Planificacion Y Control

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS

ALUMNOS

CALDERÓN VALDEZ, Jorge GONZALES PECSÉN, José TARRILLO TORRES, Sheila

ASESOR ALVITRES CHAMBERGO, VICTOR

CHICLAYO, DICIEMBRE 2009

RESUMEN En el presente trabajo de investigación titulado Los Lineamientos Estratégicos, se ha planteando una interrogante. ¿Cuáles son las características de los lineamientos estratégicos de la misión, visión y objetivos y la relación que existen entre estos?, Teniendo como finalidad identificar las características de la misión, visión y objetivos y determinar la relación que tienen estos lineamientos dentro de

una

organización. Su desarrollo se hizo de manera precisa analizando cada una

de

las

características para el análisis

de

los

lineamientos

estratégicos. Las conclusiones a las que se llegaron luego del desarrollo es que los lineamientos estratégicos son de mucha importancia ya que, incentivan el desarrollo integral de los Recursos Humanos, a través de la misión, visión, objetivos y metas; estimulando el fortalecimiento de sus conocimientos y experiencias laborales. Palabras claves: lineamientos estratégicos, misión, visión, objetivos, metas.

ABSTRACT In the present work of investigation titled The Strategic Limits, it has be raising the questioning one. Which are the characteristics of the strategic limits of the mission, vision and aims and the relation that they exist between these? Having as purpose identify the characteristics of the mission, vision and aims and determine the relation that these limits have inside an organization. His development was done in a precise way analyzing each of the characteristics for the analysis of the strategic limits.

The conclusions to those who came near after the development it is that the strategic limits perform a lot of importance since, they stimulate the integral development of the Human Resources, across the mission, vision, aims and goals; Stimulating the strengthening of his knowledge and labour experiences. Key words: strategic limits, mission, vision, aims, goals. INTRODUCCIÓN Administración estratégica se encarga de formular, implementar y evaluar las diferentes decisiones Inter funcionales que permite a la organización alcanzar sus objetivos. Siendo entonces la principal herramienta en la planificación estratégica de una empresa, el análisis de los alineamientos estratégicos internos, mediante el cual la dirección tiene un planeamiento e implementa los negocios para ser evaluados según la organización. Según Fred (2003), nos muestra que la misión de una empresa es un fundamento de prioridad, estrategias, planes y tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajos de gerencias y, sobre todo, el diseño de estructura de dirección. Según Thompson y Strickland (1994), nos dice que el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. Según Dess y Lumpkin (2003), sostienen que los objetivos estratégicos se utilizan para ser operativa la declaración de la misión. Es decir, ayudan a proporcionar dirección a como la organización puede cumplir o trasladarse hacia los “Objetivos más altos” en la jerarquía de metas tanto en la misión y la visión. Establecer objetivos requiere un criterio para medir el cumplimento de los objetivos. En la siguiente investigación se ha planteado una interrogante ¿Cuáles son las características de los lineamientos estratégicos de la misión, visión y objetivos

y la relación que existen entre estos? En base a esta interrogante se tiene como objetivos: -

Identificar las características de la misión, visión y objetivos.

-

Determinar la relación que tienen estos lineamientos dentro de organización.

una

El estudio de los lineamientos estratégicos es de suma importancia porque permite analizar la base de diversas actividades de una organización y mediante esto se estará dando inicio a una formulación de estrategia.

La técnica o método de investigación utilizada para la búsqueda de información es el análisis de documentos.

CAPITULO II. LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS. 2.1.- MISION Según David (2008).- Es el fundamento de prioridades, estrategias, planes, y tareas; es el punto de partida para el diseño de trabajo de gerencia y sobre todo, para el diseño de estructura de dirección. Es casi siempre una pregunta difícil y la respuesta es correcta es el interrogante de ¿Cuál es nuestro negocio?, la cual es la principal responsabilidad de los estrategas, permitiendo su rumbo y establecer sus objetivos. Según Navas y Guerra (2006).- La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¡cual es la esencia de nuestro negocio y cual queremos que sea?, aunque esta puede parecer a primera vista una pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones mas importantes que una empresa debe plantearse. 2.1.1.- CARACTERISTICAS DE UNA DECLARACION DE LA MISION Según Navas y Guerra (2006).-

