The Rules Of Management

主管就要 懂管理 管理高手的黃金準則 The Rules of Management

理查‧譚普勒（Richard Templar）著 王永年 譯

久石文化事業有限公司　發行

LONGSTONE PUBLISHING

主管就要懂管理 管理高手的黃金準則 The Rules of Management

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《主管就要懂管理》資訊網：http://longstone.com.tw/L008/

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有些人看起來就是一副天生管理高手，他們避掉所有的公司體 制、辦公室政治、人事紛爭、不可能的任務和過量的工作，輕 輕鬆鬆的向前邁進並向上提升。他們說對的話、做對的事且知 道如何應付各種棘手的狀況。是他們做了些我們沒有做到的事 嗎？這是與生俱來的能力，還是我們也可以從中學習呢？成功 的管理之道有秘訣嗎？是的，一個卓越主管的管理訣竅，盡在 本書中。

主管就要 懂管理 管理高手的黃金準則 The Rules of Management

理查‧譚普勒（Richard Templar）著 王永年 譯

久石文化事業有限公司　發行

國家圖書館出版品預行編目資料 主管就要懂管理：管理高手的黃金準則／ 理查‧譚普勒（Richard Templar）著；王永年譯. --初版-臺北市：久石文化，2007.11﹝民96﹞ 　面; 公分. --(Learning; 008) 譯自：The Rules of Management: The Definitive Guide to Managerial Success ISBN

978-986-82765-4-3 (平裝)

1.經理人　 　　　　2.企業領導 96019483

494.23

Learning 007 主管就要懂管理：管理高手的黃金準則 作　者／理查‧譚普勒（Richard Templar） 譯　者／王永年 發行人／劉中興 主　編／陳文龍 編　輯／劉　霽 特約編輯／翁淑慧 特約校對／王秀萍 出版者／久石文化事業有限公司 地　址／台北市南京東路一段二十五號十樓之四 電　話／(02)2537-2498

傳　真／(02)2537-4409

網　站／http://www.longstone.com.tw E-mail／[email protected] 郵撥帳號／19916227 　 戶　名／久石文化事業有限公司 總經銷／創智文化有限公司　 電　話／(02) 2228-9828　　傳　真／(02)2228-7858 出版日期／2007年11月1日　初版一刷 Copyright: © Pearson Education Limited 2005 This translation of The Rules of Management: The Definitive Guide to Managerial Success, First Edition is published by arrangement with Pearson Education Limited Complex Chinese Edition Copyright: © 2007 LONGSTONE PUBLISHING CO., LTD All rights reserved Printed in Taiwan

