Casos

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Parte

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HenRAMIENTAS PARA EL APRENDIZAJE INTERAcTIVo I coNExróN a

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La concxión a Inrerncr ([nrerner Oorrncction) dc c.stc capírulo lc lle_ vará al sitio Web de Netllank, donde puede ver córno rrtilizó In¡crner una compaltía pr.ra creirr un ti¡ro dc negocios totallne nre nucvo. Usted puecle

completar un ejcrcicio ¡rara:rn:rliz:rr

las ca¡racicl:rdes dc csrc

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Puede utilizar esra guía (Study Guide) p:rra probar su conocimienro

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En cl siri, Web ilc Lerr.lo, ¡rara cl caPítLrlo i errc.lrrr:rr:i r¡¡) p¡,ovccro cle conrcrcir¡ elccrrrinico sol¡re la fijación de ¡rrccios corrr¡rcririvr y vcn_ rrs clr l¡ Wcb.

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El 22 de junio de2002l3narr soliciró la protección del

Capítulo

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1 conrra quiebra. Era el derallista

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grande que jamás lo hiciera v afecró a mucha genre . Kma¡t empezó como detallista cuando su fundador, la cadena Kresge de "riendas de cinco v diez cenravos", inventó el concepto de tienda de descuento. La primera rienda l(mart

en Detroir en 1962, el mismo año en que \Va1, \'larr abrió su primera tienda en Rogers, Arkansas. A finales de 1963 Kmart conraba con 63 riendas que anres lueron de la cadena Kresge. se esrableció

embargo, en los años siguientes \Wal,lvlart se expandió rápidamente siguiendo una estrategia de bajar precios diariamente. \X'al-Mart utilizó la tecnología de la información (Ti) para dar seguimiento a las venras en todas las tiendas y reabastecer los producros que se vendían más pronto. \X/al-N,fart demostró su disposición a gastar los fondos necesarios en recnología de la información instalando registradoras con lectores de códifos de bar¡as en cada tienda a fines de la década de 1970 yprincipios de [a de 1980, las cuales envían los datos de las venras a las computadoras de la tienda ciedicadas a recabar esta inForrnación. El resuliado fue que los daros de las ventas siempre eran acruales y los gerenres d.j las riendas sabían qué se estaba vendiendc¡ y qué no. Aia hora debicla, muchos pedidos se en¡utaban direcramenre de las riendas de \Mal-Mart al provredor correspondiente y los envíos iban directamente de ese proveedo¡ a la tienda. Recienremenre, \X/al-Mart desar¡olló una extranet para traba.iar estrechamente con los proveedores clave en problemas como de qué manera incrementai las ventas de productos específicos. Muchos analistas creen que Wal-Mart tiene los sistemas de cadena de abastecimienro mis sofisricados dc la industria. Pa¡a 1983, con sus sistemas de informació¡r de vanguardia, 'lflal-Marr gastaba sólo dos cenravos por dólar en llev¡r lo, productos a si¡s tiendas en tanto que Kmart gastaba cinco centavos. A partir cie esa sola diferencia, W'al-Marr podia uende. el mismo prod_ucto a un precio de 3olo más bajo que Knarr, un rmporranre ahorro para muchos compraclores. En 1990 \Íil-Mart iuperó z, Kmart corno la rnayor tienda de descuento con \/enras anuales de 32,600 millones de dólares contra los 32,300 millones de Kmart. lü7al-Mart iba. por buen camino en su propósito de converrirse en _Sin

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le sucedió a Kmart?

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el de¡allisra rnás grande del r¡ur-rclo. En dicienrbre del T.rrrger,

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otro de los comperidores principales de Kmarr, superó

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Kmart como la segunda cadena de descuenr<¡ más grande. -l-arget había prosperado poniendo énfasis en su con-re.ciali'zación, clisringuiéndose como una fuenre de caiidad v estilo:r bajo costo. l(r'nart, en contrasre, utilizó un nrodelo de negocio.s enfbcado en la prornoción, apovando el neqocio con la pubiicidad dc cspeciales "azul claro" nlediante la inserción de circulares en los periódicos locales. En un inten¡o por coiocarse adelante de \Val-M¿rr, Kmart empezó invirtiendo 1,000 millones de dólare s en 1 987 para modernizar sus sisremas de información. Según Dar.icl Carlson, entonces director de información (CIO) cle Kmarr, la con-rpahía desarrolló capacidades para recabar los darris necesarios, pe.o no los utilizó para pronosricar la denranda, y opró por dejar c.t.r p,irre .r juicio de los gerenres. Carlson apunra que los proveedor.es de Knrarr promovían tantos procluctos como poclían vender en vez de al,uda¡ a linart a enfocarse en los a¡tículos de mejor venra, como lo hacía Val-Ma¡t. A principios de 1984 Kmart empezó a divcr"iflcar sus negocios adquiriendo tü/aidenbooks, Payleis Drugsrores, Sports Authority y OfficeMax. También abrió su primer Super Knrart Ccnte¡ una rienda mucho más grande clue ahora incluía abarrotes. Kmart conrinuaba cediendo rerreno a los competidores mientras ganaba la imagen de ser pasada de moda, obsoleta y descuidada. Tenía reputación de se¡ un lugar para comprar de bajo nivel, con una selección inferior de productos. Muchos de sus anaqueles estaban vacíos mientras sus precios eran dernasiado altos. Incltrso se consideraba que ofrecía un servicio pobre al cliente y que no se preocupaba de la competencia. En 1994 Kmarr estaba al borde de la quiebra. Vendió su.s negocios más recienres Pa¡a concentrarse en slls tiendas cle descuenro y en 1997 in:ruguró

las muy populares líneas de producros domésricos M.u rb:r Stewart. En 1999 Kmart empezó a desarrollar Biuel-igfit.corrr. un sitio Veb diseñado para vender pocos arrículos a Íln.l..r¡r.rer clientes a las tiendas físicas y pulir su imagen. E,n rnayo tlcl 2t)00,

viendo que su hemorragia continuaba, la compañía cclntrar¿) a Charles Conawa¡ anterior presidente ejccutivo de la cac.lena cle farmacias CVS, como presidente y director general de Knrart.

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106

Parte

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HenRAMTENTAs pARA EL ApRENDtzAJE ¡NTERAcrrvo ! Coxexróx A INTERNET

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Puede utilizar esta suí:r (Srudy Guide) para probar su conocimienro

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Ie sucedió a Kmart?

El 22 de junio de 2002 Kmar¡ soliciró la protección del Capf¡L¡lo I 1 conrra quiebra. Era el detallisra miis grande que jamás lo hiciera v afecró a mucha gente. Kmart empezó como detallista cuando su fundador, la cadena Kresge de "tiendas de cinco v diez centavos", invenró el concepro de tienda de descuento. I_a primera rienda l(narr se esrableció en Derroit en 1962, el mismo año en que \üZal-\'farr ab¡ió su primera tienda en Rogers, Arkansas. A finales de 1963 Kmarr contaba con 63 tiendas que anres fueron de la cadena Kresge.

embargo, en los años siguientes Wal-lv{art se expandió _Sin rápidamente siguiendo rrna estrategia de bajar precios diariamente. \\¡al-N'fa¡r utilizó la recnología de la información (TI) para dar seguimiento a las venras en todas las tiendas y reabastecer los productos que se vendían más pronto. .Wal-N4arr demostró su disposición a gastar los fondos necesarios en recnología de la información instalando registradoras con lectores de códifos de barras en cada tienda a fines de la década de 1920 y principios de Ia de 1980, las cuales envían los daros de las ventas a las computadoras de la tienda dedicadas a recabar-esta inforrnación. E[ resuliado fue cue los datos de las ventas siempre eran acruales y los gerentes de las riendas sabían qué se estaba vendiendo y qué no. A la hora debida, muchos pedidos se enruraban direcramenre de las tiendas de'Wal-Mart al proveedor correspondiente y los envíos iban directamente de ese proveedor a la rienda. Recientemente. \X/al-Mart desarrolló u.r" "*¡ranet para traba.iar est¡echamente con los proveedores clave en problemas como de qué manera incrernentai las ventas de productos específicos. Muchos analisras creen que .Wal-Mart tiene los sistemas de cadena de abastecimiento más sofisrieados de la indusrria. Para 1983, con sus sisremas de información de vanguardia, 'lfal-Marr gastaba sólo dos cenravos por dólar cn llevar io, productos a sus tiendas en tanro que Krnart gastaba cinco centavos. A partir de esa sola diferencia, Val-Marr podia uender el misrno prod,ucto a un precio de 3olo más bajo que Kmart, Lrn imporranre ahorro para muchos compradores. En 1990 Val-Marr iupe.ó a IG¡art corno la rnayor tienda de descuento con \¡enras de 32,600 millones de dólares conrra los 32,300 millones "nuiles de Kmart. \7al-Mart iba por buen camino en su propósito de converrir-.e en

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el detallisra más grande del ¡nundo.

