Padang, 26-27 Januari 2012 Budi Santoso

Padang, 26-27 Januari 2012 Budi Santoso

Teori Sambal S A M B A

Siapkan diri, untuk terlibat aktif Apa topik/Masalah yang akan dibahas ? Mengapa topik/masalah itu harus dibahas ? Bagaimana menyelesaikan masalah tersebut ? Aksi

L

Lanjutannya ?

T U J U A N Setelah mengikuti kursus,  peserta diharapkan mampu 

Memahami                        ( menerapkan )   Manajemen Strategik.

Agenda : Pendahuluan Manfaat Manajemen Strategik Proses Manajemen Strategik Model Manajemen Strategik Implementasi Strategi Evaluasi dan Kontrol

4

WELCOME TO THE REAL WORLD

Yesterday is a history , Today is a Gift , “Tomorrow is a

mystery”

Siapa yang akan memenangi Kompetisi..?

Apa Strategi …itu…..?  Bahasa Yunani : stratos = army  agos = leader

Ilmu strategi pertama dikembangkan sebagai Ilmu Perang. Indonesia/Jend. Sudirman USA China / Mao Zedong Viet Nam / Ho Chi Minh

: : : :

Gerilya Berbasis Teknologi Desa mengepung kota Ruba ( Ruang bawah tanah )

Strategi itu …… Membaca langkah lawan…., kita menghindar atau menyerang.. ?

 Strategi ,

Rencana Tindakan berorientasi pada hal yang

*)

yang

fundamental,

untuk bertahan hidup atau untuk memenangkan

kompetisi di tengah persaingan yang sangat ketat dan dalam situasi ketidakpastian Perang /

 Kata  Kunci :  Manajemen  ,  “ seni “       mengelola   aktivitas  yang terorganisir    

 Strategik , Rencana Tindakan

*)

yang

fundamental, untuk bertahan hidup atau untuk memenangkan kompetisi di tengah persaingan yang sangat ketat dan dalam situasi ketidakpastian berorientasi pada hal yang

 Manajemen

*) Konkrit

Strategik , seni menyusun rencana tindakan konkrit untuk sebuah pertempuran bisnis

10

Sun Tzu says Jika Anda tahu orang lain dan mengenal diri sendiri, Anda akan menang dalam seratus pertempuran, jika Anda tidak tahu orang lain tetapi mengenal diri sendiri, Anda menang satu dan kehilangan satu, jika Anda tidak mengenal orang lain dan tidak tahu diri sendiri, Anda akan kalah dalam pertempuran.

– Sun Sun Tzu, Tzu, The The Art Art of of War War

Sun Tzu says

Ketika musuh terlalu kuat untuk diserang,seranglah sesuatu yang berharga yangdimilikinya. Ketahuilah bahwa musuh tidak selalu kuat di semua hal. Entah dimana, pasti ada celah di antara senjatanya, kelemahan pasti dapat diserang. Dengan kata lain, anda dapat menyerang sesuatu yang berhubungan atau dianggap berharga oleh musuh untukmelemahkannya secara psikologi.

– Sun Sun Tzu, Tzu, The The Art Art of of War War

Di cari Panglima Peran ?

Jabatan Presiden USA sangat strategik, karena mewarnai kebijakan dunia Kompas, 8 Januari 2012

General Manajer, Manajer

? ?

Diskusi Kelompok : Rumuskan, tantangan strategik apa yang harus di jawab oleh jabatan tersebut, Persyaratan nya:

Agenda : Pendahuluan Manfaat Manajemen Strategik Proses Manajemen Strategik Model Manajemen Strategik Implementasi Strategi Evaluasi dan Kontrol

16

Manfaat Manajemen Strategik

Non-Finansial • Fokus pada hal Fundamental • Penguasan Strategi Kompetitor • Kepedulian terhadap ancaman • Mengurangi resistansi perubahan •

PETS

Stakeholder

Manfaat Manajemen Strategik

Finansial • Peningkatan Produktivitas • Peningkatan keuntungan • Peningkatan penjualan

BSC sebagai Pemandu Konsep Strategi

“ Issue “ Manajemen Strategik :  Fundamental  Rencana Jangka Panjang  Menantang lingkungan yang dinamis  Terobosan Inovatif

Diskusi Kelompok : Belum lama ini Mahkamah Konstitusi mengabulkan

Tuntutan Serikat pekerja tentang Outsourcing ?

Pertumbuhan PLN , memerlukan penambahan Tenaga

Kerja yang tidak mungkin seluruhnya , dikelola dengan pengangkatan sebagai pegawai organik

Diskusi Kelompok :

Film Kynkishoes

Steps To Change Vision

Skills

Incentives

Resources

Action Plan

Change

?

Skills

Incentives

Resources

Action Plan

Confusion

Vision

?

Incentives

Resources

Action Plan

Anxiety

Vision

Skills

?

Resources

Action Plan

Vision

Skills

Incentives

?

Action Plan

Vision

Skills

Incentives

Resources

?

