Tugas Kasus Spm, Nucor Corp_kelompok 5.docx

1.

Analisis situasi Nucor Corporation merupakan sebuah perusahaan yang awalnya bergerak dalam industri manufaktur otomotif didirikan oleh Ransom Eli Olds dengan nama Oldsmobile dan kemudian hari menjadi REO Motor Cars. Seiring dengan perkembangan perusahaan, perusahaan tersebut kemudian menjadi Nuclear Corporation Of America, sebuah usaha yang terlibat dalam pembuatan instrumen nuklir dan bisnis elektronika pada tahun 950 dan aawal tahun 1960-an. Pada tahun 1965, perusahaan bangkrut dan kemudian menunjuk F.Kennet Iverson sebagai Ceo setelah sebelumnya ia bergabung sebagai VP tahun 1962. Iverson memfokuskan dirinyan untuk memperbaiki perusahaan yang gagal tersebut pada dua bisnis, yakni membuat baja dari logam sisa/ bekas yang didaur ulang dan pabrikasi balok baja untuk digunakan dalam konstruksi dalam konstruksi non hunian . pada tahun 1972, perusahaan berubah nama menjadi Nucor Corporation. Pada tahun 1998, Nucor menjadi perusahaan pembuat baja terbesar kedua di Amerika. Selain itu, Nucor masuk kedalam daftar 500 perusahaan versi fortune yang memilki karyawan 6.900 orang dan penjualan baja senilai $4,3 milyar. Nucor memperoleh kinerja positid dengan pertumbuhan perusahaan sebesar 17% per tahun selama 1993-1997. Pendirian pabrik di pedesaan menciptakan ikatan yang kuat perusahaan dengan masyarakat setempat, maka tak heran menarik minat pekerja keras yang berdedikasi bagi perusahaan. Keunggulan perusahaan terletak pada inovasi yang berkelanjutan peralatan modern ,pelayanan pelanggan secara individu, dan komitmen untuk menghasilkan baja yang berkualitas tinggi dnegan harga yang kompetitif. Nucor menerapkan struktur organisasi desentralisasi dan flat karena hanya memilki 4 (empat) layer manajemen dibandingkan perusahaan yang masuk fortune yang memilki lebih layer manajemen. Dengan struktur yang flat , GM di setiap pabrik diberikan kewenangan yang memadai , karena dasarnya fasilitas operasi tiap pabrik merupakan bisnis yang independen. Para karyawan Nucor tidak tergabung dalam organisasi serikat pekerja,karena Nucor memperlakukan karyawan dengan sangat baik(sebagai Aset perusahan) dengan tidak adanya PHK dan memberikan tunjangan terbaik. Sebagai gantina Nucor memberikan kompensasi terhadap karyawan. Setiap pabrik akan memberikan dua macam laporan kepada kantor pusat:(1) laporan mingguan, yang memuat data variabel operasional dan perbandingan dengan data

variabel minggu sebelumnya. (2) laporan bulanan , yang memuat perbandingan data aktual dengan yang dianggarkan terkait dengan penjualan,biaya,contributuon dan ROA. Nucor tidak memilki departemen Riset dan Pengembanagan , kelompok insiyur perusahaan ataupun seorang kepala bagian teknik, sehingga kegiatan terkait teknologi diserahkan kepada supplier peralatan atau perusahaan yang melakukan R&D yang oleh Nucor kemajuan teknologi terseut diadopsi. Tim dari Nucor hanya memutuskan teknologi apa yang akan diadopsi terdiri ata manajer,engineer dan operator mesin 2.

Analisis permasalahan Demi mempertahankan angka pertumbuhan produksi yang tinggi selama ini, dewan pimpinan Nucor Corporation menginginkan perubahan fundamental dalam strategi perusahaan, melihat kondisi saat ini bergantung pada pasar logam sisa yang tidak stabil, fokus pada pasar domestik, hanya bergerak di konsep pabrik kecil, konsetrasi pada produk baja, presiden memimpin sendiri ke-25 pabrik. Akan tetapi keinginan Dewan Pimpinan mengubah strategi perusahaan tidak sejalan dengan Ken Inverson, sebagai pimpinan Nucor ingin mempertahankan Nucor Corp. dengan strategi bisnis yang telah lama dijalani, maka pada Januari 1999 Ken Iverson pimpinan Nucor Corp. dipaksa mengundurkan diri dan digantikan oleh John Correnti sedangkan John Correnti sendiri hanya bertahan selama 5 bulan kemudian diturunkan dari kekuasaannya digantikan oleh David Aycock. Berikut informasi perusahaan setelah dan sebelum dipimpin oleh Ken Inverson :

