Org Adaptacija4

ORGANIZACIONA ADAPTACIJA

PERSPEKTIVE ORGANIZACIONIH PROMENA I RAZVOJA KONTINUELNE PROMENE

RAZVOJ ORGANIZACIJE

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONOG RAZVOJA •Organizacioni razvoj OD

ADAPTACIJA ORGANIZACIJE

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE ADAPTACIJE

PROMENA PROCESA

•Kontinuelne promene •Populaciona ekologija

DISKONTINUELNE PROMENE PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE •Životni ciklus organizacije •Strateške promene •Institucionalne promene •Propadanje, smanjivanje, zaokret

PROCESNA PERSPEKTIVA

•Upravljanje ukupnim kvalitetom TQM

•Reinžinjering poslovnih procesa BPR

PERSPEKTIVA ORGANIZACIONE ADAPTACIJE   

  

Kontinuelne promene kao i OD Adaptivne promene kao i OT Sociološka perspektiva Deskriptivni pristup Istraživačka pre nego menadžerska perspektiva Dve grupe teorija različitog stepena strukturiranosti  

Teorije kontinuelnih promena Teorija populacione ekologije

KONTINUELNE ORGANIZACIONE PROMENE 

Organizacione promene kroz improvizaciju



Logički inkrementalizam



Organizacione promene u uslovima neizvesnosti



Promene u labavo povezanim sistemima



Promene u kompleksnim adaptivnim sistemima

ORGANIZACIONE PROMENE KROZ IMPROVIZACIJU   





Organizacione promene kroz lokalno eksprimentisanje i prilagodjavanje Organizovanje kao tekući, neprekidni proces Članovi organizacije stalno vrše sitna, lokalna unapredjenja procesa i metoda rada u svom delu organizacije Lokalna unapredjenja se vrše kroz eksperimentisanje sa ciljem rešavanja problema ili prilagodjavanja promenjenim uslovima Promene su improvizovane i kumulativne

ORGANIZACIONE PROMENE KROZ IMPROVIZACIJU 



‘’…organizaciona transformacija je tekuća

improvizacija odigrana od strane organizacionih aktera dok su pokušavali da shvate značenje spoljnog sveta i da se ponašaju koherentno u njemu’’. Transformacija ‘’se realizuje kroz tekuće varijacije koje se često pojavljuju neprimetno, kroz nizove improvizacija svakodnevne aktivnosti. Te varijacije su zatim ponavljane, uvećavane i održavane tokom vremena da bi proizvele primetne organizacione promene’’. Orlikowski (1996)

LOGIČKI INKREMENTALIZAM 

Autor Quinn, 1980



Kontinuelne promene strategije i organizacije u cilju prilagodjavanja preduzeća okruženju



Promene strategije i organizacije se odvijaju inkrementalno i logično



Reakcija na dominirajuću perspektivu strateškog upravljanja

STRATEŠKO UPRAVLJANJE LOGIČKI INKREMENTALIZAM  Planiran i linearan proces  Spontan i iterativan proces  Kontinulene promene  Diskontinuelne promene  Strategija se kreira kroz  Strategija se kreira kroz inkrementalnu i logičku racionalan proces interakciju više strategijskih odlučivanja inicijativa  Prikupljanje informacija  Uloga formalnog procesa  Strategijska analiza strateškog planiranja  Generisanje alternativa  



Ocena i izbor alterantive Sprovodjenje rešenja

Uloga formalnog procesa strateškog planiranja – formalan okvir za proces formulisanja strategije

      

Integracija inicijativa Legalizacija i legitimizacija inicijativa Kreiranje kriterijuma za ocenu uspešnosti inicijativa Proširivanje horizonta menadžera Komunikacija menadžera Stimulisanje specijalnih istraživanja Promišljanje budućih trendova

PROCES LOGIČKOG INKREMENTALIZMA 

Prikupljanje ideja i informacija o potrebnim promenama 

 

Personalna mreža (lična poznanstva u i van preduzeća) Informacije o okruženju, uzrocima promena, pravcima promena Definisanje prvih ideja o strateškim inicijativama 