No Change

Frustration

False Start

Agenda : Pendahuluan Manfaat Manajemen Strategik Proses Manajemen Strategik Model Manajemen Strategik Implementasi Strategi Evaluasi dan Kontrol

29

Model Proses  Manajemen Strategik Faktor  Eksternal •Opportunities •Threats

Issue   Strategik

SWOT  Analysis Faktor  Internal •Strengths •Weaknesses

Formula  Strategi

Imple  mentasi

Evaluasi

Proses Manajemen Strategik

Issue   Strategik

 Rumuskan Pernyataan MISI dan VISI

 MISI , menyatakan tujuan eksistensi  VISI ,menyatakan seperti apa yang akan dicapai

V I S I

M  I  S  I

Seperti Puncak Gunung yang indah dan memukau , maka kadang semangat mengejar Visi menjadikan lupa pada misinya.

Steps To Change Vision

Skills

Incentives

Resources

Action Plan

Change

?

Skills

Incentives

Resources

Action Plan

Confusion

Vision

?

Incentives

Resources

Action Plan

Anxiety

Vision

Skills

?

Resources

Action Plan

Vision

Skills

Incentives

?

Action Plan

Vision

Skills

Incentives

Resources

?

No Change

Frustration

False Start



VISI Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh kembang, Unggul dan Terpercaya dengan bertumpu pada Potensi Insani



MISI

1.Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait, berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan, dan pemegang saham. 2.Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan kualitas kehidupan masyarakat. 3.Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan ekonomi. 4.Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Lama padam per pelanggan yaitu 70 menit per tahun (sekarang 296 menit per tahun ) Jumlah padam per pelanggan 1,5 kali per tahun (sekarang 3,3 kali per tahun ) Kesalahan baca meter enam sigma ( sekarang 3,5 sigma ) Kecepatan respon pengaduan 30 menit (sekarang dua jam ) Layanan pasang baru 24 jam sampai dengan daya 5.500 VA (sekarang lebih dari tiga hari) Layanan perubahan daya 24 jam (sambungan satu phasa) (sekarang lebih dari dua hari) Kualitas pasokan listrik dengan frekuensi -0,5 Hz sampai +0,5 Hz (sekarang tegangan -20%)

(Indikator tsb akan diterapkan di PLN Disjaya)

Diskusi Kelompok  MISI , menyatakan tujuan eksistensi  VISI ,menyatakan seperti apa yang akan dicapai

Diskusikan Perwujudan Misi vs VISI PLN

Proses  Manajemen Strategik Analisis  eksternal •Opportunities •Threats

Seluruh faktor Eksternal yang memberi peluang serta pada saat yang sama sebagai faktor yang harus dihindari. ( Pemegang kepentingan dan

SWOT  Analysis Internal Analysis •Strengths •Weaknesses

Seluruh faktor Internal yang dapat dioptimalkan serta pada saat yang sama sebagai faktor yang harus dieliminir . ( Struktur , Kultur dan Sumberdaya )

Faktor Internal Internal Analysis •Strengths •Weaknesses

STRENGTHS ( Kekuatan ) 1. 2. 3. 4.

A B C D

WEAKNESS ( Kelemahan ) 1. 2. 3. 4.

A B C D

Faktor Eksternal; Analisis  eksternal •Opportunities •Threats

OPPORTUNITIES (Peluang ) 1. 2. 3. 4.

A B C D

THREATS ( Ancaman ) 1. 2. 3. 4.

A B C D

Ekternal vs Internal Strengths

Weaknesses

Opportunities

A. Memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang

B.Mencari peluang untuk menutupi kelemahan

Threats

C.Memanfaatkan peluang untuk menghindarkan dari ancaman

D.Menghindari ancaman sekaligus meminimal kelemahan

Sekaligus untuk menguji, apakah “sunberdaya tersebut kekuatan atau kelemahan “ karena tergantung kompetensi konseptor

Proses  Manajemen Strategik Formula  Strategi

A. Memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang B. Mencari peluang untuk menutupi kelemahan C. Memanfaatkan peluang untuk menghindarkan dari ancaman D. Menghindari ancaman sekaligus meminimal kelemahan

2. Strategy Formulation Selecting Strategy Corporate strategy (Stability, Growth) Business strategy (Competitive, Cooperative) Functional strategy (Technological Leadership)

Defining Policies Guidelines for decision making that links

formulation to implementation

FORMULASI STRATEGI

Opportunities Kesempatan apa yang terlihat didepan kita

Strengths

Weaknesses

Kekuatan yang dimiliki Unit anda

Kelemahan yang dimiliki Unit anda

Inisiatif Strategis

Inisiatif Strategis

Inisiatif Strategis

Inisiatif Strategis

Threats Ancaman apa yang terlihat didepan kita

Five Tests of a Good Strategy  A A unique unique value value proposition proposition

compared compared to to other other organizations organizations

 A A different, different, tailored tailored value value chain chain   Clear Clear tradeoffs, tradeoffs, and and choosing choosing what what

not not to to do do

  Activities Activities that that fit fit together together and and

reinforce reinforce each each other other

  Continuity Continuity of of strategy strategy with with

continual continual improvement improvement in in realizing realizing the the strategy strategy

