Bab 15 Po.docx

BAB 15 Mengapa Struktur-struktur Berbeda ? Pada awalnya telah dijelaskan mengenai desain organisasi yang berkisar pada birokrasi dan sangat terstruktur hingga organisasi tak terbatas yang tidak berbentuk. Pembahasan desaindesain lain terdapat dibagian lain diantaramya :

- Model mekanistik, suatu struktur yang dicirikan dengan departementalisasi yang ektensif, formalisasi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas dan sentralisasi. - Model organik (organic model), suatu struktur yang datar, menggunakan hierarki silang dan tim-tim fungsional silang, dengan formalisasi yang rendah , memiliki jaringan informasi yang komprehensif dan bergantung pada pengambilan keputusan yang partisipatif. 1. Strategi Organisasi Oleh karena struktur merupakan sebuah sarana untuk mencapai tujuan, dan tujuan diperoleh dari keseluruhan strategi perusahaan, maka logis bahwa struktur harus mengikuti strategi. Kerangka kerja strategi yang sangat terkini pada tiga dimensi strategi-inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi –dan desain struktural yang bekerja dengan sangat baik terhadap masingmasing . Strategi inovasi (inovation strategy) adalah suatu strategi yang menekankan pada pengenalan produk dan jasa baru yang utama. Perusahaan – perusahaan yang inovatif akan menggunakan pembayaran gaji dan manfaat yang kompetitif untuk menarik para kandidat terbaik serta memotivasi para pekerja untuk mengambil resiko. Beberapa kondisi dari struktur mekanistik sebenarnya mendapatkan manfaat dari inovasi. Strategi minimalisasi biaya (cost minimization strategy) adalah suatu strategi yang menekankan pada pengendalian biaya yang ketat, penghindaran inovasi yang tidak diperlukan atau biaya pemasaran , serta pemangkasan biaya. Organisasi yang melakukan minimalisasi biaya akan mengejar lebih sedikit kebijakan yang dimaksudkan untuk mengembangkan komitmen di antara tenaga kerja mereka. Strategi imitasi (imitation strategy), adalah suatu strategi yang berupaya untuk memindahkan produk baru atau kedalam pasar yang baru hanya setelah kelangsungan hidup produk tersebut telah terbukti. Pabrikan pakaian yang mengikuti strategi ini memproduksi secara massal dengan menyalin gaya desainer, sebagaimana perusahaan Hewlet-Packcard dan Caterpilaar. Mereka mengikuti pesaing yang lebih kecil dan inovatif dengan produk-produk unggulan. 2. Ukuran Organisasi Ukuran organisasi memengaruhi strukturnya lebih signifikan. organisasi-organisasi yang mempekerjakan 2000 orang atau lebih cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi, departementalisasi yang lebih, level yang lebih vertikal, dan lebih banyak aturan serta regulasi daripada organisasi-organisasi yang berskala kecil. Namun, ukuran menjadi kurang

penting apabila organisasi semakin meluas. Pada perusahaan yang menganut mekanistik dengan sekitar 2000 pekerja, menambah 500 lebih pekerja tidak memiliki banyak dampak. Tetapi menambahkan 500 pekerja kepada organisasi yang semula hanya 300 pekerja cenderung akan menggesernya secara signifikan menuju struktur yang lebih mekanistik. 3. Teknologi Teknologi menggambarkan cara suatu organisasi memindahkan input ke dalam output. Setiap organisasi memiliki sedikitnya salah satu teknologi untuk mengubah sumber daya keuangan, manusia dan fisik ke dalam produk atau jasa. Kampus menggunakan sejumlah teknologi instruksional metode perkuliahan yang pernah terkenal, analisis kasus, latihan pengalaman, pembelajaran yang terprogram dan instruksi online serta pembelajaran jarak jauh. Terlepas dari hal itu, struktur organisasi menyesuaikan diri dengan teknologi mereka. Berbagai riset telah memeriksa hubungan antara teknologi dan struktur. Apakah yang membedakan teknologi adalah derajat kerutinan mereka. Aktivitas rutin dicirikan dengan operasioonal yang otomatis dan terstandardisasi. Contohnya adalah produksi injeksi cetakan dari tombol –tombol plastik, pemrosesan transaksi yang diotomasi dari transaksi penjualan, dan mencetak serta menjilid buku tersebut. Aktivitas yang tidak rutin disesuaikan dan membutuhkan seringnya revisi dan perbaruan. Aktivitas yang tidak terlalu rutin meliputi pemulihan furniture, pembuatan sepatu khusus, penelitian genetik, dan menulis serta mengedit buku. Secara umum, organisasi yang terlibat dalam aktivitas yang tidak rutin cenderung memilih struktur organik, sementara yang menjalankan aktivitas rutin memilih struktur mekanistik. 4. Lingkungan Lingkungan organisasi meliputi institusi atau paksaan dari luar yang dapat memengaruhi kinerjanya, seperti pemasok, konsumen, kompetitor, agensi pengaturan pemerintahan, dan kelompok desakan dari masyarakat. Lingkungan yang dinamis menciptakan tingginya ketidakpastian secara signifikan bagi para manajer daripada yag statis. Untuk meminimalkan ketidakpastian dalam arena pasar yang utama, para manajer dapat memperluas struktur mereka untuk merasakan dan memberikan tanggapan terhadap ancaman. Lingkungan dari organisasi apapun memiliki tiga dimensi yaitu : kapasitas, volatilitas, dan kompleksitas. Kapasitas mengacu pada keadaan yang mana lingkungan dapat mendukung pertumbuhan. Lingkungan yang kaya dan bertumbuh akan menghasilkan kelebihan sumber daya yang dapat menyangga organisasi pada saat terjadi kelangkaan yang secara relatif. Volatilitas menggambarkan derajat ketidakstabilan di dalam lingkungan. Suatu lingkungan yang dinamis dengan derajat perubahan yang sangat tidak dapat diprediksi akan menyulitkan bagi manajemen untuk membuat prediksi yang akurat. Sebagai contoh : oleh karena teknologi informasi berubah pada tempat yang cepat, maka lingkungan organisasi menjadi lebih volatil. Kompleksitas adalah derajat heterogenitas dan konsentrasi di antara elemen –elemen lingkungan. Lingkungan yang sederhana misalnya, industri tembakau dimana metode

