Upravljanje Poslovanjem I Vodstvo Predavanje Hup 2009

Upravljanje poslovanjem i vodstvo Pregled svjetskih znanja o upravljanju s mogudnostima i ograničenjima primjene u hrvatskoj poslovnoj praksi

HUP 2009.

2

Upravljanje poslovanjem i vodstvo Sadržaj Mod ili proces? Vrijednost i vjernost! Inovacija! Imamo plan! Tražimo snagu! Vizionar! Mjerenje! Izvrsno!

3

Predstavljanje Ime i prezime, poduzede i funkcija Koja vam je poslovna odluka bila najteža? Imate li izazov za koji tražite rješenje?

4

Koliko ste dobri? Koliki je potencijal poduzeda? • Što se s poduzedem može napraviti? • Gdje su granice poduzeda?

Upravljanje je... • postidi da se „stvari naprave“, odnosno od „tu“ dodi „tamo“.

Zadaci rukovoditelja su: • rješavanje problema, • uočavanje prilika, • stvaranje uvjeta za „umnožavanje”.

Kako znati da li ostvarujete više ili manje od „normalnog”?

5

Bez alata... Svi pristupi i postupci za upravljanje poslovanjem su „dijete trenutka”: • razvijeni su za rješavanje “tada” ključnih problema i iskorištavanje “tada” najvedih prilika, • postaju neprimjereni kada se koriste kao forme, recepti ili dogma („to se tako mora“) bez razmišljanja o svrsi, mogudnostima i ograničenjima alata.

Pravila alata za upravljanje i vođenje: 1. Svaki alat ima prednosti i mane. Da bi alat dao rezultate treba ga razumijeti. Tajna uspješnog korištenja alata je u znanju koji, kako i kada je optimalan za primjenu.

2. Alate treba ocjenjivati po njihovoj primjenjivosti Ne birajte alate razmišljajudi jesu li novi ili stari, u modi ili „zastarjeli“.

3. Alati postoje radi ljudi, a ne obrnuto. Alati za upravljanje ne spašavaju ili ne uništavaju poduzeda. To čine ljudi.

6

Mod ili proces? Upravljanje pomodu procesa rješava „sukob” strukture i efikasnog obavljanja poslovnih aktivnosti: • organizacija / smjer upravljanja je „okomito” • obavljanje posla / usluživanje kupaca je „vodoravno”

C u s t o m e r u s t o m e r Organizacije nisu stvorene za usluživanje i zadovoljavanjeC kupaca, njihova je zadada " O r g a n i z a t i o n s a r e n o t b u i l t t o s e r v e c u s t o m e r s , t h e y a r e b u i l t očuvanje unutrašnjeg reda. Kupcima unutrašnja struktura poduzeda ne znači ništa, t o p r e s e r v e i n t e r n a l o r d e r . T o c u s t o m e r s , t h e i n t e r n a l s t r u c t u r e m a y n o t o n l y m e a n v e r y l i t t l e , i t m a y s e r v e a s a b a r r i e r . štoviše struktura može djelovati kao prepreka. O r g a n i z a t i o n c h a r t s a r e v e r t i c a l , s e r v i n g t h e c u s t o m e r i s

h o r i z o n t a l . "

. . . G e o r g e F i s h e r , C E O Organizacijske karte su „okomite”, kupci idu „vodoravno”.

7

Poslovni proces Serija povezanih aktivnosti koje dodaju vrijednost na polaznu osnovu i proizvode određeni rezultat za klijenta. Zahtjevi

Proces

Zahtjevi

Klijenti

Dobavljači Ulazi

Izlazi

Povratne informacije

Povratne informacije

Sustav mjerenja

8

Metodologija upravljanja pomodu procesa Definiranje i prikaz procesa

Određivanje pokazatelja

Pradenje izvedbe Stabiliziranje procesa Postavljanje ciljeva za unapređenje

Razvoj plana unapređenja Provedba unapređenja

• Razumijevanje kompleksnih procesa s više funkcija • Sagledavanje cjeline i međuzavisnosti dijelova... • Upravljanje kvalitetom • Kritični procesi • Procesi koji se temelje na ili osiguravaju poštivanje propisa... • Procesi koji imaju najvedi utjecaj na uspješnost poslovanja • Procesi izravno povezani s ispunjavanjem ciljeva poslovne strategija poduzeda...

