Casos Analisis.docx

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE DIVISION DE CIENCIAS DE LA INGENIERIA INGENIERIA INDUSTRIAL ANALISIS DE SISTEMAS INDUSTRIALES INGA. ALICIA ARMAS ESTUDIANTE: CARNE: FECHA DE ENTREGA:

ABNER LEONEL LUCAS TUM 201330406 25/02/19 CASOS DE EMPRESAS QUE NO INNOVARON

PAM-ANN Pan American World Airways (más conocida como Pan Am) fue la aerolínea internacional más importante de los Estados Unidos desde la década de 1930 hasta su quiebra en 1991. Sin duda la primera compañía internacional estadounidense de preguerra, contribuyó marcadamente al desarrollo del transporte aéreo a nivel mundial mediante la inauguración de rutas pioneras transoceánicas, a través del Atlántico y del Pacífico en particular. CAIDA DE PAM-ANN La crisis energética de 1973 causó un fuerte impacto en los costos operacionales de Pan Am. Además del alto costo del combustible, la baja demanda y el exceso de material en el mercado del tráfico internacional (en parte causado por las rutas obtenidas por las otras aerolíneas, como el Caso de la ruta Transpacífica) redujo el número de pasajeros que llevó Pan Am, hasta sus límites de beneficio. Como otras grandes aerolíneas, Pan Am invirtió en una gran flota de 747 con la expectativa de que la demanda del tráfico aéreo continuaría su alza, que no fue el caso. El 23 de septiembre de 1974, un grupo de empleados de Pan Am publicó un aviso en el New York Times para mostrar su desacuerdo sobre políticas federales que, según sentían, dañaba la viabilidad de su empleador.11 El artículo citado discrepaba con las tarifas de aterrizaje en aeropuertos, como Pan Am pagando 4.200 dólares para aterrizar en Sídney, Australia, mientras la aerolínea australiana, Qantas, sólo pagaba US$178 para aterrizar un jet comercial en Los Ángeles, estado de California. El anuncio también sostenía que el Servicio Postal de los Estados Unidos estaba pagando 5 veces más a las aerolíneas extranjeras para llevar el correo estadounidense que a Pan Am. Finalmente, el anuncio preguntaba por qué el Export-Import Bank (Exim Bank) de los EE. UU. Hizo préstamos a Japón, Francia y Arabia Saudita con 6% de interés mientras Pan Am pagaba 12%. Para mantenerse competitiva con otras aerolíneas, Pan Am intentó expandirse al mercado nacional de los Estados Unidos. Después de varios intentos de obtener autorización para rutas nacionales, finalmente se le permitió iniciar vuelos nacionales entre sus bases de operaciones en EE. UU. En 1979. Sin embargo, la falta de un sistema de rutas nacionales terminó perjudicando a Pan Am, por lo que Juan Trippe se enfocó en dominar el mercado extranjero. Mientras tanto, aerolíneas con rutas nacionales seguían compitiendo con Pan Am en rutas internacionales.

