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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA CENTRO UNIVERSITARIO DE OCCIDENTE DIVISION DE CIENCIAS DE LA INGENIERIA INGENIERIA INDUSTRIAL ANALISIS DE SISTEMAS INDUSTRIALES ING. ALICIA ARMAS ESTUDIANTE: CARNE: FECHA DE ENTREGA:

ABNER LEONEL LUCAS TUM 201330406 20/02/19

HENKEL: CONSTRUCCION DE UNA CULTURA GANADORA Todo parte como la transición de cambio de un Gerente general por llamarlo de alguna manera, en donde se contrata a Kasper Rorsted, un economista nacido en Dinamarca, Henkel siendo una empresa alemana, nunca había tenido un CEO que no fuera de dicha nacionalidad, sin embargo Rorsted llega después de haber rechazado varias ofertas de compañías de tecnología, ya que según él vio la oportunidad de convertirse en CEO, cuando él llega y por no tener experiencia en el campo de los adhesivos enfrento una curva de aprendizaje abrupta, “me recordó cuán importante es preguntar y escuchar.” Trato de hacer las cosas distintas fijando objetivos ambiciosos e insto a la eficiencia. Henkel estaba organizada en tres unidades de negocios, tecnologías adhesivas, detergente y cuidado del hogar y una línea cosmética, siendo el primero el de mayor rentabilidad. Cuando en el año 2008 asume Rorsted presenta un objetivo de crecimiento del 14% para el año 2012 a lo cual muchos opinaron que eso era imposible. En ese mismo 2008 se generó una crisis financiera mundial en donde la economía se vio estancada, ya que los clientes o consumidores preferían comprar productos de cuidado personal, de belleza, a precios más caros, y esto disminuyo las ventas de Henkel. Sin embargo Rorsted presento sus metas financieras a cuatro años en donde juro que transformaría a Henkel en una compañía más sólida enfocada en el desempeño. A lo cual debía cambiar paradigmas que por años había tenido la empresa, en donde se enfocó en alcanzar el máximo potencial del negocio, en los clientes y en el refuerzo del equipo mundial. En los años 2008 y 2009 Rorsted y su equipo comunicaron las nuevas prioridades estratégicas a todos los empleados de Henkel para así poder alcanzar el máximo potencial del negocio. También identifico actividades que no rendían o que no encontraban estrategias de crecimiento para la empresa, pasando de 900 marcas

que se tenía a solamente 500. Anuado a esto también se mejoró respecto a la estandarización y automatización de procesos. De promesa a Realidad Se cerraron 60 plantas bajo el consentimiento de Rorsted y centraron funciones en puntos estratégicos como Eslovaquia, México y Filipinas, en su intento de “construir una cultura ganadora” se crearon dos iniciativas como redefinir la visión y los valores de la empresa, e implementar un nuevo sistema de gestión de desempeño. “Una marca, un amigo” el lema que tenía Henkel le pareció Rorsted que era descontinuado y que necesitaba una nueva estrategia a lo cual se encuestaron 134 ejecutivos del equipo de alto rango, realizando talleres para crear el debate, Para encontrar nuevos valores y nueva visión estratégica, Rorsted siendo un líder nato ya tenía una lista de 10 principios de trabajo para la empresa. “Líder mundial en marcas y tecnologías” es la nueva visión de Henkel, Después de haber llegado al consenso de los nuevos valores y estrategias, la compañía se esforzó por comunicarla a todos los empleados para lograr una política de calidad en donde todos estuviesen comprometidos. Se creó una nueva política de calidad la cual es “la excelencia es nuestra pasión”, tratando de comprometer desde el que hace la limpieza, hasta la alta gerencia, buscando la manera de que los empleados vean su propio aporte y que lleven a la practica la teoría y conocimiento adquiridos. Se creó una gestión de relaciones con todos los empleados, creando métodos de evaluación del desempeño, como indicadores, en donde se le asignaba una asignación según su aporte, también se crearon bonos para los que cumplieran las metas, en donde no solamente dichas metas deben ser individuales sino también como equipo, se buscó la forma de que al momento de evaluar, la persona a quien se estaba sometiendo a la prueba estuviera presente, y así poder dialogar cara a cara, para evitar mal entendidos o chismes. También se redujo el número de KPI ya que se dieron cuenta que eran demasiados que los trabajadores se les hacía imposible poder aprendérselos, ya con una cantidad pequeña, y siendo los más puntuales posibles, los trabajadores sabían cada uno de esos KPI para poder trabajar en base a ellos y poder lograr cumplir con los objetivos que requería Henkel.

Cabe mencionar que también se trabajó mesa redonda con los ejecutivos de Henkel, para abordar temas delicados, en donde se buscaba la construcción de una cultura ganadora, en donde estuvo presente la presidenta de supervisión y de accionistas, el CEO, y cada uno de los vicepresidentes de las diferentes líneas que trabaja Henkel. Y para empezar se preguntaron por la importancia de los objetivos anunciados en el año 2008 para alcanzar los objetivos en el 2012, en donde se llega a la conclusión que los nuevos objetivos planteados logran englobar a toda la compañía, para que se pueda hablar el mismo idioma.