9

Vrijednost i vjernost! Kakvu korist isporučujemo našim kupcima? • Discipline ponude vrijednosti

Upravljanje lojalnošdu • Lojalnosti kupaca - Poželjnih! Onih koji omogudavaju stvaranje dobiti. • Lojalnosti zaposlenih - Ključnih! Onih koji stvaraju vrijednosti. • Lojalnosti vlasnika/ulagača - Dugoročnih! Onih koji ulažu u razvoj i stvaranje vrijednosti.

Dobri i loši profiti: vrijednost opravdava zaradu! • zarada bez isporučene vrijednosti = „loši“ profiti ostvareni na štetu kupaca • zarada temeljem isporučene vrijednosti = „dobri“ profiti ostvareni temeljem kupcu stvarno isporučenih vrijednosti i ostvarenih koristi

Programi lojalnosti daju rezultate ako se temelje na stvaranju vrijednosti!

„Customercentric” – „Kupca u centar!” pristup

10

„Discipline” ponude vrijednosti M.Treacy / F.Wiersema 1995. “The Discipline of Market Leaders” Na raspolaganju su tri “discipline” za natprosječan uspjeh na tržištu: Operativna izvrsnost – najbolje unutrašnje procedure Organizacije usmjerene na postizanje operativne izvrsnosti fokusiraju se na nisku cijenu, pogodnosti, udobnost bez “posebnih želja”. Niske cijene i velika ponuda vradaju klijente.

Izvrsnost proizvoda – vodedi proizvod Uz kontinuirane inovacije jednostavno se nastoji ponuditi najbolji proizvod na tržištu.

Izvrsnost u odnosu s klijentima - poznavanje klijenta Činiti sve što je potrebno da se pruže rješenja za jedinstvene potrebe klijenata. Fokus je na stvaranju dugoročnih odnosa kroz produbljeno poznavanje potreba i problema klijenta.

11

„Discipline” ponude vrijednosti Strateški „recepti”: • da bi se poduzede moglo natjecati na tržištu mora biti „prosječno” u sve tri discipline, • da bi poduzede postalo vodede na tržištu, mora značajno nadjačati konkurente u jednoj disciplini, a biti prosječno u druge dvije.

„Discipline” ponude vrijednosti omogudavaju poduzedu: • odgovaranje na pitanje “Što smo mi?”, • stvaranje strukture organizacije, poslovnih procesa i modela poslovanja.

Napomena: • nastojanje da se ostvari natprosječnost u svim disciplinama može izazvati unutrašnje sukobe i rasipanje resursa, • uspješne tvrtke imaju jasno definiranu svijest o vrijednosti koju isporučuju klijentima i optimiziraju napore i resurse oko te vrijednosti.

12

Ciklus rasta temeljen na lojalnosti Pravi novi kupci

Reinvestiranje viška dobiti

Lojalnost kupaca

Rast

Lojalnost vlasnika

Vrijednost

Pravi novi zaposleni Vede nagrađivanje

Pravi novi ulagači

Lojalnost zaposlenih

Profit

Troškovna prednost

Veda produktivnost

13

Ciklus rasta temeljen na lojalnosti 1. Stvaranje iznimne ponude vrijednosti za kupce U svakom slučaju bolje od konkurentskih.

2. Pronalaženje „pravih” kupaca Kupci koji prihvadaju i prepoznaju ponuđenu vrijednost, cijene je i spremni su je platiti.

3. Stvaranje lojalnosti kupaca Promatranje kupaca kao imovine te usmjeravanje poslovanja na čuvanje i povedanje vrijednosti kupaca i njihove lojalnosti.

4. Pronalaženje „pravih” zaposlenika Zaposlenici koji prihvadaju vrijednosti poduzeda te posjeduju vještine i znanja koje de im omoguditi produktivno, uspješno i dugoročno zapošljavanje.

5. Stvaranje lojalnosti zaposlenih Ulaganje u razvoj zaposlenih, povedanje produktivnosti zaposlenih i “dijeljenje” koristi od natprosječnih rezultata i efikasnosti zaposlenih uslijed njihove lojalnosti i lojalnosti kupaca.

6. Stvaranje troškovne prednosti uslijed produktivnosti Efikasniji zaposleni, uspostavljena suradnja, poznavanje specifičnih problema...

7. Pronalazak „pravih” ulagača 8. Stvaranje „lojalnosti” ulagača Poduzeda s „poznatim” vlasnikom – osobom u pravilu su pogodnija za strategiju lojalnosti jer je „lakši” odmak fokusa s godišnjih financijskih rezultata i „stanja dionice” poduzeda na tržištu.