El icono que representaba Pan Am le hizo ser un objetivo para terroristas. En un intento para convencer al público que la aerolínea era segura, Pan Am creó un sistema de seguridad llamado Alert Management Systems en 1986. El nuevo sistema hizo poco para mejorar la seguridad. Esto fue agravado por intereses financieros, ya que se decidió mantener la seguridad al mínimo para que esta no fuera un inconveniente para los pasajeros y no perdieran tiempo en las salidas. La FAA multó a Pan Am por 19 fallas de seguridad, de un total de 236 detectadas entre 29 aerolíneas en diciembre de 1988. El atentado terrorista de Lockerbie, Escocia, precipitó sus pérdidas financieras y se vio obligada a vender tanto sus aviones como sus rutas a la competencia. La empresa se fue a la bancarrota en 1991 y dejó de operar formalmente el 4 de diciembre de ese año. Tras un breve intento por resucitarla a finales de la década de 1990 la compañía volvió a quebrar y su marca fue vendida en 1998. Los dueños actuales operan algunos vuelos locales en los Estados Unidos. Las rutas en el océano Pacífico fueron vendidas a United Airlines en 1985, las operaciones en Londres a la misma compañía en 1990 y las de Berlín fueron vendidas a Lufthansa ese mismo año. A finales del año 2006 Pan Am pudo terminar de pagar sus deudas, terminando oficialmente la bancarrota de la compañía. Esto se debió al pago de $30 millones de dólares recibido por parte del Gobierno de Libia producto de una demanda civil y criminal interpuesta después del Atentado de Lockerbie en diciembre de 1988 (ver «Accidentes y atentados»). BLOCKBUSTER Blockbuster LLC, conocida como Blockbuster Video, fue una franquicia estadounidense de videoclubes, especializada en alquiler de cine y videojuegos a través de tiendas físicas, servicios por correo y video bajo demanda. Fue fundada en 1985 por David Cook, tuvo un gran crecimiento en los años 1990, y tras ser adquirida por Viacom llegó a controlar el 25% de la cuota de mercado mundial de videoclubes. En 2004 contaba con más de 9.000 establecimientos a nivel mundial. CAIDA DE BLOCKBUSTER Desde mediados de la década del 2000, Blockbuster no supo afrontar la obsolescencia del formato físico frente a nuevas formas de consumo tan dispares como la televisión por cable, los quioscos de autoservicio, el video bajo demanda e incluso la infracción de derechos de autor, ante las cuales no había previsto una estrategia. En algunos países como España y Ecuador se retiró inmediatamente del mercado, mientras que en otros como México y Argentina tuvo que redimensionarse. Antíoco dimitió al frente de Blockbuster en 2007 y fue reemplazado por James W. Keyes, anterior responsable de 7-Eleven. Debido a que la cadena de videoclubes ya estaba en números rojos cuando llegó, Keyes centró todos los esfuerzos en reducir costes de administración, en salvar sólo las tiendas físicas más rentables y en apostar por el alquiler de videojuegos, lo cual conllevó también un aplazamiento de la estrategia digital:el sistema de alquiler on-line fue rediseñado y apenas se avanzó en materia de video bajo demanda, un mercado en el que Hulu y Netflix ya le habían ganado terreno. Como último recurso, en 2010 el grupo recuperó las penalizaciones por demora que había eliminado cinco años atrás.

El 23 de septiembre de 2010, Blockbuster declaró la bancarrota mediante el capítulo 11.2 En aquel momento aún quedaban abiertas más de 3.000 tiendas en Estados Unidos. A pesar de varios intentos por reestructurar su deuda, en marzo de 2011 el Departamento de Justicia de los Estados Unidos dictaminó que la empresa debía ser liquidada.

SEGA Es una empresa japonesa desarrolladora de software y hardware en el campo del entretenimiento (videojuegos). Es una de las marcas de videojuegos más respetadas del mundo. SEGA ha tenido una larga historia de éxitos tanto en el mercado de los arcades como en el de las consolas, pero a partir del lanzamiento de Dreamcast, Sega está fuera del mercado de las consolas domésticas, para el que solamente se dedica a la programación de videojuegos y fabricación de algunos periféricos para máquinas de otras compañías. Sin embargo, continúa el desarrollo de hardware para máquinas recreativas. La mayoría de oficinas centrales de SEGA se encuentran en Tokio, Japón. Sega Australia cerró sus puertas en 2012, pero los juegos en Australia son distribuidos por Five Star Games. En 2015, Sega of América se cambió de ubicación al sureste de California. ¿Qué hizo mal?