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orro de los comperidores principales de Kmart, superti

Kmart como la segunda cadena de descuenro rnás grande. Tlrget había prosperado poniendo énfásis en su comerciali-zación, clistinguiéndose como una f¡,renre de calidad v estilo a baio cosro. Knart, en conrra.ste, utilizó un modelo de neqocios enfocado en la pron-roción, apovando el neqocio con L pubiicidad dc especiales "azul claro" nlediante la inserción de circulares en los

periódi-

cos locales. En un intento por colocarse adelanre de Vil-N4arr, Kmart empezó invirriendo 1,000 millones de dólares en 1987 ¡rara n-rodernizar sus sisremas de información. Según Dai,id (l-rrlion, en¡onces director de información (CIO) de Kmarr, la compairía desarrolló capacidades para recabar los datos necesarios, pero no los

utilizó para pronosticar la demanda, y optó por clejar esta p.rrre

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cio de los gerenres. Carlson apunra que los proveedores dc K¡narr promovían tantos productos como podían vender en vez de el,udlr a K¡rart a enfocarse en los artículos de rnejor venta, conlo lo hacía Wal-Jv{art. A principios de 1984 Kmart empez.ó a diveriiflcar sus negocios adquiriendo \Taldenbooks, Payless Drugsrore-s, Sports Authority y OFficeMax. También abrió su prinier Super Knrart Center, una tienda mucho más grande que ahora incluía al¡:rrrores. Kmart continuaba cediendo rerreno a los competidores mientras ganaba la imagen de ser pasada de moda, obsolera y descuidada. Tenía reputación de se¡ un lugar para comprar de bajo nivel, con una selección inferior de productos. Muchos de sus anaqueles estaban vacíos mientras sus precios eran delnasiado altos. Incluso se consideraba que ofrecía un se¡vicio pobre al ii cliente y que'no se preocr:paba de la competencia. En 1 994 Kmart estaba al borde de la quiebra. Vendió sus negocios más recienres pa¡a concenrrarse en sus tiendas de descuento y en 1997 inauguró

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Stewart. En 1999 Kn'rart empezó a desarroll¿rr Biuelighr.com, un sitio \íeb diseñado para vender pocos arrículos a Cr tlu rrrrrrer clientes a las riendas físicas y pulir su imasen. E,n rr',ayo dcl 2000, viendo que su hemorragia continuaba, la compañra conrr:rro a Charles Conawa¡ anterior presidentc ejecutiv,, de la caclena cle farni¿rcias CVS, como presidente y director gencr:rl de Krnarr.

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capítulo

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LonawaysecolllPrOlllctió¿d¿rtrIrgirclalacotrrplríríacItclclsM¿rt.l-¿sscñ¿lcstle¡lrob|cnlasclclacaclerla años y dijo que .su rlrcra er:r haccr de K,iart ., O:::1,1. ji 1.,"j., ¡.,, t,,d", ¡.,.rr".. I_., ,".,,o|,,eí" obsolcte de krs cc.rros dc clis, f:il]:: lasmadrest¡ttcbuscanIoPe,ellsereSclonlésticosyalirrclltrl.s enrPacados

Kmart a ftr dc itrcrc¡¡c.tar la ¡rroducrivicJac{ cle las tie'das, i'vc.t.',r" ."nr.rl de segur'ic,ro l.s.rcgistr:rrra. Los a.arlueles quc tariosysi'srcr':r'sde infornr'rció.dcKnr¿rt. Cerró72ticnclas, rnosr'ebanproa,,.,olirnf;i;;.r:.,,""esr:rrv:rcíosypxrirr..ordc.¿r_

recortandoa5,000persol}:ls.I¡lciusoanttlrcióquega.starí;rcasiloscles<]e]o,..,-,..o,iái,.,ls'.,¿.rregiorlalc.s 1,400nlillonestledólaresentccno|ogía
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dos aílos etr cotrlp:rraciórl co. los solat.etlte 263 'illoncs cle dólares de los dos añr 2001 Kmarr unu,,. ,bl',;",",';:,:.":: el segundo trimestre v co'iawav la atribuía l" pr..ió,., ,1"

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de sus comperidores.

biar y ras ventas de Kmart su'riero" ,,, a".. I¡s venras de \üíial-\'f¿rt v Thrget ttttit.oitn tl,t991 mienrras ;;;:.," para reconsrruir sus sisremas de la ca¿ena ¿e abasrecrque las de Krnart seguían descenáiendo' Co'away decía que no mienro. f 2 habra sido un proveedor exitoso de sof,nvare para c:rcle, había encontrado u¡ra Formula para distinguir su compañía de los nas de abastecinien¡o, aunque principal.rente p:rra enrprcs:rs conlpetidores' Desde que conawav había tJrnado el mando, Kmart n-,rnufr.,u..r"s, mientras que er nuevo sofrs.are de Kmart se ruvo había incrementado el porcentaje cle artículos en almacen a 86Y0, en qu. Jir.n., qarl su n.go.io de ventas al detalre. El proyecto era comparación co¡r el 739i' de dos cle los tres aíros arteriores..En una -.¡..". r, ^¡;r;;;;..:;r'i.'i-"ur,,cos cre ventas, subco.tra, conlerencia con los anaii'stes dc \\ill streer, ccinaway clijo que r".ó,, d. in'enrarios. logística y reporres de Kmart. 12 planeó Kmart estaba haciendo "u' trabajo fin.nen:rl de utireinventar" su lizar el proyecto de Kma¡r par:l crear plantilla-s cadena de aba'stecimienro' lo qrrc todos vcrían en el plazo de un año. industri:r derailiste 'e'derlas:r la e n !c'nera.r y Ir-rego perso'aliz:rrlas A pesar de que las específica, ';rr,r de Knrart seguía. ..,t::1. ,;; p"*. K.narr. Er proyecto también enrazaría .rr,.,.- n,,..,,r, 'entas )'l"r ;;;didas crecían' Conarval'orclenó nuer':rtt,.ni. ,ir_ .o.,.,
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.,'n'plió,.on ,u p"go

semanar

78 millones de dólares' la compañía se dio cuenr,r que no podría clemanda d" r, .án.,,.,nia"a io..r. I2 afirmaba que s, sof:r\\,are cumpiir más con todas sus obfigaciones financieras. Kr,r"rt tuuo daría seguimiento a la capaciclad
eliminó el método

peraa¡raerclieritesalastienáasyportanto

;;;; r. incrementarían.