14

Pokazatelji „dobrih” profita Pokazatelji koji određuju „kvalitetu” postojedih i bududih zarada: • Zadovoljstvo kupaca (?) • Izvjesna je veza nezadovoljstva kupaca s negativnim financijskim pokazateljima poslovanja, ali nije dokazana veza zadovoljstva kupaca i profita!

• Namjera ponavljanja kupnje / Ponavljanje kupnje • Vjerojatnost preporučivanja prijateljima ili rođacima • Ocjena dobivene vrijednosti za novac Omjer ostvarenih „loših“ i „dobrih“ profita pokazuje • tržišnu ugroženost poslovanja • vremenski okvir poslovanja (kratkoročno ili dugoročno)

Visoka Profitabilnost

Niska

2

?

1

!

?

?

“Up or out” --

0

++

Razina mjere lojalnosti

15

„Customercentric” integracija - Kupca u centar! Integracija prodaje, marketinga i post prodajnih usluga: • povezivanje svih procesa koji određuju odnose poduzeda i kupaca, • uravnoteživanje kratkoročnih i dugoročnih ciljeva, • kapitaliziranje i razvoj ključnih kompetencija.

Pretpostavke: • marketing je početak prodajnog procesa umjesto kraj razvoja proizvoda, • post prodaja jedina zna kako kupac stvarno koristi proizvod ili usluge, • organizacija i model poslovanja se razvija prema ciljevima kupca.

Marketing

Prodaja

Kupac Post prodajne usluge

Proizvod

16

Inovacija! Tipovi inovacija • • • •

Evolucija Revolucija Novi proizvod/usluga Strateška inovacija – način poslovanja

Poluge inovacija • •

Model poslovanja Tehnologija

Stvaranje novog tržišta • • •

Strateška nit (Blue Ocean Strategy) 4 akcije: eliminiraj, reduciraj, povedaj, stvori Usmjerena inovacija: poslovi, ishodi i prepreke kupca umjesto želja kupaca

„Novo je dobro i vrijedno” pristup

17

“Što mijenjati?” Inovacije ponude ili proizvoda/usluga ili načina rada? Postojede tržište Ponuda vrijednosti

Lanac vrijednosti

(unapređivanje) poslovanja

Revolucija (reinžinjering) poslovanja

Inovacija proizvoda i usluga

Kupci Strateška inovacija

Novo tržište

Proizvodi i usluge

Tehnologija proizvodnje Tehnologija omogudavanja

Inovacija uslijed tehnologije

Inovacija modela poslovanja

Evolucija

18

Suština rješenja!

Posao koji kupac treba obaviti. “Job to be done!” Poznavanje okolnosti potrošnje omogudava predviđanje i usmjeravanje inovacija i identificiranje uzroka uspjeha. Osobine proizvoda i kupaca kao temelj za segmentaciju tržišta omogudava otkrivanje povezanosti osobina i rezultata

Kritičan element za analizu je okolnost, a ne kupac!

19

Što tražimo! Obavljanje kojeg posla mi omogudavamo kupcu? Posao kupca

Kako kupac mjeri da je bilo dobro? Ishodi kupca

Zašto kupac ne može obaviti posao? Zašto ne može više? Prepreke i ograničenja postavljene pred kupca

20

Strateška nit – nova ponuda za topli obrok Visoko

Srednje

Nisko

Cijena

Izbor jela (dnevni)

Izbor pida (vina)

Slow food Fast food Gostiona/Grill/Pizzeria/Restaurant Tapas Ri

Osobna usluga i “priča”

Kvaliteta hrane i pida

Brzina

Dostupnost lokacije

21

Strateška nit – razvoj ponude za auto servis i dijelove Visoko

Srednje

Nisko

Stabilnost Sigurnost Pouzdanost Cash&Carry s nagradnim bonom za slijededu kupnju

Cijena

Obaveze kupca

Program lojalnosti “Vrijednost za vjernost” Program održavanja Potpuna kontrola troškova VIP prepaid održavanje

Besplatne usluge

VIP Osobni pristup

Nagrade

22

Promjena ponude – 4 akcije Reducirati

Podidi

Koje elemente umanjiti značajno ispod standarada industrije?

Koje elemente treba unaprijediti značajno iznad industrijskih standarada?

Nova krivulja vrijednosti Koje uobičajene elemente eliminirati jer ne stvaraju vrijednost za kupce?