Existen razones para definir el fracaso de SEGA que se veía amenazada por la llegada de PlayStation. La primera de ellas fue la prisa por lanzar una consola al mercado, quería “golpear primero” en el sector de videojuegos. La consola Saturn, era un buen producto, sin embargo, no tenía buen marketing ni tampoco un catálogo de juegos, en otras palabras, se lanzó la consola por inercia para ser primeros nada más. Otra de las razones, es la competencia tanto de Atari como de PlayStation, SEGA no tenía problema alguno en competir con Atari ya que era mejor en todo sentido, procesadores, catálogos, etc. El problema se centraba con PS, ya que dicha compañía tenía un precio más bajo y mejores gráficas para videojuegos gracias a que sus desarrolladores optimizaban los procesadores de juegos, cosa que no hacía bien SEGA.

La compañía estaba en pérdidas millonarias y decide apostar por lo único que les genera ingreso, el desarrollo de videojuegos. En una decisión salomónica, deja de crear consolas y se centra en crear títulos para licenciar. La situación es tan deprimente que incluso permiten jugar con sus personajes en consolas de otras marcas como PlayStation, Nintendo o Xbox. Aun así, SEGA desarrolla juegos como SEGA Rally que lo parten en las consolas de Sony. Últimamente parecía que habían encontrado su sitio, pero las grandísimas pérdidas que arrastraban les han llevado a retirarse también del mercado de los juegos para consolas y, desde febrero de 2015, se dedican solamente a sacar títulos para PC y Smartphones.

KODAK En el caso Kodak la causa de la pérdida de protagonismo de la marca se debe a que el producto se ha visto superado por tecnologias nuevas. Es un hecho que la introducción de nuevas tecnologias puede tener efectos letales para la salud incluso de marcas líderes. “Kodak es un ejemplo casi arquetípico de lo difícil que resulta sobrevivir a las desaparición de tu Core product”. Kodak fue golpeada por la fotografía digital y este resultando muy difícil la transición a un nuevo modelo de negocio. La llegada de la imagen digital supone la entrada de nuevos actores industriales innovadores y una tecno cultura relacionada con la captura, socialización y consumo de la imagen. En este sentido la imagen digital trasciende el modelo de negocio basado en la imagen fotográfica analógica para dar lugar a un nuevo paradigma industrial, administrativo, tecnológico y cultural basado en la imagen. En este nuevo contexto, “probablemente la marca no desaparecerá ya que en este contexto se ha posicionando en la imagen digital y en la post impresión, pero será difícil que vuelva a recuperar la notoriedad de antes.” o más probable es que “Kodak se convierta en una marca de profesionales, muy centradas en el B2B (comercio entre empresas)

OLIVETTI Otro sector en el que la rápita introducción de nuevos elementos tecnológicos ha determinado que muchas marcas se vean desplazadas por una competencia más innovadoras ha sido el de la informática y la electrónica de consumo. Dentro de este sector el caso de la empresa italiana Olivetti es uno de los más conocidos. Olivetti tenía una posición de liderazgo en el mercado de las máquinas de escribir, por lo que la práctica desaparición de estas le afectó considerablemente. En cualquier caso, al final de los 80, Olivetti estaba entre las 10 primeras empresas de informática a nivel mundial gracias a la variedad de la oferta de productos, servicios y capilaridad comercial que le permitía estar presente en Japón, Norte América y Europa, los principales mercados de la informática. Sin embargo, en los 90 la competencia en el sector informático aumentó fuertemente lo que ocasionó una caída dramática de precios, márgenes y rentabilidad. Además el entorno tecnológico se hizo mucho más complejo. El hardware, el software, los sistemas, las redes estaban en continua transformación. Incluso en estas circunstancias Olivetti se anticipó al mercado lanzando la Arquitectura Open Sistema junto con otros productos innovadores. Pero los resultados financieros no fueron lo esperado. Un último intento de salvar el sector industrial fue la creación en septiembre de 1996 de Olivetti personal computar. Desgraciadamente tampoco consiguió resultados positivos, por lo que acabo desapareciendo. Una posible explicación de lo sucedido es que Olivetti no pudo reaccionar rápidamente en el plano comercial a los enormes retos planteados por las empresas estadounidenses y asiáticas, viéndose forzada a ir sistemáticamente por detrás del mercado.

