Clase 7 Los Procesos Cardinales

LA TERCERA Sábado 13 de septiembre de 2008

Curso: Gestión Integral en la Empresa - Clase 7

Los procesos cardinales Contar con los procesos más productivos de una industria es estratégico para cualquier empresa. Los procesos de coordinación, hasta hace poco no considerados, juegan un rol clave. Vea aquí por qué. Los productos y servicios, sin excepción en la economía moderna, tienen algo en común: se producen en procesos. La novedad es que los procesos de coordinación humana son cada vez más importantes. El desarrollo de un lenguaje para observarlos y diseñarlos ha permitido incrementos sustanciales en la productividad del trabajo, principalmente en los servicios, pero también en las empresas industriales. Cabe recordar que lo habitual ha sido considerar sólo los procesos materiales y los procesos de información. Los primeros consisten en el conjunto de pasos que se realizan para la transformación de materiales en otra cosa (producto intermedio o final). Los segundos consisten en el tratamiento de datos que hoy día se hace mayoritariamente con el uso de computadoras. Los procesos de coordinación, materiales y de información conviven de forma combinada en las empresas. Muchas veces uno no se puede ejecutar sin el otro. Con todo, cada uno de ellos obedece a principios específicos, con categorías, unidades y operaciones particulares (F. Flores, 1994). Algunos expertos confunden estos tres tipos de procesos y han dado lugar a una plétora de proyectos fracasados. El error más frecuente consiste en usar métodos propios de los procesos materiales y de información para diseñar procesos de coordinación. Es como si se intentara usar las leyes de la mecánica de Newton para tratar enfermedades del corazón.

Procesos de coordinación Los procesos de coordinación son los procesos primarios: en una empresa todo gira en torno de la promesa que se le hace a un cliente. Si no se intentara hacer y cumplir esta promesa, ningún empresario podría justificar la inversión en procesos materiales y de información. En el mundo industrial, en los años 50, Toyota en Japón ya había puesto de manifiesto la potencia de rediseñar los procesos en torno de un compromiso con el cliente, usando el pedido del cliente como el gatillo de

pedidos y promesas a lo largo de toda la cadena de producción y abastecimiento (sistema de producción “justo a tiempo”). Sin embargo, los ingenieros de occidente estaban entrenados sólo para ver procesos materiales y de información, pero no procesos de coordinación. Se demoraron cuatro décadas en captar este hecho fundamental y costó la pérdida de supremacía en docenas de industrias. Los procesos de coordinación han adquirido una visibilidad cada vez mayor en el mundo globalizado. Hoy las empresas coordinan con clientes, proveedores, empleados, contratistas y otros colaboradores ubicados por todo el planeta y en 24 zonas horarias. En base a lo que se conoce como el enfoque Winograd-Flores (1984), hoy es posible distinguir y diseñar rigurosamente los procesos de coordinación, cuyo propósito es la colaboración efectiva entre seres humanos. Sus operaciones fundamentales son compromisos: pedidos, ofertas, promesas, evaluaciones, declaraciones, afirmaciones. Y las disciplinas para el tratamiento de este tipo de procesos son las del lenguaje y la comunicación humana, y en particular los actos de habla. Los procesos de compromisos son cadenas de pedidos y promesas. Un compromiso que no se cumple pone en jaque el cumplimiento de la promesa y la satisfacción del cliente. Además, implica costos innecesarios que van en detrimento del negocio. Estos procesos atraviesan toda la empresa. Horizontalmente, desde el cliente pasando por finanzas, RRHH, producción, informática y logística,

Luis A. Sota Consultor internacional de empresas, experto en gestión e innovación. Economista de la Université ParisDauphine, Francia. Presidente ejecutivo de Vision Consulting Chile y Director de Vision Consulting International.

En los años 50, Toyota en Japón rediseñó los procesos, usando el pedido del cliente como el gatillo de pedidos y promesas a lo largo de toda la cadena de producción y abastecimiento (“just in time”).

hasta las relaciones con los proveedores. Y verticalmente, desde la gerencia general pasando por los gerentes, hasta los jefes, supervisores y trabajadores de todos los niveles. Los procesos de coordinación clave son aquellos que dan identidad a la empresa y donde se juega la acumulación de valor (P. Keen, 1997, 2000). Por ejemplo, el proceso de coordinación clave de Cemex en el negocio del concreto premezclado es la entrega justo a tiempo en el sitio de la construcción.

Los procesos materiales y de información El propósito de los procesos materiales es confeccionar las cosas que permiten cumplir la promesa. Sus operaciones fundamentales son: transportar, transformar, ensamblar, almacenar y comparar. Las disciplinas propias para este tipo de procesos son las ciencias de la materia y la ingeniería. Ejemplos de industrias altamente intensivas en procesos materiales son la minería, la fabricación de equipos electro-mecánicos y la generación de electricidad. Los procesos de información, en tanto, tienen como propósito generar registros, ya sea de forma digital, en papel o sobre la “corteza de un árbol”. Sus operaciones fundamentales son: inscribir, transformar, almacenar, comparar, transmitir, ensamblar y publicar. Los procesos de información van dejando constancia de los compromisos y de su estado de cumplimiento. Por ejemplo, un reporte de cuentas por cobrar es el compendio de las promesas de pagos pendientes de los clientes con

la empresa. Igualmente, los procesos de información generan registros del estado de los procesos materiales de manera de asegurar su funcionamiento de acuerdo con los estándares adoptados. Por ejemplo, en una fundición de metales se puede monitorear en línea la temperatura de los hornos. Si bien entre los ejemplos típicos de industrias intensivas en procesos de información cabe contar a los bancos, compañías de seguros y empresas de telecomunicaciones, hoy todas las ramas de la economía son usuarias voraces de este tipo de procesos.

Satisfacción de los clientes y eficiencia En el cuadro actual, la balanza se inclina hacia las empresas altamente coordinadas, partiendo del cliente hasta el último proveedor. Estas empresas se distinguen por: · Hacer y cumplir promesas públicas a sus clientes. · Tener visibilidad “en línea” de cada compromiso clave en su cadena de pedidos-promesas. · Tomar acción correctiva inmediata cuando se falla en un compromiso. · Contar con procesos materiales orgánicamente integrados con sus procesos de coordinación.