Eliminirati

Koje elemente industrija nije nikad ponudila i treba ih stvoriti?

Stvoriti

23

Kako kupci mjere vrijednost Kupci kupuju proizvod koji im pomaže obaviti neki funkcionalni ili emotivni “posao”: zadatak, cilj, aktivnost... Kupci koriste “pokazatelje” kako bi procijenili uspješnost izvođenja posla – svaki poaso opisuje 50 do 150 poželjnih ishoda kupaca. Poslovi i ishodi su ključ za identificiranje mogudnosti stvaranja vrijednosti za kupca.

24

Zadovoljstvo

Provedba strategije inovacije Supstituti “Low cost” Disrupcija

Strateška inovacija

Evolucija

Susjedna tržišta

Novi proizvod Reinžinjering procesa Važnost

25

Imamo plan! Mi znamo sve! • SWOT

Nismo to planirali! • Prema našim podacima, u skladu smo s planom: mi smo uspješni! • Ansoffova matrica, „strateški izbori rasta”, konglomerati

Sve se može izračunati. Pa i uspjeh! • BCG: matrica, krivulja iskustva, bananagram • Porter: pet sila, pozicioniranje, lanac vrijednosti, generičke strategije cijena/diferencijacija/fokus • Krivulje životnog vijeka proizvoda, poduzeda ili industrije

„Market based view (MBV)” – analitički „zapadnjački” pristup

26

Imamo plan! Planiranje – priprema za bududnost ili „birokratizacija“ poduzetništva. Poslovni planovi su najrašireniji alat za upravljanje u Hrvatskoj, u pravilu se koriste za dobivanje kredita i onda se sve zaboravi. Loši ako postaju: • svrha sebi i prestane ih zanimati stvarnost (za kredite kada se planira 100% iskorištavanje kapaciteta), • pravila kojima se stvaraju ukidaju kreativnost i unapređivanje (ako je problem za bududnost jer ste napravili izniman rezultat sada – npr. porast prodaje od 30%).

Dobri ako se koriste kao: • sredstvo za planiranje resursa i onoga što je poznato i čije se ponašanje u bududnosti može predvidjeti, • čvrsta točka i nešto što upravi daje kriterije za odlučivanje.

27

SWOT analiza Omogudava brzo identificiranje ključnih tema za konkretnu poslovnu situaciju: • vlastitih prednosti i mana, • utjecaja i sila u okolini koje mogu odrediti naš uspjeh ili neuspjeh, • pomaže kod traženja odgovora na pitanje „Da li bi trebali učiniti...?”

Vlastite

Djeluje kad su: • uključeni različiti dijelovi organizacije, pojedinaca i interesa, • sudionici okrutno iskreni i mogu svoje stavove potkrijepiti činjenicama i primjerima.

Pomaže prvi puta kod uvođenja reda i strukture u nepoznatu situaciju.

Okolina

S

W

Snage

Slabosti

Strengths

Weaknesses

O

T

Prilike

Prijetnje

Opportunities

Threats

Pozitivno

Negativno

28

SWOT analiza Kreiranje strategije „iz naslonjača”. Izazov je subjektivnost doživljaja, upitna potpunost raspoloživih informacija i odvajanje kreiranja od provedbe strategije. • Percipirana snaga može biti realna slabost, izazov može biti mogudnost!

S – SNAGE Koje su naše prednosti pred drugima? Što dobro radimo? U čemu smo dobri? U čemu se ističemo od konkurencije? Što omogudava zadovoljenje potrošača? Zašto potrošači kupuju od nas?

O – MOGUDNOSTI I PRILIKE Da li postoji proizvod/područje koji drugi nisu ponudili/riješili/obradili? Da li nastaju trendovi koji se uklapaju u naše snage? Što se može dogoditi da popravi naše šanse?

W – SLABOSTI Što loše radimo? U čemu smo loši? Što možemo unaprijediti? Što trebamo izbjegavati? Čime su potrošači nezadovoljni? Zašto ne kupuju od nas?

T - IZAZOVI I PRIJETNJE Da li konkurencija postaje snažnija? Da li nastaju trendovi koji se naglašavaju neku od naših slabosti? Što u okolini može krenuti na loše i smanjiti naše šanse?