produksi, kompetetif dan tekanan dari perraturan, dan seperti tidak pernah berubah dalam beberapa waktu yang homogen dan terkonsentrasi. Desain Organisasi dan Perilaku Pekerja Suatu tinjauan atas bukti mengarahkan pada sebuah kesimpulan yang cukup jelas yaitu tidak setiap orang lebih memilih struktur organik yang bebas dan fleksibel. Faktor-faktor yang berbeda akan menonjol di dalam struktur yang berbeda pula. Dalam formalisasi yang sangat tingg, sangat terstruktur, organisasi mekanistik, level kemerataan dalam kebijakan dan prosedur formal merupakan prediktor kepuasan yang sangat penting. Pada hal yang lebih pribadi, organisasi organik yang adaptif sendiri-sendiri, para pekerja akan lebih menilai secara interpersonal. Beberapa orang yang sangat produktif dan terpuaskan ketika tugas kerja terstandardisasi dan meminimalkan ketidakjelasan yaitu, dalam struktur mekanistik. Bukti pada umumnya mengindikasikan bahwa spesialisasi kerja memberikan kontribusi pada produktivitas pekerja yang lebih tinggi tetapi pada imbalan yang menurunkan kepuasan pekerjaan. Spesialisasi pekerja bukan sumber tak berujung dan produktivitas yang lebih tinggi ]. Permasalahan mulai muncul ketikaketidakekonomisan sumber daya manusia yang melakukan tugas yang berulang dan sempit yang mendekati spesialisasi ekonomi. Masih terdapat suatu segmen tenaga kerja yang lebih memilih spesialisasi pekerjaan yang sangat tinggi yang bersifat rutinn dan berulang. Beberapa individu menginginkan kerja yang memerlukan permintaan atas intelektual yang minimal dan memberikan keamanan secara rutin bagi mereka, spesialisasi kerja yang tinggi merupakan sumber kepuasan pekerjaan. Mungkin aman mengatakan bahwa tidak ada bukti yang kuat yang mengindikasikan antara hubungan rentang kendali dan kepuasan kinerja. Rentang yang luas akan mengarahkan pada kinerja pekerja yang lebih tinggi, karena mereka menyediakan supervisi yang lebih jauh dan lebih banyak peluang untuk inisiatif pribadi. Riset ini mengalami kegagalan untuk mendukung gagasan ini. Bebrapa orang menyukai ditinggal sendirian , orang lain lebih memilih keamanan dari bos yang dengan segera selalu tersedia waktu sepanjang hari. Namun, beberapa bukti mengindikasikan bahwa kepuasan pekerjaan seorang manajer meningkat seiring dengan meningkatnya jumlah pekerja yang disupervisi. Bukti yang cukup kuat mengenai sentralisasi terhadap kepuasan pekerjaan adalah organisasi yang memiliki sejumlah otonomi yang lebih besar. Kesimpulan yang dapat diambil adalah untuk memaksimalkan kinerja pekerja dan kepuasan, maka manajer harus membuat pertimbangan atas perbedaan-perbedaan individu, seperti pengalaman, kepribadian, dan tugas kerja. Budaya juga seharusnya menjadi faktor pertimbangan.