定價220元　

　　　　　　　　　　　　ISBN-978-986-82765-4-3

有著作權，侵害必究　　　本書如有缺頁、破損、裝訂錯誤，請寄回本公司更換

目　錄

　　　導　論　　13

　　　　　第一部分　管理團隊　　21

準則1

讓部屬甘願工作　　24

準則2

瞭解團隊並知道如何運作　　26

準則3

設定實際的目標　　29

準則4

有效率的會議　　31

準則5

讓會議富有趣味　　35

準則6

讓團隊比你更優秀　　38

準則7

設定界線　　40

準則8

隨時做好裁員準備　　42

準則9

充分授權　　44

準則10

允許部屬犯錯　　46

準則11

接受部屬的侷限　　48

準則12

善於激勵　　50

準則13

知人善任　　52

準則14

勇於承擔責任　　54

準則15

把功勞歸給團隊　　56

目　錄

7



準則16

為團隊爭取最佳資源　　58

準則17

慶祝　　60

準則18

追蹤你的一言一行　　62

準則19

對爭執保持警覺　　64

準則20

創造一個和諧的氣氛　　66

準則21

提倡忠誠和團隊精神　　68

準則22

為團隊奮鬥　　70

準則23

信任部屬　　72

準則24

尊重個別差異　　74

準則25

積極傾聽　　76

準則26

用不同的方式對待不同的人　　78

準則27

讓別人認為他們懂得比你多（即使他們並沒有）80

準則28

不要一直要強辯到底　　82

準則29

知道每個人都各司其職　　84

準則30

讓部屬知道你對他們的期望　　86

準則31

利用正面的態度強化動機　　88

準則32

不要為不合理的體制辯解　　90

準則33

鼓勵創新　　92

準則34

訓練屬下帶來解決方案，而非問題　　94

主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

　　　　　第二部分　管理自己　　97

準則35

努力工作　　100

準則36

以身作則　　102

準則37

自得其樂　　104

準則38

不要讓工作死纏著你　　106

準則39

知道自己應該做什麼　　108

準則40

知道自己實際在做什麼　　110

準則41

要主動，不要被動　　112

準則42

保持前後一致　　114

準則43

為自己制訂實際的目標　　116

準則44

制定行動計畫，並保持低調　　118

準則45

擺脫陳規　　120

準則46

從錯誤中學習　　122

準則47

請勿一成不變　　124

準則48

為事情排定優先順序　　126

準則49

拓展人脈　　128

準則50

知道何時關上辦公室的門　　130

準則51

將時間花費在具效益的事情上　　132

準則52

除了A方案，還要B方案和C方案　　134

準則53

利用機會當個幸運者，但不加以承認　　136

目　錄



10

準則54

瞭解自己何時會有壓力　　138

準則55

管理健康　　140

準則56

準備好面對快樂與痛苦　　142

準則57

面對未來　　144

準則58

樂觀開朗而非垂頭喪氣　　146

準則59

見樹又見林　　148

準則60

知道何時要放棄　　150

準則61

處事要果決明快　　152

準則62

採用極簡單的管理風格　　154

準則63

想像你的「藍匾」上會寫些什麼 156

準則64

堅守自己的原則　　158

準則65

聽從自己的直覺　　160

準則66

具備創造力　　162

準則67

不要停滯不前　　164

準則68

保持彈性，隨時行動　　166

準則69

記住行動的目標　　168

準則70

沒有人是不可取代的　　170

準則71

準時下班　　172

準則72

持續學習──尤其是向競爭者學習　　174

準則73

熱情大膽　　176

主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

準則74

作最壞的打算，抱最好的希望　　178

準則75

讓公司知道你與公司站在同一陣線　　180

準則76

不要說上司的壞話　　182

準則77

不要說團隊的壞話　　184

準則78

接受上司要你做的事情不一定是對的　　186

準則79

接受上司有時候會跟你一樣害怕　　188

準則80

避免畫地自限的思考　　190

準則81

不管是行為或談吐，都表現出你是他們的一份子　192

準則82

表現出你對上司和部屬觀點的瞭解　　194

準則83

不要退縮──準備堅守自己的立場　　196

準則84

不要玩弄政治手段　　198

準則85

不要批評其他主管　　200

準則86

分享你所知道的一切　　202

準則87

不要恐嚇別人　　204

準則88

不要參與部門間的衝突　　206

準則89

展現出你願為團隊犧牲的精神　　208

準則90

讓人尊敬而非讓人喜歡　　210

準則91

專心做好自己擅長的事情　　212

準則92

為自己的表現尋找意見　　214

準則93

維持良好關係和保持友善　　216

準則94

建立與顧客相互尊重的關係　　218

目　錄

11

準則95

為顧客付出額外努力　　220

準則96

瞭解你的責任，並堅守原則　　222

準則97

正直可靠且不說謊　　224

準則98

不要便宜行事──會被發現　　226

準則99

掌握一切　　228

準則100

推崇自己的公司　　230

終章　　232

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

導　論 「管理」是一件奇妙的工作，很少人會在現實生活中想去 「管理」什麼，但每個人或多或少與「管理」脫不了關係。

就業輔導員：「你畢業後想從事什麼工作？」 學生：「我想當個管理者。」

類似的對話曾經在你的生活中出現過嗎？應該沒有吧！ 作為一個管理者，通常身兼多種角色。管理者應是扮演強而 有力的舵手、領袖和創新者，更是激勵大家的強心針、無私的法 官、外交家、政治家、財務管理者、和善又可以讓部屬依靠的鄰 家大叔（嬸），可以讓團隊成員加薪或取得資源的魔術師，甚至 是個救世主。 作為一個管理者應對部屬負有責任，即使這些人不是由你親 自挑選和提攜；即使他們存在著極大的差異；即使他們可能是你 不喜歡的，甚至他們也不喜歡你，但你還是必須努力居中協調， 讓他們在每天的工作中都能順利度過。你也應該兼顧他們在身 體、情緒和感受上的安全與需要。管理者必須確定下屬沒有傷害 自己或彼此傷害，並確保他們遵照工作規範和法規行事。與此同 時，關於自身的權益、部屬的權益，以及公司全體的權益，甚至

導　論

13

國家的權益，你都應該了若指掌。 除此之外，最重要的是，你還被期望要把自己份內的工作做 好。並且也要保持冷靜──不能對部屬大吼大叫、亂發脾氣，也 不能偏袒任何人。聽起來並不容易，但管理本身就是一項挑戰， 不是嗎？ 你的責任就是照顧好團隊成員，讓他們發揮所長，即便這個 團隊有時候像一群小孩或叛逆的少年──他們經常睡得很晚，甚 至整天不見人影，或什麼都不想做，但事情就是這樣，你無法簡 單的賞他們一巴掌*，或乾脆命令他們上床睡覺就能解決一切。

管理者應對部屬負有責任，即使 這些人不是由你親自挑選和提 攜；即使他們存在著極大的差 異；即使他們可能是你不喜歡 的，甚至他們也不喜歡你。

* 我知道我們不應該用掌摑體罰小孩，我只是想作個比喻，好讓我的論點容易被理 解，所以不要寫信來指責我。

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

就像我一樣，也曾經管過人（最多管過一百人以上），我必 須記住每個人的名字，以及他們各自的怪癖──像海瑟星期二因 為要接小孩無法加班；崔弗患有先天性色盲所以不能讓他負責任 何與展覽有關的活動；若在吃飯時間叫曼蒂接電話，她會因口氣 不好而得罪客戶；克里斯在團隊中表現出色但卻無法獨挑大樑； 雷恩則因有酗酒問題而不能讓他獨自開車等。

身為一個主管，我們應該在自己 的部屬與上司之間找到緩衝區。

身為一個主管，我們應該在自己的部屬與上司之間找到緩衝 區。例如，有時候上司會交付毫無意義的工作，即使如此，我們 還是要：(1)設法讓部屬接受；(2)避免四處抱怨或嘲笑；(3)明 知工作沒有意義還是要說服部屬願意執行。 當公司宣佈：「今年暫停加薪」，聽到這種令人沮喪的事實 後，我們還是要打起精神，適度的激勵和安慰團隊成員。此外， 有時候各種傳言會甚囂塵上，像撤換高階主管、秘密協議、部門

導　論

15

合併或公司併購等，部屬會因為擔心或好奇而不斷向我們刺探， 這時候，我們依然需要保持沈默並守住秘密。 你的責任不只是帶人而已，還必須負責預算、紀律、溝通、 效能和法律、工會、健康、安全、個人事務、退休基金、生病給 付、產假、育嬰假、特休、事假、工作時間記錄、員工管理、輪 值、工作標準、裁退等不同的層面，並且還要提供第一時間的援 助，新鮮的空氣、冷暖氣、衛生設備、停車位、燈光、文具、資 源、茶點等，當然，對於顧客更是責無旁貸。 你還必須和其他的部門、小組、顧客、高階主管、董事會、 股東和會計部糾纏（除非你是會計部主管）。 你也被期待成為部屬的標準和典範，這意味著你必須在期限 內完成工作、坦白、聰明、穿著優雅、認真工作、努力不懈、晚 睡早起、超然公正、負責任感、宅心仁厚、學富五車、完成看似 不可能的任務。夠嚴苛吧！ 除此之外，作為主管的你，還要坦然接受來自各方的責難和 質疑，有時候來自公司，有時候來自上司，有時候甚至來自你的 部屬、股東或社會大眾！* 這些都是你的工作範疇。幸運的是，這裡有些小技巧和訣竅

* 如果你覺得管理工作是一件艱難的任務，就不要選擇這份工作。因為擔任這個職 位的人，注定要引領並激勵人們創造未來，我們會對企業和人們的生活造成改變， 但我們不是問題的所在，我們是提供問題的解決方案。雖然我們需要扮演多重角 色，但都能和諧共存，因此，儘管管理工作有時候並不輕鬆，但如果你能樂在其 中，將能享受到前所未有的快樂。

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

可以幫助你，讓你可以輕鬆的應付一切。這就是沒有明文規定、 不曾口耳相傳，也沒有被賦予定義的管理黃金準則。因此，如果 你想成為領先一步的主管（管理者），記住，把書中的管理準則 默記在心，並不要四處宣揚。

這些都是你的工作範疇。

管理既是一門藝術，也是一門科學。市面上有許多看似份量 十足、厚厚的教科書會教你怎麼做，也有數之不盡的訓練課程可 供選擇。然而不管是教科書還是訓練課程，都不會像本書一樣， 告訴你如何才能成為一個更好、更有效率和更優秀的主管。不管 你帶領的團隊是一個人或多達千人──人數不是問題，書中的準 則一概適用。 在本書中，你不會挖掘出本來不知道的知識，即使你真的 不知道，但只要閱讀過後，你就會驚訝的說：「這些道理真的非 常淺顯。」是的，因為書中所陳述的東西，就是這個世界原本的 運作模式，唯一的差別在於，你是否能夠按照我們的建議加以實

導　論

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踐。 「我早就知道這些準則。」要說出類似的話根本毫不費力。 是的，我知道你是一個聰明人，但請你對每一條準則誠實的捫心 自問，你是否會實踐並作為工作上的標準？真的會嗎？ 我將所有的管理準則劃分成兩大部分：