29

Marketinške strategije razvoja - Ansoff Ansoff matrica proizvod / tržište se koristi za definiranje mogudnosti rasta i strategija razvoja: Penetracija tržišta

Ako je tržište: • stabilno • konzervativno • predvidljivo

Postojede

Prodaja postojedih proizvoda novim kupcima. Djeluje ako su ulazni troškovi relativno niski, novi kupci s uobičajenim zahtjevima i nema jake i ukorijenjene konkurencije.

Diverzifikacija Stvaranje novih ili promijenjenih proizvoda postojedim kupcima. Djeluje dok je razvoj stabilan, novi proizvodi koriste iste resurse i nema jakog novog konkurenta.

Tržište Razvoj proizvoda

Razvoj tržišta Novo

“Bilo bi idealno kad se mi ne bi trebali mijenjati!”

Više prodavati na postojede tržište. Strategija niskog rizika, cilj je osvajanje udjela na stabilnom tržištu.

Najrizičnije, poput stvaranja potpuno nove djelatnosti iz početka. Pretpostavka je da je ovakva strategija nerazumna i za poduzimanje iz očaja ili jer je jako privlačna mogudnost kratkoročne zarade.

Postojedi

Novi

Proizvod

30

Boston Consulting Group BCG – „Veličina je važna!” Krivulja iskustva

“Bananagram”

Stupanj rasta tržišta

20% Cijena

?

80 Trošak

10%

0% 10x

1x

0,1x

Relativni udio na tržištu

100

200

50

400

Proizvedeni komadi

(u odnosu na najvedeg konkurenta)

Povrat na angažirani kapital

BCG matrica

80 60

Ranjivost

40 20 0

Prilika

(20) 10x

0,1x

Relativni udio na tržištu (u odnosu na najvedeg konkurenta)

Veličina donosi: • prihode

1x

• smanjenje troškova

• zaradu

31

„Pet sila” Analiza privlačnosti industrije Potencijalni izazivači Prijetnja ulaska nove konkurencije

Dobavljači Pregovaračka snaga dobavljača

Konkurencija Natjecanje između postojedih tvrtki

Zamjene Prijetnje zamjene proizvoda ili usluge

Kupci Pregovaračka snaga kupaca

32

Pet sila 1. Prijetnje postjede konkurencije i intenzitet međusobnog rivaliteta Da li postoji jako natjecanje između postojedih „igrača” na tržištu, da li je jedan dominantan, ili su svi jednaki u veličini i snazi.

2. Prijetnja ulaska novih „ igrača” Koliko je lako ili teško da nove tvrtke uđu na postojede tržište, da li postoje zapreke za ulazak drugih na naše tržište.

3. Prijetnja zamjenskih proizvoda ili usluga Koliko lako naš proizvod ili usluga mogu biti zamijenjeni, koliko je vjerojatna pojava jeftinijih ili jednostavnijih rješenja, nove tehnologije.

4. Pregovaračka snaga kupaca Koliko je snažan položaj kupaca, koliko ih ima, da li je mogude njihovo udruživanje kako bi povedali narudžbe.

5. Pregovaračka snaga dobavljača Koliko je snažan položaj dobavljača, da li postoji puno ili malo potencijalnih dobavljača, da li postoji monopol.

Zaključci analize: •procjena privlačnosti, rizičnosti, stabilnosti, promjenjivosti, potencijala, profitabilnosti... tržišta, •koji koraci su potrebni: zaštita od konkurencije, utjecaj na ukupne snage kupaca ili dobavljača, stvaranje prednosti pred konkurencijom i brana pred zamjenama, •koje nove mogudnosti (poslovne ili strateške) su nam na raspolaganju.

33

“Delta model” zaključavanja tržišta: veze umjesto sila Komplementori – novi igrači na tržištu Sustavno uključivanje komplementora: poduzeda koje isporučuju proizvode i usluge koje unapređuju vrijednost i upotrebljivost naših proizvoda i usluga. Ključni partneri u kreiranju „Potpunog rješenja za klijente” kroz proširivanje vlastite ponude vrijednosti s komplementorima i dobavljačima. Cilj: „integriranje sustava” komplementora, dobavljača, kupaca i korisnika te isključivanje konkurencije.

Zaključavanje sustava Integriranje i povezivanje klijenata, dobavljača, korisnika i komplementora s ciljem isključivanja konkurencije.

Mijenjanje „pravila igre” Prestanak imitiranja konkurencije, napuštanje proizvodno orjentiranog mentaliteta i “robnog” razmišljanja. Stvaranje “visokih ograda” oko kupaca kroz jedinstvenu ponudu vrijednosti.