Strategi kepemimpinan Ken Iverson



Tidak percaya pada akuisisi



Mempertahankan

Nucor

Strategi kepemimpinan David Aycock

 sebagai 

Masuk ke pasaran global



Membangun tanur tinggi

perusahaan domestik  

Menginginkan Nucor tetap pada 

Diversifikasi produk untuk masuk ke

konsep pabrik kecil

wilayah-wilayah

Menjadikan

perusahaan

Nucor

di

luar

cabang

produksi baja.

sebagai pemain industri tunggal 

Menambah

yang berkonsetrasi pada produk

organisasi

baja dan yang terkait baja 

Melakukan akuisisi



Mengubah

lapisan-lapisan komposisi

baru dewan

Mengawasi operasional 25 pabrik

perusahaan, 2/3 dari jumlah anggota

dalam satu pimpinan tunggal.

dewan perusahaan berasal dari luar



Dewan

Perusahaan

terdiri

dari

perusahaan.

pegawai dan mantan pegawai Nucor

Permasalahannya adalah pada arahan strategi perusahaan dalam jangka panjang. Alasan dari strategi perusahaan dalam jangka panjang tersebut adalah : 

Permintaan terhadap baja di AS secara keseluruhan hanya meningkat kurang dari 1,5% per tahun.



Pangsa pasar yang dapat di ambil alih oleh Nucor dari perusahaan-perusahaan kecil lainnya sangatlah terbatas.



Banyak perusahaan meniru ide-ide yang selama ini dimiliki oleh perusahaan kecil.



Keinginan Dewan tentang adanya perubahan Fundamental.



Impor baja yang berbiaya rendah berhasil menembus pasar AS pada tahun 1999, Perubahan strategi yang diajukan oleh dewan pimpinan

3.

Analisis keputusan Dari hambatan

yang

diterangkan

diatas,

seharusnya

manajemen Nucor

Corporation mempertimbangkan apa yang sedang terjadi sekarang dan apa yang mungkin terjadi di masa yang akan datang, baik di dalam maupun eksternal lingkungan organisasi. Oleh karena itu, Nucor Corporation membuat keputusan yang sesuai dengan sasaran, rencana strategis, dan kemampuan dengan factor-faktor lingkungan untuk menghadapi permasalahan yang terjadi. Terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat dilaksanakan oleh Nucor:  Masuk ke pasar global(ekspansi)  Diversifikasi  Perubahan struktur organisasi 1. Masuk ke pasaran global

Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar, dan fungsi-fungsi perusahaannya, sehingga aktivitas perusahaan meningkat. . Hal ini dilakukan karena pertumbuhan penjualan baja di AS hanya meningkat 1,5% pertahunnya. Selain itu juga dengan adanya kebijakan impor baja yang masuk semakin pasar domestik mengalami penurunan. Pasar produk Nucor pada saat di pimpin oleh Ivenson hanya dipusatkan di AS saja, oleh karena itu agar tetap bertahan di industri ini dan mendapatkan laba , Nucor perlu meluaskan pangsa pasar tidak hanya di AS namun bisa juga ke Asia. Tetapi, selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko, kegagalan yang tidak kecil. Terdiri dari : a)

Integrasi ke depan, memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali pada

distributor atau pengecer. Caranya yaitu dengan perusahaan waralaba atau franchise. Contoh : PT Sampoerna dengan PT. Panamas b)

Integrasi

ke

belakang,

memperoleh

kepemilikan

atau

meningkatkan

pengendalian pada supplier. Caranya dengan mendirikan sendiri atau membeli perusahaan supplier. Contoh : Pedagang kerupuk sanjai kekurangan bahan baku ubi untuk itu ia membuat kebun ubi sendiri. Contoh lain PT Teh Kayu Aro. c)

Integrasi horizontal, memperoleh kepemilikan atau mengendalikan pesaing.

Caranya membeli atau bekerjasama dengan perusahaan pesaing. Contoh : PT Carrefour Indonesia mengakuisisi PT Alfa Retaillindo, Bank X bergabung dengan Bank Y dan 2 bank lainnya. Caranya adalah dengan akuisisi, merger, dan pengambil alihan atau take over. i.