conarvay afirmaba que ra

cacle.a cle de ias circulares dominicales pero no de Kma¡r se convcrri¡ía e' la nrejor cn er ,'egocio oileció una estraregia"ntttio' alternati'a clara' En el 2000 los planifi^cadores "s"r,..lm;.n,o d. u".r,", ai deralle, aunque Lora cecere, an:¡.rista centrales seguían asignando el 600/o de Ga¡r'er, cuesde los producto, d. Kr.,".,, ,io.,Jlr.apacidad clei proyecto de arcarz:rr er éxiro con ia ttendas específicas. Conarv.rl, ,:i:: er.rmc d: ,.rolu.. este problema, pero .o-pqla"a que implicaba. para diciembre 'Kat.ina

del 2001 e.l

40^Vo

de sus proclucios

co.rri.r¡-i"b" tiens.s

Ro.h., direcro¡a <1e markctinq cle i2, afirnraba que siendo asignado median¡e planificación ...,i."1 .n ,r., de por 'iz ,ou..r"t. no srempre es perfecta,.. das locales' Inclr'rso' Kma¡t conrinuó expandiendo la variedad de El sofnvare de adminisr.a.ión d"'ü c"d"r,a productos en vez de enfbcarse- ert cle ab¿rsrecimiento p,,.a los productos de venra r:ipida, manufacrura aún toralizaba eI 9[o/ode los negocios cle i2 y sólo

iiTi.!ü:xY,",.*1rH1,'f;:Tffi!;;::,xii:I";T¡# vio forzada a elegir entre embarcar p"ro.

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en e,secror cie,a'is,a

d. ái..,,., o ,,lirr,' rt;;:t^""1ilil:1ffiffi*T f,j;"Jiilti:il:::::..:T::l: Navidad' El aima"cenamien.ro tamL'lé" "rbolito, era otro p.oL,l.-" obuio t".,imie.rto de existencia¡ (sKUs, por sus siglas en inglés), desde que 15'000 trac¡ocamiones que son esru'ieron esracionados derrás de ;;;.Ñ", por el sofn'are de aárninisrración cre ra cadena de sus tiendas guardando inventarios excesivos porque no tenían más abastccimienro. Desaforrunad"-".,,., Kmart renía más de 70,000

Tlq':-ru¡:..',.mx;il;:r:::',:lu* :iffitr1.,.,:ll*,.#:,1,¿T:rá::l:.x:;l,lñ."i'i.,. "r t'":""contracción" (proclucto robado). Muchos y obser- y tasa de

analistas

vado¡es' incluyendo a conarval" creian que la aclministración de la cadena de abastecimientc' tti-.:l,p'oblt,'." más grave de Knrart, sobrc todo al co.pararlo con tx/al-Mart' El mociel"o de negocios de tlmart enfoca<1o en pronlociones c¡eaba picos y caícl-as en la qenranda de productos 1'ha sido rn'cho -ás clilíciíde apoyar con los slstem¿.s de administ¡ación de la cadena de abastecimie'to que con los nrodelos de fiiación diaria de precios bajos .o-o

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"r,.'ni,,,.ro se incrcmenra ", ,"ffÍt.lrtti:!.l,r:iiJT:il:::lr:: ..n,.o, de distribución y perioclos implicatlos. Sirnplemc'rc, ,olt*"..1. i2 no esraba criseñado pera nraneJar esos co.jurros el ¿e daros ran en^o¡rnes. A pesar d. r.r,in, ei softry¿lrc crc prancación "u"nr"J"-., fünclamenral para la aclmrnisrración cje la cacle.:r cle "u"r,-;L*.,o y Krnarr sólo podía resorvcr el probier':r cor-np.rndo -;, h..á*.."; rr" r.ll.;l' co.sros:r para u.a conrp:rñía los problemas fin¿rncieros cic Knrrrr. ;;.;;;.,"

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108

Parte

I I

OncnNiz-,qcroNEs, AD¡'fINISTMCION Y l,A

El proyecto de i2 estaba orgenizado con uri equipo de 500 Dersonas trabaiando en una ubicación aislada.

Incluía más de 100 il"rn.t-rro,t de Deloittc Consulting que tenían la responsabilidad de adaptar el soFtl,rre de i2 existente para que le diera seguimierrto

al desplazamiento de ¡.rrodr:ctos destinados a las más de 2,100 ¡iendas de Krnart. Couarvay arrunció que las primeras aplicaciones nacerían a princi¡rios del 2001, seguidas de un "rápido y meródico lanzamiento" de varias docenas de liberaciones de negocios con un roral de 93 mejoras disti¡rtas, todo p:rra agosro del 2002.

En fe brero det 2001,

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ios proveedores, incluyendo

Pharmavite Corp. de Northridee, Calilornia y Bell Sports Corp. de irving, Texas, manifesraron que se esraban viendo mejoras en la adminisrración de inventarios en los úrltimos rres meses. Incluso, Kmarr anunció r.rn programa de 200 rnillones de dólares para comprar e instalar ntrevas ca.jas registradoras con terminales de punto de venta de IBM para mejorar el sen'icio a clientes con recnologías de cajas más rápidas. En junio de 2001 Kmart empezó a insralar el nuevo sofrware de adminisrraciór-r de almacenes llamado PkMS, de Manhattan Associates. Su meta era desplazar los productos hacia las tiendas más rápid.rmenre a ¡ravés de los ce ntros de disnibución, reduciendo así los costos y colocanclo el producto en los anaqueles anres de que se agot¿lran. EI sofnvare se insraló en las oficinas centrales y en todos los centros de distribución. Con é1, los trabaiadores que seleccionan, empacan y envían los producros a las ¡iendas uriliz¿n lecrores de códigos de barras para localizar cada artículo y seguir el flujo de las mercancías. un portavoz dijo que Kmart ahorra¡ía 15 millones de dólares al año incrementando la productividad y bajando los cos¡os de mano de obra. La administración rambién esoeraba oue eso incrementara l:rs venras. El ¡esultado fue cue K-"ri oudo á". seguimiento a j0 SKUs a principios del rercer r.irnesrre (2001). 119,000 a fines de noviembre )'i00,000 t¡es meses más tarde. No obstante, Buzek creía que la información sería inútil porque precisamente la adn-rinistración no creía en el sisterna. En septien-rbre,

ia compañía anunció la amortización toral de 148 millones de dólares de su anterior sisrer-na de administración de almacenes porque se había modificado tan extensi\¡amente que ya no podría trabajar bien y costaría mucho r¡an¡enerlo. Observadores y analistas argumentan que la amorrización incluyó abandonar parte del softrvare de i2.

linart

rambién amorriz-ó 65 millones de dólares por

E.N'IPRESA

coNECIADA EN RED

Cu:rnclo Kmart sc vio fbrz-acl¿r a cleclar:rr l:r bancurrota reveló algunos plancs clc supervivencia. Conarvay anunció que l:r cor¡paÍría se acogeríl a la protección de btrnc¿rrrora dcl Cepíttrlo 1l par,r suspende r cl arrcnd¿rmiento de 248 ticndes cn 40 estacios y L:ego ccrr:rrlas. IJn jtrnio clel 2002 Kn-rarr carnbió cl nom[rre de 5q sitio Veb de Blue l-ight.com a Kmart.con't para :ttr:rer un:r :rudiencia m:is joven y aytrcl:rr a enfocarsc en l:rs tiendas y promociónes ds ventls de Krnart. (Bluelight nur-rca llcgó a ser un negocio rentable en la \Wcb.) Kmlrt.com tarnbién verá una amplia r.ariedad de productos de marca como cámaras Penrax y ro¡ra Disney. La ¡c{minis-

rración cree que Kmart.com tanrbién engrena rrejor

que

Bluel-ight.com con Ia camp;rña actu:rl "Las cosas para la vida" cle la compañía, que está tratanclo de posicionar a la cadena como una

tienda que se preocupa por el presupuesto de las far¡rilias. Enfocándose en marcas exclusivas como Martha Srervart Everiday y Joe Boxer, Knrart podría diFcre¡rciarse de .su.s rivales. Conarvay te nía confianza en que Krnart sería cl¡raz de eme rgcr de I Capítulo 1 1 en el 2003. La pregur-rta es, ¿Kmart se podrá recuperar realmente? ¿Cuánto le torn¿rá r¿lir adel¿nte? Le cornplnía aún no tiene un¿ esrructura de costos lo suficientenrente ba.ja como psrr cornpetir con los precios bajos de Vhl-Mart, ni la imagen de n'roda de trget. ¿Qué puede hacer Kmart para con\¡ertirse en el destino de compras a elegir?