‘’Nelagodnosti’’ pre nego jasne ideje Ideje se poveravaju drugima da ih razviju

Razumevanje, pojašnjavanje i pojačavanje uočenih uzroka potrebnih promena  

Dalje traženje i/ili kupovina informacija spolja Diskusije i analize stručnjaka i menadžera unutra

PROCES LOGIČKOG INKREMENTALIZMA 

Izgradnja svesti  



Testiranje ideja kroz razgovor – puštanje u opticaj Kreiranje svesti i motivisanje za promene

Promena simbola u cilju davanja signala da su promene neophodne  

Signali erodiraju postojeće stanje Signali u kome pravcu idu promene su vrlo nejasni čime se postiže   



Izbegavanje preuranjenog preuzimanja odgovornosti Šira podrška promenama Olakšana razrada ideja

Legitimizacija novih perspektiva kroz diskusiju uzroka, posledica promena

PROCES LOGIČKOG INKREMENTALIZMA 

Adaptacija preduzeća i strateške promene se vrši

kroz niz taktičkih, parcijalnih promena      

Na privi pogled medjusobno nepovezane ali ... medjusobno konzistentne i u istom okviru mada... ne moraju biti i formalno integrisane, izazivaju manje otpora i omogućuju fleksibilan pristup realizaciji Jasna slika strateških promena se dobija tek na kraju

PROCES LOGIČKOG INKREMENTALIZMA 

Širenje slike strateških promena kroz   

   

Konsultovanje ‘’Prodavanje’’ priče Neophodna redundanca ili višak komunikacija

Obezbedjenje podrške za promene Povećavanje nivoa psihološkog komfora menadžera i zaposlenih Priprema resursa Izgradnja ljudi – aktivisti koji ‘’zgrabe’’ inicijativu kao motor svoje karijere

PROCES LOGIČKOG INKREMENTALIZMA 

Eksperimentisanje i ‘’okršaj’’   

 



Legalizacija inicijative kroz rad timova Proces formalnog strateškog planiranja Političke aktivnosti   



Smišljeno razvijanje više inicijativa Odustajanje i priznanje grešaka vs potonulih troškova ‘’Okršaj’’ i integracija inicijativa (‘’win – win’’ situacija)

Svest o strukturi moći i političke aktivnosti ‘’Žrtvovanje figure’’ Čekanje na ljude

Erozija konsenzusa kao barijera inerciji

PROMENE U USLOVIMA NEIZVESNOSTI 





Bihejvioristička teorija odlučivanja James March i Herbert Simon kao antiteza normativnoj teoriji racionalnog odlučivanja Organizacije se adaptiraju sredini ali taj proces nije kontrolabilan ‘’organizacije se menjaju u odgovoru na

okruženje, ali se retko menjaju na način koji ispunjava namere neke odredjene grupe donosioca odluka’’ (March, 1981)

NORMATIVNA TEORIJA ODLUČIVANJA  Puna racionalnost  Idealno rešenje  Uslovi izvesnosti  Neograničene informacije  Neograničene kognitivne sposobnosti ljudi

  

 

BIHEJVIORISTIČKA TEORIJA ODLUČIVANJA Ograničena racionalnost Zadovoljavajuće rešenje Uslovi neizvesnosti Ograničene informacije Ograničene kognitivne sposobnosti ljudi

IZVORI NEIZVESNOSTI U VODJENJU PROMENA 

Neizvesnost u pogledu okruženja i njegovih promena može izazvati nenameravane efekte nameravanih promena  



Promene kao zakasnela reakcija na okruženje Promene kao anticipacija nečega što se nije dogodilo

Mnoge promene su vodjene rešenjima umesto problemima   

Čovek kao racionalizijuće biće Problema ima mnogo a rešenja malo, treba ih iskoristiti Korišćenje kompetencija koje su na raspolaganju

IZVORI NEIZVESNOSTI U VODJENJU PROMENA 





Promene često otkrivaju svoje značenje tek tokom samog procesa njihove realizacije Pozitivna povratna sprega izmedju promena preduzeća i njegovog okruženja Racionalne odluke za pojedinca su neracionalne za organizaciju i obratno

UPRAVLJANJE PROMENAMA U USLOVIMA NEIZVESNOSTI 







Promene se ne mogu kontrolisati ali se mogu usmeravati Iniciranjem manjih promena moguće je uticati na smer ukupnih promena Iracionalnost i neozbiljnost kao strategije promena Antiteza pretpostavkama racionalne organizacije

‘’Razumni ljudi se prilagodjavaju svetu oko sebe.