Diskusi Kelompok :

Strengths Opportunities Tuliskan Kesempatan apa yang terlihat didepan kita

Tuliskan kekuatan yang dimiliki Unit anda

Tuliskan kelemahan yang dimiliki Unit anda

Tuliskan Inisiatif Strategis

Tuliskan Inisiatif Strategis

Tuliskan Inisiatif Strategis

Tuliskan Inisiatif Strategis

Threats Tuliskan ancaman apa yang terlihat didepan kita

Weaknesses

Wo ningyuan zuo zai bauma liku , ye bu yuanyi zuo zai zixingche shang xiao Saya lebih baik menangis duduk di sebuah BMW daripada tertawa di atas sepeda

Proses  Manajemen Strategik

Programs Imple mentasi

Budgets C M C

Sebagai “ PUNCAK “ Pemikiran

oDilaksanakan terhadap 23 ribu pekerja Amerika yang bekerja pada industri penting.*)Gallup Polling2006

 Hanya 37 % memahami tujuan perusahaan dan alasannya  Hanya 20 % yang merasa antusias dengan tujuan tim/perusahaan  Hanya 20 % yang melihat hubungan yang jelas antara tugas tugas mereka dengan tujuan tim/perusahaan  Hanya 50 % yang merasa puas dengan hasil pekerjaan selama satu minggu  Hanya 15 % yang merasa perusahaan memungkinkan mereka untuk mengejar tujuan kunci  Hanya 15 % yang merasa bahwa mereka bekerja dalam lingkungan dengan tingkat kepercayaan tinggi  Hanya 17 % yang merasa perusahaan mendorong komunikasi terbuka  Hanya 10 % yang merasa bahwa perusahaan memastikan tiap orang bertanggung jawab atas atas hasil yang dicapai  Hanya 20 % yang benar-benar mempercayai perusahaan tempat bekerja  Hanya 13 % yang memiliki hubungan kerja kooperatif dengan departemen lain

MISI – VISI PERUSAHAAN

Indi vidu

Indi vidu

Indi vidu

Tingkat keterikatan ( ENGAGE ) individu pada misi visi perusahaan, akan menentukan intensitas kontribusi pada pencapaian kinerja perusahaan

Indi vidu

Mengapa ada yang diluar lingkaran ...?

Gaya Kepemimpinan Klasik

Gaya Kepemimpinan Klasik

Principle 2: Refresh and Communicate Strategy Strategic Plan Strategy Map Budget

Partner with Board, Executive Team and CFO Principle 3: Cascade and Manage Strategy

Principle 5: Manage Leverage Knowledge Best Practice Knowledge Management

Principle 1: Establish and Deploy Corporate Strategies

Partner with IT Principle 4: Improve Performance Customer Programs Process Improvement ( Six Sigma,Lean)

Partner with Marketing,sales & Quality

Balanced Scorecard Organizational Alignement Personal Rewards

Partner with Executive And Management Team

Proses  Manajemen Strategik

Evaluasi

Umpan Balik untuk Perbaikan

9 of 10 Companies fail to implement Their Business Strategies Vission Barrier Only 5 % of The Workforce Understands The Strategy

People Barrier Only 25 % of Managers have incentive linked to Strategy

9 0f 10 Companies fail To Execute Strategy

60 % of Organization don’t Link budgets to Strategy

Resouces Barrier

Management Barrier 85% of Executive team spend less than one hour/month discussing strategy

Form Pengendalian Inisiatif Strategis

Agenda : Pendahuluan Pengertian strategi dan manajemen strategik Proses manajemen strategik Strategi korporat Tata kelola korporat Kepemimpinan strategik Strategic game Strategi pln Kegiatan strategis pln pada smt i 2010 Ilustrasi/tinjauan kasus Diskusi kelompok 56

Agenda : Pendahuluan Manfaat Manajemen Strategik Proses Manajemen Strategik Model Manajemen Strategik Implementasi Strategi Evaluasi dan Kontrol

57

Levels of Strategic Management

1-58

LEVEL STRATEGI   Stratejik , Konsep pemikiran  yang berorientasi pada hal yang fundamental,  untuk survive di tengah persaingan/kompetisi

1. Korporasi ( Kantor Pusat ) Seperti apa korporasi ini akan di bangun ?

2. Bisnis / Taktis ( Divisi – Unit Induk )  Bagaimana cara memenangkan kompetisi ?

3. Operasional ( Bidang – Unit Pelaksana )  Apa yang harus dilakukan masing-masing satuan tugas ?

1. Korporasi  1.  Jangka Panjang  2.  Sangat Dinamis ketidakpastiannya 3. Sangat komplek hubungan para faktor 4.  Fundamental Contoh : Tarif, Diversifikasi Energi Primer , Investasi/Peningkatan Kapasitas

2.  Bisnis / Taktis : 1.  Jangka  Menengah 2.   Terprediksi pengaruhnya 3.   Komplek Hubungan para faktor 4.   Improvisasi proses Contoh : Pengurangan Losses , Pengaturan Jadual Pemeliharaan Pembangkit,

3.  Operasional : 1.  Jangka  Pendek 2.   Terpola pengaruhnya 3.    Sederhana Hubungan para faktor 4.    “Pemastian” penyelesaian masalah Contoh : Penambahan fasilitas kantpr pelayanan, percepatan supply spare part dll

Strategi Korporasi:  Menjawab   “ level “ strategi korporat

Strategi Besarnya :  Stabilitas  Pertumbuhan  Penghematan

Berproduksi seperti ini atau ada ide lain ?

