BELANJA MODAL

16.39%

BANTUAN SOSlAL

I RATA-RATA

28.91%

1

6.79%

1

Sumber :Dit. PA, 2 0 0 7 (data diolah)

8.60%

1

23.09%

1

26.26%

1

-

lIi

1

Sosbal (28.911%), Belanja Barang 120,s Modal (16.39%). Meskipun rata-rata pen belarlja semester pertarna tahun 2007 mas1 dari semester pertama tahun 2006, namun pola tahu diindikasikan masih berlangsung pada tahun 2007. lmplikasi Kecenderungan Penyerapan Dana PERBANDINGANPERSENTASI REALISASI DANA KEMENTERIAN NEGAWLEMBAGA BERDASARKANJENIS BELANJA TA 2006 DAN 2007 SEMESTER I

-

FGCl c2n0c 10% -

5% 0% -

BELANJA PEGAWAI C.lllll~l

BELANJA BARANG

3ELANJA MODAL

BANTUAN sos AL

D , ~PA, 2007 (daladlolah)

Kondisi penyerapan dana APBN pada tahun 2006 dan semester pertama tahun 2007, menegaskan permasalahan yang tirrlbul dalam hubungannya dengan pelaksanaan anggaran. Data menunjukkan bahwa penyerapan dana DlPA pada Tri Wulan I tahun 2006 dan tahun 2007 rata-rata kurang dari 10 '%. Kondrsi ~ n dapat i diinterpretasikan bahwa penyelcsa~anDlPA yangtepat waktu pada awal bulan Januari 2006 betu~ndapat berpengaruh pada efektivitas perlcairan dana. Pengguna Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran belum dapat segera menggunakan anggaran dalam DlPA untuk membiayai aktivitas kementerian negara/lembaga di lingkungannya, bahkan sepanjang Semester Pertama Tahun 2006 dan Tahun 2007 (karena sepanjangsemester Pertama penyerapan dana tidak mencapai 3 0 % ) . lmplikasi dari kondisi ini adalah bahwa fungsi stimulus fiskal dari APBN terhadap pergerakan perekonomian negara menlacll berkurang (Boediono, dalam Antara News.15 Agustus 2007). Padahal fungs~alokasr pada APBN terhadap pergerakan sektor- rlil dl Indones~amasih s~gn~fikan.Pengeluaran kernenterian negara/lembaga untuk belanja barang/jasa dalam rangka pelaksanaan tupoksi ataupun program-programnya diperlcikan untuk mernber~kan stimulans kepada perusahaan balk besar ataupun kecil untuk melakukan produksi dan penyerapan tenaga kerja. lnlplikasi berlkutnya dari penyerapan anggaran yang rendah pada Triwulan I-ataupun Semester I, adalah t~erkurangnya fungs~ pelayanan masyarakat pada awal tahurl anEaran (Emir Moeis, dalam Suara Karya. 26 Juni 2007). Sebagaimana drketahu~fungsi APBN rneliputi fun@ distribusi, yaitu ~nernberikanpeneralaan petayanan kepada masyarakat terutama yang tldak dapat disediakan oleh sektor privat (Steve11E. Rhoads, 1995). Penyelenggaraan fungsi pelayanan tersebut dllakukan dengan berjalannya

Faktor-Faktor ;ang ~ e m ~ e n g a r u h Rendahnya i Penyerapan Dana Faktor-faktor yang memperngaruhi rendahnya penyerapan dana DlPA pada Semester tahun anggaran 2006 dan tahun anggaran 2007 pada dasarnya dipetakan dari hasil survey pada akhir tahun 2006, dan hasil sementara kuesioner pada pertengahan tahun 2007. Hasil pemetaan menunjukkan bahwafaktor penyebab rendahnya penyerapan anggaran dapatdibedakan atastiga hal, yaitu : pemahamanan terhadap mekanisme pelaksanaan anggaran; keterlambatan penunjukan Pejabat Perbendaharaan; dan, DlPA yang tidak dapat langsung digunakan. Faktor pemahaman terhadap mekanisme pelaksanaan anggaran merupakan pengistilahan dari indikator-indikator

yang menggambarkan adanya hambatan pada mekanisme penggunaananggaran. lndikatortersebut meliputi pengadaan barang dan jasa yang ternyata belum dilakukan segera setelah DlPA diterima, proses permintaan pembayaran dan pengujian serta penerbitan perintah bayar yang memerlukan waktu yang relatif lama, serta masih terdapatnya multitafsir terhadap ketentuan pembayaran dan pencairan dana APBN sehingga penyelesaian tagihan kepada negara tidak dapat dilakukan dengan cepat. Sedangkan faktor kedua adalah keterlambatan penunjukan Pejabat Perbendaharaan. Sebagaimana diketahui, penggunaan anggaran pada DlPA m?merlukan serangkaian proses dan prosedur yang dilakukan oleh pejabat pengelola keuangan pada satuan kerja. Pejabat penglola keuangan, yang kemudian disebut sebagai Pejabat Perbendaharaan terdiri dari Kuasa Pengguna Anggaran, Pejabat Pembuat Komitmen, dan Pejabat Penandatangan SPM, serta Bendahara Pengeluaran. Data menunjukkan bahwa ratarata surat keputusan penunjukan Pejabat Perbendaharaan diterbitkan oleh kementerian negara/lembaga paling cepat pada bulan ketiga pada awal tahun anggaran. Faktor ketiga, yang diindikasikan sebagai penyebab rendahnyapenyerapandanasemesterl,adalahDlPAyangtidak dapatlangsungdigunakan. Faktorinisebenarnya kesimpulan dari kondisi masih banyaknya revisi yangdiperlukan agardana DlPA dapat dicairkan. Permasalahan revisi DlPA dalam ha1 ini dapat dibedakan dalam dua hal, pertama, faktor penyebab revisi dan kedua, prosedur penyelesaian revisi. Penyebab revisi sebagian besar disebabkan adanya kesalahan posting pada saat penyusunan anggaran, dan diperlukannya penyesuaian pada saat pelaksanaan anggaran. Sedangkan prosedur revisi, adalah proses dan birokrasi yang diperlukan pada saat penyelesaian revisi. Proses dan birokrasi dalam ha1 ini meliputi prosedur di Ditjen Anggaran dan prosedur di Ditjen Perbendaharaan. Data menunjukkan dalam ha1 DlPA masih memerlukan revisi, maka pencairan dana akan

1

7 I

-

-

.

-

I tertunda sampai dengan 2 bulan. lnterpretasi lebih lanjut dari hasil penelitian tersebut dapat diuraikan bahwa perubahan paradigma pengelolaan keuangan, dengan memberikan peran lebih besar kepada satuan kerja sebagai kuasa pengguna anggaran, mengakibatkan kelancaran pencairan dana tergantung kepada mekanisme internal pada satuan kerja ataupun hubungannya dengan organisasi kelembagaan kementerian negara/lembaga. Pada tahap awal implementasi perubahan manajemen keuangan pemerintah tersebut, pihak kementerian negara/lembaga masih belum memahami sepenuhnya tentang pentingnya percepatan penggunaan DIPA. Penunjukan pejabat perbendaharaan yang dilakukan setelah terbitnya DIPA, bahkan 2 bulan setelahnya, dapat diinterpretasikan bahwa satker kurang memberikan prioritas terhadap efektivitas realisasi penggunaan anggaran yang telah direncanakannya. Kondisi tersebut juga dapat ditafsirkan bahwa masalah penggunaan anggaran masih dianggap sebagai masalah administrasi keuangan, bukan masalah manajemen pencapaian program satuan kerja bersangkutan. Sementara itu, permasalahan revisi DlPA menunjukkan bahwa masih diperlukannya peningkatan pemahaman dalam penyusunan DlPA dan evaluasi terhadap penyelesaian pengesahan revisi DIPA. Penyusunan DIPA, dalam paradigma baru pengelolaan keuangan negara. lebih menjadi wewenang kementerian negara/lembaga dari pada model penyusunan DIP/DIK pada masa lalu. Dengan kewenangan yang lebih besar, pihak kementerian negara/lembaga dituntut untuk lebih memahami aspek formulasi anggaran dan posting rincian belanja/pengeluaran yang dituangkan dalam DIPA. Ketidaksesuaian penempatan dengan kaidah belanja negara dan akuntansi pemerintah, akan berakibat pada permasalahan pada pencairan dana. Sedangkan disisi lain, selama ini pihak kementerian negara/lembaga kurang memperhatikan formulasi dan posting tersebut, serta lebih menyerahkannya kepada pihak Dep. Keuangan. Kondisi ini menyebabkan relatif banyak kesalahan pada DlPA

Multitafsir terhadar, ketentuan pernbayaran Penerbitan SPM yang lama

Perbendaharaan Kornpetensi pengelola keuangan yang rendah

- masih diperlukannya revisi DlPA

- prosedur revisi yang lama

I ,

sehingga perlu dilakukan revisi, baik substantif maupun administratif. Prosedur revisi sendiri, memerlukan wa ktu yang dapat menunda pencairan dana DlPA pada triwulan pertama awal tahun anggaran. Permasalahan ini dalarn batas tertentu menjadi beban Ditjen Perbendaharaan, karena pada akhirnya Ditjen Perbendaharaan sebagai ujung dari prosedur pengesahan revisi DIPA. Padahal pengesahan revisi diantaranya memerlukan prosedur penyelesaian di luar kontrol dari Ditjen Perbendaharaan (seperti persetujuan pihak Eselon I kementerian negara/lernbaga atau persetujuan Ditjejn Anggaran). Oleh karena itu, dalam rangka penyelesaian permasalahan tersebut perlu dilakukan evaluasi tentang prosedur revisi yang lebih efisien dengan prioritas pada percepatan penyerapan dana.

Kesimpulan 1. Penyerapan dana APBN yang rendah pada semester pertama tahun anggaran 2007 secara umum disebabkan oleh ketidaksiapan untuk menggunakan atau mencairkan dana DlPA segera setelah DlPA disahkan dan tahun anggaran dimulai. Ketidaksiapan untuk segera mencairkan dana tersebut sebagian besar disebabkan oleh : pertama, masih diperlukannya revisi atas muatan DlPA agar dapat sesuai dengan program/kegiatan satuan kerja, dan kedua, penetapan pejabat perbendaharaan oleh Pengguna Anggaran yang rata-rata di atas bulan kedua awal tahun anggaran. 2. Keduafaktor penyebabtertundanyapencairandanadalarn DlPA tersebut akan memberikan pengaruh beruntun selanjutnya terhadap siklus pelaksanaan anggaran. Apabila terdapat kegiatan pada DlPA yang belum dapat dilaksanakan baik karena perlu revisi ataupun karena pejabatnya belum ditunjuk, maka proses pengadaan barangljasa pada kegiatan tersebut akan tertunda, demikian pula waktu pelaksanaan kegiatan pun akan menjadi lebih pendek. Kondisi tersebut pada akhirnya membuat pencairan dana DlPA akan terkonsentrasi pada semester kedua tahun anggaran.

a

I

A

dengan merumuskan

Referensi : Direktorat Pelaksanaan Anggaran, Data Realisasi Anggaran Semester I Tahun 2007. Direktorat Pelaksanaan Anggaran dan Direktorat Sistem Perbendaharaan, Data Hasil Kuesioner Penyerapan Dana, 2006 Hyman, David N., Public Finance, 5th Edition, The Dyrden Press, 1983 Rhoads, Steven E., The Economist's View of The World : Government, Markets, and Public Policy, Cambridge University Press, Cambridge, 1995. Antara News.15 Agustus 2007 Suara Karya, 2 6 Juni 2007

pencairan dana memuncak, khususnya pada suatu periode yang singkat, akan menyebabkan kas negara memerlukan persediaan uangyangcukup besar. Keadaan ini apabila selalu terjadi, maka di masa depan pemerintah akan sulit untuk melakukan optimalisasi pengelolaan uang negara.

Rekomendasi. 1. Dalam rangka mendorong agar penyerapan dana APBN meningkat pada setiap triwulan pertama tahun anggaran, perlu dilakukan penyempurnaan mekanisme revisi DlPA dan peningkatan pemahaman kepada Pengguna Anggaran/Kuasa Pengguna Anggaran tentang peran satker dalam efektivitas manajemen pengeluaran pemerintah. 2. Penyempurnaan mekanisme revisi DlPA dapat dilakukan melalui percepatan prosedur penyelesaian revisi berdasarkan tingkat substansial dari ha1 yang direvisi. Pada revisi administratif, percepatan dapat dilakukan dengan mendelegasikan revisi administratif kepada Kepala Kanwil Ditjen Perbendaharaan pada satuan kerja di wilayah kerjanya, meskipun DlPA satuan kerja tersebut disusun/ disahkan di Pusat. Sedangkan percepatan revisi substantif dilakukan dengan membedakan revisi substantif yang memerlukan persetujuan Ditjen Anggaran karena menyangkut formulasi anggaran kembali, dan revisi substantif yang lebih ke permasalahan pelaksanaan dan pelaporan. Revisi substantif yang merupakan permasalahan dalam pelaksanaan dan pelaporan tersebut seperti penambahan pagu pinjaman/hibah luar negeri dan penambahan pagu PNBP serta pergeseran dana karena kesalahan jenis belanja akibat ketidaktepatan menggunakan kode akuntansi. Pada revisi tersebut direkomendasikan untuk dilimpahkan kepada Ditjen Perbendaharaan. 3. Peningkatan pemahaman peran satker dapat dilakukan dengan merumuskan pola dan mekanisme evaluasi dan fasilitasi yang intensif dan efektif antara Ditjen Perbendaharaan dengan kementerian negara/lembaga. Data penyerapan angagran

I

ids3&ing melalui. . banaan Iridustri

mfi

MlNYRK lDll

,

.

I

b

I 1

-

-

-

-

Drs. Herry Purnomo, M.Soc.Sc., Dirjen Perbendarahaan:

"Kecepatan itu terletak pada Satker sendiri. " Oleh : Saiful Islam dan Hendy S. Yudhiyanto Sebetulnya ini pengulangandaritahuntahun sebelumnya. Ketika semester I, kalau dikuantifikasi, penyerapannya pasti di bawah 50%. Secara sederhana seperti itu, dan kecenderungannya akan mengalami peningkatan di akhir tahun. Bisa Bapak jelaskan kenapa trennya selalu saja demikian? Kalau kita melihat statistik, belanja pegawai relatif normal, belanja untuk daerah seperti DAU (Dana Alokasi umum-- red.) juga menggelontor begitu saja, hanya mungkin DAK (Dana Alokasi Khusus-- red.) yang tersendat. Saya melihat untuk DAK sistemnya memang harus diubah. Yang menarik itu kan Belanja Barang dan Belanja Modal. Penyerapannya masih rendah untuk semester pertama. Dalam kaitan ini, saya sebetulnya menginginkan adanya suatu penelitian karena saya cuma menduga-duga saja. Di sini sebetulnya teman-teman Kanwil dapat berperan untuk membuat penelitian. Ada yang mengatakan bahwa dulu DIP atau DIPA-nya terlambat. Sejak DlPA kita serahkan pada awal Januari pun ternyata masih sama. Dari pengamatan yang bisa saya lakukan, ternyata itu disebabkan karena kekurangsiapan satker itu sendiri. Kadang-kadang penunjukan sebagai Kuasa Pengguna Anggaran atau sebagai Bendaharawan terlambat. Saya juga melihat satker-satker ini tidak mempunyai ilmu dalam manajemen keuangan dalam me-manage anggaran yang disediakan. Sebetulnya bukan tidak punya ilmu, tetapi tidak memakai ilmu. Karena mereka sudah mempunyai program/ perencanaan: saya mempunyai dana sekian, kegiatan saya ini-ini-ini. Bahkan, kegiatan yang akan dilaksanakan sendiri pun belum jelas, padahal dananya sudah

ada. Muaranya adalah pada sistem penganggaran kita, yang konon katanya sudah performance-based. Tapi performance-based itu kan harus jelas dulu kegiatan yang akan dilaksanakan sehingga bisa diukur performance-nya. Jangan-jangan waktu menyusun kegiatan pun tidak jelas apa yang akan dilakukan, sehingga wajar kalau tidak mempunyai sense untuk merencanakan, menyusun perencanaan kegiatan yang kapan mau direalisasikan. Bisa juga terjadi pada tahap pengadaan barang. Sering kita dengar orang takut untuk menjadi panitia pengadaan. Sehingga pengadaan barang pun tersendat. Membuat kontrak juga begitu, melakukan penagihan juga begitu. Juga proses pelelangan sampai dengan pembuatan SPM yang semuanya dilakukan di satker. Saya pikir di situlah masalahnya. Kalau dari penye-

diaan dananya saya kira tidak ada masalah. Buat Ditjen Perbendaharaan, ketidakproporsionalan tingkat penyerapan dalam siklus tahun anggaran itu akan menjadi beban tersendiri di penghujung tahun anggaran. Dari sisi ketersediaan kas bagaimana pak? Memang, ini akan menjadi problem bagi cash management yang merupakan tanggung jawab Ditjen Perbendaharaan. Kalau masih di triwulan I kita happy karena pajak belum juga banyak yang masuk. Kalau di triwulan I1 ternyata masih rendah, apalagi triwulan 111 dan IV, akan membawa keruwetan tersendiri. Apalagi kalau nanti kita sudah sungguh-sungguh berfungsi sebagai cash manager.