.Fue¡¡tes:

\{itchell l)acelle y Arny Vfer¡ick, "Knrart Gets Pressure from

Two

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bv Bluelight.cont", Wall

Srrect

"Knar¡

Re names In \X¡cb Sirc, Tirrned OIF Jotunal.20 de junio de 2002; lv{ichael Levy y

Dlrruv G¡er..al. 'So Lons, Knart Shoppers", Wall Street Jourtaz{ 28 de encro 2002: Const¿nce L. Hays, "Kntar¡ to Close 284 Storcs; 22,000 Jobs u,ill

de be

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Ara¡1,

Objectives Revierv",

Iírart

Corporation, 8

cle marz-o de 20021

Carol Slirv:t, "lT

No Ba¡eain fb¡Tioubled Kmart", itworld.ca, 1o. de m¿rzo de 2002; Carol Slirva, "lT Difficulties Help'l-ake Kmarr Down", Contpurer \Vorld, 28 de ene¡o de 2002; Steve Konicki, "Norv in Bankruptcy, Kmart Stmgglcd wrrh \uppl)'

se

Chain", htfomntion Weeb,28 de enero de 2002, <wnr,.informationrveck.com>; Carol Slirva, 'Beyond Il': Business Strarcsv S/as a Problem, Too", Conpilter V/orltl 25 de e nero de 2002; Pctcr Abeli, "Krla¡r Declares Chapte r 11", A,\4R

había quedado muv lejos. John \ü/est, director de tecnología de i2 hasta finales del 2001, decía que el sofnvare funcionaba, pe¡o que

Resnrch, 23 de encro de 2002, <mflv.anrresearch.com>; Edrvard Cone, "Conrnrenran': Blane Enough ¡o Go Around at I(rnarr", B¿se/irc,23 cle ene¡o

el proyecto se había atascado debido a "problemas operativos" de Kmart. Un miembro del grupo de usuarios de i2 dijo: "Si los datos no son cor¡ectos, no es que el sofnvare no funcione; es sólo que usted no obtendrá la respuesta deseada". Curiosamente, cuando i2 tuvo problemas con Nike, no asumió la culpa y se la echó a su cliente. Según Karen Pererscn, analista de Gartner, Kmart no entendió las complejidades del proyecro. Otro observador, Jim Dion, presidenre de f)ior-rco Inc-, empresa de consultoría de detallistas de Chicago, afirmó que con la dificultad del proyecto Para conectar sus sistenras de punro de venra y de inventarios a sus sistemas de distribLrción. Knie.r sesuir enviando muchos de sus pedidos en docunrenros e¡ Lr¿pel. i¡nrbién en diciembre Kmarr indicó que ahora esr¡l¡a r¡.rt¿ndo .je mo.lcrnizar 800 de sus tiendas a un costo de alrededor de mil millones de dólares, y ese dinero estaba cornpitiendo con los fbndos necesarios para moder, nizar su cadena de abrsrecinienro. En el periodo de ventas de

de 2002, ; "Kmarr Files Chapter 11", ABCNEW'S.com,

dos centros de distribución obsoletos, reemplaz:índolos con otros dos más nuevos comprados a Toys 'R' Us.

En diciembre del 2001 se comenró

qLre

el proyecto cie i2

Navidad del 2001 Kmarr desplazó menos producros de anaqueles que en el 2000.

%&u&.*.,r,*,...

sus

22 de nor.ienrbre de 2002, ; Stephanie Stron y Leslie

Kauflran, "l(lna¡r is on Verge of Filing a Claim for Bankruptcy", Netu Yorl< Time1 22 de enero de 2002: David F. Carr y Edward Cone, "Code Blue", Base/ine, 10 de diciernb¡e de 2001, <w.baselinemag.coor>; Ted Kemp,

"Kr,art Calis Supply Chain to Rescue", InternetW'eek,7 de diciembre de 2001, <w.interne¡rveek.conr>; Constance L. Hays, "Slorv Lane ro Knart's Recovery; Consunrers Türn Frugal and Many Suppliers Discontent", Nea Yorh I-inrcs,8 de noviembre de 2001; Constance L. Hays y l"eslie Kauf r¡an, "Some Suppliers Sa1'Knart Hrs I'¡cssed for Deals", Neu Yorh Times,2i clc octubre tle 2001; Aloric Gilbe¡r, "12 Forecasts Slorv Grorwh, lasses", Inforndtion Weal<, 19

"Dogofthe Day: l2'Ibchnologies", Forl¡cs,27 cle febrero de 2001; Jack i\'1c(iarrhy, "M'rnaging rhrough Rcorganizarion", InfoWorld, 20 -fodd de julio de 2001t 11. V/eiss, "Kmart ro Spenti $270 Million on Ncw 'leclrrologv for irs Srores", ConPut(rVorld, l5 de feb¡c¡o de 2001; Marc L. Sorigini, "Phrrnravire to Launch Collaborative System rvith Kntarr", Cortpttde abril de 2001;

ter\Vorld,5 de febrero de 2001; Ch¡is Nolan, 'Attention Kn:rrt Shoppers", Sn¿rt Busilcv, I o. tle febrero de 200 1 .

¡.4liii-r'i{r:j:

capíruro eló

ll

PREGUNT'AS

¿Cuál era la relación de los sistemas de inlornración con los pro_ cesos de negocios y la estraregia de negocios de Krnart? ¿Qué tan bien apo/:rron a su estrategia sus sistemas?

3.

ris-

lna as.

l.y rlo te?

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lt; :L.

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DEL CASO DE ESTUDIO:

2, de ble

Iue

DE TNF.RMACTóN, oRcANrzACroNEs,

t,

'su

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Slsr.v,qs

Evalúe el uso de Kr¡art de los nrodelos de cadena cle vhlor y de fuerzas competitivas. ¿Cuál ere cl modelo de negocros y la esrrategia de negocios de Kmart?

,sI

ro-

3 |

4.

¿Qué lactores administ¡ativos, organizacionales contribuyeron a los problemas de Kmarr?

y tecnológicos

¿Q"¿ tan importanre Fue la adminisr¡ación de la cade'a de abasrecimiento para contribuir a los problemas de Kmart? L.valúe la

..;i',1i$,r

ADMTNT'TRAC;

r09

";.#m,,..

decisión de Conawal, O. ":1,-r",r.,,r.;*. O. ;;"* mejorar la administración de la cadena de abasrecimien,o d. K-"r.. 5. culpar alsoftware del colapso de Kmart? Exprique ::ü'J::,T: 6.

Se ha dicho que "\X/al,Mar

t esrrategicamente y la -l,ljlli-:: ¿Esta sentencia se Exprique rr"r:::""ff:*t'vo"'

i.tegra toralnenre en su aprica .r Krrarr? 7.