●管理團隊 ●管理自己

我相信這應該相當簡單，這些管理準則並不是按照重要性 來排列順序──第一條並沒有比最後一條來得重要。因此你要把 所有準則全部讀完，並從看起來最簡單的準則開始實踐和應用， 一旦你不自覺的展開行動，其他的準則就會自動被帶動，你的生 活和工作也會隨之帶來正面的影響。你將會成為一個看起來一派 輕鬆、遊刃有餘、自信滿滿並能掌控一切的神奇主管。想一下之 前，你肩膀上還肩負著似乎扛不動的重擔，埋頭苦幹，並一副緊 張兮兮的。這就是實踐準則的好處。 在開始之前，或許我們應該花一兩分鐘時間先定義我們所說 的「管理」的內涵，相信我，「管理」要比聽起來複雜很多。以 金錢而言，每個人都是管理者──父母、個體戶、企業主和財產 繼承人，每個人都要懂「管理」。你的財富可能是辛苦付出而累

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

你成為一個看起來一派輕鬆、遊 刃有餘、自信滿滿並能掌控一切 的神奇主管。

積得來，但都必須妥善處理，讓資源能有效運用、花得其所、妥 善規劃、管控、設定標準、規劃預算和有效執行等以達到最佳的 預期效果。這與一個團隊的主管要做的工作相差無幾，基本的管 理元素並無不同。 哈佛管理學院界定管理者的定義是：「一個藉由其他人而 得到結果的人」。管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）認 為：「管理者負責計畫、執行和監控。」澳洲管理協會對管理者 的定義則是：「計畫、帶領、組織、授權、管控、評估和編列預 算以達到目標。」 管理也可以相當冗長和複雜：

「管理者是組織管理團隊的一員，負責將責任授權給人事、 財務和物料管理的人，以達成組織的目標。管理者必須管理人力 資源、協調溝通，從事和提倡企業的價值、倫理與文化，以及帶

導　論

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領和引導組織變革。」 不論如何，身為主管的我們，都在運用某種方式將事情塑造 成我們想像的樣子，我們的工作都是在做管理。只要可以把我們 的生活變得更簡單的事情都是好的，這本書就是其中之一，不但 不囉嗦累贅，更不故作神秘，實際上書中的準則都是十分淺顯易 懂。但如果你仔細思考和執行每條準則將不會導致任何的失敗； 反之，你會對你的工作和生活的改變充滿驚喜。 或許，你已知道書中的每一件事情，但你是否已經做到？ 這本書可以幫助你，將本來知道的知識加以實踐和貫徹在工作之 中。 改變就從現在開始……

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

第一部分

管理團隊

大多數人都必須與人共事，也就是所謂的團隊、部門、伙伴 等。唯一的問題在於，大多數的主管誤以為他們管理的是人，他 們把部屬當成工具或裝備，因此，讓部屬獲得成功，就可以讓自 己成為卓越的主管――這也是大部人的觀點。 但這是不對的，真正的管理者管理的不是「人」而是「流 程」。經由適當的授權，人們可以妥善自行管理，而管理者應將 注意力放在策略的規劃。畢竟團隊的建立就是基於這個目的，即 使所有成員都換成機器，策略還是必須存在，流程的管理還是無 法避免。 手工可能會因為機器的自動化逐漸被取代或消失，但真正的 工作不會。優秀的管理者是在管理變革、流程、策略、進度以及 整體的平衡。在這個過程中，我們或許最好需要「人員」，但不 是必須的，當然我們不應該忽視人們，但儘可能做到讓他們可以 自行管理。

經由適當的授權，人們可以妥善 自行管理。

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

管理者應將注意力放在策略的規 劃。

作為管理者，我們必須和有血有肉的人們共事，因此瞭解關 於這群人的特性，在有效管理上是一件很重要的事，像有什麼可 以激勵他們、他們是如何思考與感受、為什麼他們要工作、為什 麼他們表現出好或壞、他們害怕什麼、又懷有什麼夢想等。我們 應該鼓勵、教導他們，讓他們擁有工作需要的一切資源，以及自 行管理自己。我們可以關心他們的進度，並且為其制定策略。一 個管理者可以替部屬擔心、注意他們，與他們站在同一邊並支持 他們，但你要記住我們不是「管理」他們。我們要讓他們自行管 理，那麼我們就可以專心扮演好一個主管的角色。

第一部分：管理團隊

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準則 1 讓部屬甘願工作 不要為了成功的機會而奮鬥，要為了美好生活而努力。 ――哈維爾（Vaclav Havel），捷克共和國前總理

你的部屬受雇來工作，而你要管理他們。假如對他們而言 「工作只不過是一份工作」，只是在上下班之間努力讓自己不要 攬事上身，那麼你永遠無法讓他們發揮百分之百的能力，結果幾 乎注定是失敗收場。但假如他們可以把工作當作是快樂的泉源， 認為工作充滿挑戰、刺激和具有發展機會，並且有參與感，那麼 每個人就會把自己最好的一面表現出來。但問題的難處是，如何 讓團隊成員達到這樣的境界，這完全視乎你怎麼做。你必須激 勵、領導他們，給他們接受挑戰，並讓他們甘願工作。 這不是什麼大問題。我相信你喜歡這種具有挑戰性的任務， 不是嗎？幸運的是，讓他們甘願工作並非一件難事，你只要讓他 們在乎所做的事情，在乎這些事情會如何影響他們的生活，以及 滿足生活當中的哪些需要，他們的工作又會對人類產生什麼影 響。讓他們相信自己的工作具有影響力，並對社會具有貢獻，讓 他們知道工作的意義何在，而不是累得半死，只成為老闆或股東 的印鈔機。 或許你會認為，要找出一個廣告業務團隊的貢獻，比要找出 護士團隊的貢獻難度要高出許多。事實上，假如你能仔細思考，

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

你會發現不管是任何職業都具有價值，而你也可以幫助那些從事 者建立對工作的驕傲。需要例子嗎？舉例來說，廣告業務人員可 以幫助小公司找到客戶，同時也幫助消費者找到他們多年夢寐以 求的商品或服務，或幫助那些散佈歡樂的雜誌報紙，不至於因為 沒有廣告收入而無法繼續營運。 讓你的團隊成員在乎他們所做的工作。每個人在心底深處都 希望自己被重視並成為有用的人，這是無庸置疑的，儘管批評者 再怎麼解釋都一樣。你應該努力發掘，在部屬身上找到他們在乎 和關心什麼、找到責任與參與感，他們就會因而永遠跟隨你，即 使他們可能永遠不知道為什麼。 不過在說服你的團隊成員之前，記得先說服自己，你真的相 信你目前的工作具有正面意義嗎？如果連自己都無法相信，那麼 該好好想一想，試著先找出自己投身奉獻的理由。

讓部屬相信他們的工作具有影響 力。

第一部分：管理團隊

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準則 2 瞭解團隊並知道如何運作 要得到優秀的球員並不困難，困難的是，要如何讓他們融入 團隊並攜手合作。 ――凱西．史騰格（Casey Stengel）美國洋基球隊前總教練