Sekarang boleh dibilang, dari sudut penerimaan negara kita hanya sebagai pengelola: kalau ada penerimaan kita terima, kalau kurang ada DJPU (Direktorat Jenderal Pengelolaan Utangred.) akan menerbitkan SUN (Surat Utang Negara-- red.) atau SPN (Surat Perbendaharaan Negara- red.). Cash management kita belum terintegrasi, karena seperti sekarang pengeluaran kita rendah, teman-teman DJPU mempunyai target untuk mengisi defisit, sedangkan di sisi lain kita mempunyai idle cash. Tapi idle cash itu sampai dengan sekarang juga belum dapat kita manfaatkan karena instrumennya sampai sekarang belum selesai. Teoritis dalam UU nomor 1 dikatakan bahwa kalau kita mempunyai idle cash, maka itu bisa dimanfaatkan, ditempatkan, hanya saja scheme penempatannya ini yang belum selesai. Kalau kita bisa menempatkan idle cash ini, paling tidak kita bisa mengurangi cost of money, terutama dari pembiayaan, yang dari situ kita mempunyai kewajiban untuk membayar bunga. Kalau dari idle cash itu kita bisa mendapatkan penerimaan, kita bisa mengurangi cost of money tersebut. Di lain sisi, sebagai kasir kita menerbitkan SP2D. Bila kantor kita di-rush pada akhir tahun, maka KPPN Percontohan pun akan kewalahan. Karena jika pada hari-hari biasa jumlah SPM adalah 1 5 0 -- 200, bisa di-rush sampai menjadi 1 0 0 0 - 1500. lni yang tidaksehat. Saya mengharapkan satker-satker ini bisa membuat perencanaan pengadaan barang yang benar, dan pembayarannya pun dapat berangsur-angsur, tidak di-rush di akhir tahun.

Dari data yang ada penyerapan untuk belanja modal sampai dengan bulan November 2007 masih rendah, yaitu 56%, sehingga peran APBN sebagai stimulus pertumbuhan ekonomi belum signifikan. Apakah ha1 itu merupakan salah satu penyebab diambilnya kebijakan fiskal pemerintah saat itu, misalnya dengan penyesuaian belanja perjalanan, dan peninjauan belanja barang untuk RAPBN 2008? Saya tidak bisa menyimpulkan seperti itu. Secara teoritis, pertumbuhan ekonomi itu ditunjang oleh government

investment dan private investment. Investasi pemerintah diwakili oleh belanja modal, sehingga kalau realisasinya rendah, maka akibatnya memang tidak bisa mendongkrak pertumbuhan ekonomi. Di dalam APBN sudah ditetapkan seperti itu. Saya tidak melihat keterkaitannya dengan belanja perjalanan yang diblokir dan pengalihan belanja barang ke belanja modal. Saya melihat itu sebagai optimalisasi alokasi dana. Karena disadari yang banya k menggerakkan pertumbuhan ekonomi adalah belanja modal. Banyak belanja barang yang sebetulnya tidak terlalu penting. Terbit kebijakan juga kalau kalau belanja modal tidak diperbolehkan untuk membangun gedung, membeli mobil, dan sebagainya, akan tetapi betul-betul akan diarahkan untuk dapat menunjang pertumbuhan ekonomi, seperti untuk membangun infrastruktur. Terkait dengan perjalanan dinas, tahun ini dipotong karena "gelembung"-nya kebanyakan. Menurut statistik, belanja perjalanan yang tidak mengikat naiknya sampai dengan 150%, padaha1 dengan yang ada saja sebetulnya sudah bisa jalan, walaupun di situ banyak kilah yang katanya untuk menunjang belanja modal juga.

Lidrat dMu perm Dqen P & P M & S ~ ~ ~ H sf&idt.t.n~

rBaI#s3 APBN. Kitp sebetdngra k n y a S E T V Z ~ ~ tkr cha&eltie&,fhefwd, mu hanya -mdayahipmgal~rarrb n a . U~frcRre* i&mi k~gi.asn&egdafa y q g dibiqai at& AP8N @md$ribisu dikt&n sep m u h w dda pado Wnggtmg j w d 6 i&men&rh~

Kita berada dalam bulan-bulan terakhir tutup tahun anggaran. Ada

langkah-langkah khusus yang akan diambil oleh Ditjen Perbendaharaan untuk mengejar penyerapan dana tahun 2007? Lihat dulu peran Ditjen Perbendaharaan dalam realisasi APBN. Kita sebetulnya hanya serving the chanelling of the fund, kita hanya melayani penyaluran dana. Untuk realisasi kegiatan-kegiatan yang dibiayai oleh APBN sendiri bisa dikatakan sepenuhnya ada pada tanggung jawab kementerian/ lembaga. Kita paling-paling berperan pada percepatan revisi agar realisasi percepatan APBN itu bisa dilakukan. Revisi pun sebagian besar juga sangat tergantung kepada Ditjen Anggaran. KPPN, baik yang tradisional maupun yangpercontohan, sudah normatif. Kecepatan itu terletak pada satker sendiri. Baru setelah menjadi SPM, percepatannya adalah tanggung jawab kita. Kita sudah mempunyai ukuran, yang Percontohan bisa kurang dari satu jam, dan yang belum percontohan mungkin masih satu hari, meskipun ada juga yang sudah memakai standar KPPN Percontohan. Paling-paling kita menghimbau saja, "Satker tolong dipercepat." Atau bisa juga apabila dari survei temanteman Kanwil yang menyatakan penyerapan rendah, kemudian memanggil satker dan berdialog untuk menanyakan kenapa rendah.

Kalau memang faktor dominannya itu ada di satker, dari proses pembuatan komitmen sampai dengan penerbitan SPM. Apalagi peran Ditjen Perbendaharaan yang bisa dilakukan? Mengedukasi mereka. Kalau terkait dengan pemahaman peraturan-peraturan yang berkaitan dengan penunjukan pejabat pembuat komitmen, penandatanganan SPM, dan terkait dengan aturan-aturan administrasi kita bisa mengedukasi mereka. Itu sudah berkali-kali, berulang-ulang saya minta kepada teman-teman di lapangan untuk melakukan itu. Seperti dengan survei tadi. Kalau realisasinya rendah, mereka kita kumpulkan, kita adakan dialog apa kelemahan mereka. Kalau sesuai dengan kompetensi kita, kita yang akan membimbing mereka..

Pendampingan Restrukturisasi PDAM melalui Desentralisasi Pengelolaan Penerusan Pinjaman Oleh : LF Yazikri I Staf Direktorat Pengelolaan Penerusan Pinjaman

Restrukturisasi pinjaman P D A M tidak s e i n d a h restrukturisasi p a d a pinjaman BUMN. Pasalnya, Pemerintah t i d a k m e m i l i k i i k a t a n l a n g s u n g d e n g a n P D A M y a n g r n a m p u 'mernaksa' d e b i t u r m e n g i k u t i p r o g r a m ini. Pendekatan d a r i s u d u t p a n d a n g l a i n barangkali p e r l u dilakukan untuk m e m b u a t s e m u a p i h a k tersenyum. P D A M untung, negara t i d a k dirugikan.

I

Secara keseluruhan, sebagian besar debitur PDAM memiliki kinerja pinjaman macet. Buruknya kinerja pinjaman debitur ini dipengaruhi secara langsung oleh buruknya manajemen debitur yang dicerminkan oleh tingginya tingkat kebocoran, gagalnya realisasi proyeksi kenaikan tarif air, rendahnya tingkat efisiensi penagihan, tidak rasionalnya jumlah pegawai, pengangkatan direksi yang tidak kredibel, dan alasan permasalahan manajerial lainnya. Selain itu, krisis ekonomi yang melanda bangsa ini juga turut menyumbang keterpurukan PDAM. Jumlah pegawai yang tinggi seringkali disebabkan iklim penerimaan pegawai yang tidak kondusif. Penerimaan pegawai seringkali bukan didasarkan pada kebutuhan pengisian posisi yang kosong dengan suatu kompetisi yang sehat namun merupakan 'titipan' kekuatan-kekuatan politik daerah. Demikian pula direksi yang diangkat oleh Pemda. Hasilnya, kualitas SDM debitur PDAM berbanding terbalik dengan kuantitas pegawai yang dimiliki. Pada daerah dimana air bawah permukaan sulit didapat, komoditas air bukan hanya menjadi komoditas ekonomi namun juga k@ moditas politik. Kenaikan tarif air seringkali menjadikan naiknya suhu politik daerah. Tidak dapat dipungkiri, isu kenaikan tarif air berdampak kepada dukungan masyarakat kepada suatu kekuatan politik. Apalagi, pada saat pemilihan umum kepala daerah dan legislatif daerah. Akibatnya, pimpinan daerah dan lembaga legislatif daerah enggan mengambil langkah-langkah penyehatan perusahaan yang dapat mengurangi popularitas mereka. Secara teori, PDAM memegang monopoli penjualan komoditas air di daerah bersangkutan karena kebutuhan air hanya disuplai oleh satu perusahaan saja. Namun sifat PDAM lebih menonjolkan pelayanan masyarakat daripada fungsi profit oriented tidak memungkinkan perusahaan untuk mengoptimalkan tingkat keuntungan. Sebagai contoh, PDAM di suatu daerah harus menyuplai air bagi tempat-tempat minus air yang letaknya jauh dari jaringan utama. Biaya pengadaan dan pemeliharaan jaringan

tidak diperhitungkan dengan keuntungan yang didapat dari pemasangan itu. Padahal biaya overhead yang dikeluarkan seringkali tidak sebanding dengan total pendapatan yang disuplai dari pelanggan lain. Kesenjangan komunikasi antara PDAM dengan stakeholder seringkali terjadi yang mengakibatkan stakeholder, dalam ha1 ini Pemda dan DPRD, tidak mengetahui secara jelas kondisi debitur. Pergantian personal pengambil keputusan pada Pemda dan DPRD mengakibatkan informasi dari generasi sebelumnya putus sehingga tidak ada kelanjutan kebijakan penyehatan PDAM dari waktu ke waktu. Ditambah lagi, rendahnya SDM stakeholder menyebabkan komunikasi berupa laporan keuangan PDAM menjadi tidak efektif. Ironisnya, PDAM yang rugi tetap dipatok oleh stakeholder untuk menyetor PAD denganjumlah tertentu setiap tahunnya. Niat baik untuk menyelesaikan pinjaman juga tidak dimiliki oleh sebagian PDAM. Sebagai contoh, PDAM untuk daerah kota menengah dan besar pada dasarnya hanya mengeluarkan biaya pemeliharaan yang relatif kecil. Hal ini dikarenakan letak pelanggan yang berdekatan sehingga jaringan pipa hanya berkisar wilayah kota yang relatif tidak luas. Namun, direksi lebih memilih investasi baru untuk meningkatkan jumlah sambungan baru dan kuantitas produksi setiap tahun daripada mengembalikan pinjaman. Pengembalian pinjaman seringkali diabaikan dengan alasan bahwa pinjaman tersebut hanya disepakati oleh pendahulu mereka. Apalagi pinjaman tersebut seringkali merupakan keputusan politik masa lalu yang hasil fisiknya belum diperlukan PDAM pada saat itu. Denda dan bunga pada pinjaman yang macet ini membengkak luar biasa sehingga laporan ekuitas pada neraca menjadi negatifl Hal yangjarangterjadi pada perusahaan umum. Tuntutan debitur mengerucut kepada penghapusan pinjaman tanpa suatu kriteria yangjelas. Ditinjau secara keseluruhan, penghapusan pinjaman mengakibatkan ketidakadilan bagi debitur lancar. Hal ini mengingat beberapa debitur memiliki komitmen kuat untuk menjaga

pinjaman tetap lancar. DJPbN melalui Peraturan Ditjen Perbendaharaan No. Per-53/PB/2006 tentang P e tunjuk Pelaksanaan Penyelesaian Piutang Negara yang Bersumber dari Penerusan Pinjaman Luar Negeri, Rekening Dana lnvestasi dan Rekening Pembangunan Daerah pada Perusahaan Daerah Air Minum telah menawarkan program restrukturisasi dimana di dalamnya juga meliputi perbaikan kinerja debitur yang dituangkan dalam Rencana Perbaikan Kinerja Perusahaan (RPKP). RPKP adalah dokumen yang berisi rencana tindak perbaikan kinerja yang ditinjau dari berbagai aspek, yang dilakukan oleh PDAM untuk meningkatkan pendapatan agar dapat memenuhi kewajiban pembayaran piutang negara. RPKP ini yang menjadi dasar analisa diberikannya restrukturisasi bagi PDAM bersangkutan.

Potensi lnstansi Vertlkal DJPbN Pada dasarnya, apabila sistem penagihan dan monitoring proyek berjalan efektif dari tahun ke tahun, macetnya pinjaman dapat diminimalisir. Pada dasarnya, Departemen Teknis seharusnya memiliki kapasitas dalam melakukan monitoring terhadap pelaksanaan proyek. K e nyataannya, Departemen Teknis justru terlibat langsung dalam penanganan proyek sehingga fungsi monitoring proyek yang dibiayai pinjaman tidak dapat berjalan. Apabila monitoring per proyek dilakukan oleh Departemen Keuangan, kegiatan ini akan sangat memberatkan Kantor Pusat. Sampai dengan saat ini, monitoring yang dijalankan oleh Dit. PPP hanya bersifat parsial. Monitoring dilakukan dengan pengambilan sampel debitur untuk selanjutnya dianalisa kondisi riilnya. D e sentralisasi pengelolaan penerusan pinjaman, bisa jadi, menjadi kata kunci bagi efektifnya monitoring dan penagihan. Desentralisasi in; tentunya melibatkan instansi vertikal DJPbN. lnstansi vertikal DJPbN perlu dioptimalkar dalam monitoring dan penagihan pada proyekproyek PDAM. Selama pengalaman penulis, evaluasi setiap tahunnya pada sampel debitur menjadi wahana yang efektif bagi penyampa-

ian informasi baik dari Dit PPP kepada debitur maupun sebaliknya. Demikian pula dengan p e nyamaan data melalui rekonsiliasidengan pihak debitur juga menjadi tempat dimana debitur mendapatkan asistensi mengenai tatacara perhitungan pinjaman sesuai perjanjian pinjaman. Hal ini tentu akan lebih optimal apabila PDAM memiliki akses yang mudah terhadap instansi yang memiliki kapasitas tersebut. Hal ini perlu dipertimbangkan mengingat tingginya biaya pengelolaan pinjaman bagi debitur PDAM. Sebagaimana diketahui, PDAM merupakan perusahaan dengan keuntungan yang minim. Biaya untuk melaksanakan rekonsiliasi setiap semester dan konsultasi pinjaman ke Kantor Pusat sangatlah besar untuk ukuran perusahaan ini. Oleh karenanya, terdapat gap informasi baik dari sisi penatausahaan maupun penanganan masalah pinjaman antara Kantor Pusat dengan debitur PDAM. Selain itu, kondisi PDAM tidak memungkinkan bagi Dit PPP untuk menatausahakanpinjarnan berbasis IT. Berdasarkan evaluasi yangdilakukan Tim Evaluasi Tunggakan BUMN/BUMD tahun 2007, dengan mengambil sampel 18 PDAM diperoleh data bahwa hanya 3 PDAM yang memiliki email. ltupun hanya PDAM yangterletak di kota-kota menengah dan besar. Sebagai catatan, kepemilikan ernail dianggap representasi dari tingkat kemampuan debitur rnengadaptasi IT dalam pengelolaan perusahaaannya. Sedangkan DJPbN sendiri telah memulai penggunaan IT dalam mengelola keuangan negara. Dapat dipastikan setiap kantor vertikal DJPbN dapat tersambungsecara on-line dengan Kantor Pusat. Fasilitas ini dapat dimanfaatkan Dit PPP dalam mengembangkan suatu penagihan dan monitoringyang berbasiskan IT. Kantor vertikal yang letaknya relatif dekat dengan debiur dapat dimanfaatkan untuk memfasilitasi debitur dalam rnengisi kesenjangan k e munikasi antara debiur dengan stakeholdernya. DJPbN yang diwakili oleh kantor vertikal dapat mempresentasikan kepada stakeholder mengenai kebuakan-kebijakan yang diarnbil oleh DJPbN c.q. Dit PPP. Kantor vertikal juga dapat menjadi wakil dari debiur dalarn menjelaskan kondisi perusahaan kepada stakeholder-nya. Faktor jarak antara Kantor Pusat dan daerah juga mempengaruhi besaran biaya yang dikeluarkan debiur dalam melakukan konsultasi mengenai pembuatan Rencana Pembiayaan Proyek, Rencana Pembiayaan Tahunan, pembuatan proyeksi penerimaan dan pendapatan serta pembuatan Laporan Keuangan Perusahaan. Dalam masa konstruksi, faktor kedekatan jarak menyumbangefektiitas monitoring proyek dimana tinjauan fisik di lapangan akan meng-