Es más que una declaración de

detalles específicos, es una declaración de actitudes y puntos de vista. Por lo general, su alcance es amplio al menos por dos motivos principales. 1. Permite la creación y la consideración de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva la creatividad de la gerencia, ya que el exceso de especificad limitara el potencial de crecimiento creativo de la empresa, por otro lado la declaración demasiado general que no

excluya a ninguna de las alternativas estrategias podría ser disfuncional. 2. Necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias

entre los diversos grupos de interés de una empresa y atraerlos. Estos grupos de interés constituidos por los individuos y grupos de individuos que poseen un interés o derecho especial sobre la empresa. Los grupos de interés incluye (empleados, gerentes, accionistas,

consejos

directivos,

clientes,

proveedores,

distribuidores, acreedores gobiernos (locales y estatales, federales y extranjeros), sindicatos competidores, grupos ambientales y publico en general). Los grupos de interés afectan y reciben el impacto de las estrategias de una empresa, aunque las demandas e interés de las diversas partes varían y entran a menudo en conflicto. 2.1.2.- IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN Navas y Guerras (2006).-

La misión se refiere a aspectos muy

generales de la empresa, no siempre es fácil su definición, de entrada, es preciso decir que la misión no debería estar relacionada con la obtención de rentabilidad y creación de valor. Estas son condiciones necesarias y generales para todas las empresas, que aseguran su propia supervivencia a largo plazo. Especificada para cada empresa y determina su individualidad, por que es frecuente encontrase con misiones distintas para empresas que se dedican a la misma actividad suelen basarse a partir de las siguientes variables. 1. La definición del campo de actividad de la empresa.- es

decir, de los distintos negocios en lo que la empresa opera o puede operar en el futuro. En la práctica, esta definición tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto.

2. La identificación de las capacidades esenciales que la

empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro.que poner de manifiesto la forma de competir en los mercados, con base en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva sostenible. 2.1.3.- COMPONENTES DE LA DECLARACION DE LA MISIÓN Navas y Guerras (2006).- Las declaraciones de la misión varían en extensión, contenido, formato y especificidad. Es la parte más visible y publica del proceso de dirección de estrategia. Puesto que una declaración de la misión es con frecuencia la parte más visible y pública del proceso de dirección estratégica, es importante que incluya todos los componentes básicos que se presentan a continuación: COMPOSICION DE LA DECLARACION DE UNA MISION SEGÚN ALGUNOS AUTORES David (2008)

Clientes. Producto o Servicio. Mercados. Tecnología. Filosofía. Concepto de sí misma. Interés por la imagen publica. Interés por los empleados.

Trujillo (2003)

Francis (2005)

Mercado de consumidores. Producto y servicio. Dominio Geográfico. Tecnología. Preocupación por la supervivencia. Filosofía. Concepto de si misma. Preocupación por su imagen publica.

Producto. Mercados. Cobertura Geográfica.

SEGÚN DAVID (2008) -

Cliente.- ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

-

Producto o Servicio.- ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?

-

Mercados.- ¿Dónde compiten la empresa?

-

Tecnología.- ¿Es la tecnología, primordial para la empresa?

-

Filosofía.- ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales?

-

Concepto de sí misma.- ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva?

-

Interés por la imagen publica.- ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunicatorios y ambientales?

-

Interés por los empleados.- ¿Son los empleados un activo valioso de la empresa?

SEGÚN TRUJILLO (2003) -

Mercado de consumidores.- Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con

los médicos, enfermeras y

pacientes, con las madres y con todas las demás personas que usan nuestros productos y servicios. (Johnson & Johnson). -

Producto y servicio.- Los principales productos de AMAX son: molibdeno, carbón mineral de hierro, cobre, plomo, zinc, petróleo

y

gas

natural

potasa, fosfatos, níquel, tungsteno, plata, oro y magnesio. (AMAX) -

Dominio Geográfico.- Estamos consagrados al

logro del

éxito total de Kooning Grass Works como un competidor mundial (Kooning Grass). -

Tecnología.- Control Data esta en el negocio de aplicar la tecnología microelectrónica y de computadoras en dos rubros generales: hardware relacionado con las computadoras y

servicios de reforzamiento para computación, que incluyen computación, información, educación y finanzas. (Control Data) -

