Rein Zinj Ering 4

REINŽINJERING POSLOVNIH PROCESA

PLAN RADA 

Osvežavanje i provera znanja



Predavanja



Ilustracija: Reinžinjering procesa prodaje u prodajnom salonu, Reinžinjering procesa obrade zahteva za kredit



Simulacija: Redizajn procesa prijave i obrade rezultata ispita na EF

PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA KONTINUELNE PROMENE

RAZVOJ ORGANIZACIJE

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG RAZVOJA •Organizacioni razvoj OD

ADAPTACIJA ORGANIZACIJE

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE ADAPTACIJE

PROMENA PROCESA

•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija

DISKONTINUELNE PROMENE PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE •Životni ciklus organizacije •Strateške promene •Institucionalne promene •Propadanje, smanjivanje, zaokret

PROCESNA PERSPEKTIVA

•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM

•Reinžinjering poslovnih procesa BPR

DEFINICIJA REINŽINJERINGA

‘’fundamentalna promena u shvatanju i redizajn poslovnih procesa u cilju postizanja dramatičnih unapredjenja u kritičnim merilima performansi kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina’’

DEFINICIJA REINŽINJERINGA       

BPR je pristup radikalnih i rrevolucionarnih organizacionih promena BPR uključuje sveobuhvatne promene Cilj BPR jesu dramatična poboljšanja performansi organizacije BPR se fokusira na proces a ne na strukturu Ključna uloga informacione tehnologije u BPR BPR je eksterno orijentisan prema potrošačima i njihovim potrebama Uspešno primenjeni BPR transformiše birokratsku u organsku organizaciju

Poslovni proces

Vrednosti verovanja

Zadaci i struktura Menadžment sistem merenja

Stara situacija

Organizaciona posledica stare situacije

Rešenje IT

Nova situacija

Organizaciona posledica nove situacije

Efekti nove situacije i organizacije

Informacija raspoloživa samo na jednom mestu u jednom vremenskom trenutku

Proces je dizajniran tako da su radni zadaci se sekvencionalni

Savremen e baze podataka

Informacije raspoložive simultano na svim mestima u organizaciji gde su potrebne

Proces dizajniran tako da su radni zadaci simultani

Znatno kraće trajanje procesa i manje mogućnosti za grešku

Jedino eksperti mogu da obave zadatak

Zadaci visoko specijalizovani, funkcionalna diferenciranost eksperata

Ekspertni sistemi

Generalisti mogu da obave zadatak

Jedan generalista obavlja više zadataka – case manager

Proces traje kraće uz manje troškove, zaposleni zadovoljni

Menadžeri na vrhu moraju da donose sve odluke jer jedino oni imaju potrebne informacije i znanje

Visoka centralizacija odlučivanja

Sistemi za podršku odlučivanj u

Niži menadžeri i zaposleni mogu da donose odluke jer imaju informacije i znanje

Decentralizacija odluka

Povećana fleksibilnost organizacije, brže rešavanje problema, manje komuniciranja

Osoblje na terenu (npr. prodavci) mora da ima kancelarije da bi primalo (podatke o zalihama) i slalo podatke (npr. o prodaji) u centralu

Geografska struktura geografski dislocirane organizacione jedinice

Prenosni računari i bežični telefoni

Osoblje na terenu može da prima i šalje informacije on line

Geografska struktura nepotrebna

Smanjenje administracije, smanjenje troškova, bolja komunikacija i kontrola osoblja na terenu

RAZLOZI ZA INICIRANJE BPR

P otreba z a sniž avanjem troškova

7%

Nez adovoljstvo potrošača

7%

Merdž eri - akviz icije

7%

P rom ene m enadž m enta

9%

D ram atičan pad trž išnog učešća

9% 14%

Benchm arking

Značajna šansa na tržištu

16%

Promene zakona i regulacija

16% 64%

Konkurentski pritisak 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

TIPIČNE PROMENE U BPR   

   

Nekoliko poslova je kombinovano u jedan i on je poveren pojedincu (case manager) Poslovi se obavljaju i više verzija Radnici donose odluke. Ukidaju se mnoge kontrolne tačke i smanjuje kontrola Kreira se jedinstvena tačka za kontakt sa potrošačima ili korisnicima procesa Vrši se istovremena centralizacija i decentralizacija odlučivanja Organizaciona struktura se transformiše od funkcionalne u procesnu

BPR I TQM Sličnosti BPR i TQM 1. Procesi 2. Benchmarking 3. Brainstorming

Razlike BPR i TQM 1. Karakter promena 2. Informaciona tehnologija 3. Merilo uspeha promena 4. Obuhvat promena

PROCES BPR I Vizioniranje BPR 1) 2)

3)

4)

Osiguranje podrške top menadžmenta Identifikovanje mogućnosti za reinžinjering i selekcija procesa koji će se redizajnirati Identifikovanje tehnoloških mogućnosti za unapredjenje procesa II Iniciranje promena Usaglašavanje redizajna procesa sa strategijom

II Iniciranje promena 1. 2.