Nerazumni ljudi pokušavaju da svet prilagode sebi. Dakle, sav progres zavisi od nerazumnih ljudi’’ Bernard Shaw

UPRAVLJANJE PROMENAMA U USLOVIMA NEIZVESNOSTI 

Tretirati ciljeve kao hipoteze



Tretirati intuiciju kao realnu



Tretirati hipokriziju kao tranziciju



Tretirati memoriju kao neprijatelja



Tretirati iskustvo kao teoriju

PROMENE U LABAVO POVEZANIM SISTEMIMA 



Organizacije kao labavo povezani sistem – Loosely Coupled System, Karl Weick Paradoksalna priroda organizacije    



Racionalna ali i da dozvoli eksperimente Stabilna ali i sposobna da se menja Kratkoročni rezultati ali i dugoročni razvoj Saradnja ali i konkurencija članova

Rešenje paradoksa jesu labave veze unutar organizacije

LABAVO POVEZANI SISTEMI

Proces transformaci je Input

A

B

C

D

Proces transformaci je Output

Input

A

B

C

D

Output

EFEKTI LABAVE POVEZANOSTI NA SISTEM 

Labavo povezivanje izmedju   



Karakteristike elemenata sistema  





Organizacionih jedinica Hijerarhijskih nivoa Poslovnih procesa Modularnost (dodavanje i oduzimanje jedinica) Raznovrsnost (nema uniformnosti) Diskrecija (olakšano eksperimentisanje i promene)

Neophodnost centripetalne sile 

 

Vodjstvo Kultura Sistemi i struktura

KARAKTERISTIKE PROMENA U LPS 







Organizacije se prilagodjavaju promenama u okruženju kroz niz lokalnih, inkrementalnih nepovezanih promena u podsistemima Labavo povezivanje kreira odbojnike (bafere) koji čine da se promene u okruženju ‘’rasipaju’’ u organizaciji Nema radikalnih i sveobuhvatnih promena bez čvrste spregnutosti sistema Organizacija je istovremeno stabilna kao celina ali i adaptabilna u svojim podsistemima

GLAVNE KOMPONENTE UPRAVLJANJA PROMENAMA U NESTLE

GLAVNE KOMPONENTE UPRAVLJANJA PROMENAMA U NESTLE  

      

  

Misija kao ono što se ne želi menjati Radikalne promene su moguće ali ne i neophodne Modularnost organizacije Prikupljanje ideja za promene kroz razgovor Uvodjenje nereda u sistem Intuicija Dugoročni razvoj ali i razumni profit Iracionalnost i greške Inovacije su stalne Tehnologija u drugom planu Jaka kultura kao centripetalna sila Kontinuelno unapredjenje rada

POPULACIONA EKOLOGIJA 



Fokus na promene organizacionih formi unutar populacije organizacija Darvinijanski proces   



Varijacija organizacionih formi Selekcija superiornih formi Retencija organizacionih formi

Organizacione forme variraju u populaciji kroz pojavu novih i nestajanje postojećih organizacija a ne kroz transformaciju

POPULACIONA EKOLOGIJA  

Nema menadžerskog izbora Prednost kolektivne nad individualnom akcijom  

  

Pouzdanost Odgovornost

Reproduktivnost strukture vodi ka rutinizaciji i inerciji organizacije Starost i veličina povećavaju reporduktivnost ali i inertnost Adaptacija organizacija se vrši na nivou populacija organizacija i to kroz varijacije organizacionih formi

Originalna

Transformac

rc

Nova

ra struktura

ija

struktura

rb

re rd

rf Smrt organizacije