STRATEGI KORPORAT: Arah Strategi • Strategi pertumbuhan (growth strategy)  bagaimana menggerakkan organisasi ke depan • Strategi stabilitas (stability strategy)  bagaimana menjaga organisasi agar stabil • Strategi pembaruan (renewal strategy)  bagaimana membalik kinerja organisasi yang cenderung menurun 64

STRATEGI PERTUMBUHAN: Sasaran Pertumbuhan • Bagi perusahaan: peningkatan omzet, laba, atau kinerja yang lain • Bagi organisasi nirlaba: peningkatan jumlah klien/ masyarakat yang dilayani, perluasan cakupan geografis, atau peningkatan program yang ditawarkan

65

STRATEGI PERTUMBUHAN: Alternatif Strategi • Strategi Konsentrasi • Strategi Integrasi Vertikal • Strategi Integrasi Horizontal • Strategi Diversifikasi • Strategi Internasional 66

STRATEGI PERTUMBUHAN: Strategi Konsentrasi • Strategi konsentrasi: Strategi pertumbuhan di mana perusahaan memusatkan lini bisnis utamanya dan mencari cara untuk mencapai sasaran pertumbuhan melalui peningkatan level operasi dalam bisnis utamanya • (+) Perusahaan menjadi sangat tahu dan menguasai apa yang dilakukannya • (-) Perusahaan menjadi mudah diserang oleh industri lain dan oleh perubahan lingkungan eksternal lainnya 67

STRATEGI PERTUMBUHAN: Integrasi Vertikal • Strategi integrasi vertikal: Usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadap inputnya (backward), terhadap outputnya (forward), atau keduanya • (+) Mengurangi biaya penjualan dan pembelian, memperbaiki koordinasi antar fungsi dan kapabilitas, melindungi hak kepemilikan terhadap teknologi • (-) Mengurangi fleksibilitas, kesulitan dalam mengintegrasikan bermacam operasi, beban finansial ketika memulai usaha atau akuisisi 68

STRATEGI PERTUMBUHAN: Integrasi Horizontal • Strategi integrasi horizontal: Memperluas operasi perusahaan dengan mengombinasikan perusahaannya dengan perusahaan lain dalam industri yang sama dan melakukan hal yang sama dengannya • Dilakukan melalui merger antar perusahaan dalam industri yang sama

69

STRATEGI PERTUMBUHAN: Strategi Diversifikasi • Strategi diversifikasi: Strategi pertumbuhan sebuah korporasi dimana perusahaan memperluas operasionalnya dengan berpindah ke industri yang berbeda • Dua tipe diversifikasi: Diversifikasi terkait (concentric) Diversifikasi tak terkait (konglomerat) 70

STRATEGI PERTUMBUHAN : Strategi Internasional Keuntungan

Kerugian

• Mampu memperendah biaya operasi

• Menghadapi risiko ekonomi, stratejik dan keuangan yang lebih besar

• Memberi jalan/ cara dengan menambahkan atau memperkuat pertumbuhan domestik

• Proses mengelola secara stratejik menjadi penuh tantangan dan lebih kompleks

• Memberi kontribusi dalam mencapai skala ekonomi

• Menemukan kesamaan di pasar maupun kapabilitas menjadi lebih sulit

• Menjadi pesaing yang lebih kuat baik secara domestik maupun internasional

• Untuk memperoleh dan mengeksploitasi keuntungan adalah tidak mudah ataupun tidak otomatis

71

STRATEGI PERTUMBUHAN: Implementasi

Merger: transaksi yang sah di mana dua atau

lebih perusahaan menggabungkan operasionalnya melalui bursa saham, namun hanya tinggal satu entitas perusahaan yang masih ada

Akuisisi: pembelian secara sekaligus suatu

perusahaan oleh perusahaan lain

72

STRATEGI STABILITAS Dapat diterapkan dalam situasi: Industri berada pada fase pergolakan dengan beberapa industri kunci dan tekanan dari luar yang secara drastis berubah menyebabkan situasi masa depan menjadi sangat tidak dapat diprediksi Ketika tidak adanya peluang pada industri atau hanya terdapat sedikit peluang pertumbuhan pada industri Ketika organisasi berada dalam tahap awal pertumbuhan Digunakan oleh organisasi besar pada tahap maturity dalam industri life cycle

73

STRATEGI STABILITAS Strategi stabilitas merupakan strategi jangka

pendek, karena itu sebaiknya strategi ini tidak digunakan organisasi dalam jangka waktu yang lama