„Ljubav umjesto rata” Konkurencija nije osnov za poslovne poteze. Fokus je na klijentima, potrošačima, dobavljačima i komplementorima. Razvoj i poticanje integracije lanca vrijednosti svih sudionika (KRITIČNO).

„Dijeljenje” standarda, praksi i dodatnih informacija U slučaju velikog broja sudionika i njihove fragmentiranosti kreiranje besplatnih i slobodno dostupnih resursa, praksi i informacija intenzivira integraciju i povezivanje sustava.

34

Pozicioniranje Nakon što poduzede „otkrije i izabere” industriju s najboljim osobinama (potencijalom rasta, prosječnom maržom...) konkurentska prednost se ostvaruje kroz zauzimanje najbolje pozicije odnosno kroz: • ostvarivanje cilja pozicioniranja – jasno razlikovanje i prednost kod kupaca na odabranom tržištu, • određivanje pozicije u odnosu na konkurenciju i ostvarivanje dominante uloge.

Postupak pozicioniranja uključuje utvrđivanje: • jakih strana - prednosti proizvoda u usporedbi s proizvodima najjačih konkurenata, • važnih osobina proizvoda koje konkurenti dobro ne iskorištavaju odnosno dijelova tržišta koji nisu zadovoljavajude pokriveni i usluženi.

Problem je što se pozicionirati može na (u najboljem slučaju) jučerašnjoj slici tržišta. Pozicioniranje ne uzima u obzir dinamiku i promjene na tržištu!

35

Lanac vrijednosti Okvir za opis kako organizacija kreira vrijednosti, čine ga: • potporne aktivnosti: o o o o

infrastruktura poduzeda kadrovi razvoj i istraživanje nabava

• primarne aktivnosti: o o o o o

ulazna logistika operacije izlazna logistika marketing i prodaja usluge

Potporne aktivnosti

Primarne aktivnosti

Stvorena vrijednost (marža)

36

Supply chain management „Brinem o dobavljačima mojih dobavljača, a naš uspjeh ovisi o kupcima naših kupaca.” Lanac vrijednosti organizacije dio je ukupnog lanca vrijednosti Lanac vrijednosti pomaže utvrditi: • veze između aktivnosti unutar poduzeda, • veze između aktivnosti unutar poduzeda i vanjskih partnera, • aktivnosti kritične za zadovoljenje kupca i tržišni uspjeh, • odnos izvedbe prema najboljima ili konkurentima.

Sirovine

Dobavljači

Organizacija

Distributeri

Kupci

37

Porterov model poslovnih strategija 1. Diferencijacija – „Biti drukčiji” • pružanje potrošačima vede vrijednosti za istu cijenu • pružanje potrošačima vede vrijednosti za višu cijenu Važno: veda vrijednost može biti samo percipirana vrijednost. 2. Troškovno vodstvo – „Biti najjeftiniji” • pružanje potrošačima iste vrijednosti za nižu cijenu Važno: efikasno samo ako se troškovna struktura tvrtke može smanjiti ispod razine strukture troškova konkurencije.

Tržišni Cjelovito segment tržište

Širina nastupa

Relativna konkurentska prednost Percepcija posebnosti Položaj s niskim proizvoda u svijesti potrošača troškovima STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE

STRATEGIJA TROŠKOVNOG VODSTVA

STRATEGIJA FOKUSIRANJA NA JEDINSTVENOST NA NISKE TROŠKOVE

38

Krivulja ili točka? Rezultati Ponovno rođenje Zrelost Pad Rast

Rođenje Vrijeme

39

Tražimo snagu! Gradimo uspjeh na temelju onoga što imamo i znamo! Alati: • Ključne kompetencije • Strateška namjera (parola) • Rastegni i potenciraj

Efikasno učenje je put do uspjeha! Pristup je povezan s kršenjem pravila i inovacijom, pogotovo u poslovnim procesima i modelima poslovanja.

„Resource based view (RBV)” – sintetski „istočnjački” pristup

40

Resursi, znanja i kompetencije Uspjeh u poslovanju se temelji na kompetencijama koje omogudavaju nastanak ključnih proizvoda koji otvaraju različita tržišta. • Resursi i sposobnosti daju konkurentsku prednost kada su: • Vrijedni: omogudavaju iskorištavanje prilika ili neutraliziranje prijetnji • Rijetki: posjeduju ih malobrojni postojedi i potencijalni klijenti • Skupi za kopiranje: kada druge organizacije teško pribavljaju iste resurse • Nezamjenjivi: organizacija mora iskorištavati puni potencijal resursa

Hamel i Prahalad „Stretch and Leverage” – „Rastegni i potenciraj” • Stretch – nesklad između mogudnosti i namjera/ambicija • Leverage – pojačavanje ograničenih resursa pomodu: • efikasnog koncentiranja oko strateškog fokusa/namjere, • drukčijeg pristupa i rada.