Enliste los problemas qu. .nf...ntó Conaway cuando se hizo

cargo de Km:rrt y luego dcscriba las.políricas zos que usred habría seguido si hubiera esrado"...,. en ;;

y-ü.g.

i;"..

pf"_

174

Parre

I I

ORc,cNrzACroNES, ADMINTsTRACTóN y TA EMPRESA CONECTADA EN RED

I ppogl-gr'ra oe oec¡slóx ADMtNtsrRATlv.q En el sitio Web de l-eudon p:rr:r cl ca¡rítulo I enconrrará

un problerna

de dccisión adrninisrrariva en el que usted pucdc analizar si los

cmpleados esrán gasrando demasiado riempo personal en la determinar las implicaciones éticas de vigilar su uso dc la Web

hr)'t

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sidc

lcrr'

Caso DE

nlel

ESTU

Dto--EI

FBI y In aigilancia digital: ¿Hasta dónde debe llegar?

E,n la década de 1960 la Oficina Federal de Investigación dc Esrados Unidos, conocida como FBI, enrpczó a compilar archivos sobre ciudadanos consicler:rdos una amenaza para la seguridad

estadounidense. Sus archivos secreros incluían a miles de opositores a la guerra de Vietnam, acri-

visras de los derechos civiles y figuras reconocidas como Albert Finstein, Rock Hudson y Her-rry Ford. posteriormente, la Ley sobre la Privacidad de 1974 se convirtió en ral a fln de prohibirle recolección de dicha infornración ¿ menos que el Depa.tanrento de Justicia pudiera mosrrar una razón para sospechar que una persona hubiera comerido un deliro. Los temores sobre la ¡ecolección en secrero de datos de ciudadanos comunes por parre del FBI resurgió en 1999, cuando el FBI admitió que había desarrollado y estaba urilizando un producto de cón.rputó llamado Carnivore (tanrbién conocido como DCS1000) para recab:rr en secrero info¡mación del correo electrónico. Sin embargo, el crecicnte remor al FBI quizá se haya revertido cuando los rer¡oristas aracaron el World tade Cen¡er v el pentágono el 11 de sepriembre del 2001 . El pare cer común lue revaluar cuánta privacidad estaban dispuesros a enrregar a

fin de obrener más seguridad.

Carnivore, que se uriliza para espiar el flujo de las comunicaciones por Internet, es u¡ra versión de inrercepción relelonica de la era de

la computación. I-os inrerceptores obtienen información análoga (voces) de reléfonos, mientras que Carnivore obriene información digital del ¡ráfico de la red digiral que fluve hacia o de un usuario específico o de una dirección de Inrerner. El FBI lo llamó Carnivore (carnívoro) porque, dicen, Carnivore encuenrra la "carne" en comunicaciones "sospechosas" o "interesantes". Sin embargo, existen dos

diferencias imporrantes enrre ambos mérodos.

E, pii-e.

lugar, los

interceptores relefónicos requieren órdenes de la suprema corre porque dan al FB] el derecho a escuchar todas las conversaciones relefónicas en la línea inten.enida de la persona que se invesriga. Las órdenes de la corte para Carnivore son rnás táciles de obtener porque sólo otorgan permiso para obtener cierros datos de los encabezados del correo elecrrónico, y no dei contenido del mensaje en sí mismo.

En segundo lugaq arnbos difieren en sus métodos de ¡ecolección. Los interceptores se colocan sobre la línea (o líneas) telefónica del individuo bajo invesrigación. El FBI inrerviene la comunicación de ]nternet instalando Carnivore en una compuradora esoecial en el sitio del proveedor de servicios de inte¡ner (tSpl ¿e l, p.r.o.,. suiera de investigación. Ahí se deben revisar los encabezados de todos los mensajes que pasan a través del sistema de cómpuro del ISp (muchos millones de mensajes diarios en los ISps más grandes) a fin de identificar aquellos que caen en el rango de una orden de la corte. Al identificarlos, Carnivore seleccionará esos mensaies y su contenido. ¿Por qué buscaría el FBI sol¿mente i¿ inform¿ción de los en, cabez.adosi Primero, po¡que la norn.ra legal para las órdenes de la corte sobrc la recolección e información de encabezacios es mucho menor

que la del rnensaje en sí. Para cumplir con la no¡ma más alta requeri, da para leer correo electrónico y otros mensajes, el FBI tendría que

demostrar una "causa probable" (fuerte evidencia de posible actividad delictiva). Segundo, de acuerdo con el FBI, la inlormación de los encabezados ha comprobado ser valiosa para sus propósitos.

RcP

¡lo dcte

Con iiecuc¡rcia los encabezados conrienen n.rás informació¡ d. ia permirida cn una orden de la corte, dando acceso il.galnr.ntell FBi ¿ daros que no riene derecho de ver. Además, puesro

t¡nl 3tlt(

9ue Ca¡. .i nivore debe acceder a todos los encabezados de rodos lo correos els¡trónicos para Iocalizar los autorizados por la orden d" l" co.te, los,,i agentes podrían utilizarlos ilegalmenre para seleccion",,1";, ;;.'il cualquiera de los encabezados que desearan y sólo el FBI lo sab¡í¿.i

Donald Kerr, director de la división de laboratorios del FBI, recono- j ció que Carnivore laculra a los agentes del FBI il.g^lrr.nt,.,; el sisten.ra para verif-icar al ex esposo de alguien o a".r". un enemigo poli- ,; tico. No obstanre, argumenró, no es mu)¡ posible que eso suced¡ :. porque los agenres que acruaran ilegalmente enfrenrarí¡n fue¡¡es ,

obr(

Pon POI

cia.'

de, guc nue

do,

multas v más de cinco años de prisión

inst

Carnivore no produce refe¡encias de auciiroría. Muchos han visto el sistema como "el equivalente electrónico d. .scucha, las ii

gter

llamadas ¡elefónicas de todos para ver si ésa es la llamada que usred debe vigilai', según Mark Rasch, antiguo fiscal federal. se

qu(

euienes oponen rambién remen que las oficinas locales de aplicacion de la lev empiecen a utilizar a Carnivore, haciendo norar que la Cuara Enmienda, aplicada a prorege¡ Ia privacidad, sólo se aplica al gobierno lederal v no a los gobiernos estarales o locales. Según paul B-..rson, un porrar.oz del FBI, la posición del FBI era que se estaban buscando

,

..

Po'

[ar .

FI] qu, Ea

inf -\ti .

Cent¡o de Información sobre la Privacidad Elecrrónica (EplC, por sus ,i^ siglas en inglés), un grupo sobre la privacidad electrónica uh."do li en Washingron, D.C., era: "Si es ran licil que el FBI recolecre accidentalmenre rantos datos, imagínese qué sencillo scría para los tes hacerlo con toda la intención".

agen-

En realidad, lo que hace algunos años pudo haber impedido al FBI varias investigaciones de antiterrorismo fueron problenras técnicos con Carnivore. Un mensaje por correo elecrrónico interno del FBI, fechado el 5 de abril del 2000, describía cómo falló el rnes anterior ei soffware de Carnivore al trabajar en la investigación sobre Osama Bin Laden de la Sección de Operacione, d.l Te.ro.irmo Internacional del FBI. El software Ca¡nivore capturó no solamenre las comunicaciones electrónicas de un objetivo autorizado por la coite, sino también el correo electrónico de individuos que no estaban bajo

investigación. Sobel observaba que "Carnivore es una herramienra poderosa pero rorpe que pone en peligro la privacidad de ciudade. nos estadounidenses inocentes... su imprecisión también puede poner en peligro investigaciones importantes,,. An¡es de los ataques rerrorisras del I I de sepriembre, los rcmores de los congresistas eran fuertes, como expresara la Cámara de Re: presenranres en julio del 2000 en audiencia sobre Carnivore: ,Aquf hay un nuevo terreno legal en el que tcdos ustedes están trarando de entrar, cuando dicen que ¡ienen la autoridad para reLab¿r gr¿ndes cantidades de información y luego filtrar lo que quieran,', expltcaba Bob Barr, un represenrante republicano de Georei". .,É.o, ,on do, muy, muy grandes pasos que esramos dando aquí. y no creo que se

cin

,,

medios de modificar a Carnivore de manera que sólo recolecta¡a información acerca de las personas objetivo. Dijo: "Nunca ncgamos que tur-iera la capacidad de recolectar más [daros que los que requiere una investigaciónl. Lo que sostuvimos era que renía los dispositivos de filrro para caprar solamente los datos que atañen ur," orden de " la co¡¡e". El punto de visra de David Sobel, consejero general del

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Capítulo 5 |

¡D.