Strategi stabilitas memberikan organisasi

waktu “istirahat” dan mempersiapkan diri kembali untuk menghadapi persaingan ke depan

74

Mengapa PLN perlu memiliki Strategi *)

Agenda : Pendahuluan Pengertian strategi dan manajemen strategik Proses manajemen strategik Strategi korporat Tata kelola korporat Kepemimpinan strategik Strategic game Strategi pln Kegiatan strategis pln pada smt i 2010 Ilustrasi/tinjauan kasus Diskusi kelompok 76

Agenda : Pendahuluan Pengertian strategi dan manajemen strategik Proses manajemen strategik Strategi korporat Tata kelola korporat Kepemimpinan strategik Strategic game Strategi pln Kegiatan strategis pln pada smt i 2010 Ilustrasi/tinjauan kasus Diskusi kelompok 77

TATAKELOLA KORPORAT

( Corporate Governance )

78

CORPORATE GOVERNANCE : Perspektif Luas (Perspektif Stakeholder) : “Seperangkat peraturan yang mengatur hubungan antara pemegang, pengurus (pengelola) perusahaan, pihak kreditur, pemerintah, karyawan, serta para pemegang kepentingan internal dan eksternal lainnya yang berkaitan dengan hak-hak dan kewajiban mereka atau dengan kata lain suatu sistem yang mengendalikan perusahaan. Tujuan tata kelola korporat ialah untuk menciptakan nilai tambah bagi semua pihak yang berkepentingan (stakeholders)”

79

CORPORATE GOVERNANCE: Perspektif Sempit (Perspektif Shareholder) “Struktur dimana manajer pada berbagai tingkat organisasi dikendalikan melalui dewan direksi, struktur yang berkaitan, insentif eksekutif dan skema lainnya”

80

Sistem tata kelola korporat terdiri dari: (1) Berbagai peraturan yang menjelaskan hubungan antara pemegang saham, manajer, kreditor, pemerintah, dan stakeholders yang lain (menjelaskan hak dan kewajiban pihak tersebut) (2) Berbagai mekanisme yang secara langsung ataupun tidak langsung menegakkan peraturan tersebut

81

TATA KELOLA KORPORAT (TKK) DALAM PERSPEKTIF

82

TATA KELOLA YANG LEMAH vs KUAT: Transisi Demokrasi dan Tata Kelola Tidak Demokratis

Agak Demokratis

Demokratis

Tata Kelola yang lemah

A

B

C Indonesia

Tata Kelola yang lebih kuat

D

E Malaysia

F Thailand Filipina

Tata Kelola yang kuat

G

H Singapura

I Taiwan (Cina) Rep. Korea

 Tingkat demokrasi di Indonesia dinilai sudah bergerak dari A ke C, artinya

dunia mengakui adanya perubahan penting dari rezim yang tidak demokratis menuju sistem yang lebih demokratis  Namun dilihat dari sisi tata kelola, harus diakui bahwa tata kelola pemerintahan indonesia masih tergolong lemah dan belum banyak berubah 83

TATA KELOLA YANG LEMAH vs KUAT Lemahnya tata kelola menimbulkan dampak sbb :  Kaum miskin tidak mendapatkan akses pelayanan publik yang dibutuhkan karena selalu berkompromi dengan birokrasi yang korup  Para investor takut dan enggan menanam modal di Indonesia karena ketidakmampuan sistem peradilan untuk melaksanakan kontrak, meningkatnya kerusuhan, dan tingkat pelanggaran hukum dan keamanan  Langkanya sumber daya pemerintah ternyata hilang karena sistem manajemen keuangan dan pengadaan barang yang tidak transparan, manipulatif, dan banyak kebocoran 84

STRATEGI KORPORAT BUMN Privatisasi BUMN Reformasi BUMN seharusnya mencakup dimensi: Internal korporat BUMN Positioning BUMN dalam konfigurasi sistem

ekonomi nasional

85

STRATEGI KORPORAT BUMN Tiga Strategi Privatisasi:

Privatisasi segera Restrukturisasi sebelum privatisasi Restrukturisasi dan privatisasi secara

paralel

86

TATA KELOLA KORPORAT DI LINGKUNGAN BUMN Good Corporate Governance (GCG) di lingkungan

BUMN Paradigma GCG yang baru menekankan pentingnya nilai-nilai, keyakinan, asumsi-asumsi dasar yang bercirikan prinsip-prinsip utama: Transparency, Fairness, Accountability, dan Responsibility

87

REFORMASI BUMN DARI PERSPEKTIF GCG

88

TATA KELOLA KORPORAT DI LINGKUNGAN BUMN 10 prinsip tata kelola yang perlu diterapkan di Indonesia: 1. Partisipasi 2. Penegakan Hukum 3. Transparansi 4. Responsif 5. Pemerataan 6. Visi Stratejik 7. Efektivitas & Efisiensi 8. Profesionalisme 9. Akuntabilitas 10. Pengawasan 89

TATA KELOLA DI ERA OTONOMI DAERAH Bad governance dalam implementasi otonomi daerah di