41

Konkurentska prednost iz kompetencija Temelj uspjeha su ključne kompetencije - resursi i sposobnosti čiju vrijednost prepoznaju potrošači. Resursi

Sposobnosti

Materijalni (postrojenja, tvornice, kapital..)

upotrebe i iskorištavanja resursa i cjelovita koordinacija pomodu • organizacije • procesa • sustava ...

Nematerijalni (tehnologija, robne marke, image...) ... Razvoj resursa

Eksploatacija resursa

Strateški značaj • vrijedno za potrošače • neimitabilno • prenosivo Ključne kompetencije

42

Kakve su mogudnosti tvrtke? Ono što poduzede može ili ne može ovisi o: Resursima – “što imamo” Procesima – “što radimo” Vrijednostima – “što želimo” Pretpostavke: o vlastitim mogudnostima i uspjehu strategija.

43

Određivanje ključnih kompetencija Što imate? Što znate? Kombinaciju čega od toga na tržištu sada napladujete? Resursi

Sposobnosti

materijalni i nematerijalni

upotrebe, iskorištavanja, koordinacije materijalnih i nematerijalnih resursa

Tržište Elementi tržišta: osobine, pokazatelji, segmenti Elementi nastupa: potrebe kupaca i ponuda vrijednosti

44

Usklađivanje „Plana” i „Snaga” Tržišni pristup strateško pozicioniranje

Pristup na temelju resursa

Podrazumijeva sposobnosti

Podrazumijeva tržišnu poziciju

Konkurentske sile

Konkretno tržište

Konkurentska prednost

Uklapanje

Resursi i sposobnosti

Nadmodna kompetencija

Korist potrošača (jedinstvena prodajna ponuda) • Potrošačko ponašanje • Segmentacija • Pozicioniranje

45

Strategija na A4 - Od opisa uspjeha do aktivnosti

46

Vizionar! Poduzetnik pojedinac kao pokretačka snaga uspjeha poduzeda • „nodna mora”, ideja, inspiracija ili slučajnost kao razlog uspjeha.

Alati: • • •

Vizija – cilj poslovanja, slika bududnosti (npr. 2 ili 5 godina) Misija – smisao ili razlog postojanja Vrijednosti organizacije – načini ponašanja i rješavanja problema

Poduzetnički pristup

47

Misija Razlog postojanja: „Grupa ljudi skupljenih zajedno u instituciju koju zovemo kompanija kako bi bili sposobni zajednički postidi nešto što odvojeno ne mogu – doprinosedi društvu,... činedi nešto što ima vrijednost.” David Packard, Hewlett-Packard, 1960.

Iskaz „doprinosa i stvaranja nove vrijednosti”. Kompas za usmjeravanje i objedinjavanje organizacije. Misija, za razliku od strategija i ciljeva, vodi napore organizacije, ali je u cjelosti nedostižna.

48

Vizija Vizija je ambiciozna, zajednička razumljiva slika bududnosti poduzeda i ostvarenih postignuda. Vizija je cilj poslovanja za slijedede godine (tri do pet): • ostaje se u okvirima poznatog i zoni utjecaja, • potrebno je biti u mogudnosti odrediti sve ciljne rezultate određene vizijom.

Definiranje osnovnih pokazatelja poslovanja: • prema „strateškim ciljevima” određuju se pokazatelji koji dodatno određuju viziju.

49

Vrijednosti Za neke organizacije je način na koji se ponašaju njihova ključna prednost i izvor njihove snage. • Što poduzede “želi činiti”. • Mali broj ključnih vrijednosti koje odražavaju bit organizacije kao trajni izvor snage i mudrosti organizacije. • Vrijednosti određuju kriterije odlučivanja zaposlenih. • Elementi vrijednosti: način na koji poduzede stvara novac, struktura troškova, veličina, očekivanja rasta, etika, svrha postojanja.

Vrijednosti vrlo često predstavljaju jaka osobna vjerovanja utemeljitelja ili vodedeg člana uprave.