gambarkan bagaimana proyek tersebut berjalan, kesesuaian pelaksanaan proyek dengan rencana yang diajukan serta kekurangan-kekurangan yang terjadi selama proyek berlangsung. Dengan demikian evaluasi akhir ketika proyek telah selesai akan menggambarkan kondisi riil pelaksanaan. P a d a m a s a pembayaran, kantor vertikal dapat dimanfaatkan untuk ikut menatausahakan pinjaman. Rekonsiliasi yang dilakukan di kantor vertikal setiap semes- Ditjen Perbendaharaanmemegangperanan vital dalam pendampingprogram restruMurisasiPDAM ter akan menggunakan biaya yang relatif lebih kecil bagi debitur daripada pedal juga menjadi faktor utama desentralisasi natausahaan dilakukan di Kantor Pusat. Saat ini, sebagian besar debitur tidak mengerti men- penerusan pinjaman ini. Setiap personal diharuskan memiliki kemampuan dasar dalam akungenai tatacara perhitungan, pembayaran dan pengalokasian pembayaran dalam administrasi tansi, manajemen keuangan hingga manajemen pinjaman. Hal ini dapat diminimalisir melalui re- proyek. Kebutuhan SDM yang memadai dengan konsiliasi yang dilakukan secara periodik setiap jumlah yang sedemikian besar menjadikan desentralisasi tidak dapat dilakukan secara injatuh tempo yangdilakukan di kantor vertikal. Sedangkan pada fase dimana PDAM stan. mengajukan restrukturisasi maka Kantor vertikal dapat memfasilitasi pembuatan RPKP dan Penutup pendampingan PDAM dalam bernegosiasi denSebagian besar PDAM, yang merupagan para stakeholder PDAM. Pembuatan RPKP kan salah satu kelompok debitur pada Dit PPP, yang di dalamnya terdiri dari Proyeksi Laba Rugi, memiliki kinerja pinjaman macet. Faktor manaProyeksi Arus Kas, dan Proyeksi Neraca selama jerial dan nonmanajerial menjadi alasan macetjangka waktu restrukturisasi cenderungsulit un- nya pinjaman kelompok debitur ini. Terlebih tuk perusahaan sekelas PDAM. Demikian pula lagi, aspek politik daerah yang kurang kondusif menghambat perbaikan kinerja PDAM. persyaratan rencana tindak dalam empat tahun di dalam RPKP dimana di dalamnya memuat keDJPbN memiliki kantor vertikal yang mamnaikan tarif air rninum selama periode tersebut. pu menjangkau debitur PDAM yang letaknya Diperlukan wakil dari Departemen Keuangan merata di seluruh Indonesia. Pengoptimalan sebagai pendamping PDAM untuk meyakinkan fungsi kantor vertikal dapat memfasilitasi d e b darnpakdampak positif bagi perusahaan apa- itur dalam membuat laporan, RPKP dan proyeksi bila dijalankan sesuai dengan rencana kepada keuangan yang menjadi persyaratan perjanjian stakeholder. pinjaman maupun restrukturisasi pinjaman. Selain itu, kantorvertikal diharapkan dapat mengisi kesenjangan komunikasi antara debitur dengan Hambatan Dalam setiap perubahan pasti ditemukan stakeholdernya dan mengoptimalkan fungsi rebeberapa hambatan. Pola monitoring dan pe- konsiliasi data secara periodik. Bagaimanapun desentralisasi akan mengnatausahaan penerusan pinjaman perlu dikaji hadapi berbagai kendala. Faktor varian peruntuk dibuatkan suatu aturan baku. Tatacara penatausahaanyangsifatnya unik dan berbeda- syaratan yang beragam, kebutuhan kecepatan beda untuk masing-masing perjanjian pinjaman data dalam pembuatan keputusan hingga faktidak dapat dilakukan dengan pegawai yang tor persyaratan SDM membutuhkan pemecahan tersendiri. Ditambah lagi wacana pelepasan bekerja berdasar kebiasaan. Ditinjau dari sisi pengelolaan pinjaman PDAM ke DJPKPD akan pengambilan keputusan, data yang diolah s e cara desentralistik akan menyulitkan kebutuhan mengakibatkan DJPbN tidak berkaitan langsung pembuatan keputusanyang bersifat cepat seba- dengan keberhasilan program restrukturisasi. gaimana dalam pengelolaan penerusan pinja- Namun demikian, desentralisasi dapat menjadi salah satu alternatif pengelolaan penerusan pinman saat ini. Selain itu kebutuhan SDM yang han- jaman di masa yang akan datang.0

-

::-I

-

>-. =-:lp=??- I,$3

perneri-h dalam mernperbatht pengefolaaMas n e g a m . M d e r r p nmenerapkan Rekening Single Account-W). Dengan penerapan RekenirigTlrnggalPemeri-h iniakan memungkinkan p#r&k?n kas negara yang rnengacu kepada prinsip-prinsip pengelolaan kas yang baik (best practices). Prinsipprinsip ini ~ k u adanya p perencanaan kas yang baik dan pemanfaatan semaksimat mungkfn kas yang menganggur (idle cash), khuwsnya dalam rangka mendukung keperiuan alokasi dana dan investasi, serta upaya untuk mendapatkan dana yang murah a t a m menutup kekurangan kas. Di samplng itu dalam pelaksanaan TSA juga diperlukan perubahan mekanisme penyaluran dana APBN (pengeluaran negara) serta mekanisme pengelolaan penerimaan negara melalui perbankan yang ada saat ini. Hal ini dilakukan dalam rangka mempercepat arus penerimaan negara serta menciptakan alur pengeluaran negara yang leblh transparan dan berdasarkan prins~p-prins~p pengelolaan kas yang baik.

',I

2. LATAR BELAKANG Selama ini uang negara tersimpan di Bank lndonesia dan di bank umum yang pelaksanaanya belum mengacu kepada prinsip pengelolaan kas yang semestinya. Uang negara yang disimpan di Bank Indonesia tersebar dalam puluhan rekening. Sedangkan uang negara yang tersimpan di bank umum antara lain merupakan penyediaan dana di bank operasional untuk membiayai pengeluaran negara yang dilaksanakan melalui KPPN di seluruh Indonesia. Disamping itu uang negara yang berasat dari penerimaan negara untuk sementara masih terkumpul di rekening-rekening bank persepsi sebelum dilimpahkan ke rekening Bendahara Umum Negara setiap Selasa dan Jumat. Selain itu masih terdapat uang negara yang berada dalam penguasaan Kementerian Negara/Lembaga yang tersimpan dalam berbagai rekening di bank umum berupa penerimaan negara yang belum di setor ke kas negara dan uang persediaan untuk membiayai pengeluaran operasional Kementerian -Negara/Lembaga, secara lebih rinci dapat dijelaskan sebagai berikut:

I

a. Rekening Pengeluaran Untuk mendukung pelaksanaan pengeluaran negara yang dilaksanakan oleh KPPN disediakan dananya pada rekening bank operasional (BO I dan BO 11). BO I menampung pagu dana baik untuk pengeluaran belanja pegawai maupun belanja non pegawai (BO I gaji dan BO I non gaji). Pada BO I non gaji selalu tersedia dan dengan jumlah tertentu yang dapat ditambah apabila pada hari berkenaan pengeluaran melebihi pagu yang disediakan. Sedangkan pada BO I gaji dana disediakan 7 hari kerja sebelum tanggal 1.Untuk keperluan pembayaran gaji bulanan, dana non gaji ini dipindahkan ke rekening BO I1 enam hari kerja sebelum tanggal 1.setelah pembayaran gaji, pada rekening ini masih tersedia dana sebesar 5% untuk mengantisipasi pembayaran kekurangan gaji pada bulan berjalan. Pada rekening pengeluaran terdapat banyak dana yang belum dikelola dengan prinsip manajemen kas yang baik. b. Rekening Penerimaan Penerimaan negara (penerimaan pajak dan non pajak kecuali PBB dan BPHTB) ditampung pada rekening-rekening di bank persepsi dan tidak setiap hari dilimpahkan ke rekening BUN di Bank Indonesia. Pelimpahan penerimaan negara dilaksanakan setiap hari Selasa, Jumat dan akhir bulan. Untuk penerimaan PBB dan BPHTB ditampung di bank persepsi PBB/BPHTB dan dilimpahkan ke rekening BO Ill setiap hari Jumat. Dana PBB tersebut selanjutnya dibagi untuk pemerintah daerah (provinsi/kabupaten/kota) dan pemerintah pusat dengan prosentase tertentu setiap hari jumat berikutnya. Sedangkan untuk BPHTB dibagi setiap hari Rabu minggu berikutnya. Dengan demikian dapat terlihat bahwa pada rekening penerimaan juga terdapat dana yang tidak dikelola berdasarkan prinsip pengelolaan kas yang baik. Dengan kondisi penyimpanan uang negara yangada saat ini sulit untuk dapat diketahui jumlah uang negara yangdimiliki secara cepat ha1 ini menyebabkan tidak mungkin dilaksanakan pengelolaan has yang baik. Berdasarkan ha1 tersebut perlu dilakukan penyempurnaan pengelolaan kas negara dengan menerapkan TSA.

I

:*

I

%

3. PENGERTIAN TSA Berdasarkan Undang-UndangN'o.1 tahun 2004, pelaksanaan penerimaan dan pengeluaran negara diamanahkan untuk melalui satu rekening. Semua uang negara akan tersimpan dalam rekening ini dan semua pengeluaran negara dilaksanakan melalui rekening yang sama. Dengan pelaksanaan TSA ini akan memudahkan dalam pelaksanaan pengelolaan kas negara berdasarkan prinsip pengelolaan has yang baik. Tujuan pelaksanaan TSA antara lain mencakupl:

E l1

*=,I

4

a. Adanya pengendalian atas saldo kas dan aliran kas Untuk pengendalian saldo has dan aliran kas diperlukan adanya suatu ketentuan hukum yang mewaji an penerimaan dan pengeluaran harus melalui rekening tersebut sehingga dengan demikian saldo kas dapat dikendalikan. b. Saldo kas setiap hari harus dikonsolidasikan ke rekening TSA Semua saldo kas yang tersebar dibanyak rekening, untuk keperluan operasional pemerintah maka saldo tersebut harus dikonsolidasikan ke dalam satu rekenlng pada setiap akhir.,harl -kerja.

c. Min~malisas~ cash float Cash float adalah uang yang mengendap/menganggur pada bank yang berkaitan dengan pelaksanaan pengeluar penerimaan. Uang yang menganggur tersebut harus dapat diminimalisir dengan memanfaatkan dana kas sedernii .. rupa sehingga saldo kas menganggur menjadi minimal. d. Transparansi Diharapkan dengan TSA akan dapat menjamin transparansi dalam pengelolaan penerimaan dan pengeluara serta dalam pel-aJsanaan pengendalian saldo kas pemerintah dengan adanya laporan yang dapat diketahui oleh

4. LANDASAN HUKUM Landasan pelaksanaan TSA terdapat dalam Undang-Undang Nomor 1Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara Pasal 1 2 ayat 2 dan Pasal22 ayat 2 dan 3 yaitu : -

.-

-

Pasal 1 2 ayat 2: Semua penerimaan dan pengeluaran negara dilakukan melalui Rekening Kas Umum Negara.

Pasal 2 2 ayat 2 Dalam rangka penyelenggaraan rekening pemerintah sebagaimana dimaksud pada ayat (1)Menteri Keuangan membuka I Rekening Kas Umum Negara Pasal22 ayat 3 Uang negara disimpan dalam Rekening Kas Umum negara Berdasarkanamanat Undang-Undangtersebutditindaklanjutidengan menuangkannya kedalam ketentuan (Rancangan)PI Pemerintah tentang Pengelolaan Uang Negara/Daerah yang saat ini masih dalam proses penandatanganan oleh Presiden.

5. LANGKAH-LANGKAH PENERAPAN TREASURY SINGLE ACCOUNT Langkah-langkah dalam penerapan TSA mencakup hal-ha1sebagai berikut: 1. Mengkonsolidasikan penyimpanan uang negara dalam satu rekening, yaitu Rekening Kas Umum Negara (RKUN). 2. Semua penerimaan negara masuk ke RKUN dan semua pengeluaran negara dibayar dari RKUN.

3. Semua penerimaan negara harus dilimpahkan ke RKUN setiap hari. 4. Tidak ada lagi dana mengendap di 8 0 1 dan BO II dengan menihilkan saldo yang ada pada setiap akhir hari kerja. Untuk pengeluaran negara dana disediakan pada saat diperlukan untuk pembayaran. 5. Uang persediaan diberikan hanya untuk membiayai kegiatan operasional sehari-hari dengan jumlah yang minimum.

6. Uang yang berada di Bank Indonesia dan bank umum mendapatkan bunga/jasa giro sesuai dengan ketentuan yang berlaku umum. 7. Pemberian imbalan jasa atas pelayanan yang diberikan oleh Bank Indonesia dan Bank Umum dibidang penerimaan dan pengeluaran negara. 8. Membuat perencanaan kas yang baik dan akurat. 9. Berdasarkan perencanaan kas yang akurat, menempatkan uang yang idle ke rekening yang mendapatkan bunga di Bank Indonesia/Bank Umum atau melakukan investasi jangka pendek pada instrumen moneter yang aman dan menguntungkan.

10. Mencari dana dengan tingkat biaya yang rendah atau menjual Surat Utang Negara (SUN) yang dimiliki dengan harga yang paling menguntungkan untuk menutup kekurangan kas. 1 Pokok pengertian TSAdiambii dari makalah Piyush Desai, Structuring a Treasury Single Account, hai 4. EDISI 04 12007

TREASURY

81

Mekanisme Pelaksanaan TSA di KPPN untuk Rekening Pengeluaran PannlntaanBl dana dsrl RKWN (Whpha@

41

BANK INDONESIA

IC

KPPN

1. ~ P P Nsetiap sore hari (pukul 16.00 waktu setempat) menyampaikan perkiraan kebutuhan dana ke DJPB (Direktorat 'P&ngelolaan Kas Negara) untuk k e ~ e r l u a nhari berikutnya. Perkiraan dana yang dizmpaikan mencakup dana untuk mmengisi BO I, BOM dan SGG/Po! 2.

I

iinta Bank lndonesia untuk melakukan transfer dana Direktorat Jenderal Perbendaharaan pagi hari berikutnya r dari RKUN ke kantor pusat bank umum untuk mengisi d:ana di rekening pengeluaran (RPK-BUN-P) pada kantor pusat bank umum berdasarkan jumlah kebutuhan semua KPPN yang telah disampaikan ke Ditjen Perbendaharaan sehari sebelumnya.

3. Bank lndonesia melakukan transfer dana ke kantor pusat bank umum (RPK-BUN-P)melalui RTGS.

4. BO I menarik dana dari RPK-BUN-Psesuai dengan SP2D yang dikirimkan oleh KPPN dan permintaan transfer ke SGG/Pos dan BOM.

5. BOI melakukan transfer ke BOM Gaji untuk pembayaran gaji bulanan sesuai permintaan KPPN sebesarjumlah SP2D gaji bulanan yang diterbitkan. BO I melakukan transfer ke SGG berdasarkan permintaan KPPN sesuai dengan jumlah SP2D gaji yang diterbitkan. 6. SGG membayar/melakukan transfer dana ke bendahara/rekanan sesuai SP2D yang disampaikan oleh KPPN. 7. BO I membayar/mentransfer dana kepada rekanan/bendahara sesuai dengan SP2D non-gaji yang dikirimkan.

8. BOM membayar/transfer dana kepada bendaharan/pegawai sesuai SP2D gaji yang disampaikan oleh KPPN. 9. Pada setiap akhir hari kerja BOM dan SGG/Pos menihilkan sisa dana ke BOI. 10. BO I pada setiap akhir hari kerja menihilkan sisa dana ke RPK-BUN-P. 11.BO Ill membayar/mencairkan dana kelebihan pembayaran PBB/BPHTB kepada wajib bayar PBB/BPHTB sesuai dengan SP2D pengembalian yang dikirimkan.

6.2. Mekanisme Pelaksanaan TSA di KPPN untuk Rekening Penerimaan Saat ini mekanisme TSA untuk rekening penerimaan belum diterapkan. Berikut ini adalah bagan arus kas, penerapan TSA untuk rekening penerimaan.

r

-

-

I

Mekanisme Pelaksanaan TSA di KPPN untuk Rekening Penerimaan A WPBN

Penjelasan bagan arus :

rn

A

d

1. Wajib bayar atau wajib pajak akan melakukan penyetoran kewajibannya pada bank persepsi. 2. Pada setiap akhir hari kerja, bank persepsi melimpahkan seluruh penerimaan pada hari itu ke 3. Bank persepsi menyampaikan Laporan Marian Penerimaan (LHP) kepada KPPN setiap akhir hari keria.

4. Wajib bayar PBB/BPHTB melakukan penyetoran pada bank persepsi PBB/BPHTB yang ditunjuk. 5. Bank Persepsi PBB/BPHTB melimpahkan seluruh penerimaan setiap ke BOlll

6. BO Ill memberikan laporan penerimaan PBB/BPHTB setiap harinya kepada KPPN.

7

7. BO Ill membagi habis penerimaan PBB/BPHTB antara bagian pemerintah pusat dan pemerintah daerah setiap akhir hari kerja.

8. KPPN menyampaikan laporan penerimaan ke DJPBN 9. DJPBN dan Bank Indonesia melakukan rekonsiliasi. I

Penjelasan lebih rinci mengenai perbedaan mekanisme penerimaan dan pengeluaran negara sebelum dan sesudah pelaksanaan TSA dapat dilihat pada lampiran 1.