Indonesia: (1) kuatnya semangat memungut retribusi, pajak, maupun pungutan lainnya dengan kurang memperhatikan pelayanan publik secara optimal; (2) rendahnya akuntabilitas pemerintah daerah maupun DPRD Utomo (2005: 16-17)  tata kelola dari sisi makro dan mikro Makro: menghendaki interaksi atau kompatibilitas di antara pemerintah, swasta, dan masyarakat Mikro: adanya kompatibilitas antara komponen yang ada di dalam pemerintahan daerah, yakni DPRD, Kepala Daerah/Wakil Kepala Daerah, Perangkat Daerah, dan komponen masyarakat serta swasta

90

TATA KELOLA DI ERA OTONOMI DAERAH Pelaksanaan otonomi daerah dalam memperbaiki kinerja

pelayanan publik  dirangkum dalam dua studi, yaitu Dwiyanto et al. (2002) dan Kuncoro et al. (2004) Hasil survei menemukan fakta berikut: 1. Setahun setelah pelaksanaan otonomi daerah, kinerja penyelenggaraan otonomi daerah belum memiliki banyak perbaikan 2. Kesimpulan yang sama diperoleh para pengusaha terutama pelayanan yang berkaitan dengan perizinan dan investasi 3. Dalam hal perizinan dan investasi, biaya yang dibayar oleh masyarakat jauh di atas biaya resmi yang telah ditentukan dalam peraturan daerah

91

REFORMASI TATA KELOLA Peluang untuk melakukan perubahan mendasar bagi Indonesia: 1. Mengubah sumber pertumbuhan ekonomi yang ditopang oleh konsumsi menjadi digerakkan oleh investasi dan ekspor  Perbaikan iklim bisnis/investasi: (1) reformasi pelayanan investasi, (2) penyederhanaan sistem dan perizinan, penurunan berbagai pungutan yang tumpang tindih, dan transparansi biaya perizinan, (3) reformasi peraturan 2. Menjadikan para birokrat dan pejabat di pusat maupun daerah sebagai fasilitator bagi dunia bisnis  menghilangkan “grease money” 3. Diperlukan rencana reformasi yang komprehensif dan berjangka menengah, setidaknya 5 tahun ke depan 92

KEPEMIMPINAN STRATEJIK

93

KEPEMIMPINAN STRATEJIK Kepemimpinan stratejik adalah kemampuan untuk

mengantisipasi, memberi inspirasi, mempertahankan fleksibilitas, dan memberdayakan orang lain untuk menciptakan perubahan stratejik yang diinginkan

Kepemimpinan stratejik perlu dikembangkan karena: Kepemimpinan stratejik merupakan syarat bagi

sukses tidaknya strategi Banyak organisasi yang kinerjanya buruk akibat tidak dipimpin dengan baik atau terlalu banyak diatur

94

KEPEMIMPINAN STRATEJIK DAN PROSES MANAJEMEN STRATEJIK

95

KEPEMIMPINAN STRATEJIK DALAM MENGHADAPI PERUBAHAN Tantangan bagi seorang pemimpin adalah mengarahkan komitmen semua orang dalam suatu perusahaan dan para stakeholder di luar perusahaan untuk meraih perubahan dan mengimplementasikan strategi yang dirumuskan Pemimpin mengarahkan komitmen untuk mencapai perubahan dengan tiga aktivitas utama yang saling berkaitan: klarifikasi maksud stratejik (strategic intent), mengembangkan organisasi, dan membentuk budaya perusahaan 96

MENGEMBANGKAN STRATEGIC INTENT

Contoh klarifikasi maksud stratejik dari

Roberto Goizueta, CEO dan pendiri Coca-Cola: “Perusahaan kami adalah sebuah sistem bisnis global yang untuknya kami meningkatkan modal untuk mencapai inti dan menjualnya pada laba berjalan. Kemudian kami yang membayar biaya modal tersebut. Pemegang saham yang mengantongi selisihnya”

97

MENGEMBANGKAN ORGANISASI PERUSAHAAN Untuk dapat meraih perubahan, maka para pemimpin perlu      

membangun kembali hal-hal seperti: Memastikan pemahaman umum mengenai prioritas organisasi Klarifikasi tanggung jawab di antara para manajer dan unit-unit perusahaan Memberdayakan para manajer yang lebih baru dan mendorong kewenangan yang lebih rendah di perusahaan Menemukan dan mengobati permasalahan dalam hal koordinasi dan komunikasi dalam perusahaan Mencapai komitmen personal untuk berbagi visi dengan para manajer melalui organisasi Selalu berhubungan dekat dengan “apa” yang sedang terjadi di dalam perusahaan dan dengan para pelanggannya 98

MEMBENTUK BUDAYA PERUSAHAAN Nilai dan kepercayaan yang berkembang di

perusahaan akan membentuk kinerja perusahaan Pembentukan kembali budaya perusahaan merupakan aktivitas yang memakan waktu  para pemimpin menggunakan sistem hadiah (rewards), simbol-simbol, dan struktur yang dimaksudkan untuk membentuk budaya perusahaan