Organizovanje reinžinjering timova Postavljanje ciljnih performansi

PROCES BPR III Dijagnoza procesa koji se redizajnira 1. 2. 3.

Dokumentovanje i analiza postojećeg procesa Otkrivanje patologija u procesu Otkrivanje potreba korisnika procesa

IV Redizajn procesa 1. 2.

3. 4. 5.

Istraživanje mogućnosti za redizajn Dizajniranje novog procesa Dizajniranje nove strukture, sistema, kulture Testiranje rešenja kroz simulacije ili prototipove Postavljanje nove informacione platforme

PROCES BPR V Rekonstrukcija 1. Instaliranje unapredjenog hardvera i softvera IS 2. Sprovodjenje organizacionih promena VI Praćenje novog procesa 1. Merenje performansi redizajniranog procesa 2. Povezivanje redizajna sa TQM

ORGANIZACIJA BPR 

Lider Organizacije



Vlasnik Procesa



Reinžinjering Tim



Komitet reinžinjeringa

UZROCI NEUSPEHA BPR 

Izostanak podrške top menadžmenta



Nedovoljna širina BPR projekta



Nedovoljna dubina projekata



Nekompetentnost u sprovodjenju organizacionih promena.

MODEL PROCEDURE Početak procedure

Ulazni dokument Izvor ulaznog dokumenta (od koga se dobija)

I Aktivnost, faza ili korak u proceduri Izvršilac aktivnosti

Kraj procedure

Izlazni dokument Korisnik izlaznog dokumenta (kome se upućuje)

CASE WISSOL       

Neorganizovan prijem kupaca u prodajni salon Kupci koji samostalno dolaze i naručuju robu u prodajnom salonu se predugo zadržavaju u salonu Kupci koji se javljaju telefonskim putem znatno zadržavaju prodavca koji prima porudžbinu. Problemi vezani za naručivanje robe koje više nema u magacinu izazivaju najveće nezadovoljstvo Dešava se da proizvodi budu pogrešno šifrirani Ne postoji katalog proizvoda i standardizovane porudžbenice Uočljiv je nedostatak organizovanog prijema i isporuke robe

Isporuka

Kupac ulazi u prodajni salon

Vozač i kontrolor

Nošenje fakture otpremnice do magacina Administrativni radnik ili kupac

Kontrolisanje izdvajanja robe

Prijem fakture i distribucija naloga za izdvajanje robe po delovima magacina

Šef magacina

Izdvajač, prezivač

Izdvajanje robe u magacinu 3

Kontrolor

Izdvajač, prezivač

Popunjavanje otpremnice i fakture Administrativni radnik

Utovar robe Magacinski radnik, kontrolor

Izdvajač, prezivač

Transfer porudžbine do odeljenja faktura Prodavac

Provera boniteta Referent naplate potraživa nja

Izdvajanje robe u magacinu 1

Izbor robe i pisanje porudžbine Kupac i prodavac

Transport Vozač i kontrolor

Sastavlja nje liste nedostaju će robe Kontrolor or

Izdvajanje robe u magacinu 2

Kupac kontaktira prodavca u prodajnom salonu

WISSOL Generalni direktor WISSOL Komerc Komercijalni sektor Direktor Veleprodaja [ef Prodaja [ef

Magacin (Magacioner)

Nabavka

Finansijski sektor Direktor

Poslovni sekretar

Aran`er

Pomo}nik

Referent pla}anja

Kafe kuvarica

Blagajnik diskonta Knjigovodstvo [ef

Referent prodaje na veliko

Referent nabavke

Pomo}nik (Zamenik)

Higijeni~ar

Referent naplate

Kalkulant

Administrativni radnik

Telefonska centrala

Blagajnik diskonta

Odvaja~

Obezbedjenje

Fakturista

Preziva~

Operater u salonu

Slaga~

Vilju{karista

Transportni radnik

Voza~

Vratar

Knjigovodja operater

CASE WISSOL 





Nema ni potrebe ni mogućnosti da se kupci kontaktiraju pri samom ulasku u showroom Provera boniteta kupaca je sramota pa to treba činiti tako da kupci ne znaju



Kupac ne može sam da vrši izbor robe i kreiranje porudžbine već to mora za njega da uradi prodavac