Preocupación por la supervivencia.- A este respecto, la compañía realizara sus operaciones con prudencia y proveerá las

ganancias y el crecimiento que garantizaran el

éxito

definitivo de Hoover. (Hoover Universal) -

Filosofía.- Creemos que el desarrollo humano es la meta más valiosa de la civilización y que la independencia es la condición suprema para propiciar el desarrollo de las capacidades de la gente. (Sun Company)

-

Concepto de si misma.- Hoover Universal es una corporación diversificada, capacidades

de

múltiples

industrias,

manufactureras,

políticas

con

vigorosas

emprendedoras

y

autonomía en cada una de sus unidades de negocios. (Hoover Universal) -

Preocupación por su imagen publica.- Además, tenemos que ser responsables hacia los intereses más vastos del público, en particular hacia su deseo de mejorar la calidad de la vida, lograr la igualdad de oportunidades para todos y el uso constructivo de los recursos naturales.

SEGÚN FRANCIS (2005) -

Producto.- Extensión de productos a ser suplidos. ¿Qué necesidades van ser satisfechas?

-

Mercados.- Campo de clientes. ¿Quién va a ser atendido?

-

Cobertura

Geográfica.-

Alcance

geográfico

de

las

operaciones 2.2.- VISION Para Navas y Guerras (2006).- La empresa responde principalmente a las dos primeras de las preguntas formuladas, hacer referencia a la

percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro, la representación de las características más importantes que tendrán nuestra empresa en el largo plazo. La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento, como deber ser la empresa en el futuro y, por tanto, establece los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir. En consecuencia, la visión identificaría las diferencias, en su caso, entre la situación actual y la deseada y, por consiguiente, marcaria la dirección a seguir por la empresa. Según Jiménez (2005).- Nos describe o nos dice que la visión o intención estratégica es el estado futuro deseado para la organización. Es una aspiración que el “estratega o director ejecutivo”, trata de proyectar al resto de miembros de la empresa. Para Fleitman (2000), en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo

y

aliciente

para

orientar

las

decisiones

estratégicas

de

crecimiento junto a las de competitividad. Según Thompson y Strickland (2001), el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar.

Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de

la

aparición

de

nuevas

condiciones

del mercado y

competitivas, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. 2.2.1.- CARACTERISTICAS DE LA VISION Según Thompson Strickland (2001) -

INFORMADA.- Fundamentada en una comprensión firme de la actividad presente y de las fuerzas que modelan el futuro.

-

COMPARTIDA.- Creada mediante la colaboración de los jugadores clave de la empresa.

-

COMPETITIVA.- Crea las condiciones para ganar en toda la organización.

-

HABILITANTE.- Faculta a los individuos a tomar decisiones significativas sobre tácticas y estrategias.

-

COHESIONA.- Motiva el trabajo en equipo y delimita la particular forma de ver y hacer las cosas de la organización, generando una cultura empresarial.

Según Peter (2001) −

Enunciado concreto: pocas palabras, +/- 30

−

Vigencia específica: limitada en el tiempo

−

Implica un desafío: es algo que no tenemos, que deseamos y que requiere esfuerzo alcanzar

−

Muestra el resultado final: vemos la imagen de lo deseado

−

Motivadora: nos impulsa a la acción

−

Relevante: de gran beneficio para la comunidad y para uno mismo

Según Francis (2005).- Una buena visión de empresa, debe tener las siguientes características: −

Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.

−

Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de la empresa.

−

Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fácil de seguir.

−

No debe ser fácil de alcanzar, pero tampoco imposible.

−

Debe ser retadora.

−

Debe ser ambiciosa, pero factible.

−

Debe ser realista, deber ser una aspiración posible, teniendo en cuenta el entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.

CARACTERISTICAS DE LA VISION SEGÚN ALGUNOS AUTORES Thompson y Strickland (2001)

Peter (2001)

Francis (2005)

Debe ser positiva Informada Compartida

Enunciado concreto Vigencia específica

Debe estar alineada y ser coherente con los valores

Implica un desafío

Debe ser clara y comprensible para todos

Habilitante

Muestra el resultado final

No debe ser fácil de alcanzar

Cohesiona

Motivadora

Debe ser retadora

Relevante

Debe ser ambiciosa

Competitiva

Debe ser realista

2.2.2.- ELEMENTOS DE UNA VISION.