99

CIRI PEMIMPIN YANG BAIK Empat macam karakter paling penting yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin: Honest (jujur) Forward-looking (selalu memandang ke depan) Inspiring (mampu memberikan inspirasi kepada bawahannya) Competent (mampu menjalankan semua tugas)

100

PELAKSANAAN KEPEMIMPINAN STRATEJIK YANG EFEKTIF

101

TINGKAT PERUBAHAN DAN STRATEGI

102

STRATEGI PLN

103

VISI PLN Menjadi Perusahaan yang sehat dan terpercaya, yang bertumbuh-kembang dengan daya saing tinggi, dan bertumpu pada Potensi Insani

104

MISI PLN MENJALANKAN BISNIS KELISTRIKAN DAN BIDANG

LAIN YANG TERKAIT, BERORIENTASI KEPADA KEPUASAN PELANGGAN, ANGGOTA PERUSAHAAN DAN PEMEGANG SAHAM MENJADIKAN TENAGA LISTRIK SEBAGAI MEDIA UNTUK MENINGKATKAN KUALITAS KEHIDUPAN MASYARAKAT MENGUPAYAKAN AGAR TENAGA LISTRIK MENJADI PENDORONG KEGIATAN EKONOMI MENJALANKAN KEGIATAN USAHA YANG BERWAWASAN LINGKUNGAN

105

BUDAYA PLN NILAI YANG HARUS DIBUDAYAKAN ADALAH :  SALING PERCAYA  SALING MENGHARGAI  BERIKTIKAD BAIK  TRANSPARAN

 INTEGRITAS  JUJUR DAN MENJAGA KOMITMEN  TAAT ATURAN DAN BERTANGGUNG JAWAB  KETELADANAN

 PEDULI  PROAKTIF DAN SALING MEMBANTU  MEMBERI YANG TERBAIK  MENJAGA CITRA PERUSAHAAN

 PEMBELAJAR  BELAJAR BERKELANJUTAN  BERBAGI PENGETAHUAN DAN PENGALAMAN  BERINOVASI 106

KEGIATAN STRATEGIS PLN 2010 PEMULIHAN KONDISI KRISIS JANGKA PENDEK KRISIS LISTRIK KRISIS LIKUIDITAS

PEMBANGUNAN KAPASITAS PENYEHATAN KEUANGAN PENINGKATAN EFFISIENSI OPERASI ENERGI PRIMER

107

KEGIATAN YANG TELAH DILAKUKAN PLN PADA SEMESTER 1 - 2010

108

PEMULIHAN KONDISI KRISIS JANGKA PENDEK KRISIS LISTRIK : TELAH DILAKUKAN SEWA PEMBANGKIT UNTUK

MEMINIMALKAN DAMPAK KURANGNYA PASOKAN LISTRIK, KHUSUSNYA DI SISTEM YANG BESAR DI LUAR JAWA (SUMUT, SUMSEL, KALBAR, KALSEL, SULUT DAN SULSEL) KRISIS LIKUIDITAS : TELAH DILAKUKAN PENGUATAN STRUKTUR PEMBIAYAAN INVESTASI PLN, ANTARA LAIN  LOCAL BOND DAN PINJAMAN BANK SERTA LOAN DENGAN BUNGA MURAH 109

PEMBANGUNAN KAPASITAS  MENYELESAIKAN PROYEK FAST TRACK TAHAP I 

PEMBANGUNAN PLTU BATUBARA, DIHARAPKAN DAPAT MULAI BEROPERASI TAHUN 2010 – 2011  MULAI MELAKSANAKAN AKTIFITAS PEMBANGUNAN PLTU SKALA KECIL  MENYIAPKAN PROSES LOAN UNTUK PROYEK PEMBANGKIT FAST TRACK TAHAP II  KEGIATAN TENDER UNTUK PROYEK-PROYEK IPP SESUAI RUPTL  MENYELESAIKAN RENEGOSIASI KONTRAK IPP :  EVALUASI KOMERSIAL DAN DIVERSIFIKASI OLEH BPKP  MERUMUSKAN KESEPAKATAN LEGAL DENGAN MEDIASI FIHAK KEJAKSAAN  PENGAJUAN KE MENTERI ESDM UNTUK PERSETUJUAN HASIL NEGOSIASI

110

PENYEHATAN KEUANGAN UNTUK MENJAGA KEMAMPUAN PINJAMAN PLN

DALAM RANGKA PEMBANGUNAN PROYEK-PROYEK KELISTRIKAN  PEMERINTAH TELAH MEMUTUSKAN UNTUK MEMBERI MARGIN BPP BIAYA POKOK PRODUKSI) SEBESAR 8 % DAN PINJAMAN LUNAK SEBESAR Rp 75 T UNTUK MEMPERBAIKI KEMAMPUAN INVESTASI PLN SERTA MENGURANGI SUBSIDI  TDL DIBERI KENAIKAN 10 % RATA RATA