Proces registracije kupca na ulasku u showroom može biti vrlo kratak Provera boniteta kupca je regularan i legitiman postupak koji se može izvesti tako da ne bude opstruktivan po kupca Kupac može sam da vrši izbor robe i kreira porudžbinu uz asistenciju prodavca po potrebi

CASE WISSOL 

Prodavac koji prima narudžbinu telefonom mora prvo da vidi robu na polici i tu pročita njenu šifru



Kupci ne mogu da definišu standardne, redovne kupovine unapred već svaku porudžbinu moraju kreirati direktno u showroom





Prodavci mogu da kreiraju telefonski primljenu porudžbinu pregledom lagera na ekranu kompjutera bez gledanja u proizvod na polici Kupci mogu kreirati porudžbinu i unapred i sa pripremljenom porudžbinom doći u showroom radi njene realizacije

CASE WISSOL 

 

Faktura mora biti kreirana i odštampana na jednom mestu - u showroom Faktura može biti samo fizički preneta u skladište Prenos fakture od showroom do skladišta može da vrši jedno kupac jer niko drugi nema vremena za to



Proces kreiranja i konačnog štampanja fakture može se razdvojiti tako da konačno štampanje usledi tek nakon izdvajanja robe iz skladišta; fakture se mogu prenositi i kompjuterskom mrežom

CASE WISSOL 

Roba po jednoj fakturi izdvaja se u svakom magacinu posebno;



Magacinski radnici moraju biti vezani za odredjeni magacin i podredjeni šefu toga magacina; magacinski radnici ne mogu da se kreću izmedju magacina



Robu po jednoj fakturi izdvaja jedan magacinski tim; važi princip: jedna faktura - jedan logistički tim u svakom magacinu



Magacinski radnici nisu vezani za odredjeni magacin i šefa magacina već za šefa logistike

CASE WISSOL 



Šef magacina odgovara za robu i zato on treba da organizuje izdvajanje robe i rukovodi magacinskim radnicima Ispravke faktura usled nemogućnosti da se one ispune kako su prvobitno napisane može da se obavlja samo tamo gde su fakture kreirane - u showroom u procesu kreiranja i plasiranja porudžbine





Odgovornost za robu odvojena je od organizacije izdvajanja robe Ispravke faktura usled nemogućnosti da se one ispune kako su prvobitno napisane može da se obavlja samo tamo gde su kreirane same fakture u skladištu

1. Prijem kupca i provera boniteta Menadžer showroom

2. Izbor robe i kreiranje porudžbine: direktno telefonom putem kataloga

3. Kreiranje fakture i elektronski prenos do skladišta Prodavac

Prodavac

5. Izdvajanje robe iz magacina i priprema za transport

6. Štampanje konačne fakture i eventualne korekcije

7. Utovar robe i organizacija transporta

Logistički tim

Logistički tim

Logistički tim

4. Kreiranje specifikacije robe po magacinima Informacioni sistem

INSTITUCIONALIZACIJA PROCESA 

        

Formira se radno mesto recepcionera u showroom Odvajaju se radna mesta stacionarnih i mobilnih prodavaca sa različitim opisima posla Uvodi se radno mesto šefa logistike koji organizuje čitav proces izdvajanja robe Uvodi se radno mesto šefa transporta sa kompetencijom organizacije čitavog transporta Uvodi se radno mesto šefa dopremno-otpremne zone Menja se opis posla magacinskih radnika: umesto specijalista (prozivari, izdvajači, nosači) oni postaju univerzalisti Magacinski radnici se organizuju po timovima a ne po magacinima Radno vreme magacinskih radnika postaje pokretno Šefovi magacina ne organizuju izdvajanje robe već samo odgovaraju za organizaciju i čuvanje robe u skladištu Magacini se reorganizuju i to tako da se u svakom od njih formiraju tri odvojene zone: zona prijema, zona skladištenja i zona otpreme robe.

REDIZAJN PROCESA PRIJAVLJIVANJA I PROCESIRANJA REZULTATA ISPITA         

MAPA PROCESA OTKRIVANJE PATOLOGIJA U PROCESU OTKRIVANJE POTREBA KORISNIKA PROCESA IDENTIFIKOVANJE TEHNOLOŠKIH MOGUĆNOSTI ZA UNAPREDJENJE PROCESA GENERISANJE IDEJA ZA REDIZAJN MAPA NOVOG PROCESA DIZAJNIRANJE NOVE ORGANIZACIONE STRUKTURE IDENTIFIKOVANJE PROMENA U INFORMACIONOM SISTEMU IDENTIFIKOVANJE OSTALIH USLOVA ZA REDIZAJN PROCESA