Según Navarro

(20001) -

Formulada para los líderes.

-

Dimensión del tiempo.

-

Integradora.

-

Amplía y detallada.

-

Positiva y posible.

-

Consistente.

-

Difundida interna y externamente.

Plantearse una visión empresarial no es una cuestión trivial y a veces incluso parece sin sentido, sin embargo, el éxito de una organización depende en gran medida en su capacidad para alinear a todos los que participan en ella hacia una visión común. La visión empresarial debe servir en las organizaciones para: -

Determinar las condiciones y el marco de referencia sobre las que la empresa se desarrollará desde su nacimiento y hasta que cumpla 5 años (es conveniente afinar la visión cada 5 años).

-

Ser el origen de la misión de la empresa, permitir a la organización desdoblar el cómo hacer las cosas.

-

Ser la base para el planteamiento de objetivos de mediano plazo (3 años).

-

Ser el insumo

intelectual de los procesos, metodologías e

información (1 año). -

Funcionar como el referente de los valores y en consecuencia, normar la toma de decisiones diarias de las personas que trabajan en la organización.

-

Crear cultura empresarial (para toda la vida). 2.3.- OBJETIVOS

Según

Navarro (2001).-

Son los resultados globales que una

organización espera alcanzar en el desarrollo de su visión y misión. -

Involucran a toda la organización

-

Definidos al más alto nivel

-

Sirven de marco para los objetivos funcionales

Según Thompson (1994).- Sirven como patrones para seguir la trayectoria de rendimiento para seguir una trayectoria del rendimiento y el avance de una organización. 2.3.1.- CARACTERISTICAS DE OBJETIVO -

Es medible. Establece un plazo para alcanzarlo. Define al responsable del mismo. 2.3.2.- Tipos de objetivos

-

Se necesitan objetivos para todos los resultados claves que los gerentes consideren importante para el éxito. Entre ellos tenemos los objetivos Estratégicos y Financieros. 2.3.2.1.- Objetivos Financieros

-

Crecimiento de ingreso mas rápido Crecimiento de beneficio mas rápido Dividendos más altos Mayores márgenes de beneficios Mayor rentabilidad en el capital invertido Mejor calificación de mercado en bonos y créditos Mayores flujos de efectivo Un creciente precio de las acciones Reconocimiento como una compañía (selecta) Una estructura de ingreso mas diversificada Beneficios estables durante periodos de recesión 2.3.2.2.-

Objetivos

Estratégicos:

Tienden

a

centrarse en el competidor y, con frecuencia, tratan de desbancar al competidor que es considerado el mejor en una categoría en particular. -

Mayor participación en el mercado

-

Una posición más alta y segura en la industria

-

Mayor calidad de los productos

-

Costos mas bajos en relación con los competidores claves

-

Línea de productos mas amplia y atractiva

-

Mejor reputación con los clientes

-

Servicio a los clientes superior

-

Reconocimiento

como

líder

en

tecnología

e

innovación

de

productos -

Mayor capacidad para competir en mercados internacionales

-

Mayores oportunidades de crecimiento

2.4.- METAS Son generales y expresan deseos que la alta dirección busca satisfacer. -

Son fines a los que se quiere llegar.

-

Es el grado cuantitativo de alcanzar objetivos de largo plazo.

-

Surgen de los objetivos.

-

Las metas se fijan basados en el desempeño pasado con adaptación de acuerdo a las fuerzas futuras de la empresa, las tendencias del mercado, los recursos.

CAPITULO

III.