什麼是團隊？團隊又是如何運作呢？如果我們要成為一個成 功的管理者，就必須知道這些問題的答案。 團隊不僅僅是一群人集合在一起，而是擁有自己的文化、特 質與動力的組織。若你無法瞭解這些，你的團隊運作就只能誤打 誤撞；但若你瞭解這些，就能讓你的團隊創造更大的成就。 團隊中總是有各式各樣的人物，每個人都用不同的力量朝著 某個方向前進，力氣大的人會用撞的，有些人則樂得在後面推， 有些人看似什麼都沒做，但你卻依賴他們的點子。 如果你不瞭解什麼是組織動力學（team dynamics），我建議 你可以閱讀梅瑞狄思‧貝爾賓（Meredith Belbin）所撰寫的《團 隊管理：成功與失敗的原因》 *（如果你看過的話，可以跳過這 條準則直接看下一條）。這本書是寫給那些想要從他們的團隊成 員身上獲得最好結果的管理者閱讀的。我在這裡摘錄書中的重 點，希望你可以在管理實踐中加以參照。 貝爾賓認為一個組織中有九種角色，每個人在組織中都至少 扮演著其中一種。瞭解自己所屬的角色很有趣，但瞭解團隊中其

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

他成員所扮演的角色則更為重要，因為你可以靠著這些資訊，把 對的人放到對的位置。

●育苗者（the Plant）――思想的啟蒙者；他們啟發新的想 法；提供問題解決方案；他們的思考方式截然不同，富 於想像和思考縝密 ●資源調查者（the Resource Investigator）――具有創造 力；他們喜歡接受和執行新想法；個性外向，受人歡迎 ●協調者（the Co-ordinator）――極度遵守紀律而且有支配 權；把焦點集中在目標之上；有能力組織團隊使其一致 ●塑型者（the Shaper）――他們有高度的成就導向；喜歡 迎接挑戰，而且獲得成果 ●監控評估者（the Monitor Evaluator）――他們善於分 析，懂得權衡輕重並達到均衡；他們處事冷靜、超然公 正；他們是目標的制定者 ●團隊工作者（the Team Worker）――他們樂於相互支援 和共同合作；他們善於公關，凡事均以團隊利益為優先 ●執行者（the Implementer）――他們擁有良好的組織運作 技巧；善於展現他們的技能；他們喜歡完成工作 ●完成者（the Completer）――他們會仔細檢查細節；他 們處理善後工作；他們煞費苦心的工作

第一部分：管理團隊

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●專家（the Specialist）――他們專心致力於獲取特殊技 能；相當專業；他們能操耐勞

現在你應該知道團隊裡有什麼人。所以到底什麼才算是一個 團隊，而你要如何才能讓團隊的運作更具效率？閱讀貝爾賓的論 述，並試著瞭解團隊是一群朝著共同目標而努力的人，但如果每 個成員只注意自己的目標，那麼這群人就無法團結――只是在辦 公室打發時間、敷衍上司（就是你），將辦公室當作社交場合。

如果每個成員只注意自己的目 標，那麼這群人就無法團結。

如果你在辦公室經常聽到「我們」，而非一直使用「我」， 那麼你大概可以確信你擁有一個團隊。 當你對一件困難的決策感到容易時，你就知道你擁有一個團 隊――因為會有人告訴你：「沒問題，我們會一起努力。」 當他們告訴你他們是一個團隊，也會知道你擁有一個團隊。

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

準則 3 設定實際的目標 讓我們在世界留下足跡。 ――史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs） 蘋果電腦執行長

當我為這本書蒐集資料時，有人告訴我，設定實際的目標 是一件不切實際的事。所有目標都應該被「強化」，這樣才可以 讓老闆印象深刻。你可以找出他這種想法的問題所在嗎？是的， 他所說的並不是如何激勵團隊，或如何完成工作，以及創造一個 安全與富有創造力的工作環境，這個人說的是如何讓老闆印象深 刻。當然，如果你老闆是一隻猴子則另當別論。但有可能嗎？能 當上老闆的人，一定相當精明，而且可以在瞬間就看穿這些小把 戲。 我說的「實際」的意思，並非意味著較低或容易達成的目 標，我說的「實際」是意味著艱難的目標。你的團隊甚至可能需 要花兩倍的心力去達成。在這條準則中，「實際」同時也代表在 你的能力範圍可以達成的目標――即使要花一點心力。 「實際」意味著你瞭解自己的團隊能做些什麼，同時也知道 上司希望你們可以完成什麼。在某個程度上，你可讓兩邊都能獲 得滿意。你不能對團隊施加壓力，要他們完成不可能的任務，也 不能讓上司認為你們不做事。 如果上司硬要訂定一個不切實際的目標，此時你必須告訴他

第一部分：管理團隊

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們事實的真相，但不要跟他們爭論或耽擱工作的進展。告訴他們 你的想法，並問他們為什麼覺得他們訂定的目標可以達成？告訴 他們，他們的目標是不切實際和不可行的，做好準備，給他們一 個你認為實際且可行的目標，並利用圖表和資料作為你的立論依 據。總之，就是不斷將想法和疑慮向上司提報，讓他們可以明白 一切。最終，他們可能會給你一個較為實際的目標或繼續堅持不 可能的任務，但問題總算獲得解決。如果他們要你去執行實際的 目標，那你應該努力達成它們（你知道你是可以的）；如果他們 還是要你完成不切實際的目標，那麼即使最後導致失敗，你就可 以向他們表明，你早就說過這是難以達成的任務，並把應付的責 任歸咎給他們。

總之，就是不斷將想法和疑慮向上司 提報，讓他們可以明白一切。

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

準則 4 有效率的會議

在腦力激盪的會議中得到的答案通常都相當表面、膚淺，且 缺乏創造力。這些建議極少能派上用場，整個過程只是讓那些缺 乏創造力的傢伙，覺得自己似乎做出了偉大的貢獻，而其他人能 聽他們高談闊論。 ――哈維．布洛克（A. Harvey Block），Bokenon systems執行長

我們都經歷過漫長又沈悶的會議，大家對某些事爭論不休、 議程草率的擬在某個信封的背面、偏離議題的討論，甚至在沒有 通知的情況下就舉行緊急會議，而且會議內容空洞。 作為一個管理者，你一定會有主持會議的機會，那麼就讓會 議有效的進行。開會前，應事先規範討論的主題，並確保會議中 所討論的事項都能切合主題。 基本上，會議的目的不外乎四種：

●成立新團隊或改編舊團隊 ●公告訊息 ●激盪新點子（並制定成決策） ●蒐集大家的建議（並制定成決策）

有些會議可能包含多種目的，但不論如何，你應事先仔細思

第一部分：管理團隊

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考，並試著在會議中達到目的。如果你召開的會議之目的是公告 訊息，那就在會議中公告訊息；如果你想透過會議蒐集大家對某 個決策的建議，那麼會議的形態就不一樣，應以蒐集大家的建議 為目的才對。值得一提的是，有些會議只是讓你的團隊成員能夠 彼此認識，有所互動和建立關係，並讓他們知道你才是團隊的領 導者，那就不需要制定諸多限制。

在開會前應事先決定會議的主題，並 確保會議過程中所討論的事項都切合 主題。

如果你希望會議能夠有效進行，就要好好掌控會議過程，而 不要拘泥於空泛的民主議事程序。你是主管，可以決定一切，就 這麼簡單。你不該容許任何人話說當年或東拉西扯，也不該讓他 們在會議上放鬆自己和不參與，這就是效率。讓每個人都加快腳 步，儘快完成目的之後結束會議才是上上之策。 在會議中不應該討論議程外的事項，如果事情真的那麼重