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lir embargo, el 26 de octubre del 2001, el pre_ -bi:.'. \7. Bush firmó un nuevo documenro para combatir el ferrorísmo, un docunrenro qrle había sido aprobajo ¿brunr¿dor¿menre por el Senaclo de los Flst¿dos Unidos v por la Cámara de

r

i.epresentantes. El documenro, que había ,;do ,p-b"do cn reacción ¿ los ataques terroristas, amplía la capacidad de! gobierno no sólo a detener a inmigrantes y pcnerrar en los bancos que lavan dinero sino

ernbargo, mucha gente se ha opuesto a estc rnéroclo. . Una conrpairía de propicdad pública qr,rc vcndc csrc tipo ilc datos al FBI es ChoicePoinr Inc., de Alpharetra, Georgia. I)ro¡rorciona información a sus clienres conrercialcs priniordiallncnrc par:r quc puedan verificar clienres y socros prospcctos y ,,ra,rifi.sr,r ,1r.," ru, tratos con las organizaciones gubernanrentalcs so. "tr¡r:r cxtc.srarr ¡l¿,

lue Car-,i

obrención de inteligencia es sólo uno de los propósitos menos im_ portanres. (Anteriormente, los oficiales necesitaban aurorizaciones por separado. para cad_a reléfono que usara una persona bajo vigilancia.) l¡s oficiales pueden cirar las direcciones y fechas de los mensajes

recono-

elecrrónico enviados por terroristas sospechosos, al igúal lo pueden hacer con los mensajes telefónicos. Sin embareo, Ia nueva ley incluye una provisión de rerminación. El poder de correo

que

;almente igo polí-

do de rener rnás compuradoras

) suceda

en el año 2005.

,

insralar

FBI es simple: los ISps deben permitir al FBI y controlar Ca¡nivore. Incluso en las audiencias del Con_

-ros han

gr€so en el

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ii

175

comerciales que los recolecran legalmenre para rrso propio o para venderlos a sus clientes, de los cuales el gobicrno es uno dc cllos.

rambién a eFecruar una mayor vigilancia elecrrónica. por eiemplo, se ,'roriza al gobierno a aprobar la inrervención telefonica incluso si la

eos elec-

ÉT'tcos y socrALES EN LA EMpREsA Dr(;t-r^r

hayan pensado sidente George

¿ción de tnente ¿l

orte, los iatos de o sabría. .;

Asp¡cros

año 2000, el FBI se rehusó a dar cr-ralquier información

o usos de Carnivore. Simplernente,

se argumenró

que Carnivore era necesario para detener a distribuido¡es de droeas,

pornógrafos y rerroristas. La mayoría de los ISps ,. opurieÁn. Earthlink, el segundo ISP más grande de Estados Unidos con casi cinco millones de suscriptores, fue obligado por una corre a instalar Carnivore en diciembre de 1999. Estaba dispuesto a proporcionar al FBI la información deseada, pero sus técnicos se dieron cuenra de que el sofnvare era incomparib]e con el nuevo sisrema de

Earthlink. EarrhLink también temía que Carnivore recolecrara ilegalmente información más allá del alcance de una orden de la corte. Les Seagraves, director de privacidad de EarthLink, propuso un rraro. Los ingenieros de Earrhlink desarrollarían un sofrrvare para recolec_ tar exacramenre lo que solicitaba la orden de la corte y neda más.

protegiendo así sus sistemas y a sus suscriptores al mismo tiempo FBI la información requerida. Al FBI le pareció bien, pe¡o unas semanas más tarde cambió de opinión e insistió en que Earthlink permitiera instalar Carnivore. Después .1. lo, ar.que, tetroristas, Dan Greenlleld, portavoz de EarrhLink, informó que el FBI accedió a no ins¡alar Carnivore pero en cambio permiriría que Earthl ink obruviera por sí misma la información. E"r,irlink "..pü. Incluso antes de los ataques rerrorisras del 1 1 de sepriembre, algunas organizaciones estaban de acuerdo en urilizar Carnivore por_ que creían que no tendrían alternativas aun cuando no les agradara rodavía. A partir del I i de septiembre, al parecer mucha ge,rte"reForzó ese punro de vista. Sin embargo, aún hay oposición. patrick Leah¡ que dirigía el Comité Judicial del Senado, dijo: "No debemos de_ ,a¡ que ganen los terrorisras". Lo explicó así: "Si abandonamos nuesrra tlemocracia para batirlos, ellos ganan". D¿vid Boaz, vicepresidente Qel conservador Cato Institute, decía aún después de los araques: ,uNecesitamos protecciones sólidas contra el acceso del gobierno a la mtormación sobre los individuos". Obviamenre, el FBI obtiene mucha más información adicional. Por ejemplo, utiliza la inmensa base de datos de LexisNexis que .llfl.n. infonncs lcgeles, arrículo, de pcriodicos y orro\ regisrros Publicos. Incluso obrienc datos como activos de contribuyentes, car8os a tarjeta de crédito (enrre ellos ubicacicnes de acrividades), núrreros teieiónicos e incluso porrnenores de tránsito. Puesto quc para_las organizaciones gubernamentales (incluyendo al FBI) les es llegal recolectar gran parre de este tipo de información por sí mismas, subcontratan la recolección, comprando tales datos a organizaciones que le daba al

S;n

tural" de su negocio. Derek Smitli, direcror generel dc Clhoiccl)oinr, sostiene que eso ayuda al gobierno a descubrir Fraudes y dcciarar culpables a los delincuenres. El FBI afirma que ha',localizado a casi 1,300 sujeros de casos delictuosos urilizando es¡os ripos de i¡rvcsri_ gaciones". John Collingwood, otro porravoz del FBI, agrcga que esre método "ahorra incontables horas de revisiones manuales de registros.

un proceso del que el FBI ha dcpendido duranrc decades". l.r Administración Federal del Financiamienro clel Cuiclado de ia Sar'cl también depende de la información de Choicepoint. Cornpara sLrs datos con los dos millones "de direcciones cle negocios de alto riesgo y fiaudulentos" de ChoicePoint para ayudarse a descubri¡ fr:rucles. Actualmenre hay muchas maneras de que los delincuenres v terrorisras engañen el uso de Carnivore de rnanera que el FBI no pueda recolectar la información de encabezados. tn pnnrer lLigar, Carnivore no puede incluso ni leer muchos correos ejecrrónicos basados en la Web, por e.jemplo los que sc envían por Ho¡nrail
A fin de cuenras, el objetivo de las nuevas leves y tecnologías antiterrorismo es permitir que el FBI y la CIA recolecren más información secrera. Pero una gran cantidad de estudios oficiales ha seilalado que las agencias de inteligencia esradounidenscs han ¡eco_ lectado durante años más información de la que pueden analizar. La comunicación de correo electrónico en idiomas extranieros fiícilmen_ te podría rerminar apilada como información sin traducción, no leída ni asimilada. Fuentes: Michael Moss y Ford Fessenden, "Ncrv Tools for Donrestic Spying and Qualms", Neu Yorh Times, l{) de clicienrbre dc 2002; Debbie Grqc, ,,FRI

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Te

rrorisr

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Strert forrrrta/, 9

-: 1/ de

rJ

Parte

I I

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iv,f

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1 .

PREGUNruS DEL CASO DE ESTUDIO

1, 2.