RELACIÓN

E

IMPORTANCIA

DE

LOS

LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE LA PLANIFICACIÓN. 3.1.-

CONCEPTO

E

IDENTIFICACIÓN

DEL

PROPÓSITO

ESTRATÉGICO Se relaciona básicamente con la idea de objetivos y resultados a conseguir por parte de la empresa en el plazo mas largo posible, en tendidos estos en su sentido muy amplio. Respondería a las preguntas de ¡que queremos ser y adonde queremos llegar? La importancia surge de la necesidad que la misión y la visión no quede en una saludable declaración de intenciones sino que se traduzcan en indicadores específicos a alcanzar que vayan marcando la dirección correcta de la compañía a muy largo plazo. Para Hamlet y Prahalad (1990).- el propósito estratégico reúne tres características esenciales: -

Incorpora

la

idea

profunda

de

triunfo.-

El

propósito

estratégico se plantea como el reto básico de la empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre con la vista puesta en el futuro deseado mas que en el pasado vivido. -

Es estable a lo largo del tiempo.- El reto es planteado a muy largo plazo, aunque o sea posible definir con precisión el camino a seguir para alcanzarlo, proporciona coherencia en las decisiones tanto estratégicos como a corto plazo de la empresa.

-

Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución.- Al igual que la misión, el propósito estratégico no se puede formular exclusivamente en términos de beneficio o

valor para los accionistas sino que debe ser un reto del conjunto de la organización. Esta es la única forma de conseguir el compromiso y la motivación necesaria del personal de la empresa. La identificación del propósito estratégico dependerá del tipo de empresa de que trate y de la ambición con la que cada una quiera formulario. 3.2.- IMPORTANCIA DE LAS DECLARACIONES DE LA VISION Y LA MISION David (2008).- La importancia de las declaraciones de la visión y la misión, en la dirección estratégica eficaz esta bien documentada en la literatura, aunque los resultados de investigación son confusos. En la práctica

real

existen

grandes

variaciones

en

la

naturaleza,

la

composición y el uso de ambas declaraciones, de la visión y misión, KINGY CLELAND recomienda que las empresas elaboren con esmero una declaración de la misión por escrito para: -

Garantizar la unamidad del propósito dentro de la empresa.

-

Proporcionar una base, o normas, para distribuir los recursos de la empresa.

-

Establecer un carácter general o ambiente corporativa.

-

Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el propósito y la dirección de la empresa, así como para disuadir a los que no se identifican con ellos de participar aun más en ellas actividades de la empresa.

-

Facilitar la traducción de objetivos en una estructura laboral que incluya la asignación de tareas a los elementos responsables dentro de las empresas.

-

Especificar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal manera que los parámetros de costo, tiempo y rendimiento se puede evaluar y controlar.

3.3.- DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN Y VISIÓN Según Fleitman (2000), hay muchas diferencias entre misión y visión. Por ejemplo: -

Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa.

-

Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.

-

En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión. -

Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:

-

Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.

-

Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.

-

En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste. 3.4.- FUSIÓN DE MISIÓN Y VISIÓN

Dentro de las múltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una exposición de misión y visión, está la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una sola declaración de misión. Acerca de ésta afirmación, los autores Thompson y Strickland (2001), mencionan que en caso de que la exposición de la misión de una compañía no solo establezca una diferenciación clara del negocio actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en qué se convertirá en los años próximos, conlleva a que los conceptos de la misión de la compañía (o exposición de la misión) y la visión estratégica se fusionen; en otras palabras, una visión estratégica y una misión del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo

CONCLUSIONES -

Cada lineamiento estratégico está realmente ligado unos a otros, y que por tanto ayuda al trabajo en equipo, cuando este cumpla las funciones establecidas.

-

Siempre se debe tener en cuenta los objetivos, porque es de ahí donde parten las diferentes estrategias, planes, visiones, misiones y las metas a donde quiere llegar la empresa.

-

En las características de misión es más que una declaración de detalles específicos, es una declaración de actitudes y puntos de vista

-

Los objetivos se caracterizan por ser medibles, establecen un plazo para alcanzarlo y define al responsable del mismo.

-

Los

lineamientos

estratégicos

son

de

mucha

importancia,

incentivan el desarrollo integral de los Recursos Humanos, estimulando

el

fortalecimiento

de

sus

conocimientos

y

experiencias laborales. -

A través de la composición de los elementos de la visión, se ha podido rescatar que algunos autores han tomado algunos de estos como primordiales e importantes en la visión de una empresa.

BIBLIOGRAFIA

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David, Fred R. 2008. Conceptos de administración estratégica. 11° Ed. México. Pearson educación. (658 401 2/ D32. Pág. 54 – 70/ Biblioteca Usat).

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