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

要，就納入會議的議程；如果它沒有納入議程，就不需要浪費時 間加以討論。議程外的事項不過是有些人想要某人完成某件事的 藉口罷了，絕不要讓這種事在會議中發生。 所有會議都應該在下班前召開，不然每個人都急著想回家， 而壓縮了會議的時間。也不要在一上班就召開會議，這樣的會議 很容易脫離主題且成為大家攀談的機會；當然如果會議是為了增 進彼此的情誼，在早上開會是個不錯的想法。 你也可以參考許多透過電子郵件、電話或一對一進行（將那 些不必出現的人物排除）的會議。 準時召開所有會議，絕不等待任何人，也不要因為有人遲 到，就為他們重述已決定的事項；如果他們真的錯過重要的議 題，他們自然會在會後向其他人探詢，並讓他們意識到自己下次 要準時列席會議。另一個有用的小訣竅是，不要將開會時間設在 整點，而要訂在「奇怪的時間」，三點十分開始的會議，要比三 點整更能讓與會者準時。下一次把會議訂在三點三十五分，看看 會發生什麼神奇的效果。 此外，開會的時間應儘可能提早通知（但也不能太早，否則 大家會忘記），並且記得提醒與會者，確保他們記得並且可以準 時列席。

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準時召開所有會議，絕不等待任何 人。

你也應該找一個人為會議負責計時，並確保他們能確實執 行。這種事，你不必擺出一副神聖不可侵犯的上司架子，只要堅 定、友善和徹底的掌控就可以了。 確保議程上的每一項議題，最後都能產生一個行動計畫或決 定，一個沒有行動計畫或決定的議題代表的是，會議根本是一場 聯誼會。 如果會議相當龐大――超過六人列席――可以將他們分成小 組各自討論，最後把結論回報給你。 最重要的是――你必須銘記在心――每個會議都應該有個明 確的目標，在會議結束之前，你必須要知道自己是否達成目標。 另外，也別忘了準備一些坐起來不怎麼舒服的椅子（甚至讓大家 站著），這將有助會議能快速進行。

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

準則 5 讓會議富有趣味 別告訴我你已失去幽默感！ ――羅傑免（Roger Rabbit），電影「威探闖通關」

我想今天你能一路爬到主管的位置，一定經歷了許多無聊和 冗長的會議。那麼，是時候改變了，現在，你可以以身作則打破 舊式的開會規則，讓會議不再沈悶和無聊。

是時候改變了，現在，你可以以身作 則打破舊式的開會規則，讓會議不再 沈悶和無聊。

因此，讓會議變得富有趣味性吧！在開始之前，我想到一 個曾經看過的小訣竅――在會議開始之前，給每一個與會者五個 銅板，當他們發言一次，就必須用一個銅板，一旦他們用光手上 的銅板，就不得再作發言。這樣的設計是要讓人們可以對於自己 的發言更加謹慎，否則就是浪費自己的籌碼。這樣有趣嗎？或許

第一部分：管理團隊

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吧，但這麼做肯定會成為大家眼中的討厭鬼，而會議也會變得沒 有效率。類似的建議還有：

●花俏的穿著 ●提供食物和飲料（除非是午餐時間，提供食物才有意義， 如果你帶著大家去餐館吃飯，本質上已不再是個會議，而 是一個聯誼會或聚餐，參見準則17）

●遊戲、猜謎或競賽之類 ●在椅子底下放置像巧克力之類的小驚喜 ●說話棒（Talking Stick，想知道是什麼嗎？可以問加州的 新世紀主義信奉者）

●蒙住眼睛 ●讓最資淺的成員帶領整個會議

以上建議只會讓會議變成一場鬧劇，所以千萬別這麼做。 那我們要怎麼做，才能讓會議變得有趣又不會流於嬉鬧低 俗？首先，你要明白，有趣並不等於愚蠢。 有趣意味著不乏味，允許人們可以表現自己；有趣也意味 著讓人們可以開懷大笑而非皺著眉頭，可以讓人們說些能激勵 人心的小故事或往事（但要拿捏妥當，知道何時要說、何時要 閉嘴），有趣同時也意味著允許其他人提議應該在哪裡開會的彈

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

性。或許公司中有間高級豪華的會議室，那你們就可以在裡面開 會，甚至可以找一個天氣美好的日子在戶外開會。 一個有自信的管理者（當然，我指的是你）是有相當彈性 的，因為他們是如此的輕鬆、鎮靜和充滿自信。一個無聊的管理 者，則會因為自己的擔心而採取僵化的方式，來向他人宣示他們 的不安全感。

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準則 6 讓團隊比你更優秀

世界上最諷刺的事之一，是那些工作最勤勞、給自己最嚴 格規定、放棄某些享樂只為達成目標的人，但他們卻是最快樂的 人。 ――布魯圖斯．漢米爾頓（Brutus Hamilton），十項全能運動教練

一個好的主管，是的，就是你，知道團隊應何時展翅高飛。 讓團隊高飛需要勇氣、決心、膽量與過人的熱忱。你要讓成員比 你更優秀，這意味著你要信任他們，讓他們擁有最佳的資源，訓 練他們能夠取代你，並相信他們不會在取代你之後在你的背後捅 你一刀，同時你也要對自己的能力信心十足，而不會眼紅他們的 成就。這很不容易！ 對許多主管而言，要做到這點真的不容易，因為你必須對自 己的職位有相當的把握。鼓勵自己的團隊成長需要勇氣，這是事 實。讓我們看看你的成員，誰是你一手栽培的？日後會由誰來承 接你的職務？你可以與他們分享哪些資源，好讓他們有所成長？ 你的追隨者是你想培養、讓他們成長的人，他們聰明、熱 忱，並且野心勃勃。有一次，我的一個年輕助理，他異乎常人的 敏銳把我嚇倒了，隨著我不斷晉升，他則不斷填補我離開後的空 缺，一次又一次，他總是在我後面緊追著。事實上，他在許多方 面都比我優秀，但他從未試著要超越我或取代我。或許是因為他

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

對我的尊敬吧，但我想更大的原因是因為習慣，一旦你建立了一 個卓越的團隊，他們就會習慣把你當成領導者，不管任何情況都 不會背叛或想取代你，他們只會在心懷憎恨或不被信賴時才會這 麼做，因此，讓你的團隊成長並使他們變得更好吧！

一旦你建立了一個卓越的團隊，他們 就會習慣把你當成領導者。

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準則 7 設定界線

可惜執行長不是商品可以買賣，不然我們可以用他們的實際 價值買進，用他們自命不凡的身價賣出，必能大賺一筆。 ――邁爾康．佛畢斯（Malcolm Forbes），美國出版人