¿Carnivore presenra un dilema ético? Explique su rcspuesra

Aplique un análisi.s érico al aspecto del uso del FBI de la ¡e.j nología de la información y los derechos de la privacidad Ios ciudadanos

d¿l

esradounidenses.

3. ¿Cuáles son los aspectos éticos, sociales

<.w.informationweek.com>, y "Taking a Bite Out of C¡rnivore.,, Infor_ tnation \Yeeh,23 de abril de 2001, <w.info¡mationrveek.com>; Gleen R.

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.¡

2001,

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to Combar Terrorism", Neu Yorh

RE.D

:.'

v políticos

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lugar la inrervención que el FBi ha hecho.l..o.r.oi.i electrónicos de los individuos y de la recoleición de darnii

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¿Qué ran elecrivo es Carnivore co¡rio herramienta de ¡reven_ ción del re rrorismo y dcliros?

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4.

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5. Establezca sus puntos de vista en formas que resuclv:rn In, pro-,l blemas de recolecrar los datos clave que el FBI puede ob,.n., ..' a través de Carnivore sin in¡erferir con la privacid"d d. lu j personas que no rienen relación con el delito

involucrado.

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68

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Capítulo

unl sL¡ic cie rctos acicnr:is dci sistcnra dc notirrcccsitatr:r baiar sus costos dc producci'in, quc Sabía fictción. costo toneleda dc accro v las horas por persona por su inctuycndo tltra producir tonclada, así co¡¡lo el cosroso ta¡naño de para rc{ueridas su invcntario de acero.'l.anía quc volver a la rcnrabilidad ),para eso ncccsitaba aunrerltar sr.r participación en cl nrercado de acero de as¡recto itrrcrno, ncccsit:rb:r ce nrralizar la adrninis, orimcra clase . E.n el USS idcntiflcó

ncgocios.v f:ibricas, al igrral que sus infracstrucdc l:r infornlación, quc cn 1996 sc co¡rrrolaban c{c ruras dc rccnoloqía

tn.ión d" su.s divcrsos

nuncra lo¿rl' l.6s nravorcs ¡;roblcnras dc USS sc reflcjaban tn cl proc.-so de lcr,;r¡tellicllto dc ltcdidos, lcls cLurlcs solían scr l¡ranrralcs, rrruv imprccisos 1'plctóricos dc crrorr's- N{ás ¡tin, ur)a vcz qtre sc levrntaba un pc.1i<1o, USIi eLa irtcit¡r;tz de rilrlc seguirnicnro clrLr:rnte c1 ¡rroccsinlicnro. I',stc tiltilrro c¡nnezal¡a cuan<-io rula ric sL1:i cuatro pl:rntas t¡,rnsic,rnltba l:r ttt:1¡crilr prinra cn bobi¡ras dc ac,-'ro. Ja-s ctr:rlcs se cn-

r.irlulr a los proccsadorcs cic L]SS p¡ra su transfr.i¡n-ración cn ¡rroclucros rcnnir)ados. USS tiene nr:i.s clc i20 proccsadorcs (35 a 1+0 de los cuelcs trabajan en productos cle Ford). En cl procesamienro de una sola l)icza de acero prreden in¡crvenir hasre cinco ¡rrocesaciores difcrsn¡cs. li razón dc estas corlplcjidadcs es que estos pe.licios rcqulercrl coml.inación v moldeo de nra¡eri:rles, inclrrvendo el manejo dc caracrcrísric:¡s conro resiste'rcia al c¿lor v a la rcnsión. IJSS cra incapaz cic *1¡uir cada pedido conforme se ¡rrocesaba 1'enrregaba. t.ln probicnra era que cada proccsador tenía

propics sisrenras

v caclil uno asignaba sus ¡lrpic. códigos de inven¡ario, hacie¡rdo irn¡rosible para USS cl se-

qr¡inri('nto. Adcr¡ás. ca.la ¡rrocesador colrLulicallá sus daros de proces'anli¡.'nr. a USS ¡r,:di:'-r¡r: un :isrelna tele f-ó¡ico. Cuendo llegaban los d.¡tossc tenia;r que ¡raducir nt:r¡tualntcnre a un sislcr-,la

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Ícint:ito qtre el ¡tropic dc USS pLrdiera user arlres de que la infornración se pr-rdiera

cnviar al clicnre. Esra ¡racluccici¡r ro¡naba alreded,rr c{c 90 nrintrtos ¡ror trlril.rirjr. Er:i un si-tcrna ntü\'caro t'ineficien¡e c impedíe c¡ue los

clientcs de USS ruvieran suficienre inforrnación para corlcrcrar sus propios planes de producción. USS envial¡e avi.sos dc embarqric anti, cipados (AEA) a lc's clientes norificándoles de la fecha de lleeada, pcro a veces és¡os erribaban después del acero, dernasiado rarde p.rra bencficiar a los clienres. Los embarques tardíos provocaban que clientes como Ford fireran menos eficiertes. Algunas plantas de Ford están a

¡ólo 20 nrinutos de los procesadores. Si un caruión de acero llegaba sin un AEA, los empleados de Ford tenían otre regisrrai manualmentc

h info_rmación .1. l" enrregr, un proccso que requiere u¡ra labo¡ exce¡l\:a a la vez que aumenra los errores. las insuficiencias del sistema de scguimiento rambién creaban problemas de elabc,ración de predicc¡ones e invenrario, lo cual obligaba a USS a manrener inventarios exccsivos

1',

al mislno tienrpo, clcval.a cada vez más sus

costos.

Nccesitaba nrodernizar sus sisremes de levanranriento de oeclidos. scguimienro e inventario.

se movilizó rápidanrente ¡rara resolver esros probler-nas. Un , .UjS obictivo era que los clienres pudieran hacer nedidos electrónicamente con la finalidad dc <1ue fuer,rrr (xecros. Ahorr, , rrar,és de l¿ V/eb, lor puedcn especificar el producto, canri.lad, [)recro. cornpos¡l:nt..:

ctÓn,,dimensiones,

ttra lograr to,lo

grosor e incluso fecha de enrrega de sus pedidos. el sistcma rerría que n.ranejar inlormación sobre

üftriaciones dc "r,o, producción conlo rlornlas mctalúrgicas 1. capacidadcs Incluso renía que calcular cosro t fccha de enrrega. rodp csto se debía hacer rápidalnenre para que el cliente conociera el tbchas inmediaramenre después de dar entrada al peclido.


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dr créc1iro, lo crral lc al,udti :r rcduci¡ i.r_s dcLrd¿s aptobar l¿ nr¿rvoría dc los ¡tcdidos. 1' l)rrra dar scguirr.ricnro a los pe diclos, LISS desarroiió un sisrc¡n¡ co'trolado por e'enros que registralra car{a ¡raso clcl pr.ccsar'icnr. dc agiliz-ar ia auroriz:rción

incotrrablcs

un pcdido, acf ivanclo arrtomáricanre nte e l ¡r¿5o sigurente una \-e:, f crminado el actual, inclur.endo los ¡ra.sos rceliz_¿dos ¡ror procr.saCorr,s

extenros. Ill sisrenra nucvo accioneira inclLrso los ¡\1.-A v l: eltreqe dci pcdiclo. Un bcncflcio itre quc USS podíe rrr:rrrcjrr nrcns:rjr\ di1 nroce-

c. l2 ¡¡linurrs c¡r
producían cl rnisr.r.ro accro; la ejecucirin cle ios pcdidos ¡rodíl nrarcar l:i dilerencia".