Merger merupakan penggabungan 2 usaha atau lebih menjadi 1 perusahaan. Contoh : Bank mandiri.

ii.

Akuisisi adalah suatu perusahaan membeli sebgaian perusahaan lainnya. Contoh : PT rajawali mengakuisisi 24,9 % PT Semen Gresik dari Cemex.

iii.

Take over adalah pengambil alihan perusahaan. Contoh : Bank Lippo dan BCA di take over oleh BPPN tahun 1998.

d) Ekspansi langsung, pertumbuhan perusahaan secara internal dengan cara menaikkan produktivitas dan kinerja perusahaan. Contoh : McD, Ekspansi langsung terdiri dari beberapa metode : 

Penetrasi pasar adalah meningkatkan pangsa pasar atau usaha pemasaran yang lebih besar, seperti : menambah biaya iklan, menambah publisitas dll.



Pengembangan pasar adalah mengembangkan produk atau jasa ke wilayah baru, seperti : ekspor.



Pengembangan produk adalah inovasi terhadap produk lama, dengan cara modifikasi dan mengubah produk lama.

2. Diversifikasi produk untuk masuk ke wilayah-wilayah di luar cabang produksi baja Diversifikasi produk adalah upaya atau usaha yang dilakukan perusahaan atau produsen guna memperluas macam barang atau produk yang dijual dan merupakan strategi perusahaan untuk meningkatkan penetrasi pasar. Salah satu alasan melakuakn diversifikasi adalah keinginan mengadakan perluasan usaha menjdai pendorong utama, kegiatan menjadi serba besar, kemungkinan mendapatkan keuntungan yang besar karena produksi produk yang lebih banyak. Dengan melakuakn diversifikasi produk kerugian yang ditimbulkan oleh menjual satu produk dapat di tutupi. Diversifikasi juga merupakan salah satu alternatif strategi korporat , diversifikasi dapat dibagi menjadi tiga: (a)konsentrik, (b)konglomerat dan (c)horisontal. Menurut Aycock basis perusahaan dapat diperluas di luar sektor baja wilayah-wilayah manufaktur lainnya di mana model Nucor akan bekerja. 3. Jajaran baru di level manajemen

Merupakan proses memperbaharui arah dan struktur organisasi dalam upaya untuk melayani kebutuhan dan tuntutan pelanggan dan/atau lingkungan stakeholder lainnya – baik internal maupun eksternal – yang selalu berubah. Perubahan adalah fitur yang selalu ada dalam kehidupan organisasi, baik pada tingkat strategikal maupun operasional. Oleh karena itu, setiap pelaku bisnis tidak perlu ragu untuk senantiasa

mengidentifikasi apa yang diperlukan oleh organisasinya di masa depan, sehingga perubahan organisasi merupakan salah satu bagian penting untuk mencapai tujuan di masa depan tersebut. Contoh seperti Reformasi Birokrasi di Lingkungan Kementerian Kehutanan yang sering dilakukan yang bermaksud untuk mengarahkan agar setiap rangkaian proses reformasi birokrasi di lingkungan Kementerian Kehutanan mencapai kinerja yang diharapkan. Dan bertujuan sebagai panduan bagi seluruh unit kerja di lingkungan Kementerian Kehutanan dalam mengelola perubahan yang terjadi akibat dari reformasi birokrasi. Pada

saat

kepemimpinan

Ken

Ivenson

manajemen

perusahaan

sangatlah

terdesentralisasi sehingga tidak bagitu banyak kekuasan yang dimiliki oleh masingmasing divisi, selain itu tidak ada visi, rencana jangka panjang untuk Nucor. Namun Nucor memiliki sistem pengendalian dan budaya yang unik yang menjadi kekuatan besar Nucor yang membuat bertahan hingga saat ini. Setelah Ivenson pensiun saat itu Nucor mulai menerapkan sentralisai yag mendorong arus sukses dan merupakan tulang punggung yang solid untuk mendukung unit bisnis yang berbeda.

4.