7 . INTERNATIONAL BEST PRACTICES - TSA TSA juga dilaksanakan di berbagai negara maju antara lain Amerika Serikat dan Australia. TSA berdasarkan international best practices perlu dilaksanakan dalam mengelola has, mengingat prinsip-prinsip TSA dapat memperbaiki berbagai kelemahan yang ada pada mekanisme penerimaan dan pengeluaran melalui mekanisme perbankan yang ada sekarang ini. Agartidak mengalami hambatan dalam melaksanakan TSAtetap harus mempertimbangkan kondisi geografisdi Indonesia, sistem informasi yang ada serta sarana dan prasarana yang dimiliki oleh pemerintah. Berikut beberapa best practices dalam pelaksanaan TSA sebagaimana yang telah dilakukan oleh negara-negara yang telah berhasil menerapkan TSA. a. Tidak ada float penerimaan dan pegeluaran.

Dengan menerapkan TSA dalam manajemen kas yang baik diharapkan dana menganggur yang berasal dari penerimaan dan dana yang disediakan untuk pengeluaran negara yang berada di bank-bank umum dapat diminimalisasi. Demikian pula nantinya untuk dana yang berada pada rekening uang persediaan. Terdapat dua keuntungan dengan mengelola dana kas yang menganggur ini pertama keuntungan dari pendapatan bunga jika dana tersebut di investasikan, kedua keuntungan dari pengurangan beban bunga yang berasal dari pengurangan jumlah pinjaman, apabila dana tersebut dipergunakan untuk pelunasan pinjaman atau buy back SUN.

b. Sistem pembayaran elektonik untuk mendukung fungsi perbendaharaan Sedapat mungkin setiap penerimaan atau pengeluaran pada masa yang akan datang bisa dilakukan secara elektronik. Sistem pembayaran secara elektronik akan memberikan keuntungan seperti penghematan biaya pegawai, biaya pencetakan, biaya pengamanan kas, meminimalisasi biaya penggunaan kertas, mempercepat aliran dana, memperbaiki mekanisme pelaporan dan internal control serta fungsi perencanaan kas.

c. Adanya imbalan yang diberikan kepada bank atas penyediaan jasa perbankan Karena tidak ada lagi dana yang mengambangyang dapat dimanfaatkan oleh bank umum maka tidak ada lagi keuntungan yangdiperoleh oleh bank umum dalam memberikan pelayanan penerimaan dan pengeluaran negara kepada pemerintah. Untuk itu pemerintah harus memberikan imbalan atas penyediaan jasa perbankan yang diberikan oleh bank umum mitra kerjanya. Seyogyanya biaya ini dapat ditutupi oleh pendapatan pemerintah dari pengelolaan "idle" cash. d. Bank sentral memberikan imbalan atas saldo TSA pemerintah. Karena seluruh dana pemerintah berada di bank sentral dan bank sentral memperoleh manfaat dari terkumpulnya dana pemerintah tersebut yaitu berkurangnya jumlah biaya yang harus dikeluarkan untuk operasi pengelolaan moneter maka sewajarnya pemerintah mendapatkan jasa giro atas dana yang ada/ditempatkan di bank sentral. Sebagai gambaran saat ini pemerintah Australia mendapatkan bunga 5,5% per tahun untuk setiap dollar dana overnight yang berada di Reserve Bank of Australia (RBA).

i

Selain itu prinsip penting lainnya yang harus dilaksanakan adalah tetap melakukan koordinasi dengan bank sentral. Di samping itu, uang negara dapat ditempatkan di bank komersial, namun dengan tetap berpegang kepada prinsip banwa setiap rupiah uang negara yang disimpan/ditempatkan di bank umum atau diinvestasikan harus terjamin keamanannya. Salah satu cara untuk menjamin keamanan tersebut adalah dengan mewajibkan bank umum untuk mernberikan jamin dengan SBN yang dimilikinya sejumlah uang negara yang ditempatkan pada bank tersebut.

~

-

I 8. TAHAPAN PELAKSANAAN TSA

I

1

*

Pelaksanaan TSA dilakukan secara dengan pelaTsanaan (sejak 1September 2006) telah dilaksanakan uji coba di 5 0 KPPN di seluruh wilayah Indonesia (bukan di ibu kota propinsi kecuali KPPN Jakarta 11). Uji coba ini dimaksudkan untuk melihat hambatan yangakan dialami khususnya untukdaerah-daerah di ibu kota kabupaten yangfasilitasnya relatif tidaksemaju di ibu kota propinsi. Meskipun terdapat beberapa hambatan namun pelaksanaan secara keseluruhan dapat dikatakan cukup berhasil. Penerapan TSA untuk rekening pengeluaran diseluruh KPPN (178 KPPN) diharapkan akan dapat dilaksanakan dalam periode Agustus-September 2007. Untuk pelaksanaan ini diperlukan adanya pemilihan BOI secara terbuka (pelelangan umum) yang saat ini sudah diselesaikan proses pelelangannya dan sedang dalam tahap penandatanganan kontrak dengan bank penyedia jasa.

I

Dalam pelaksanaan TSA untuk rekening pengeluaran, sesuai ketentuan Undang-UndangNo.1 tahun 2004 pasal23 ayat (2) dan Pasal24 ayat (3) pemerintah berkewajiban untuk membayar biaya sehubungan dengan pelayanan yangdiberikan baik oleh bank sentral maupun bank umum. Berdasarkan hasil lelang Bank Operasional I yang telah dilaksanakan, pemerintah tidak perlu memberikan kompensasi atas pelayanan yang diberikan. Bahkan, hasil lelang Bank Operasional I memberikan . tambahan penerimaan negara sebesar kurang lebih Rp 22 milyar untuk jangka waktu tiga tahun atas penunjukan bank umum terkait sebagai Bank Operasional I mitra kerja KPPN.

,?

- .I

-

Untuk rekening penerimaan direncanakan akan dapat dilaksanakan sebelum akhir tahun anggaran 2007 (NovemberDesember 2007). Namun sebelumnya, perlu dilakukan pembicaraan dengan Bank lndonesia khususnya yang terkait dengan remunerasi uang negara di Bank lndonesia dan imbalan jasa atas pelayanan yang diberikan oleh Bank Indonesia. Selain itu, juga perlu dibicarakan remunerasi yang berkaitan dengan penempatan uang negara di Bank Indonesia. Hal ini sesuai ketentuan Pasal 23 UU No.1 tahun 2004.

1

Pemerintah juga berhak memperoleh bunga atasdana yangdisimpan di bank umum serta berkewajiban untuk membayar jasa pelayanan yang diberikan oleh bank umum baik dibidang penerimaan mapun pengeluaran negara sesuai ketentuan Pasal 24 UU No.1 tahun 2004. Sehubungan dengan itu sebelum pelaksanaan TSA untuk rekening penerimaan perlu dikaji dan ditetapkan terlebih dahulu tarif jasa pelayanan penerimaan negara yang akan dibayarkan kepada bank umum. 9. PENUTUP

Negara memiliki sumber daya keuangan yangterbatas, oleh karena itu sangat pentingadanya suatu manajemen kas yang baik untuk memastikan bahwa pengelolaan has pemerintah berjalan dengan efektif dan efisien sehingga dapat memanfaatkan saldo kas seoptimal mungkin untuk menghasilkan penerimaan negara dan menjaga ketersediaan dana dalam pelaksanaan APBN. Untuk itu, penerapan rekening tunggal pemerintah atau Treasury Single Account (TISA) yang dibarengi dengan adanya perencanaan kas yang baik harus dilaksanakan. Dengan penerapan TSA diharapkan sebagian besar saldo kas pemerintah dapat dikonsolidasikan ke dalam satu rekening nada setiap akhir hari kerja. Hal ini akan membuka kemungkinan pemerintah untukdapat melakukan pengendalian yanglebih

I

.4' . 'I

baik atas aliran has dan mencegah kemungkinan terjadinya penyalahgunaan. Selain itu dengan adanya konsolidasi kas memungkinkan pemerintah untuk dapat melakukan pengelolaan kas dengan baik. Selain itu, dalam rangka meningkatkan penerimaan negara pemanfaatan kas dapat dilakukan dalam bentuk pegempatan di Bank Indonesia atau di bank umum w - ~ yang dapat menghasilkan bunga atau jasa giro. I 1 I I Untuk mencapai penerapan TSAyangsempurna masih banyaktantangan yang harus dihadapi. Tantangan tersebut antara lain keterbatasan sarana komunikasi, perencanaan kas yang belum baik serta perlu adanya koordinasi antara Departemen Keuangan dan Bank Indonesia. Di samping itu, penerapan TSA dalam manajemen kas menuntut adanya perubahan pola pikir dari setiap pengguna anggaran khususnya dalam penyediaan dana untuk membiayai pengeluaran negara. Oleh karena itu perlu adanya pembinaan untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam pengeloloaan keuangan negara. Jika semua tantangan tersebut dapat diatasi maka diharapkan pelaksanaan TSA di Indonesia dapat berhasil dengan baik..

I

BO I11 rnembagi BPHTB setlap hari Aabu lmnggu berlkutnya] dengan proplnsl. 6&% kabupaten/kota, 20% pusat **a..-.. .- <..+.--*-....-

-...

-

por

.... -

-

1.

-- ---.

-- - -4

balan jasa pelayanan pengeluaran negara yakg besarnya

a n jasa belayanan pingeluaran negara baea! mltra kerla KPPN dltunluk oleh Dlrlen . ianesunki u Perbendaharaan~.

i

rdasarkan haslIlelangterbuka.

BO herdasarkantuga~UngsInYa teFdiridarl 3 j m s yaltu :

> BO I = Menarnpungdana Gaj~dan Nan Gaji > 00 I = Menampung dana Gajl (bulanan dan kekurangan Gajl)

penyed~aandananya rnelalui KPPN KBI (nduk) Mekan~smepenerirnaan dan pengeuarar, negara

' Penerirnaan nears: a. WajiEPajak tian Wajib B a y l rneakukan penyetoran pajak dan atau PNBP. ke Bank Umurn yangdtunjuk menladl Bank Persepsl. b. Bank PBrseps setiap hart menyampalkar Laporan Marlan Penerimaan (LHP) , dlmaksud beserta data/dakukurnen pendukungnya ke KPPN yang rnenladi m ~ t r akerpnva. $, Pads setlap hari S e r a . -&mat. dan akhir bulan. Bank Persepsl harus - rnellmpahkan penerlrnaan-negara dimaksud ke Bank Indonesla, khusus KPPN Non KBl, peltrnpahan d~rdkukanke BO I mitra kerja KPPN tersebut.

'

Pmerrmaan negara.

f

I a Wajlb Pajak i a n Wajib Bayat melakukan penyetoran pajak danatau PNmBP,

ke Bank Urnum yang d~tunjukmenladl Bank Persepsi b Bank Perseps~sebapharl menyanpa~kanLaporan Mamn Penerlmaan (LHP) dlmaksud beserta dataldokurnen oendukungnva ke KPPN v a n m e n l a l

1 8

Pen eluaran ne ara. 1 a. ?PPN rnene&an SP2D berdasarkan SPM yang diterbltkan. .KPA.-dntuk 'f dlsarnpaikan ke,&4 dan il. i b.Satu hari sebelum~ngeluarandilakukaa KPPN menyiimpaikan kebutuhan=f dana ke Kantor Pusat Oltren PBN. Kantor Pusat D~tjen~erbendaharaanmem~nti'HmelaluiRKUN untuklmen;.. transfer dana sebesar kebutuhan har~anke RPK-BUN~Ppada Ka?!orPusgt Rl? 1

-

f

4

perlha1pendebetan tersebut ke KPPN. f. Pada akhir harl, saldo yangterdapat pada BO 1/11 harus dtransfer lcembalt I

LATAR BELAKANG

seberapa sering perilaku tersebut muncul.

Sumber daya manusia (SDM) adalah aset paling penting yang dimiliki oleh sebuah negara atau organisasi mana pun. Tidak sama dengan sumber daya alam yangakan habis, SDM (terutama yang berbasis pengetahuan) selalu terbarukan dan mengalami perkembangan. Negara-negara maju dewasa ini adalah merekayangbertumpu pada pengembanganSDMyang handal, contohnya Singapura dan India. Untuk meningkatkan kualitas SDM dibutuhkan upaya pengembangan yang terus menerus. Saat ini di kalangan penyelenggara pemerintahan, berbagai macam organisasi, dan perusahaan swasta, upaya ini dilakukan secara serius dengan menggunakan standar internasional. Salah satu cara untuk mewujudkan ha1 ini adalah dengan menggunakan metode assessment center, terutama untuk melakukan evaluasi terhadap kompetensi seseorang dalam pekerjaan yang digelutinya. Di Indonesia, penggunaan metode assessment center dirintis oleh PT Telkom pada tahun 1988 atas dukungan Dinas Psikologi TNI Angkatan Darat. Dengan perbaikan yang berkesinambungan metode ini telah mengalami peningkatan pesat. Saat ini metode assessment centertelah digunakan di dunia industri, pendidikan, militer, BUMN, dan sejumlah organisasi lainnya.

Beberapa elemen penting yang harus ada dalam proses assessment center antara lain:

DEFlNlSl ASSESSMENT CENTER

Assessment Center adalah suatu metode assessment yang berbasis kompetensi dan melibatkan beragam teknik evaluasi,termasukmenggunakan bermacam peralatan (tools) yang berhubungan dengan simulasi pekerjaan, inventory kepribadian, observasi, dan wawancara. Assessment center melakukan evaluasi terhadap perilaku seseorang dengan menggunakan standartertentu dan mengandalkan beberapa masukan, serta menggunakan teknik dan observasi yang dilakukan oleh beberapa penilai (asesor) yang terlatih. Adapun keputusan akhir penilaian dilakukan berdasarkan hasil integrasi dari beberapa asesor atas perilaku peserta dalam sejumlah simulasi, serta mempertimbangkan

Analisa jabatan Klasifikasi perilaku Teknik assessment Penggunaan lebih dari satu teknik assessment Simulasi Asesor (penilai) Pelatihan asesor Rekaman perilaku Laporan lntegrasi data Di antara berbagai metode assessment, assessment center menempati posisi paling tingi dalam ha1 validitas metode. metodc Berikut tabel perbandingan validitas dari berba assessment: Assessment center Competency interview Work sample tests Ability tests [Modern personality tests l~iodata

I

--

-

References Interviews (non competency)

Setiap organisasi mempunyai keunikan, nilai kompetitif, kapabilitas, dan target kinerja. Oleh sebab itu organisasi tersebut harus mampu mendefinisikan model kompetensi yang mampu mengakomodasi hal-ha1 tersebut. Sehubungan

Melakukan pemotretan profil kompetensi seorang pegawai secara objektif Melakukan Pemetaan profil kompetensi seluruh pegawai dalam organisasi. Dalam berbagai sistem pengelolaa~n~SDM assessment center dapat diaplikasikan untuk rnehkukan rekrutmen dan seleksi, penempatan pegawai, pelatihan dan pengembangan, promosi dan transfer, fit and proper test, talent management, dan pengurangan pegawai.

W P A N SEBAlKNYA KlTA MENGGUNAKAN ASSESSMENT CENTER?

Dengan tinghat validitas yang tinggi dalam mengevaluasi perilaku seseorang berkaitan dengan pekerjaannya, assessment center akan menjadi ha1 yang krusial dalam beberapa kondisi berikut:

!r I

Seleksi dan promosi merupakan dua tahap dalam pengelolaan SDM yang memiliki kemiripan tujuan, namun berbeda dalam perolehan asal kandidatnya. Seleksi dilakukan untuk mengisi formasi yang tersedia sesuai dengan persyaratan yang ditentukan, biasanya kandidat berasal dari luar organisasi, sedangkan promosi selain dimaksudkan untuk mengisi formasi yangada, pengisian jabatan umumnya oleh kandidat dari layer sebelumnya dan dari internal Organisasi.