NOKIA Comenzó como un molino de fabricación de papel, en 1865, en Espoo, Finlandia, y recibió su nombre por el río Nokianvirta, cercano al segundo molino abierto por Fredrik Idestam, su dueño. Nokia siempre fue una empresa exitosa. Pasó por el rubro de los cables, botas de goma y neumáticos a infraestructura para telecomunicaciones y dispositivos móviles, este último donde se consagró como líder por más de una década. Ahí fue creciendo desde los años 60, cuando desarrollaba dispositivos electrónicos, como teléfonos de radio para el ejército. Pero en 1979 dio sus primeros pasos en la telefonía al crear Mobira Oy, la primera red de telefonía móvil internacional del mundo, y luego en los 80, al lanzar su primer teléfono para vehículos. Los 90 la llevaron a la gloria. En 1994 lanzó el modelo 2100 y fue tal el éxito que vendieron más de 20 millones de aparatos. Tres años después incorporaron Snake, el juego de la serpiente, en el modelo 6110, el clásico azul con antena, y vendió casi 41 millones de unidades en 1998. Le siguieron el 7110, que ofrecía funciones básicas web y el 6650, su primer 3G. Hugo Morales, periodista especializado en tecnología y editor Pisapapeles.net, señala que la historia de Nokia en Chile está ligada directamente a la llegada y masificación de los celulares. “Por lo innovadores que eran sus equipos, en una época en que el diseño, la resistencia de los materiales y lo fácil que resultaba usar, eran factores diferenciales para tomar una decisión de compra, equipos como Nokia fueron de los favoritos, porque englobaban todo eso”, dice. “Nokia ofrecía un producto superior a la competencia en calidad en los primeros años de masificación de la telefonía celular. La calidad se manifestaba no sólo en lo concreto (el artefacto), sino en el software que daba una interfaz de usuario más clara y fácil de usar. Ello hizo desarrollar una lealtad a la marca que pudieron usar cuando la competencia reaccionó y sacó productos similares”, agrega Jaime Navon, director del departamento de Ciencias de la Computación de la U. Católica. Hicieron también mucha inversión en marketing y todas las operadoras de telefonía ofrecían sus modelos. Tener un Nokia, recuerda Morales, era sinónimo de status, como hoy es dejar sobre la mesa el último iPhone. En pleno liderazgo, sus ventas crecían más de 50% al año. Por entonces seguía innovando y en 1998 lanzó el primer móvil sin antena, los primeros con carcasa deslizante, dispositivos con baterías que duraban más que el promedio y mensajes con imágenes preinstaladas, entre otros. El comienzo del fin En los primeros años de este siglo ni Apple, Sony ni Siemens se le acercaban. Hasta que en 2007 el lanzamiento del iPhone de Apple, revolucionó el mercado con su teléfono inteligente con una pantalla táctil de 3,5 pulgadas.

Entonces compañías líderes, como Blackberry y Palm, pensaban que el Smartphone naufragaría. “La reacción fue ‘somos los líderes de la industria, es una propuesta sin mucho sentido, vamos a seguir haciendo las cosas como antes’ y se rehusaron a cambiar. Pero Apple cambió el paradigma para dar paso a una revolución y cuando se sumaron a ella lo hicieron de manera insuficiente y muy tarde”, dice Morales. Para 2009 Nokia ya registraba su primera pérdida trimestral en una década, y mientras Android, el sistema operativo de Google ganaba terreno, en 2012 Nokia se unió a Microsoft para desarrollar teléfonos inteligentes con Windows Phone. La alianza no prosperó. “Lo trágico de la industria tecnológica es que no basta hacer las cosas bien e incluso no cometer errores. Es necesario anticiparse, visualizar los próximos cinco o 10 años. Es en lo que no sólo Nokia, sino empresas como Blackberry y otras, fallaron”, dice Navon.