-lirdo

es¡r¡ requerí:r Lrn sof-ñ.arc nruv corn¡rJcjo, gran irarir Jei ;Lrai dcbía surgir de la prupia conr¡raf1i3. Adcrr:ís dc la inlornr::ción sobrc prccio, caniidad y fc,cha dc enr,cq,r, rur pc.lido.iebc ci_,ilrencr i,rfor, m:rciórr de ia conrposicitin, dinlc¡rsioncs l grosor clc c¡d¿ pioducto cle accro. USS uriliz¿ba un soirn,arc c1c'cjecLicitin dc pedidos r adminis-

tración Ce dr¡os proporcionado por Or:.cle Corporarion. ui, sis¡cnl¿ cle configuración dc prodr.rcros cic

C.lrccnrra,

ade niás

clr su ¡rr,¡rit-r

softrvare pard captlrrrtf icglas r' ¡rrocedinticnt¡ts de negociirs ;¡lur. comnlcjos destir,¿rios el nrancjo de cor,rpiicarlas conririna,:iones d¡ cspecificacioncs t'¡rrccio-s de prcdr',:t
t.rlúrgicos", er:plícó 'Iiudell. Ciranclo se co'rclur.o el sister:ra, Ia necesida
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Ceneration System). Mientras que en el año 2000 se necesitaban 946 miliones de dólares en invenrarios para conseguir 6,100 millones de dólares de ingresos, en el año 2001 sólo se requirieron 870 nrillones para obrener 6,400 millones de dólares de ingresos. Ahora a U.S. Steel sólo lc rorn¿ 20 días de inventario disponible para sarisfaccr la demand¿, cuando en el 2000 necesitaba 33 días. En total, todo este sistemq, conocido corno f:lujo continuo de tnanulactura, puso a la conrprñía.r l.r.anguar.li¿ cie la indus¡ria. Según Michael Shanahan, cotrsultor para USS de Boston Consulting Group, el alcance de estos sistemas dc seguimiento de pedidos e inventarios para un negocio de manufacrura de flujo condrtuo como el ace¡o es "asombroso". Estos sistemas oueden ir desde la tienda, a

7a

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onc;'lNtzA(it()NF-s, ADM'Nr''-RACIóN y I.A EMr,RIr.sA coN'a.rAL)A EN REr)

Capítulo i-comparación coh POSCO de Corca del Sur puede a¡udar a i?..ryrejor los problemas de U.S. Steel. En el siglo xrX v a princiJ ic<,1^. compañías ecereras estadounidenses se ubicaban cerca rcs de hier¡o y carbón. Sin embargo, hoy la mirad del cosuna tonelada d.e acero por 210 dólares corresponde a la

2 I Slsr¡v¡s DE rNFoRMAcróN

EN

7l

rA EMIRESA

resolve¡ su problema de falra de una instalación cerca de la costa por el

alto costo que implic'a cambiar sus instalaciones. "Me gusraría tene¡ un puerro marírinlo pagado por el gobierno, como PóSCO., p.ro eso costaría mucho, afirmó Usher.

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i'

fiodrcir

emtarque de mate.rias prima s, 60/o a energía, 60lo a mano de .ábly.t 3B7o restante se disrribuye entre factores como mantenirniáro, tecnología de la infornración y administración. Actualmenre, l¡ cornpañías se ubican en las costas del Atlántico, del Pacífico y del lr{ditcrráneo para reducir su costo individual más grande. En 1966, cuando Corea dcl Sur inten¡aba moderniz-ar,se y emergcr'dcl tercer mundo, su gobierno decidió establccer una indusrria ..Jo*.r run cuando casi no tenía hierro o carl¡ón. Invirrió 296 milloncJ dc dólares estadounidcnses para crea¡ la enlpresa que con el drmpo se convir¡ió cn POSCO I' ubicó la fábrica en Pohang en su

:,&irípri

y

dcl Pacífico para malrtenci bajos sus cosros. El puerto de Pohang der,c la profundidad necesa¡¡'a para manejar los barcos conrenedores nrás grandes. Posteriormente, Corea del Sur construyó cerca Llna xgunda fál¡rica, con ins¡alaciones muy modernas y i8 años más tarde l¡sacn¡alizó. En 1999, según Sang-Boo Yoo, presidente de POSCO, lr compañía se comprometió en un proyecro de 247 millones de dóla',res. denominado Proceso de Innovación. Su propósito e¡a dar a la rom¡rañía la capacidad de urilizar Inrernet p"r.. ,o.io, los aspecros glacionados con las actividades de la compañía, ent¡e ellas el registlo ¡ se pcn'isión Ce su flora de 44 navíos. En el 2000, POSCO se convi¡cosre

productor.lc acero más grande d:l mundo, aunque en el año 2001 Arcelor la reb¿só cuando ésta se formó con la fusión de tres

t;

Mel Dur.all, 'U.S. Steel: Scllíng Tcch-or Selling Oat?', Baselint, lg áe junio de 2002; John lvícCorniick y Mcl Duvall, "U.S. Stcel Tries Tech Alchemy", Basrlínc, l7 de .junio d,e 2O02; Mcl Duvall, "U.S. Steel: \üZhy the Red lnk", Buelinc, i7 dc junio dc 2002, ; Mel Duvall, "POSCO: The Nexr Big S¡eel", Baseline, 17 de junio dc2002: Kinr S. Nash, "Enterprise Serucrs Hp! AJpha Dir.isiori', Baselittc, l7 de junio de 2002; John lr4cCormick, Hr U.S. Fuentes:

Stecl, Nerv Compure rs licvive

'

'

POSCO son de casi 175 a 180 dólares por tonelada, c*mparados con los 240 de USS I'lcs crsi 210 de Arcclor. Sus,,,ertajas .son su ubicacién en puerros 1' su recienre inicio, que le permitió a$¡lczer con equipo y tecnología de la información más moder¡ros. Fraak Voelke¡ director general de Alstom Pou,er Conversion, que ha rrebrj:rdo en los sisremas de POSCO y de USS, dice que los sistemas 4¡'VSS.o" casi tan buenos como ios de POSCO y mejores que los de la ma1'oría de sus competidores. Pero USS no pr',.d. h".., .,"d" p"."

.lf:t.

Scan

Gallaghe¡ "Gotcha! tr.fanaging Continuous Flos, Manufic¡u ring-, Baselitrc, 15 junio dc 2002; UEC -ltchnolosies, "[JSS irnrineers & Consul¡anrs Is Nori,

de

UEC Tlchnoiogies", 1 o. dr julio de 2002; acccsado el 5 de sepricrnbrc dc 2002,

; "Siraightlinr E-F,nablcd Sreel Dis¡¡ibution Service Optimized b1'Sol'tu,are lronr Srratcgic S1'srcnrs", 9 de abril dc 2002, 1,el sirio \rGb corporativo de Straightline, lrvw.Straighrli ne.corn.

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PREGUNruS DEL CASO DE ESTUDIO

1. 2.

tid cn el

grandes con-rpañías europeas.

Old Plant", Í)n:eiinc, l5 de junio dc 2002;

li¡ ll

3.

Los cosros de

4.

iil i:l

lii l¡i

Resuma la siruación competitiva actual de U.S. Steel.

{ií

¿G5mo le Can valor a USS estos sistemas?

r8

Describa cómo ha responciido USS a la competencia mundial y

propio país.

5. ¿Q"é tan prácticos fueron los sis¡emas de infornración

::l iit fl.t r1¿

¿Qué facrores d-e adminisrración, organiz.ación 1' tecnologia fueron rcsponsables de la incapacidad Ce USS para comperir con los demás productorcs de acero? a la que enfre¡rta en su

6t!

fit

tir ¡' .

fri,i a'..

f'l

frl lLr

para

abordar los problemas de USS?

6.

lii

¿Cuáles so¡r los sistcmas de infornración relacionados con la manera de U.S. Steel cie dirigir sLrs negocios? ¿Qué papel juegan los sistcmas de administración de la cadena de abastecin-rienro?

Evalúe la decisión de USS de vender su sofm/are a orfas conpañías. ¿Le podría aTudar o esrorl¡ar? Explique su respuesra.

r.i

[6