Direktorat Jenderal Perbendaharaan memerlukan upaya khusus untuk melakukan kedua proses terakhir terutama fase seleksi, karena terkait dengan nature Direktorat Jenderal Perbendaharaan yang dituntut untuk melayani seluruh Jika perilaky peg2wai dianggap memberi dampak teritorial Indonesia sampai di remote area. Nature ini perlu yangsangat ljesdr terhadap pencapaian visi dan misi dipahami bagi siapa saja yang hendak berkarir di lingkungan organisasi Direktorat Jenderal Perbendaharaan. Kehadiran Assesment Jika fairness mlenjadi isu penting di antara peserta/ Centerdiperlukan untukdapat menjari-ngkandidat yangpaling kandidat assessment sesuai dengan - tuntutan dan nature pekeriaan di Direktorat saatseorang Pegawai mengalami m s a transisi Jenderal Perbendaharaan. Di samping itu Assesment Center yang kritW dala:W perjalanan karirnya diperlukan untuk menyeleksi kandidat yang akan mengisi Jilka posisi yang baru sangat berbeda dengan posisi jabatan struktural yang terdapat di Direktorat Jenderal Perbendaharaan. ~abatan-'tersebutdari sisi jumlah cukup sebelumnya signifikan,walaupun m-asih jauh di bawah jumlah SDM yang ada, yakni sejumlah 1.861, terbesar ke dua di Departemen PENGGUNAAN ASSESSMENT CENTER PADA DlTJEN PERKeuangan setelah Direktorat Jenderal Pajak. Jumlah tersebut BENDAHARAAN terbagi atas 38 eselon 11, 369 eselon Ill dan 1.454 eselon IV. Ada tiga alasan kenapa Direktorat Jenderal Perben- Dalam pjoses seleksi atau recruitment, Assesment Center daharaan perlu menyelenggarakan Assesment Center. dipe~lwkan'untuk meminimalisir ketidak fahaqan terhadap Pertama, komitment untuk peningkatan capacity building, nifdre.-pekerjaan Ditjen Perbendaharaan selh-itngga akan kedua, upaya untuk meningkatan kualitas proses seleksi '?-/ . me ,,g.oron . g kesiapan untuk memegang kn.nsek.ueisi yang (recruitment), dan ketiga untuk memilih kandidat yang pas ,,kgr,qshdihadapi. Tanpa metode,dah broses:$&16.kdilbyanngbaik, serta sesuai dalam program promosi. Penjelasan keti@k7 akdn menimbulkan ketidaksia~panse~tika$ ~ t i o ' t a k ~ketika ~d alasan tersebut adalah sebagai berikut. ,terjadi placement (penempafisn) pegawai dan mendorong ter,adinya eksod,us ke unit lailnyang Ge'miiiiki nature berbeda Reformasi Manajemen Keuangan memiliki tiga agenda dan "more advantage" dibanding Ditjen Pgrbendaharaan. tama. Pertama, penyelesaian Legal Framework (Paket Undang-Undang bidang Keuangan Negara dan peraturan Akhirnya, gagasan untuk rne.p:dliFi]kanAssesment Center derivativenya), penyusunan Institutional Framework (Kelem- di Di;rek1toca.tJenderal Pe.~b,em,[email protected] ,perlu didukung. bagaan dan business process) serta peningkatan capacity Penerapan Assesment Center te.c.FSebut ak=an membantu building (kapasitas sumber daya manusia). Direktorat keputusan penempatan, ~prio.mosisep? anyediaan training Jenderal Perbendaharaan yangdilahirkan darispirit'roformasi, pada orang ebutuhan institusi. mewarisi sumber daya manusia dengan kualhfikaqi bewariasi, S@la'in.itu A n~tutmennm;buhkan berasal dari beberapa eks unit eselon I. Su!p.la1Iterbesar SL~ alnl secaca umum berasal dari eks Direktorat Jenderal Anggariian,. Selain itu ta,n yang sesuai, ba berasal dari eks BAKUN, Pusat ManajemI8pB6ligasi Negara an akan memberi pe (PMON), Ditjen Lembaga Keuangan d:arjP@ihtek. Kombinasi pe penin~gkatan kinerja Di~ektorat latar belakang organisasai tersebut5dimbutuhkan strategi Jenderal ~ $ i r khusus dalam koordinasi dan :penrlayagunaan sumber Jika pengemsbangan kompetensi menjad,isasaran utama organisasi

1

p e ~ l uditingkatkan kapasitasnya agar bisa menyesuaikan dengan tuntutan pekerjaan sejalan dengan prinsip dan filosofi, undang-undang dan peraturan tehnis serta prosedur kerja yang baru. Untuk mengetahui substansi training serta pengembangan apa yangdiperlukan,assesmentcenterdapat memotret level kompetensi pegawai sehingga diketahui gap kompetensi yang ada. Selanjutnya training dapat didisain dari gap kompetensi yang telah diidentifikasi.

yang spesifik

r'

-

Penandatanganan Kontrak Layanan Jasa Perbankan Dalam Rangka Penerapan Treasury Single Account di 178 KPPN Sebagai salah satu upaya pemerintah dalam memperbaiki pengelolaan has negara adalah dengan menerapkan RekeningTunggal Pemerintah (TreasurySingleAccount-TSA). Penerapan TSA ini merupakan bagian dari upaya pemerintah dalam menciptakan pengelolaan kas yang mengacu kepada prinsip-prinsip pengelolaan kas yang baik sesuai standar internasional. Hal tersebut juga diamanatkan pada UU No.1/2004 yang mengatur mengenai Perbendaharaan Negara dan dan pada PP No.39/2007 yang mengatur tentang Pengelolaan Uang Negara. Selama ini pemerintah dapat dikatakan hanya melakukan administrasi atas aliran kas yang terjadi, di mana pemerintah hanya mencatat seberapa besar penerimaan, pengeluaran dan saldo kas yang dimiliki. Pemerintah belum melakukan upaya untuk mengelola aliran kastersebutsecara maksimal, sebagai contoh aliran kas dari penerimaan saat ini bisa dikatakan tersendat karena mekanisme pelimpahan ke Rekening Kas Umum Negara (RKUN) yang tidak setiap hari, begitu juga dengan sisi pengeluaran dimana banyak dana menganggur yang berasal dari penyediaan pagu di KPPN yang tentunya merupakan suatu opportunity cost bagi pemerinta h. Dengan ditandatanganinya kontrak dengan para pemenang lelang Bank ~ p e r a s i o n a lI (BOI) mitra kerja KPPN membuka era baru dalam pengelolaan pengeluaran kas pemerintah karena mengubah sistem yang telah dilakukan selama ini. Mulai tanggal 1Oktober 2007, KPPN tidak lagi akan mendapatkan pagu yang berlaku sepanjang tahun, sebagai gantinya KPPN akan mengajukan kebutuhan dana sejumlah SP2D yang diterbitkan ke Kantor Pusat Direktorat Jenderal Perbendaharaan c.q. Direktorat Pengelolaan Kas Negara (PKN). Berdasarkan permintaan dana tersebut Direktorat PKN akan mengisi Rekening Pengeluaran Kuasa BUN Pusat (RPK-BUN-P) yang dibuka di Kantor Pusat BOI.

Penandatanganan kontrakjasa layanan perbankan oleh D~rjenPerbendaharaan dan Drektur Utama BRI

Pada setiap akhir hari kerja jika terdapat sisa dana baik pada rekening BOI atau RPK-BUN-P, maka sisa dana tersebut akan dikembalikan ke RKUN di Bank lndonesia pada setiap akhir hari kerja. Jika diterapkan dengan baik maka TSA akan sangat membantu pemerintah dalam meningkatkan kendali atas aliran kas dan kemampuan untuk memonitor saldo kas yang ada. Lelang BOI telah dilaksanakan sesuai dengan ketentuan pada Keppres 8 0 tentang pengadaan barang dan jasa dengan membuka kesempatan seluas mungkin kepada bank umum yang memenuhi syarat untuk mengikuti pelelangan. Pelelangan dilaksanakan secara per-paket dimana setiap kanwil adalah paket tersendiri sehingga terdapat 3 0 paket pekerjaan yang ditawarkan kepada Bank Umum yang berminat menjadi BOI. Lelang secara resmi di umumkan di media cetak nasional Media Indonesia pada tanggal 1 9 Desember 2006. Terdapat 2 5 Bank yang memasukkan dokumen penawaran terdiri dari 1 8 BPD dan 7 bank umum nasional. Harga penawaran yang diajukan berkisar antara Rp 5.000.- hingga minus Rp 10.125.- Berdasarkan hasil evaluasi oleh panitia lelang maka ditetapkan pemenang lelang sebagai berikut : Hasil Keseluruhan Pemenang Lelang BOI Mitra K P P N PT Bank BRI Tbk PT Bank Mandiri Tbk BPD Bengkulu BPD Nagari BPD NTB BPD Sultra Total

-

-

f

162 -KPvfl 1

-

I --

6 4

-

-

4 1

7

8

r

'

Sebagai langkah berikutnya pada tanggal 5 September 2007 telah ditandatangani kontrak layanan jasa antara Direktorat Jenderal Perbendaharaan dengan bank para pemenang lelang. Pada prinsipnya kontrak tersebut memuat berbagai aturan yang harus dilaksanakan oleh Direktorat Jenderal Perbendaharaan dan Bank Operasional sebagai pemenang lelang. Sebagai contoh adalah kewajiban dari bank operasional untuk melakukan penihilan jika pada akhir hari kerja masih terdapat saldo. Selain itu bank operasional juga wajib untuk memprosesSP2D yangdiserahkan pada hari yang sama dan tidak diperkenankan untuk membebankan biaya apapun kepada pihak penerima dana. Di pihak lain, KPPN juga harus menyampaikan SP2D secara bertahap dalam satu hari kerja. Bank operasional juga diwajibkan untuk memberikan beberapa laporan terkait penyaluran dana yang dilakukan. Jika bank operasional m e l a k u k a n p e l a n g g a r a n atas hal-ha1 tersebut di atas maka dapat dikenakan sanksi baik berupa peringatan maupun denda.

I

I

lah membuat rencana penarikan dana Langkah berikutnya dalam perpemerintah untuk dapat melakukan atau perencanaan kas yang akurat oleh siapan implementasi TSA, pada tangpengelolaan kas dalam bentuk KPPN. Diharapkandenganperencanaan gal 13 s.d 2 0 September 2007 yang penempatan di Bank Indonesia atau di kas yang akurat dan penerapan lalu telah diselesaikan sosialisasi bank umum yang dapat menghasilkan TSA maka efisiensi dan efektivitas pelaksanaan TSA kepada seluruh pendapatansebagaimanadilaksanakan pengelolaan aliran kas pemerintah KPPN, Kanwil DJPB dan Bank Opera- oleh negara maju. dapat dicapai serta membuka peluang sional mitranya yang dipusatkan di Untuk mencapai penerapan TSA baru dalam ha1 memanfaatkan saldo Makasar, Batam dan Jakarta. So- terlebih lagi pengelolaan kas yang kas yang belum dipergunakan. sialisasi tersebut memberikan pen- sesuai dengan international best jelasan mengenai Peraturan Men- practices masih banyak tantangan teri Keuangan dan Peraturan Dirjen yang harus dihadapi diantaranya adatentang pelaksanaan TSA, yang pada intinya berisi berbagai ha1 teknis yang harus dilaksanakan oleh KPPN dan bank operasional dalam pelaksanaan TSA. Pelaksanaan TSA sendiri sebenarnya bukanlah ha1 yang baru karena sebelumnya telah Kantor Pusat diujicobakan sejak 1 Juli 2005 JI, Otto lskandardinata 392 di satu KPPN yaitu Jakarta Bandung40242 II, kemudian dilanjutkan deTelp: 022 5202822 (hunting) ngan KPPN Batam dan BeFax: 022 5202704 kasi pada tanggal 1 Desember 2005. Terhitung mulai tanggal 1 September 2 0 0 6 telah diKantor Cabang laksanakan uji coba di 5 0 KPPN KC KHUSUS SURAKARTA KEBAYORANBARU di seluruh wilayah lndonesia Jl ?ernpegan 11 Nc 6-8 Blok A Jakatle Ji Bngjen Slamet Riyadr No 526 Surakafia Ji Otto lskandard$nataNo 391 Bandung TE~D021-2702781 Teri, 022-5202822 Tap 0271-719203 yang bukan di ibukota provinsi Fax 022-5221548 Fax 8271-7156tiB Fax 829-2702782 kecuali KPPN Jakarta [I. Uji coba BANDUNG W U N PURWOKERTO JL R A W+naw#3No l G W Putwokeno JI.Salsk Raya No 65 Madtun JI ~ e n g k w g Bosar No 38 Bandung ini dimaksudkan untuk melihat Telp 0281-6W38 Telp 05514629'78 Tetp 022420539? Fax 0281-632037 Fax 0351463211 F a x 0224207583 berbagai hambatan yang dialami KERTAJAYA SURABAYA TAIKMAiAYA khususnya untuk daerah-daerah .ti Kertgeya &Q Yo - sSuratp J1 lndrapura Nc 1 1-F-G Surabeyn J K W Z w e ! Muslalfa No. 289 Taskmataye Telp 031-5017537 Te4p 031-3551234 di ibu kota kabupaten yang Teiu, 0265-336786 Fax 031-5019484 Fax. 0313532035 Fax. 0265332049 fasilitasnya relatif tidak semaju di MEDAN W R T A ibu kota propinsi. Meskipun terJt. Pub1Hiiau No 20 W a n JI Gunung Sahan Raw No.37 Jakarta Telp 02142t1317 dapat beberapa hambatan namun Fax 021-42€6&81 pelaksanaan secara keseluruhan JEMBER JI KeSmantsn Me i B A &mber JI. GunBawakaraang Nc 170-176 Makassclr 3. Raye Pajqaran No 63 Bsgw dapat dikatakan berhasil. BerTela 0%1-3%5237 T M Ooll-449073 Tap. 0251-3?373149 Fax 0331-335701 * 321T11 Fax Mll-.144116 Fax 0251-373151 dasarkan hasil uji coba tersebut PMANG KUDUS dan telah ditetapkannya peme1 P Suhirnen NB 117 K h s JI 07 ~ a h l d l n Sud!rohusoda NO 72 ~ ~ e b o n JI KMlb Subeman No 45 P%dang Telp 0151-?0fr%317 Td0: ozs143slas Telp 0231-208224 nang lelang BO I mitra kerja KPPN F a x 0751-70592.X F a x . 02914Fax 023 1-209591 maka Penerapan TSA untuk MAGELAHG MAUNG PALE-G U.Jand Sw5mmn No.16 Palembang ~ . l . ~ 18- N o rekening pengeluaran diseluruh JI bksa NuiqSupra* No 63 biaw Fax -425 Tap 0349362963 TWp 071?3&%55 KPPN (178 KPPN) untuk periode OF4%36343'1 Fax 034i-3620% F a r 0711-360549 TA 2 0 0 7 s.d 2 0 0 9 siap untuk J. Dr. Sam Ratuinngi No.lM-102-304Mane& J<M.I t i a m NO 7% ~ ~ m r a n g J1 RE MarlacamlaNO 54 %kahullh Telp 02443454532 T@@.0333 454104 dilaksanakan. Tap 0262fiB-21W8 Fax 0433-&6.4D11&%401 Fax 021-8454591 t $334 Far 0-22 DenganpelaksanaanTSAjuga YQGYAKARTA NsnpOm Aceh D1Nssalm JI TGK. htuh. O%ud EIwwh Mo35-33 M d a Jl Blnjaran Tengeh Nc 15 Yogyakarta diharapkan terjadi peningkatkan j r M h r m heo 24 T w Teip 0274373228 Aaeh T w W51-26239 Fax 0274-370325 Teip na?4sza efektivitas dan efisiensi dalam Fax: W51-332215 Fax U3XS2W2 SURAKARTA penyaluran dana APBN kepada i B- Slamr Rq&r F1Q 526 Sumilarb BANDARLAMWNG Teip 11271.719203 ~i Woner ~ n ~ M & 15rTanfung X : m pihak ketiga (bendahara instansi Far 0271-71?&4% Te@ 0721-267465 Fax 0721-267443 pemerintah dan rekanan). Dengan W U N JI Saiak Rays No 65 M8drun BANJARMAW TSA, sebagian besar saldo kas Telp 8451962974 Ji Jeno A Y a m K m 3 5 5 2 4 Q ~ g i m e s v t pemerintah dikonsolidasikan Fax 0351-463211 r e os1r-aassq3 Fa* 0511-32i5916 ke dalam satu rekening (RKUN) SEMRANG CENTURY TOmR Jt M T Haryono NoIlSSemPIiang BANTEN pada setiap akhir hari kerja. Hal TR+ 0244454592 Ji K H I% A KMtb No 43 $mag Jl WR RISI~B %id Kav Xi2 NQ .P Qnw 7 % )021--322 ~ Fw 024-8454591 Tap 02%-203262 ini akan membuka kemungkinan Far 021-.5%4891 Fax 0254-203829 YM3YAxARTA 24 B t n a m Ten@ No $5 YwyakaRii I@ &T 0274-377228 F w 0274470S5

JATINEDARP, J; Olaa Fmya No 1% Telp 02145ti92W Fax M1-85a7W

Clasnl J a M a

. ..

S&@k Kepia BaghII Kepag OMscI~ruhpegawai Diqem kalwfa psisi baliau sebagai orang yaqf mmentukm perpindahan peguwai cakapan belirru drwr sdd~ta mpatrm. Di tengah h i 6 wuktu mqerima Treasu ymg masih klihatan energik b e a u lakukan bila d m "rahars*:

::

..

:.

-.LC,

:-,>-

.?.

,

-

-

..

.

i

:'..

- - -.

,,-

.

,,~i

>,..-

,

: i:;-;.

* a

. - I

. .--. * Kegiatan apa saja yang Ibu lakukan di luar jam kantor, terutama pada waktu weekend? Saya paling senang bersih-bersih rumah, termasuk mengurus tanaman. Itu sepertinya sudah menjadi hobby saya. Selain itu, ya jalan-jalan dengan keluarga' saya, b e r k u m ~ u ldengan keluarga jtu penting' Karena waktu saya sangat terbatas dengan keluarga, maka saya harus memaksimalkan saat-saat berkumpul itu, bukan dari sisi quantity tap; quality. Satu lagi, sekarang ini untuk mengisi waktu-waktu kosong, saya sedang menyelesaikan satu lukisan, ya.. lumayan besar kanvasnya ... itung-itung belajar melukis.. Bagaimana waktu berkumpul Ibu dengan anak-anak? Setiap weekend, saya selalu berkumpul dengan anak dan suami, kita selalu saling bercengkrama baik saat kits di rumah atau waktu W a n W a n . Ada satu kendala yang says rasakan saat in;, yaitu dengan teknologi. Jadi begin;, channel di televisi itu kan banyak sekali' Nab, b i a s a n ~ a kalau sedang nonton di televisi di ruang tamu, kita sering rebutan. Akhirnya, sekarang di kamar masing-masing ada televisi. Tetapi, ternyata itu membuat komunikasi di dalam ruang menjadi 'dingin'. Nah, untuk mengatasi ini, saya sering mengupayakan setiap weekend itu untukjalan-jalan bersama

Dalam keseharian, sepertinya Ibu memiliki stamina dan semangat

lakukan sesuatu, di mana saja dan kapan saja, saya akan selalu berusaha untuk ikhlas. Dan dengan begitu, s e - * B E tiap pekerjaan itu bukan menjadi beban, malah memberikan nikmat. Nah, bekerja dengan ikhlas itu tidak,.,, akan membebani pikiran. Dengan begi-=. tu, saya senantiasa merasa sehat dan gak stress. I .I I. .,:

yang tinggi. Nab, kira-kira rahasianya?