Analisis Pemecahan Masalah Nucor Corporation harus melaksanakan perubahan yang mendasar agar selamat dan berhasil dalam bisnisnya, alasannya strategi itu dapat diubah sesuai dengan keadaan dan masalah yang dihadapi oleh perusahaan. Yang harus dipertimbangkan adalah keadaan sekarang dan masa yang akan datang, baik eksternal dan internal. Agar Nucor dapat membuat strategi sesuai dengan rencana, sasarn dan kemampuan faktor-faktor lingkungan untuk menghadapi permasalahan yang mungkin terjadi. Perubahan yang dapat diterapkan: 1. Melakukan akuisisi Bermula dari tahun 1998, manajemen Nucor memutuskan untuk membeli pabrik yang sudah ada dibandingkan membuat baru dan mulai mencari kemungkinan mengenai akuisisi, mengingat pabrik dapat dibeli dengan harga yang murah. Menurut Aycock saat terjadi harga baja yang anjlok pada tahun 1999, beliau mempercayai bahwa

perusahaan bisa memperoleh harga yang pantas dan bisa mendapatkan sejumlah perusahaan untuk di akuisisi. 2. Ekspansi Global Baja bukan komodoti untuk pasar lokal namun juga secara global. Pertumbuhan Nucor kedepannya tergantung oleh nilai dengan kemampuan menerobos pasar Amerika Latin dan Asia dengan menggandeng mitra-mitra lokal dengan cara Joint Venture. Untuk saat ini Nucor bekerja sama Dengan Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) untuk menciptkan dan menjalankan proyek yang ramah lingkungan. Nucor tidak menggunakan pohon eucalyptus sebagai bahan bakar untuk membuat batu bara, karena akan merusak lingkungan. Nucor menggunkan teknologi Hismelt untuk memproses pembuatan besi dengan kualitas yang tinggi yang sudah dikembangkan selama 10 tahun oleh Rio Tinto Group, Nucor mendapatkan teknologi tersebut dengan memiliki 25% dari kepemilikan Rio tinto Group. 3. Membangun tanur tanur tinggi Tanur tinggi disini untuk mengatasi kelemahan-kelemahan yang nantinya akan bersifat membahayakan pada perusahaan yang mulai tumbuh. Sebuah tanur dapat menghilangkan ketergantungan terhadap pasar, logam-logam sisa yang tidak stabil. Nucor menginvestasikan untuk pabrik baru pada tahun 2006 di Brigham City dan Memphis. 4. Jajaran baru di level manajemen Semakin besar suatu perusahaan, maka para eksekutif tidak mengetahui semua yang terjadi. Setiap eksekutif membawahi tidak kurang dari 7 manajer pabrik agar mengurangi kekeliruan dan memonitori biaya. Dengan penambahan manajemen Nucor mempertahankan manajemen yang terdesentralisasi yang tidak sepenuhnya desentralisasi. Jadi Nucor tetap berdasarkan manajemen yang desentralisasi namun tetap ada sentralisasi karena desentralisasi total tanpa koordinasi dan kepemimpinan dari puncak, jelas tidak diinginkan.karena pada dasarnya tujuan organisasi–integrasi efisien dari subunit untuk mencapai sasaran organisasi lewat rencana strategis akan gagal tanpa kendali tersentralisasi. Norma, nilai, dan pemahaman yang dimiliki bersama (budaya) dari anggota beberapa organisasi mendukung pengendalian yang ketat di puncak. 5. Restrukturisasi Manajemen Perusahaan. Pada periode Iverson, dia mengawasi sendiri ke-25 pabrik Nucor. Hal ini tentu saja sangat tidak efektif dalam koordinasi dan supervisi. Keputusan Aycock untuk

menempatkan dua orang wakil presiden yang mendampinginya untuk membantunya dalam koordinasi dan supervisi. Dimana setiap eksekutif tingkat tinggi harus membawahi tidak lebih dari tujuh orang manajer pabrik yang memberikan laporan. Tujuannya untuk mengurangi kekeliruan-kekeliruan dan memonitor biayanya. 6. Mengubah komposisi dewan perusahaan. Merekrut orang-orang di luar perusahaan pada November 1999, para direktur yang berasal dari luar perusahaan berjumlah sekitar dua pertiga dari jumlah angota dewan Nucor. Bila di bandingkan dengan perusahaan sejenis yang terdaftar dalam fortune 500 dengan 10 atau lebih posisi manajemen, struktur Nucor lebih terdentralisasikan hanya terdiri atas empat posisi manajemen, yaitu : 

Direktur



Wakil Direktur



Presiden



Wakil Presiden



General Manajer Pabrik



Manajer Departemen



Supervisor