你必須在第一天開始，就注意紀律的問題。還記得我們曾提 過，你要像父母照顧孩子般照顧你的團隊成員嗎？是的，身為父 母親，應該為孩子設定一些行為界線，並且在這些規矩上不允許 任何的例外。因為如果你稍作讓步，對方就會得寸進尺；如果你 顯得萬事好商量，他們就會開始想佔你的便宜。因此設定一個清 楚的界線，並不容許任何人越界，這麼做的好處是，你可以擁有 一個清楚的標準來判斷任何事。你只需要自問：「這是否違反了 某條規則？」如果是，就應該趕快制止。如果你默許它發生，那 要到什麼程度你才會制止呢？

設定一個清楚的界線，並不容許任何 人越界，這麼做的好處是，你可以擁 有一個清楚的標準來判斷任何事。

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

舉例來說，你其中一項清晰的界線是守時，如果你可以容許 任何人遲到一分鐘，那兩分鐘怎麼辦？如果兩分鐘也可以接受， 那三分鐘呢？這麼一來，人們就會認為其實不管任何時間到都沒 有關係。但如果你不容許一分鐘的遲到，大家就不會再有任何的 猜測，你也不用再去想任何特殊的情況是否應該可以接受，是否 會讓大家過於恃寵而驕？ 這不代表你應該要有上百條的規矩，然後讓自己變得僵硬和 毫無彈性，而是說你應該要有幾條特別重要的規矩，讓你的成員 都瞭解它，並且徹底的執行。 記得你是和一個團隊而不是和一個人打交道，這點我在本書 中會不斷強調，或許你會覺得對某個人來說，偶爾有例外是被容 許的。但別忘了你是和一群人共事，如果你對其中一個人軟化態 度，你就必須對所有人持相同的標準，如果你允許其中一個人在 外閒晃而遲到，那每個人都應該可以閒晃。你瞭解嗎？ 一個卓越的管理者對那些不恰當的行為是相當嚴格的，因 為這麼做就是要告訴整個團隊，你是一個優秀、堅守原則，並且 可以掌控全局的主管，可以讓團隊的集體努力化為實際成效，而 不只是一個懶散隨和的濫好人。相反的，如果你總是允許例外發 生，可能會有少數人覺得你很酷，但就整個團隊而言，你在他們 心中的評價則會大大降低。

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準則 8 隨時做好裁員準備 沒人可以獨自演奏交響樂，交響樂需要一個樂團協力演奏。 ――路考克（H. E. Luccock）， 基督教牧師

現在你擁有自己的樂團，你是一個指揮，指揮他們合力演 奏。等一下，你聽到有個地方出了問題，吹長笛的傢伙居然跟不 上節拍。現在你有以下選擇：

●容忍錯誤 ●改變錯誤 ●結束錯誤

這三種選擇不論處理任何事情都可派上用場，包括：生活、 工作、教育子女、愛情和友情都可以。讓我們看看這三個選擇有 什麼不同。 首先，如果你選擇容忍錯誤，會讓整個樂團的表演聽起來不 協調，甚至一團混亂。而你的聽眾（目標）也不會有意願繼續聆 聽，並會認為你是一個失職的指揮。 如果你選擇試著改變錯誤，就讓那位長笛手重新接受訓練， 再去上一些長笛的吹奏課程，之後他們就能夠做好本份，吹出正 確的旋律。也或許你決定讓他們轉去演奏低音簧，但無論如何，

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

問題都可以被分類並解決，這都是因為你居中努力協調。 然而，如果一開始，他的評鑑報告就指出他無法分辨音調， 就不應該讓他加入樂團，而是適合當一個火警警報員的話該怎麼 辦？這時候，你不要試圖讓他演奏其他樂器，因為他仍然會搞砸 一切，而其他樂團成員也不會再信任你。 是時候採取第三種作法了，你應該把他們從樂團中剔除，這 是最快速而且仁慈的作法。他們可以另謀工作，也許某一天會當 上一個專業的警報員，而你的樂團成員也會因為你正確的判斷與 果決的處理，對你更加信賴。 因此，要時常準備好修剪掉那些已經枯死的枝幹，或雜亂叢 生的樹叢（和那些無法再有良好表現的成員）。

如果一開始他的評鑑報告就指出他無 法分辨音調，就不應該讓他加入樂 團。

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準則 9 充分授權 真正的授權，應該會讓人感到痛苦與害怕。 ――賈斯潘．伍茲（Caspian Woods），知名作家

一位優秀的管理者，也是你現在要開始實踐的，應該知道他 們管理的是事件、流程、情況和策略，而絕不是人們。請想像一 下，假如你有一個很大的花園，想找一個園丁負責整理花草，那 你就是在管理園丁嗎？不是，他們可以自行管理得很好，你的工 作是管理花園，決定要種植什麼花草、要種在哪裡和何時栽種。 園丁，就像鐵鏟或手推車一樣，是你的工具，你可以利用他們來 讓你管理花園的工作更有效率。所以你不是管理園丁，他們會自 行管理，你只要告訴他們你想做到什麼程度，他們就會自動去完 成。你授權他們，讓他們去負責挖掘、栽種和除草的工作。事 實上，連花草也會自行管理，不論是園丁或你都不會長出任何東 西，你們都在管理，園丁是你的好幫手，是完成工作的工具。 因此，若能將決策過程儘可能交付園丁，會是一個比較好 的作法，這樣能減輕你的負擔，讓你擁有更多時間可以作更長遠 的策略規劃、瀏覽更多花草種子的型錄，並且還可以在樹蔭下乘 涼，喝著下午茶。 站在園丁背後，看著他們整理花草一點意義也沒有，最好 的作法是告訴他們應該做些什麼，然後讓他們自己去完成。一旦

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

他們完成工作，你可以驗收成果，並且確保可以達到你心中的預 期。但你要記住一件事，不要不停的過問。 這就是卓越管理的秘訣，交付下屬一份工作，然後讓他們 自行完成。偶爾過問一兩次以確保他們能按時和按照你的預期完 成工作，之後，就應該完全放手讓他們自己進行。慢慢的，你可 以交付他們更多的工作，並且讓自己站得更遠一點，將精神集中 在規劃的層面上。建立起你的團隊以後，就信任他們，放手讓他 們去做。雖然有時候會事與願違，人們總會想逃避責任、做錯事 或結果不如預期――你要對類似的失敗承擔起責任，因為你是團 隊的領導者，這不是開玩笑，你應該對你的團隊負起全責。繼續 閱讀本書，我們將會教你一些有用的方法，確保這種事情不會發 生，或減少它發生的可能。

建立起你的團隊後，就信任他們，放 手讓他們去做。

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準則 10 允許部屬犯錯 闻聞而忘之，見而記之，行而知之 ――佚名

中國宋朝詩人陸游在〈冬夜讀書示子聿〉七言律詩中，有 「紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。」這兩句詩寫得非常好， 形容得貼切又自然！如果你可以讓部屬自己去做，或許一開始情 況會有點糟糕，他們可能會犯錯，但你應該容許錯誤的發生。 如果你已為人父母，當兩歲的寶寶堅持自己可以倒牛奶，但 你明知道他們會把牛奶灑滿桌子，雖然這種情況非常惱人，不過 你並不會因此發怒，而是拿著抹布站在一旁等待，因為你知道：