Ada multivitamin khusus yang Ibu konsumsi?

Saya sudah teruji tahan angin. Coba bayangin, waktu saya ke Padang Sidempuan (Sumatera Utara -red) dari Padang (Sumbar), saya naik mobil tanpa pendingin (AC) dan jendela dibuka. Saya juga ternyata tahan air, dan tahan banting. Jadi, mudah-mudahan saya bisa menjaga kondisi stamina saya. Yang penting buat saya adalah bagaimana menjaga pola makan saya. Dengan usia yang sudah tidak muda lagi, saya sangat memperhatikan kebutuhan

Nah kebetulan memang saya belum butuh itu. Kalo ada orang yang nawarin, yang bagus-bagus, saya tidak akan tergiur. Saya baru mencari, kalau saya memang butuh. Kalau bisa saya lakukan secara alami dengan mengkonsumsi makanan berserat, kenapa harus mengkonsumsi makanan yang diproses melalui proses kimia kan?

anak-anak dan suami. Jalan-jalannya bisa macam-macam, ya putar-putar di kebun komplek, ke pasar atau sekedar olahraga. Yang penting buat saya adala h bagaimana menjaga keseimbangan waktu untuk bekerja dan waktu bust keluarga.

dan energ; yang says keluarkan, agar dua.duanya menjadi seimbang. Sejak saya di sini (Kabag Kepagawaian -red), olah raga sudah nggak sempat lag;. Nanti, dengan adanya Baporsenj, mudah-mudahan says bisa ak-

tifitas olahraga. Tips Ibu yang lain soal kebugaran ini..? Saya punya prinsip, ikhlas setiap langkahku, nikmat tarikan nafasku. Itu motto saya. Jadi, setiap saya me-

,

BI

I -

I :

Sepertinya Ibu penggemar kuliner juga. Ada makanan favorit?

:

! I

1:

1 1: I

Kalo soal makanan, sepertinya semua makanan itu favorit saya. Saya ingin mencoba semua makanan yang belum pernah saya coba. Dengan segala macam makanan dari berbagai daerah yang pernah saya coba, semuanya enak, menarik. Contohnya di Kupang. Saya pernah makan jagung bose, enak juga. Di Palembang, pempek saya suka, di Makasar, sup kepala ikannva sava - -juga - suka. Jadi, va semua makanan favorit saya..

. I

-

a

-

r

'

I

banget, penuh tekanan, harus lulus, IP harus di atas sekian. Dengan nyambi menyanyi jadi balance gitu. Waktu puncak-puncaknya Trio Libels saya berada di tingkat IV, jadi stress-nya menjadi bener-bener waktu itu. Tapi saya bisa menjalani karena pertama, bisa bagi waktu; kedua, tahu diri, jangan karena kita terkenal di kelas juga pengin diperlakukan seperti orang terkenal juga. Gak bisa seperti itu. Yang ketiga, pastinya saya harus 'yungkir balik". Waktu di tingkat IV saya ngerjain PR di pesawat, di sela-sela show. Stategi Anda untuk rnenjalani sernua tanggung jawab dan kesibukan itu?

' S

i

Punya Hutang Budi Kepada Negara

Sebelum cuti, saya sebenarnya pegawai Departemen Keuangan yang diperbantukan di Menko Perekonomian. Jabatan terakhir saya adalah Kepala Bidang Pembiayaan Luar Negeri. Karena saya ingin melanjutkan sekolah, maka saya mengambil cuti mulai April 2007, selama satu tahun. Saya sedang mengambil S3 Manajemen Keuangan di Universitas Indonesia.

STAN dan selesai tahun 1992. Habis itu kembali lagi ke Itjen, dan 6 bulan kemudian diterima S2 di Amerika Serikat. Pendidikan Persiapan saya lakukan pada tahun 1 9 9 3 sampai dengan 1 9 9 5 . Saya studi selama dua tahun di University of Illinois Urbana Champaign, pulang ke tanah air tahun 1 9 9 7 . Setelah masuk ke ltjen lagi saya diberi tanggung jawab menjadi pejabat eselon IV, lalu dipindah ke Ditjen PKPD (Perimbangan Keuangan Pusat dan Daerah-red.), kemudian dipromosikan ke Menko menjadi pejabat eselon 111 pada tahun 2003/

Bisa diceritakan awal-awal Anda mulai bekerja, dan aktivitas Anda di dunia entertain?

Bagaimana Anda rneng-kombine antara kesibukan Anda sebagai PNS dengan di dunia entertain?

Saya aktif si dunia entertain sejak lulus SMA, setelah itu saya diterima di STAN pada tahun 1 9 8 3 , dan lulus Ajun Akuntan tahun 1 9 8 6 . Kemudian tahun 1 9 8 6 - 1 9 8 9 saya bekerja di ltjen (Inspektorat Jenderal Depkeured.), kemudian diterima di Diploma IV

Justru di situ uniknya. Dunia kerja yang monoton-birokratif berbeda dengan dunia entertain yangsantai. Kebetulan saya mempunyai hobi menyanyi, dan sekarang menjadi presenter pun karena menyanyi. Apalagi di STAN, tahu sendiri kan di sana itu kan boring

Bisa cerita sedikit, di rnana posisi terakhir Anda di Departernen Keuangan?

Membagi waktu dan komitmen. Saya harus tahu bahwa saya hidup di dua dunia, sehingga kalau saya mengambil risiko itu, maka saya harus bertanggung jawab. Jangan maunya dua-duanya, tapi gak kepegang semua. Saya merasa destiny saya adalah menjadi pegawai negeri meskipun saya mempunyai dunia lain dan mempunyai penghasilan di luar. Saya merasa bahwa sampai disekolahin ke luar negeri itu karena saya adalah pegawai negeri. Saya mempunyai hutang budi kepada negara. Yang saya dapat selama ini adalah jasa negara yang telah membesarkan saya. Jadi walau saya bergelut di bidang entertain, tapi saya akan tetap berkarir menjadi seorang pegawai negeri. Setelah saya memperoleh gelar doktor nanti, saya pengin balik ke Departemen Keuangan. Apa pendapat Anda tentang Reforrnasi Birokrasi yang sedang kita upayakan bersarna? Reformasi Birokrasi, saya pikir itu sudah seharusnya. Kalau kesejahteraan kita bagus, kita dituntut untuk tidak korupsi, terutama untuk pegawai Depkeu yang mengelola penerimaan negara. Tetapi paling tidak dengan kompensasi yang lebih baik, kita akan lebih tenang bekeria, keluarga lebih tenang, kita juga tidak akan ngoyo bekerja di tempat lain. 7

KPPN WAMENA, w--

L_

WajahA p di Tmgah Lembah Baliem Oleh : Kletus Letu, SE Bagi masyarakat Papua umumnya dan Wamena khususnya, ada sebuah pemeo yangcukup populer mengatakan, kalau seseorang datang ke Papua tanpa menginjakkan kaki di Wamena itu masih belum lengkap. Beredarnya pemeo ini akan memunculkansebuahpertanyaan bahwasesungguhnya ada apa di Wamena? Sementara Wamena hanyalah sebuah kota mungil yang terletak persis di jantung lembah Baliem wilayah pegunungan Jayawijaya. Masyarakat Papua sering menyebut wilayah pegunungan Jayawijaya scbagai wilayah pegunungan tengah. Di wilayah pegunungan tengah ini terdiri dari beberapa kabupaten yaitu kabupaten PuncakJava, kabupaten Tolikara, kabupaten Yahukimo dan kabupaten Pegunungan Bintang. Selain kabupaten Puncak Java, tiga kabupaten yang terakhir ini merupakan pemekaran dari kabupaten Jayawijaya yang sampai saat ini seluruh aktivitas pemerintah daerah masih terpusat pada kantor perwakilannya di Wamena. Ada beberapa suku yang mendiami wilayah pegunungan tengah yaitu suku Yali dan Suku Ngalum di wilayah pegunungan tengah bagian timur, suku Lani wilayah bagian barat dan suku Dani di daerah lembah Baliem. Masyarakat Indonesia pasti sudah tidak asing lagi mendengar lembah Baliem yang kerap muncul lewat siaran televisi. Di lembah Baliem ini tersimpan budaya khas Papua yang tiada tara nilainya. Dan lembah Baliem juga sering disebut-sebut sebagai pusatnya Papua, karena kalau seseorang mau bepergian ke wilayah pedalaman Papua, pasti terlebih dahulu menyinggahi lembah Baliem dengan kota mungil Wamena sebagai tujuannya. Di kota mungil ini terdapat beberapa budaya yang unik. Sebut saja misalnya budaya Holim (Koteka), Yokal (rok dari daun untuk wanita) dan Sali (rok dari daun untuk gadis), yang masih diperta hankan sebagian masyarakat. Pada beberapa sudut kota Wamena terdapat pula mayat yang telah diawetkan (mumi). Selain itu, ada pula budaya perang-perangan yang sering diselenggarakan pada setiap hari besar kenegaraan seperti tanggal 1 7 Agustus. Untuk mencapai kota Wamena sebenarnya tidak terlalu sulit, karena hanya 45 (empat puluh lima) menit penerbangan dari Bandara Sentani Jayapura dengan pesawat jenis fokker 27. Penerbangan dilakukan pada setiap hari hingga 4(empat) kali penerbangan. Kota Wamena hanya bisa dicapai melalui transportasi udara, karena sampai saat ini pembangunan jalan darat dari Jayapura ke Wamena belum selesai. Dan rupanya masih cukup lama karena harus melewati sungaisungai besar dengan beberapa anak sungai yang jalurnya sering berpindah-pindah.

Pembangunan jalan dari Wamena ke Jayapura baru mencapai 5 0 km, padahal jarak Wamena Jayapura sekitar 500 km. Transportasi dari kota Wamena ke beberapa kota di wilayah pegunungan tengah juga hanya bisa dijangkau lewat transportasi udara yang dilakukan oleh pesawatpesawat kecil jenis Twin otter dan jenis Cesna. Pesawat jenis Cesna ini adalah milik para rnisionaris yang berkarya di wilayah pedalaman Papua. Karena itu, tidak mengherankan kalau setiap hari kota Wamena selalu disuguhi suara deru mesin pesawat baik pesawat barang maupun pesawat penumpang. Kota Wamena juga dikelilingi oleh gunung-gunung dan bukit-bukit, dan hanya ada satu dataran rendah diantara dua gunung yang berfungsi sebagai pintu keluar masuk pesawat dari dan ke Jayapura. Masyarakat Wamena menyebutnya sebagai daerah "pintu pesawat". Masyarakat Wamena khususnya dan masyarakat lembah Baliem umumnya, sangat ramah dan masih menampakkan keluguan pada raut wajahnya. Makanan pokok sehari-hari masyarakat lembah Baliem adalah Hipere (ubi jalar). Oleh sebab itu, pada setiap halaman rumah dan kebun-kebun milik masyarakat lembah Baliem, selalu ditanami Hipere (ubi jalar). Kalau kita berjalan-jalan agak keluar kota Wamena, nampak bangunan dari rumput alang-alang yang ditata sangat rapi dan tersusun mulai dari tanah. Itu adalah tempat tinggal sebagian masyarakat lembah Baliem yang disebut Honai. Ada pula bangunan perumahan rakyat yang dibangun oleh pemerintah untuk masyarakat lembah Baliem, namun sebagia; masvarakat masih lebih senang memilih tinggal di honai_ E Y- - Kota Wamena diapit oleh dua sungai besar yaitu sungai Baliem disebelah barat dan sungai Uwe di timur. Pertemuan antara kedua sungai besar ini terdapat di utara kota Wamena yang biasa disebut Muara. Tempat ini selalu dimanfaatkan sebagai tempat rekreasi masyarakat Wamena pada setiap hari libur. Karena kota Wamena hanya bisa dijangkau lewat transportasi udara, maka biaya hidup di daerah tersebut cukup tinggi. Harga sayur mayur memang biasa-biasa saja karena bisa dihasilkan oleh penduduk lokal, tetapi harga ikan laut mentah cukup mahal yaitu Rp.35.000,sampai Rp. 40.000 per kg karena harus didatangkan dari Jayapura. Demikian pula harga daging sapi. Sedangkan harga beras selain beras Dolog mencapai Rp. 10.000,sampai Rp.15.000,- per kg. Harga bahan bangunan juga cukup mahal. Harga semen mencapai Rp. 250.000,- per sak.. Di Wamena hanya berlaku mata rupiah dalam bentuk

a

uang kertas sedang uang logam tidak berlaku. Tentu semua yang diilustrasikan di atas, adalah kondisi riil sebagian wajah republik kita yang terbentang dari Sabang hingga Merauke, dari Sangir hingga ke pulau Rote NlT, dengan bercirikan bhineka tunggal ika. KPPN sebagai ujung tombak Ditjen Perbendaharaan di daerah, tentu sangat dibutuhkan di daerah pedalaman Papua. Masyarakat pegunungan tengah mengenal KPPN Wamena sebagai tempat untuk "menghasilkan" uang. Sehingga wajar saja kalau ada keterlambatan pembayaran dari pinak Pemda setempat, masyarakat sering bertanya ke KPPN. Hal ini dapat dimaklumi karena mereka tidak mengetahui prosedur dan dibenak mereka hanyalah KPPN Wamena yang memiliki uang. Hal ini pula seolah merupakan kebanggaan tersendiri bagi para pegawai KPPN Wamena, karena asumsi masyarahat bahwa di dalam kantor itu tersimpan banyak uang. Padahal sesungguhnya para pegawai benar-benar merasa telah "mantab (makan tabungan)", karena biaya hidup yang tinggi. Bahkan anggaran rumah tangga, terlebih bagi yang harus mengurus dua dapur, kalau tidak menerapkan prinsip efisiensi secara ketat, akan menganut "sistem anggaran defisit". KPPN Wamena terletak persis di jantung kota dan bertetangga dengan kantor Bupati Kabupaten Jayawijaya. Wilayah pembayaran KPPN Wamena meliputi: kabupaten Jayawijaya, kabupaten Puncak Jaya, kabupaten Tolikara dan kabupaten Yahukimo. Kabupaten-kabupten ini sering menjadikan KPPN sebagai tempat berkonsultasi apabila terdapat kesulitan dalam pengelolaan keuangan negara. KPPN Wamena seolah dijadikan idola dalam ha1 pengelolaan

keuangan negara. Maklum saja karena mereka masih sangat awam mengenai pengelolaan keuangan negara. Maka, KPPN Wamena bagaikan gadis cantik yang menjadi rebutan para perjaka lembah Baliem. Jumlah pegawai pada KPPN Wamena 15 orang, terdiri dari I(satu) orang kepala kantor, 3(tiga) orang kepala seksi, I(satu) orang korpel dan 10 orang pegawai pelaksana. Dari IO(sepuluh) orang pegawai pelaksana tersebut, 6 (enam) orang pegawai prodip 1dan 4(empat) orang pegawai non prodip. Dari 4(empat) pegawai 5elaksana non prodip ini terdiri dari 3(tiga) orang pegawai golongan satu, dan I(satu) orangpegawai golongan dua. Walau kondisi sumber daya manusia dari sisi kuantitas dan kualitas masih sangat terbatas, namun berkat kesadaran, keuletan dan kerja sama yang baik, hingga saat ini semua tugas-tugas kedinasan dapat d iselesaikan dengan baik. Dengan demikian,faktor kualitas dan kuantitas pegawai tidak harus menjadi faktor penghambat dalam mengemban misi pelayanan perbendaharaan di pedalaman Papua. Guna menghangatkan badan dari hawa dingin Wamena, maka setiap hari Jumat dilakukan senam kesegaran jasmani dan diselingi puk dengan senam poco-poco. Namun karena curah hujan yang cukup tinggi di Wamena maka kegiatan tersebut dilakukan jika cuaca memungkinkan. Kadangkadangjuga diselingi dengan acara karoke di aula kantorguna menciptakan suasana keceriaan sekaligus untuk menghibur diri dari kepenatan kerja. Karena persediaan rumah dinas cukup banyak maka semua pegawai diperkenankan menghuni rumah dinas. Sementara itu, lapangan tenis KPPN Wamena yang terletak persis di dalam komplek perumahan dinas, tampil menjadi idola tidak saja para pegawai KPPN Wamena, tetapi juga masyarakat penggemar tenis sekota Wamena. Maklum,di kotawamena hanyaterdapat dua lapangan tenis yaitu milik pemda dan milik KPPN. Para pegawai pada KPPN Wamenaselalu menyadari bahwa untuk mengemban misi pelayanan perbendaharaan di pedalaman Papua membutuhkan suatu kesiapan mental. Dan, kesiapan mental tersebut harus didukung puk oleh faktor kestabilan mental agar mampu beradaptasi dengan budaya lokal. Itu berarti para pegawai pada KPPN Wamena adalah orang-orang yang terseleksi. Jika benar demikian, sungguh merupakan suatu kebanggaan bagi para pegawai KPPN Wamena untuk lebih membusungkan dada sekaligus termotivasi, karena mereka adalah warga perbendaharaan yang diutus untuk mengemban misi perbengaraau-di daerah ~edalaman Papua.