50

Misija Ashridge model Svrha

Zašto postoji poduzede? Koji je razlog za postojanje poduzeda? Radi čije dobrobiti postoji poduzede?

Strategija

Vrijednosti

Kreiranje konkurentske pozicije i razlikovnih kompetencija?

U što vjeruje poduzede?

Kako poduzede ostvaruje svoje strateške ciljeve i zadatke? Kakvi su komercijalni razlozi za poslovanje?

Standardi ponašanja

Kako se poduzede ponaša? Što poduzede radi i kako djeluje?

Postavljanje prioriteta i temeljnih vjerovanja, nastojanja i filozofskih prioriteta. Uspostavljanje moralnih razloga za poslovanje.

51

Mjerenje! „Što mjerite, to dobijete!” Pokazatelji pokazuju! Sustavi mjerenja • Balanced Scorecards • Performance Prism • Strateške mape

„Performance management” - „Važno je mjeriti važno” pristup

52

Pokazatelji pokazuju! „Što?”

„Koliko?”

„Kako?”

Aktivnosti

Troškovi

Uzročni

Rezultate

Produktivnost

Trenutni

Ishode

Efikasnost

Posljedični

Vrijeme Sadržaj

Namjena

Vrsta

53

Balanced Scorecards / Strategy Maps Pradenje rezultata kroz 4 perspektive poslovanja • Financije: kako izgledamo našim vlasnicima? • Klijenti: koliko dobro zadovoljavamo potrebe naših klijenata, unutrašnjih i vanjskih? • Unutrašnji procesi: koliko dobro obavljamo ključne poslovne procese? • Učenje i razvoj: da li „održavamo” potrebnu razinu inovacije, promjena i unapređenja?

Mogude su i druge perspektive, ovisno o karakteru organizacije kao npr. inovacija, istraživanje i razvoj, okoliš, dobavljači, vodstvo, zajednica. Mapiranje strategije se provodi kroz prikaz uzročno posljedičnih veza između ciljeva, pokazatelja i strategija.

54

„Performance prism” – prizma izvedbe Reakcija na BSC: vlasnici nisu jedina ključna skupina! Pitanja: • • • • •

Zadovoljstvo ključnih skupina - Tko su naše ključne skupine, što žele i trebaju? Strategije - Koje strategije provodimo kako bi zadovoljili željei potrebe ključnih skupina? Procesi - Koje procese treba provesti kako bi ostvarili strategije? Sposobnosti - Koje sposobnosti su nam potrebne kako bi izvodili i poboljšavali procese? Doprinos ključnih skupina - Što mi očekujemo, želimo i trebamo od ključnih skupina kako bi mogli održavati i razvijati potrebne sposobnosti?

Zadovoljstvo ključnih skupina Sposobnosti

Doprinos ključnih skupina

Procesi Strategije

55

Izvrsno! Izvrsno poslovanje • •

Uravnoteženo poslovanje koje na duge staze daje izvanredne rezultate, rast poslovanja, natprosječne profite, uspješne dobavljače i lojalne kupce! Svi dijelovi organizacije trebaju biti na sličnom stupnju razvoja – ulaže se i razvija ono što je „usko grlo”.

Modeli izvrsnosti • •

EFQM (EU i istok) Ballridge (USA)

„Za rezultate i razvoj je važna i potrebna cjelina” pristup

56

Logika izvrsnosti

Uzroci • Stav poduzeda • Provedba u praksi • Procjena korisnosti • Doprinos posljedicama

Posljedice • Trend • Razine • Usporedbe • Utjecaji

Promjene: inovacije i učenje

57

EFQM model - najrašireniji model izvrsnosti

58

EFQM model izvrsnosti

Omogudivači

Vodstvo

Rezultati

Zaposleni

Rezultati kod zaposlenih

Politika i strategija

Rezultati prema kupcima

Procesi

Partnerstvo i Resursi

Rezultati prema društvu Inovacija i učenje

Ključni rezultati poslovanja

59

Tri razine procjene prema EFQM modelu Samoprocjena na temelju upitnika • www.efqm.org – Self Assessment Questionnaire

Samoprocjena prema Modelu Priznanje za izvrsnost • C2E • R2E +300*** +400**** +500***** • Finalist, Award, Winner

Izvori! www.efqm.org

www.apqc.org

1996

2003/2007

2005

2005

2006

2007

1997

2004

2006

1995/2006

1995

1998

61

Kontakt Boris Golob, dipl.ing T 051 411 360 E [email protected]