●他們會把牛奶灑出 ●你是幫他們善後的人 ●牛奶灑出這個過程很重要，因為你必須讓他們自己去做， 只有這樣，他們才可以學會下次不會將牛奶灑出

作為父母，你可以這麼耐心的等待，總是準備在果汁將要倒 滿時拿走瓶子，或果汁即將溢出時移開杯子，甚至在孩子過於專 注而沒注意到快從椅子上摔下時，及時的把他們扶住。 我不是指你的團隊成員就像小孩――或許有點像，但也別告

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

訴他們。如果你想他們有所進步，就應該學會放手讓他們將果汁 打翻，於此同時，也要確定你已經站在他們身後，準備好抹布隨 時為他們善後一切。 在他們犯錯之後，你不會直接斥責他們；相反的，你應該鼓 勵他們――「做得很好，已經有很大的進步。」試著不要讓他們 看見那塊在你背後的抹布，或你在幫他們清理善後的過程。

告訴我，我只能記住一個小時；示範 給我看，我可以記住一星期；但親身 實踐，我可以讓我記住一輩子。

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準則 11 接受部屬的侷限

犯錯代表會學得更快。 ――威士頓．阿戈爾（Weston H. Agor），知名作家

正如我們先前所說的，要將一個團隊融合在一起，意味著需 要不同的組合成分――不同的團隊成員，每個人都有自己所擅長 的部分，以及不擅長的部分。如果每個人都一樣，就無法組成一 個團隊――都想當領導者，或都想成為追隨者。因此我們需要結 合不同的成員，而且缺一不可。 所以，如果你團隊某些成員不是領導者――或追隨者――你 必須接受。如果有些人對於工作很有一套，有些人則不行，你也 必須接受。如果有些人不需監督便能自行工作，有些人不行，你 也必須接受。

如果每個人都一樣，就無法組成一個 團隊──都想當領導者，或都想成為 追隨者。

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

要接受這樣的事實，你必須相當瞭解你的部屬。你必須認清 他們的優點與弱點，好的與壞的。如果你沒辦法做到――可能會 試著硬把方形木樁插進圓孔內，結果會適得其反。 你必須承認不是每個人都像你一樣聰明、有決心、遠大抱負 和心懷積極――不過你可以試著激勵他們（這可以參考下一條準 則）。但如果有些成員真的無可救藥，就必須實行準則8所教你 的方式，展現魄力開除他們，而不要試圖藉著激勵想改變他們。 事緩則圓，所以行動不要操之過急，你也不需要一個全由天才所 組成的團隊（事實上，如果你真的招募一群比職務本身需要上還 要聰明許多的人，他們就會很快離職）。 假設你的團隊包含機器作業員以及行政助理，明顯的這些工 作人員並不需要像愛因斯坦般聰明，也不可能要求他們在腦力激 盪時能夠有特殊的表現。但不可否認，你需要他們在工作崗位上 坐數個小時，專心處理他們自己份內的小小工作（要是你和我去 做的話，可能會瘋掉）。無論如何，你不能期待從他們的口中會 冒出具有原創性的點子，或研發出什麼新科技或產品。你必須接 受他們的限制――你也喜歡他們這樣，因為唯有這樣的特質，才 可以讓他們甘心為你效命，付出努力。最後別忘了，也要檢視自 己是不是有什麼限制？沒有嗎？別騙自己了！

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準則 12 善於激勵 當人們瞭解自己的貢獻，並且能夠讚許其他人的能力時，就 是一群人變成一個團隊的時候。 ――諾曼‧葛拉斯．希德勒（Norman Glass Shidle），知名作家

如果你不讓人們知道你喜歡和他們相處，他們會感到失望。 人們帶著各種不同的原因來到自己的工作崗位上，其中有許多理 由都跟錢無關，而在他們內心深處最期待的，就是得到「上司的 讚賞」！而這個上司，現在就是你。 也許他們將這種行為視為「賞識」或「認同」，甚至是「我 表現得不錯」。但如果你不告訴他們，他們又怎麼知道呢？ 所以你可以在他們工作表現出色時讚美他們，這是回溯式的 讚美。你也可以在事前激勵他們，這是一種主動的讚美。在他們 要著手處理某件事情以前，就告訴他們，他們會做得很好。為什 麼？因為這樣他們會做得比原來更好，他們不想讓你失望，也不 想讓自己失望。

在他們要著手做某件事前，就告訴他 們，他們會做得很好。

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

作為一位管理者是一個極簡主義的夢想者，你希望用最少的 資源就建立起一個卓越的團隊，而且表現出色。讚美是免費的， 讚美更是無可取代的，百分之百有效，而且只是舉手之勞，並不 需花你太多時間。 那為什麼沒有很多主管願意這麼做呢？因為這需要自信， 你必須要對自己充滿自信，才有能力作出事前的讚美。如果你懷 疑自己，就等於懷疑你的團隊。如果你懷疑他們，就無法讚美他 們，因為你會認為他們會把事情搞砸。 讚美只需要鼓起你的勇氣對他們說：「加油，你做得到！你 可以做得很好！」當你把愈多的責任交付到他人身上，就會愈相 信他們。你愈是讚許和激勵他們，他們就會回報你愈多。因此， 讚美是免費的萬靈丹，而激勵則應該成為你的天賦。 此外，你也應該建立團隊成員間能夠互相激勵的氣氛――每 一天，你的身邊最好能不斷的聽到「你做得到！」如果你自己不 開口說，你的成員大概也不會講。你也要激勵表現出色的人去幫 助表現稍遜的人。在一個團隊，任何能夠增進成員彼此互助的舉 動都應受到鼓勵，當互助的行為發生時也應該作出適當的讚美。 大家坐在同一艘船上，是榮辱共同體，是浮是沈都應該一起承 擔。

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準則 13 知人善任 卓越的執行長可以找到最佳人選去完成他們想完成的事情， 並能控制自己不作過度干預。 ――希歐多爾．羅斯福（Theodore Roosevelt），美國總統 （1901-9）

你必須擅長找到對的人去做對的工作――並放手讓他們去 完成。我知道這聽起來似乎需要有相當的經驗，不過我想，你瞭 解我所說的主管應該是什麼樣子的。主管身邊似乎都會圍繞著有 能力的人，他們總是可以坐在一旁看著大家完成工作。相信我， 你也可以這樣，雖然這是一項特殊的才能，但你也可以培養這項 技能。我想這項技能應該包含知人善任，並大膽的放手讓他們 去做。你必須對他們懷有極大的信任感，同時既要相信他們的能 力，也要相信你自己的能力。 你必須知道誰能夠勝任某份工作，以及他們需要具備什麼樣 的能力。舉例來說，你正要尋找一個資深的會計主管――他們需 要具備什麼能力？應該要找什麼樣的人？八面玲瓏的人嗎？還是 能自我作決策的人？或需要具備規劃能力的人？能瞭解公司特質 的人？能在極具挑戰的環境下工作？ 我想你應該瞭解我的意思。如果你對要找的人，以及對自己 的需求有清楚的概念，就能成為知人善任的主管。不過，這並不 是一種本能，而是要靠你事前的計畫、推演，洞察與辛勤工作才