< ;

--rn I

- --

7

I

Penulis adalah Kasi Bendurn.

Dalam sebuah rapat penentuan tim untuk melakukan suatu konsinyering, pemimpin rapat mengusulkan agar komposisi tim yang ditugaskan adalah 80 persen pria dan 20 persen wanita dengan pertimbangan lokasi konsinyering kali ini yang cukup jauh dari kantor. Karuan saja seorang ibu peserta rapat (sebut saja Ibu Enjel) yang selama ini memang aktif menyuarakan pengarusutamaan gender memprotes : Ibu Enjel

: Mr. Chairman yang terhormat. Tolong ya sebaiknya kita jangan lagi mengkotak-kotakkan dengan cara gender seperti itu, itu sihjaman Siti Nurbaya. Sekarangjaman emansipasi alias kesetaraan. Semua pegawai mempunyai hak dan kewajiban yang sama.

Setelah Ibu Enjel berbicara, PakYono (peserta rapat juga) angkat tangan dan bicara : Pak Yono

: Bu ... selama ini kita selalu dibenturkan dengan isu-isu gender padahal yang sebenarnya adalah ya ... dalam beberapa aspek, nasib pria memang berbeda dengan nasib wanita. Saya ambil contoh kalau pria naksir kakaknya sering dapat anaknya tapi kalau wanita naksir kakaknya sering dapat kakeknya.

Mendengar ha1 tersebut Bu Enjel berang dan berkata : Ibu Enjel

: Ah itu salah ... yang bener kalau wanita naksir kakaknya dapat kakeknya it's ok tapi kalau pria naksir kakaknya malah sering dapat pembantunya karena gampang tergoda.

Melihat suasana yang tidak kondusif, pemimpin rapat mengambil alih pembicaraan :

:

Mr Chairman

Ya sudah pengalaman pribadigak usah dibawa-bawa dalam rapat ini.

Mas Edu, demikian biasa dia dipanggil, adalah bendahara pada Kantor Pusat. Dengan diberlakukannya at cost untuk perjalanan dinas, Mas Edu ini berusaha benar-benar memverifikasi sebuah permintaan pembayaran sppd agar biaya perjalanan yang dibayarkan memang susuai dengan pengeluaran riil, tidak ada rekayasa alias fiktif plus sesuai kepatutan logika. Suatu ketika Wilson dan Franky setelah melakukan monitoring ke KPPN Malang mengajukan permintaan pembayaran ke Mas Edu dimana salah satu pengeluaran nya adalah untuk naik becak dari Stasiun Kereta Api Malang ke KPPN Malang PP sebesar Rp 40.000,(Wilson dan Franky mengajukan permintaan dalam jumlah yangsama). Terjadilah perdebatan antara Mas Edu dan mereka. Mas Edu

: Saudara Wilson dan Saudara Edi, saya tidak bisa membayar biaya becak dari stasiun KA ke KPPN PP Rp 40.000,tapi saya hanya akan bayar masing-masing hanya Rp 20.000,-

Wilson

: Lho emangnya kenapa Pak, apa bapak pernah naik becak yang lebih murah dari kami.

Mas Edu

:

Oh nggak, saya kalau ke KPPN Malang dari stasiun KA juga naik becak dan PP memang Rp 40.000,-.

Franky

:

Terus kenapa punya kami disetujui cuman Rp 20.000,- ?

Mas Edu

:

Begini, Saudara kan naik kereta dari Jakarta ke Malang waktunya sama, turun ke stasiun bareng, kemudian langsung KPPN, pulangnya juga bareng. Nah kan naik becaknya pasti bareng dan pengalaman saya mau naik becak sendiri atau berdua biayanya yang sama sekali jalan Rp 20.000,-. Jadi yang dapat saya bayar adalah Sudara Wilson Rp 20.000 Saudra Franky Rp 20.000 atau dibebankan ke salah satu sebesar Rp 40.000,-. Bukan dua-duanya Rp 40.000,-

Wilson

:

Tapi kami naik becak sendiri-sendiri Mas....

Edu

: Nah itugak benar, becakdi Malang kan besar-besar. Kenapa harus sendiri-sendiri. Kalau Saudara bertugas dengan ibu-ibu saya setuju untuk naik becak sendiri-sendiri karena gak enak takut nanti ada fitnah atau menghindari halha1yang tidak terelakkan.

Franky langsung pergi sambil berguman : Mas Edu, you hurt me. Mas Edu

: Saudara Wilson ... kenapa Saudara Franky bilang begitu ...

Wilson

: (sambilmencubit Edu) ...ah Mas Edu ini kayak kagakngertiaja .... kalau Franky sebecak bahkan sekamarsekalipun dengan wanita gak akan terjadi apa-apa .... tapi kalau dengan kita-kita silahkan Mas Edu mencoba.

Mas Edu

: (Sambil mencubit Wilson) ........ oh my God ...

Edu dan Wilson : Ha ha ha ha.......

Seorang pejabat pemeriksa dari Kantor Pusat sedang menginterview Edy seorang pegawai pada sebuah KPPN didaerah yang tersandung perselingkuhan dengan gadis kota setempat. Berikut adalah cuplikan interview tersebut : Pemeriksa : Saudara Edy, apa benar saudara berselingkuh dengan Enjel gadis kota ini? : Benar sekali Pak

Pemeriksa : Kenapa Saudara sampai berselingkuh segala bukannya Saudara sudah memiliki istri dan anak?

: Benar Pak, tapi saya kan manusia biasa. emeriksa langsung memotong pembicaraan : Memangnya orang yang tidak berselingkuh seperti saya ini bukan manusia biasa !!! :

Pemeri ksa :

Maksud saya, saya ini manusia yang biasa selingkuh Pak. Wah kalau begitu, Saudara ini sudah kategori sakit kronis, nanti saya usulkan untuk didatangkan tim medis, tim rohani dan tim psikiater untuk memeriksa Saudara.

: Oh gak perlu Pak, sebenarnya cukup datangkan saja istri saya ke sini, beres saya pasti sembuh.

Pemeri ksa : Lho emangnya istri Saudara tidak Saudara ajak kesini?

: Tidak Pak. Pemeriksa : Kenapa? E ~ Y

: (Sambil menunduk tersipu) ...... malu Pak

Pemeriksa : Gak usah malu .... anggap saja saya ini Bapakmu. EdY

: Tapi off the record ya Pak.

Pemeriksa : Oh ya.. ya

... baik saya matiin tape recordernya, silahkan ....

............................ Pemeriksa : Haaaaa........

I I

Disela-sela bekerja sebagai front office pada suatu KPPN Percontohan, Franky dan Wilson berbincang mengenai seringterjadinya kecelakan pesawat terbang. Franky

: Wil kenapa ya kira-kira kok akhir-akhir ini sering terjadi kecelakan pesawat terbang? Apa karena pesawatnya sudah tua atau karena kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan pilotnya yang kurang ya ? sehingga perlu dites kayak kita kemarin ?

Wilson

: Ah bukan, itu semua karena pilot-pilot sekarang sama dengan pejabat-pejabat birokrasi yaitu keras kepala.

Franky

: Kok bisa gitu ?

Wllson

: Lha iyalah wongsebelum terbangpilotnya dikasih tahu ,"Kapten, sebaiknya penerbangannya didelay aja cuaca di sana kurang bagus, anginnya kencaaang banget." Eh pilotnya rnenjawab ,"Oh ... gak papa malah bagus biar bisa cepet nyampek." Ya udah cepet nyarnpek beneran.

Kontributor : Sugeng Riadi

Staf pada Bagian Pengembangan Pegawai

sajaki Potensi Investasi Pemerintah,

Direktorat PDI Siap Ajukan Draft Revisi Perahwan Pemerintah No. 8/2007 ='

Saat ini pemerintah tengah melakukan penjajakan kerl a s a m a investasi dengan lembaga-lembaga internasianal jeperti lnternational Financial Cooperation (IFC), Islamic Llevelopment Bank (IDB) dan negara-negara seperti Kuwait, 2atar dan Perancis. "Selain berbagai kerjasama investasi ctengan pihak asing tersebut, pemerintah juga berupaya mengembangkan investasi jangka panjang selain public pripartnerships (PPP)," kata Dirjen Perbendaharaan saat seminar bertema 'Meningkatkan Peran Swasta ctan Pemerintah dalam Rangka Mempercepat Pembangunan Infrastruktur' di Gedung Prijadi Praptosuharjo Departemen Keuangan, Selasa (11/9). Dilatarbelakangi oleh keinginan Pemerintah tersebut, revisi terhadap Peraturan Pemerintah Nomor 8/2007 ten-

kondisi perekonomian. Menanggapi usulan revisi PP nomor 8/2007 tersebut, ekonom dari International Center for Applied Finance and Economics lnstitut Pertanian Bogor (IPB) lman Sugema menegaskan sebaiknya investasi pemerintah harus membuat batasan yang jelas antara fungsi sosial dan fungsi komersial. "Birokrasi (pemerintah) sebaiknya fokus pada investasi publik/sosial. Yang (investasi) komersial dilakukan oleh BUMN saja, jangan dicampur dalam satu peraturan pemerintah," ujarnya. Lebih lanjut lman Sugema menilai dengan usulan revisi ini, pemerintah memainkan tiga peran sekaligus. "Sebagai manajer investasi, sebuah corporate dan berperan sebagai bank umum," imbuhnya. Hal ini, kata dia, mengharuskan pemerintah membuat aturan yang cukup kompleks

ktur Pengelolaan Dana lnvestasi Ditjen Perbendaharaan

dan kerja sama dengan swasta. Sementara itu, Staf Ahli IV Menko Perekonomian Bidang

tur dalam PP nomor 8/2007 tersebut hanya berbentuk instasi surat berharga dan investasi langsung. Dengan adaa revisi PP tersebut, pilihan investasi langsung pemerintah an semakin variatif. "Sepanjang tidak bertentangan dengketentuan UU nomor 1/2004 pasal 41," tambah beliau. itu untuk memperoleh manfaat ekonomi, sosial dan/atau anfaat lainnya. Untuk itu, imbuhnya, investasi pemerintah

man Tamboen mengungkapkan bahwa investasi pemerintah tidak dikaitkan dengan manfaat ekonomi dan/atau manfaat sosial. "Karena investasi pemerintah menyangkut kebijakan pemerintah," tambah beliau. Hal ini didasarkan pada prinsip bahwa semua pelayanan publik untuk menggerakkan perekonomian merupakan bentuk investasi pemerintah. Untuk itu, kata dia, yang dibutuhkan dalam peraturan pemerintah

investasi yang berubah dan berkembang sesuai dengan

kelola oleh pemerintah..

I

I !

Simf a~riP-n~a~ndatang~a.m~an, _ -- K~:rjp - --ima~mlal - --d

--

d-----

an Pengarmh:an K-- a ~- y ~ ~ i --- ---

erapa bulan melakbeas~swa dan pena, akhlrnya pada tanggal 1 9 s.d. 2 7 September 2007 yang baru lalu telah dlsepakati beberapa naskah kerjasama sekaligus diadakan pengara han bagi para karyasiswa yang berhasil memperoleh beasiswa internal S l / S 2 Ditjen Perbendaharaan. Pengarahan tersebut diberikan oleh Sekretaris Ditjen Perbendaharaan Drs. Siswo Sujanto, DEA. Penandatanganan kerjasama oleh Sekditjen dengan pihak perguruan tinggi terkait dilaksanakan di tiga tempat, yaitu Universitas Gajah Mada (UGM) Yogyakarta, yangdiselenggarakan pada tanggal 1 9 dan 2 0 September 2007, Universitas Brawijaya Malang (25 dan 2 6 September 2007), dan Universitas Airlangga Surabaya (26 dan 2 7 September 2007). Sementara itu, pengara han kepada para karyasiswa dipusatkan di dua tempat, yaiti

--

-A_

_J

-_a

Yogyakarta dan Surabaya. DI Yogyakarta pengarahan dihadirl oleh 54 karyas~swayang melanjutkan studlnya dl UGM pada berbagal program stud1 berlkut: Magister Manajemen Keuangan ( 2 1 orang, termasuk 9 orang angkatan sebelumnya), Magister Hukum (10 orang), S 1 Hukum (5 orang), S 1 llmu Komputer (7 orang), dan S 1 Manajemen Keuangan ( 1 0 orang). Sedangkan di Surabaya pengarahan dihadiri oleh 1 9 orang karyasiswa S 1 Hukum Universitas Airlangga, dan 2 2 orang karyasiswa S 1 Studi Pembangunan Universitas Brawijaya yang langsung diboyong dari Malang. Dalam sambutannya Sekditjen mengharapkan agar pihak perguruan tinggi, yang disebutnya sebagai padepokan, mampu menggembleng para pegawai Ditjen Perbendaharaan, yang disebutnya sebagai cantrik, sehingga mempunyai ilmu yang mumpuni un-

-

tuk melanjutkan reformas1 birokrasl yang klnr bergulir. Bel~audengan lugas memlnta kepada plhak perguruan tlnggl untuk t ~ d a ksegan-segan memperlakukan para karyas~swa sepertl halnya mahasiswa reguler lainnya. Beliau berharap dengan masuknya pegawai ke universitas yang kredibel ini akan mampu membuka cakrawala berpikir para karyasiswa. Variasi ilmu yang mereka peroleh diharapkan mampu memperkaya dan menambah bobot kinerja organisasi. Selanjutnya, Sekditjen berpesan agar para karyasiswa tetap dapat menjaga nama baik Ditjen Perbendaharaan. Beliau berharap pula supaya setelah selesai studinya nanti para karyasiswa dapat mengamalkan ilmunya di Ditjen Perbendaharaan, dan bukan di instansi yang lain..

I

I

I,

- -

I

..

L

I I

I

'

-

I

I

--- 1

I

L

k

I

-.

-

v

i I

I

I

-

I

'--

-,

I

I

I I I

'I

I

II

L -

-

I

I

(

I

I

1

,

I 1 I

I

/

I L

I

I

-- -

I I1

.1-----

terus mengaudisi Inem-lnem yang seksi untuk ditempatkan di front office-nya KPPN Percontohan. Wah ...! Gagasan Bu Ani, Menteri Keuangan kita, dan Pak Herry, Dirjen Perbendaharaan kita, untuk mereformasi kinerja birokrasi Depattemen Keuangan, lebih khusus lagi Ditjen Perbendaharaan, adalah sebuah inisiasi yang sungguh-sungguh dahsyat lagi mulia, dari ha1 mana diharapkan institusi kita mampu memberikan peran yang lebih besar dalam pembangunan dan proses kemajuan bangsa. Untuk itu, tidaklah tepat kalau kini kita hanya sekedar mengamini gagasan yang menempatkan supremasi kepentingan dan kesejahteraan publik secara luas sebagai ikon pelayanannya itu. Kita, di lapis mana pun berada di institusi ini, dengan semampu daya dan spirit yang tinggi, harus ikut mendukung dan I

TRWURY m

-

-

I

A

I

I

I

I

-

I II

Oleh :Hendy S. Yudhiyanto

Tentu kita yang pernah iseng (sengaja maupun tak sengaja) menonton (sekilas maupun benar-benar sambil menikmati) sinetron "lnem Pelayan Sexy", tidak begitu saja dengan mudah akan melupakan lekuk tubuh Rahma Azhary, si pemeran Inem, yang dipamerkan hampir di seluruh kemunculannya. Dalam kapasitas yang lebih 'santun', tiga dekade lampau, Dorris Callabout juga memerankan karakter pelayan rumah tangga yang berpenampilan menggoda itu. Kalau sekarang Bu Menteri Keuangan ataupun Pak Dirjen Perbendaharaan mencanangkan komitmen untuk memberikan pelayanan yang prima kepada masyarakat, tentu gagasan itu tidak mengadopsi sedikit pun dari kisah pelayan sexy-nya Nya Abbas Akup yang dirilis pada tahun 1976 itu. Apalagi kalau kemudian

-

-1

I

- -- -- -

. I

- -- - -

menyukseskan gawe besar ini. Nah, cerita di atas itu hanyalah secuil epos tentang upaya perbaikan pelayanan di Direktorat Jenderal Perbendaharaan Departemen Keuangan, sebuah pojok kecil dari ranah birokrasi yang bagi banyak rakyat terkesan "remang-remang" alias tidak transparan itu. Lain dengan birokrasi, lain pula cerita soal Inem. Nya Abbas justru bertekad bulat untuk tetap mempettahankan "keaslian" pelayan kesayangannya itu: tak harus pandai masak-memasak dan bersih-bersih perabotan, yang penting selalu tampil seksi untuk memanjakan pandangan mata tuannya. Nya Abbas tak mau sedikit pun terpengaruh oleh tren 'reformasi-reformasian' yang tengah menggejala di mana-mana. Bagi dia, selama si lnem bisa selalu tampil seksi, itu sudah lebih "marketable" daripada seorang pelayan yang kapasitasnya

I

EDISI 04 12007

-

I

' --

7

-

b

-

I

-

I I

komplit untuk bisa melakukan apa saja yang dibutuhkan untuk melayani tuannya. Nya Abbas mungkin lupa bahwa tampilan luar tidak akan mampu bertahan lama, terutama dalam menghadapi waktu. Tubuh akan tampak seksi memang ketika ia diperlihatkan pada usia 18 atau 23 tahun. Coba bayangkan, apa jadinya kalau baju serba minimalis dipaksa dipakaikan pada tubuh yang berumur di penghujung 40-an atau 50-an(?). Dan, mau tak mau, lnem akan melampaui masamasa suram itu pada suatu ketika sebagai simbol inferioritasnya manusia terhadap hukum alam, meski kini ia tetap dengan sangat 'pede' berlenggak lenggok di rumah majikannya. Benar juga. Tak berselang lama Nya Abbas dikomplain majikan pengguna jasa si Inem. Sang majikan geram karena lnem ternyata tak sepadan dengan pelayan rumah sebelah, sebut saja namanya Vera. Dengan remunerasi yang sama, Vera bahkan mampu bekerja jauh lebih baik daripada Inem. Di samping sama-sama seksi, Vera juga bisa memberikan servis yang memuaskan semua penghuni rumah, mulai dari menyediakan menu makanan yang lezat sampai dengan membantu mengerjakan PR anak sang majikan. Sedangkan Inem, dia hanya bisa mengumbar keseksiannya saja. Majikan si lnem ngotot menuntut agar Nya Abbas berkomitmen untuk dapat meningkatkan kompetensi si lnem agar dapat menjadi seorang pelayan yang prima. Atau bila opsi itu tidak diterima, kata sang majikan, maka ia tak segan-segan akan memecat Inem. Ultimatum inilah yang akhirnya membawa Nya Abbas pada kebulatan tekad untuk membangun kinerja si Inem, bukan saja sekedar menampilkannya sebagai seorang pelayan yang seksi, melainkan juga berkepribadian menarik dan berdedikasi tinggi. Dia jadi ingat, seperti yang barubaru ini dia baca di koran, begawan marketing dari MarkPlus&Co Hermawan Kertajaya mengatakan tentang deferensiasi.Prinsipnya,pelangganyang semakin kritis dan mulai menyadari hak-haknya akan berani menuntut

lebih atas apa yang diterimanya sekarang. Artinya, penyedia jasa harus mampu memberikan pelayanan yang lebih dari sekedar biasa, kalau bisa yang luar biasa. Atau kalau tidak, ya seperti kata sang majikan tadi: tak segan-segan akan memecat lnem dan menggantikannya dengan pelayan lain seperti Vera yang bisa melakukan perannya dengan lebih berkelas. Padahal, sebelumnya Nya Abbas berkeyakinan bahwa majikan lnem a kan senang-senang saja karena toh hanya dia satu-satunya penyuplai pelayan semacam Inem, sehingga dia bisa menentukan model pelayan tanpa menghiraukan keinginan pengguna jasa pelayannya. Namun sekarang, konsepnya itu benar-benar dibuat mati suri karena kehadiran brand pelayan yang prima seperti Vera. Maka, layaknya seorang Renald Kasali, dia buru-buru mengumandangkan Change. Dia sadar untuk mulai mengadakan perubahan mendasar atas diri Inem. Dia percaya betul bahwa lnem tidak akan menjadi seorang pelayan dengan kinerja yang sungguh-sungguh prima jikalau sedari awal tidak dicangkokkan 'roh' pelayan prima ke dalam dirinya. Akan sia-sia saja diikutkan bermacam-macam diklat, kursus, atau seminar apabila roh itu tidak tertanam. Roh itulah yangakan rnenampilkan lnem dalam kepribadian dan perilaku yang berbeda. Persis seperti yang dikatakan Renald Kasali lewat konsepnya recode your change DNA! Cerita di atas bukanlah isapan jempol belaka. Setidaknya, pada tahun 2004 lalu seorang kawan saya di Bintaro, Tangerang melakukan upaya yang serupa. Seperti halnya Nya Abbas, dia menggenjot kompetensi teknis dan memoles perilaku para anak buahnya, calon pembantu rumah tangga yang tergabung di asrama tempat bisnisnya. Dia memang adalah seorang agen penyalur pelayan rumah tangga. Langkah "reformasi pelayan" yang dilakukannya, seperti diakuinya, terinspirasi dari The Nanny, serial komedi yang pernah ditayangkan oleh sebuah stasiun TV. Dalam serial itu, Fran Fine, karakter pelayan rumah tangga yang berhasil diperankan dengan kocak oleh Fran Drescher,

adalah seorang pelayan yang komplit. Dia cantik, seksi, cerdas, dan cekatan. Semua tugas yang diberikan oleh sang bos diselesaikannya dengan sukses dan ... menawan, dari membuat sarapan dan membersihkan debu sampai menjadi asisten waktu si bos meeting dengan klien. Tak ayal, dia membuat kesengsem Charles Shaughnessy (diperankan dengan sensasional oleh Maxwell Sheffield), tuannya yang seorang pebisnis kaya raya, ganteng, masih muda, dan duda itu. Bagi saya pribadi, baik lnem maupun Fran Fine, akhirnya menjadi sebuah kisah yang begitu inspiratif. Tapi tentunya kesan itu adalah subjektif semata, karena belum tentu semua orang terpikat dengan cerita tentang pelayan rumah tangga yang cantik nan seksi itu. Bagi saya, kecantikan adalah poin awal yang besar dalam merengkuh pesona. Apalagi kalau di balik kecantikan, tersimpan kecerdasan dan kehalusan budi, sinerginya akan semakin mempesona. Sebaiknya, kecantikan, masih menurut saya, akan memudar manakala si empunya mempunyai pekerti yang buruk, lebihlebih lagi bila IQ-nyatidak nyambung. Untuk perihal di atas itu, mudahmudahan seluruh rakyat negeri tercinta ini dan para pemuka negeri, termasuk di antaranya Bu Ani, Pak Herry, dan Pak Siswo, sepaham dengan saya. Dengan begitu, apa yang selama ini dikumandangkan, dan kemudian diwujudkan sebagai upaya nyata, seperti reformasi birokrasi, akan disam but oleh masyarakat dengan antusias dan senyum mengembang. Itu karena kita semua in-line dalam satu pikiran dan tindakan. Itu karena setiap kebijakan pemimpin selalu didasarkan pada tuntutan hati nurani publik. Sekali lagi, bagi saya, dan mudahmudahan juga bagi kita semua, lnem bisa menjadi model pelayan yang bisa ditiru. Bukankah kita sejatinya juga seorang pelayan? Ya, pelayan publik (bahkan, banyakistilah "pelayanan" yang kita deklarasikan dan melekat dengan keseharian tugas-tugas kita). Sehingga, kita, sebagaimana pula dengan Inem, harus mempunyai kesadaran sejak awal untuk memperkaya pengetahuan, menambah pengalaman dan keterampilan, serta menyelaraskan budi -

EDISI 04 12007 rn

TREASURY

a

i

I

~m

Y,

--

I

I

--

I

..

pekrfr. bwat kewdWn U, wan Wahh mtlwng !dart# m13mWl, remunerasinya berlipatganda. Bahkan, BWW~ m m m P O W h m6 h ~ ' p . I & k M Sean, ~ ~ yang ~ ~paling ~ hmembanggakan ~ ~ majik'Wh' :memWWBj Rq8mhuan+S& Wkn. Ta%saWI .I=, M a b&a A b b annya itu menyebutnya "Inem pelayan 4 a n ~ r f 1 a k 8 ~ Wfi @ M ~tW$ ~ ~~ a ~ f r z k h0 ( 9 8 tu@h Percontohanf', dan, bagi dia, julukan W?M&hng pd&saMn fb@~nya. merr'~flintl@l MIiWtl itu menjadi jauh bermakna daripada T.k hem kah~kmudbth ~ 3 -gun W M semmg,Wrn=mBjkn sekedar "lnem pelayan sexy". ~ y r ~ h a t s a p ( l mkit~enm nuMRI w m h sa~ang Mlas dan w ~ Wmna g W B B ~ ~ Wawn taknrmnaikk~~

wr

. m,

b

I

Melindunc- I Sepenuh Hati

Jaminan Sosial Tenaga Kerja (JAMSOSTEK) hmlmn scrsial tehga Lteqa adatafi suatu whdlmgan bag4 t e n e kerja &lnm benmk sannman h r u p a m% - 9 1 penggantis e b b n dad pnghasllan yang Mhng aau bwRweng &n p e b n a n -i a k l h perlstlwa autu U n yang dlgbml oleh mags -pa nw,saklt, ham%b e ~ l b h a rtmdan i nminggal dmia(UU h l m w 3 tahun 1992,BabI Parat 1 Ayar I )

TREASURY m

EDISI 04 i2007

I

b

PT TlMAH (PERSERO) Tbk. JI. Medan Merdekan Timur No. 15, Jakarta Pusat 10110. Telp.: (021) 3444 001, Fax: (021) 3444 015

Melalui CSR, PT Timah Bangkitkan Potensi Masyarakat Sebagar perusahaan pertambangan. PT Timah (Persero) Tbk tetap berkom~tmen untuk mclaksanakan keg~atannya secara bertanggunglawab. balk terhadap lrngkungan maupun masyarakat dl sekitamya. Perseroan menganul kebijakan untuk mentaati peraturan perundang-undangan yang berlaku, melakukan pencegahan pencemaran lingkungan serta lnelakukan berbagar upaya untuk mendayagunakan masyarakat. Sebagai korporasl bisnrs, PT Tlmah t ~ d a kmengejar keuntungan scmata. Sclama In1 perusahaan penambang tlmah terbesar di dunia ~ n telah i mcng~nvestasrkan ratusan miliar rupiah untuk mengelola lingkungan dan lnembcrdayakan masyarakat, Jika beberapa waktu lalu pengembangan kemasyarakatan d i m plementasrkan lnelalui program Comn~unih,Development atau CD. maka sekarang PT Tlmah memberanikan diri untuk mcngambrl peran yang lehih besar dalam memberrkan sumbangslhnya, haik kepada masyarakat dan pcmerintah daerah khususnya serta untuk hangsa Indonesia umumnya. Kepedul~anrtu d~wujudkandalam Coi-porure atau brasa dlslngkat CSR. Social Respot~srhiirt~ CSR merupakan bentuk tanggunaawab social pcturahaan Dengan CSR, bentuk dan llngkup kedermawanan perusahaan akan lcbih besar sehlngga fungsi-fungs~sosial kemasyaratannya pun akan lcbih terasa. Ada tiga pilar utalna yang menjadl landasan gerakan CSR PT Tlmah, yaknr Ekonomr. Sos~aldan Lrngkungan. Dengan tlga pllar mi, dlharapkan suatu saat masyarakat dan l~ngkungandr sekrtar wllayah operas1 perusahaan dapat terlntegrasl rnenjad~satu kekuatan posit~fyang luar h~asa.

sarana dan fasilitas pendidikan, perbaikan fasilitas umum seperti renovasi rumah, sarana llstrlk dan jalan. Salah satu kegiatan CSR yang sangat dirasakan sekall manfaatnya oleh masyarakat kurang mampu yakni pembangunan Rumah Layak Huni (RLH). Dalam tahun 2006 lalu, CSR PT Tlmah telah berhas~l~nembangun t~dak kurang darr 110 unrt RLH yang tersebar di wilayah Bangka Bel~tung.ailayah di mana pemsahaan in1 beroperasi..

SOSIAL Dala~nbldang soslal. tanggunuawab s o d PT Tlmah (Pcrscro)

PENDIDIKAN Dalam brdang pcndldrkan dan pelat~han,hingga k ~ n i PT Tlmah tetap menunjukkan komltmennya Keberadaan SMU Unggulan dl Pemali-Bangka dan Polman T ~ m a hdl Air Kantung Sungail~at-Bangkaadalah bukti yang d~beri- Pm,ekpunon,ohor, lrrnak d, np,ra A,r Kui A ,uJl,k unK Br,,,ny Kahukan akan kepedulian terhadap kual~tasmanusia-manusia Bar,gko ker.josa,,,a antarv P7 T,n,nh jpi.,.iera, Thk l , p erni,,k denSon dl Bangka Behtung. Sela~nIU. berbagal pelatihan berbasls pTQuoiih ~ ~ ,e~akLrpenlodu~ d do,, ~ ~ < , ~ i ; Bangha n h ~ seiaku/asriitafor , ~ ~ keahlian dan keteramp~lanseperti pelatlhan mesin diesel. las listrik, usaha kecil dsb tetap kerap digelar. Bahkan awal bulan Timah untuk tahun 2007. November 2007 lalu ditandatangan MoU antara PT Trmah dan PeTak lama berselang. tepatnya tanggal 2 lull gerakan penghijauan ~nerintahProplnsi Bangka Belltung untuk pelat~hantenanga pcngclakcmbali dllakukan PT Tlmah (Persero), K a l ~~ n bekerja i sama densan yang dlsrapkan untuk bekerja dl luar negeri. gan pemerlntah Kabupaten Bangka Barat. Melalui "Gerakan SerenAspek spiritualltas juga tak ketinggalan menjadl salah satu bitak Menanarn Pohon" atau Gertak Mahon, lahan ~ e l u a s3 hektar di kawasan Sinar Menumbing kelurahan Sungal dacng Mentok bcrhasrl dang yang sangat dipcrhatikan perusahaan. Pclatrhan ESQ (Emut~unalSpiritual Qlrotlerrt) bahkan hrngga saat In1 telah memasuki dltanaln~berbagai jenis bibit pohon. Dlrencanakau, sedrkitnya 22 hektar lahan kr~tisdi daerah in1 kembali akan drhijaukan. kelas-kelas Profesional (kalyawan. pol is^, Perbankan dsb), Pcdulr Sela~nitu, keherhas~lanpengemhangan ternak Itik Peklng dr Pendidrkan (untuk para guru). Teens (rcmaja) dan kelas Kid5 (unDesa A I ~Simping Kcl. A n Jukung Bellnyu Kabupatcn Bangka tuk anak-anak). Terselenggaranya berbagai pelatrhan-pelatihan dl merupakan sebuah keberhas~lanCSR PT Tirnah yang layak dlbangatas tak lepas darr peran dan komitmen PT Tlmah dalam membergakan. Proyek percontohan temak ltik Pek~nginr terletak di eks tamdayakan dan meningkatkan kualltas sumber ddya manusla (SDM) di bang timah di darat Total luas areal atau lahan yang digunakan untuk wrlayah sckitarnya. pemb~bitanini 200 hektar dengan luas danau l l hektar. Proyek percontohan budidaya Itlk Peking lni merupakan hasrl LINGKUNGAN Sementara tanggunaawab sosial peruaahaan dalam l~ngkup kerjasama antara PT Timah (Persero) Thk selaku pem~liklahan den&an PT Qual~tylndones~aselaku pemodal dan Pemkab. Bangka selrngkungan telah d~reallsaslkandalam banyak aspek. Salah saw yang pallng mutakhrr adalah mendukung sepenuhnyagerakanpengh~jauan laku fasilitator. Saat mi, l e b ~ hd a r ~36.000 ekor rtlk hasil pemb~b~tan tersehut telah bcrhasil d~eksporke beberapa negara tetangga. Grem Babel yang dlcanangkan oleh Gubemur Kepulauan Bangka Selarn gerakan reklamasl Green Babel dan proyek percontohan Belitung Eko Maulana All. Dalam gerakan Green Babel yang dirnuternak Itlk Pcking di Belinyu, CSR PT Tlmah dalam bidang lingla1 tanggal 18 Junl lalu. Leh~hd a r ~sepuluh hektar dl cks tambang

Tbk diwujudkan dalam berbagai kegiatan diantaranya melalui pro-

telah berhasll d~tanam~ lebih kurang 5000 pohon.

kungan telah pula melakukan berbaga~keglatan yakn~reklamas~dl

gran Bind Llngkungan (BL). S ~ f apcruntukan t dana BL yang dibcrikan kepada masyarakat dalam program rnl bcrs~fatkepentlngan bersama. S e p e n ~bnntuan untuk pembangunan sarana rbatlah, kesehatan.

Sepuluh hektar lahan yang drreklamas~dalam gerakan Green Babel tersebut hanya merupakan sebagian kecil dan tahap pcrtama d a r ~510 hektar lahall eks penambangan yang akan drreklarnaai PT

berbagal pelosok lahan kr~trsdr Bangka ~ e l l t u n g .pe~nbibrrandan holt~kultura,penanaman rumput gajah, penggemukan sapi potong, pemberian keralnba apung, perkehunan jarak dan sehagalnya. (*)

EKONOMI Beberapa bentuk tanggundawab sos~alyang telah d~realrsasikan PT Trmah dalam brdang ekonomr antara Iarn berupa pemblnaan usaha kecil. Melalui kegratan lni perusahaan memberikan pinjaman modal kerja, pembckalan pelatrhan. bantuan promosl dan pemasaran. penyediaan sarana dan fasil~taskerja serta mclakukan monirorln~ kelanjutan usaha. Keglatan-keglatan in1 d~rangkumdalam Progran Usaha Kecil dan Koperaa~(PUKK).