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

得以達到。

你必須擅長找到對的人去做對的工作 ──並放手讓他們去做。

我曾經犯下一個錯誤，就是過於看重一紙的管理證照。當 時，我擔任總經理一職，準備聘僱一個部門主管，我失敗的原因 是知道要找什麼人來擔任這個職位，但對他能做什麼卻沒有深入 瞭解。我找來的人雖符合職務上的需求，但這個人卻把所有事情 視為競爭，尤其和其他部門主管更是如此，但他們彼此應該是合 作和相互支援。這是我不懂得知人善任的一個例子，我知道找錯 了人，事後花了很大力氣才讓一切回到正軌。我只能責怪自己， 對職位上的需求沒有作出全面的考量。 如果你並不擅長這部分，或想增進這項技能，可以找一位你 尊敬的人跟你一起討論，讓他給你一些不同的觀點與意見，或找 有經驗的人幫你篩選出真正符合需求的人選。

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準則 14 勇於承擔責任 在我看來，最有效率的領導者從不會說「我」，這不是因為 他們訓練自己不這麼說，而是因為他們心中只有「我們」和「團 隊」，而沒有「我」的存在。他們瞭解自己的工作是讓整個團隊 能夠運作，勇於承擔責任而非卸責，但他們會把榮譽歸功於整個 團隊，這就是創造信賴的關鍵，讓工作可以順利完成的要件。 ――彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）

如果你的團隊把事情搞砸，抱歉，責任應該由你全部承擔。 但如果團隊的表現出色，榮譽應該屬於全體的成員。一個優秀的 主管總是願意承擔責難。我知道利用團隊作為搪塞的藉口非常容 易，但這無法卸下你該承擔的責任。你是他們的領導者、主管和 上司，你應該為他們的所有行為負責。

我知道利用團隊作為搪塞的藉口非常 容易，但這無法卸下你該承擔的責 任。

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

要說出：「我們沒有達成目標是，因為……」輕而易舉，但 你應該說：「我沒有達到目標，是因為……」，你的「因為」之 後應該接上「我」而非「他們」。 要脫口說出：「我們沒有達成目標，因為年輕的布萊恩不 小心得罪顧客，因此訂單被撤走了。」也很容易，但，由誰委派 布萊恩去跟那麼重要的顧客交涉呢？是你。是誰籌畫整個訂單的 呢？也是你，一切都是因為你。相信我，如果你願意為你的成員 承擔責任，他們也會願意為你赴湯蹈火、出生入死。沒有什麼比 主管能替自己挺身而出並說：「我扛起所有責任」，更能讓人願 意付出忠誠。 我也知道這樣並不容易，這需要極度的信賴、勇氣與自信 （相信自己不會因此而被開除或遭受懲處），以及練達。 或許你會覺得這樣做會對你不利，會讓你看起來像個無能的 人。但事實剛好相反，如果你的上司看到你為了屬下挺身而出， 並說：「失去這個顧客，我願負起全責――我們確保會採取措施 以防類似事件再度重演。」這樣他們不會把你當成一個失敗者― ―會看見一個未來董事會成員的氣度。

第一部分：管理團隊

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準則 15 把功勞歸給團隊 一個人假如不計較功勞歸屬於誰，他的成就就會更大。 ――哈利‧杜魯門（Harry Truman），美國總統（1945-53）

就像你必須挺身而出並承擔所有責任一樣，你也應該在事情 進展順利的同時，適時的表達讚美，並將一切的榮譽歸功給團隊 成員。如果你連續熬夜好幾天，利用前一份工作的企畫資料而讓 你們順利爭取到一個重要的顧客，此時你要說：「這是團隊的功 勞。」 勇於承擔責任可以產生忠誠，不過將榮譽歸於團隊也具有 相同效果，因此你應該大聲宣揚，特別是在公開場合裡真誠的說 出來。千萬不要假仁假義的說：「這是『我』團隊的功勞。」一 副要大家認定你是不可或缺的樣子，這暗示著團隊的成員並非那 麼重要。大家都知道，你的團隊是由你帶領，你不必再三提醒大 家。你可以這麼說：「這個團隊表現出色，績效卓越，我很榮幸 能擁有這樣的團隊。」這麼說似乎意味著你與這次的成功無關， 但大家都知道團隊是由你帶領，你是他們的領導者，因此你的團 隊成員會喜歡你，其他人也會覺得你是一個謙卑的人。這樣不是 很好嗎？

同樣的，要這麼做需要極大的勇氣與自信，你辛勤工作卻要

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

把功勞奉送給他人，這看起來似乎不太公平。我知道你很想跳出 來說：「都是因為有我，才能成就這些事！」你絕不能這麼做， 無論你多麼堅信自己可以獨力完成一切，事實上這並不可能。如 果你銷售了一樣產品，是因為你的團隊製造了產品才讓你有東西 可賣；沒有團隊，你手上可能只有垃圾可賣。告訴你的成員，銷 售變成一件輕而易舉的事情，是因為他們做得太好了，這樣可以 讓他們感到自豪並加倍努力工作。

沒有團隊，你手上可能只有垃圾可 賣。

第一部分：管理團隊

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終 章 終 章 這是一個秘密嗎？這樣安全嗎？ ――甘道夫（Gandalf ），「魔戒」電影對白

就這樣，沒有其他準則了。這是屬於你的一本書，保持秘 密，不要讓別人知道。如果你不讓任何人看到這本書，就會比別 人領先一步，儘管什麼事都沒有做。 我十分享受當一名主管――到現在仍是如此。這是一份我極 度滿意，又充滿壓力，既有連串的冒險，又充滿刺激的工作。 許多年來的經驗讓我發現了這些基本準則，我想沒有任何管 理課程會教你這些準則。但這些準則伴隨我走過這些年來的風風 雨雨，從一個卑微的低階主管到成為自己公司的執行長，我希望 這些準則對你也能起到同樣的作用。 我不會期待每個讀者都可以學習、實踐和認同每一條準則， 但這些準則對你的決策與管理的認知，是一個很有用的起始點。 實踐這些準則並不會導致你成為一個偽善者。

既有連串的冒險，又充滿刺激。

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主管就要懂管理：管理高手的黃金準則

當我為這本書蒐集資料時，與許多主管交換過意見，想知道 他們有沒有什麼管理秘訣可以分享。讓我感到訝異的是，許多人 都是秉持著那套拿著鞭子在背後驅策員工的方法，然後慢慢的往 高位攀爬。這是多麼令人難過！他們看起來都緊張兮兮和備受壓 力，似乎沒有得到足夠的放鬆與休息。相對的，也有一部分聰明 的人正依循本書的準則，他們在生活上和跟部屬的相處看起來是 輕鬆、快樂和悠然――並得到部屬的尊敬，而且部屬也樂於與他 們共事。這不是很好嗎？

祝福大家！

第二部分：管理自己

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內　　容：□很不錯 　□滿意 　 □還好　□有待改進 版面編排：□很不錯 　□滿意 　 □還好　□有待改進 封面設計：□很不錯 　□滿意 　 □還好　□有待改進 本書價格：□偏低 　　□合理 　 □偏高 對本書的綜合建議： 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　

　

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