111

PENINGKATAN EFFISIENSI OPERASI PERBAIKAN PENGADAAN BATUBARA AGAR

DIDAPAT HARGA YANG OPTIMUM DENGAN KUALITAS SESUAI SPESIFIKASI DAN VOLUME YANG CUKUP MENGUPAYAKAN PENINGKATAN EFISIENSI PEMBANGKIT SERTA JARINGAN TRANSMISI & DISTRIBUSI UNTUK PENURUNAN BPP

112

ENERGI PRIMER PENINGKATAN UPAYA KETERSEDIAAN BAHAN

BAKAR GAS ALAM SEBAGAI PENGGANTI BBM UPAYA AGAR DMO (DOMESTIC MARKET OBLIGATION) BATUBARA DAPAT SEGERA DITERBITKAN

113

TINJAUAN KASUS

114

KASUS PT. Aqua Golden Mississippi • Dalam semua aktivitas bisnisnya, Tirto Utomo mengingatkan para karyawannya bahwa 60% yang mereka jual adalah service. Oleh karena itu permasahan yang adalah bagaimana strategi yang harus dilakukan untuk meningkatkan servis yang telah diberikan kepada konsumen. • Diperlukan waktu selama 20 tahun bagi Tirto Utomo untuk membangun perusahaan menjadi pesaing kelas dunia, sedangkan saat ini banyak sekali bermunculan produk-produk air kemasan dalam botol yang menjadi kompetitor AQUA. Untuk itu, PT. Aqua Golden Mississippi harus memikirkan pula bagaimana cara agar bisnisnya tetap bertahan. 115

Organisasi dan Personil • Aqua diorganisir untuk pengontrolan yang terpusat dari operasi-operasi yang terdesentralisasi • Kebanyakan produksi dan distribusinya ditangani oleh agen-agen subsider atau pihak-pihak yang memperoleh lisensi untuk itu. • Induk perusahaannya secara relatif kecil dengan tiga lapis manajemen eksekutif (8 petugas), manajerial (23 orang manajer), dan supervisor ( 80 tenaga supervisi dan foreman). • Menerapkan Total Quality Control (TQC) ke dalam organisasi secara keseluruhan. • Masing-masing memiliki suatu kelompok komite informal Group Quality Control (GTC) untuk meningkatkan operasi. 116

KOMPETISI • Ades, Oasis, Air Sosro telah secara agresif menantang kepemimpinan Aqua dari pasar dispenser air untuk kantor yang amat menguntungkan di Jakarta . • Induk perusahaan Air Sosro mengontrol pasar teh botol di Indonesia dengan menjual satu juta botol setiap hari dengan membonceng ketenaran merek Teh Botol Sosro, serta memberikan harga 20% lebih murah dibanding Aqua. • Bonaqua, suatu produk dari Coca Cola yang dihargai sama dengan Aqua,merupakan nama merek internasional yang memiliki sistem distribusi di Indonesia. • ABC Pure diproduksi oleh PT.ABC Central Food, suatu distributor besar dari konsentrat minuman ringan tradisional di Indonesia. 117

ANALISA STRATEGI - LINGKUNGAN • Pihak perusahaan melakukan kerjasama dg PDAM Jaya , untuk menyalurkan pipa-pipa air minum yang diproduksinya ,untuk melakukan pengepakan & pendistribusian. Dengan demikian air minum harganya dapat lebih murah. • Pihak perusahaan bekerja sama dg hotel-hotel kelas satu untuk mengoperasikan sistem-sistem air bersih shg dgn demikian para tamu dapat meminum air langsung dari keran. • Mengemas air minum dalam kontiner/kemasan yg mampu di daur ulang (recycleable) & mampu dihancurkan (crushable). • Bekerjasama dg pengrajin untuk mendaur ulang kemasan yg kosong untuk dijadikan hasil seni maupun barang yg bermanfaat untuk kehidupan sehari-hari. 118

SIMPULAN Strategi yang dipilih harus disesuaikan

dengan keadaan lingkungan, baik internal maupun eksternal. Tidak ada strategi yang betul betul mampu menyelesaikan seluruh persoalan. Strategi berkait dengan seni, jadi tidak ada istilah pasti yang selalu berlaku untuk setiap keadaan. Semakin variatif strategi yang digunakan akan memberi banyak alternatif penyelesaian

119

120

BAHAN DISKUSI KELOMPOK

121

Pasal 33 UUD 1945 - RI

PENGELOLAAN BUMN Menyangkut hajat hidup orang banyak

Pasal 33 UUD 1945

Tidak menyangkut hajat hidup orang banyak

• Diserahkan kepada swasta • Negara hanya menciptakan iklim usaha yang kondusif • Dikelola oleh Negara melalui Kantor Meneg BUMN

• Diserahkan kepada swasta 100%

122

Kebijakan Penataan BUMN

Kebijakan penataan BUMN ke depan diarahkan untuk memperoleh jumlah BUMN yang paling efisien agar memberikan kontribusi yang optimal bagi Negara & masyarakat dengan cara melakukan kebijakan: (1) Stand alone; (2) Merger/konsolidasi; (3) holding; (4) Divestasi dan (5) likuidasi. Untuk itu, akan terlebih dahulu diadakan pemetaan terhadap TUJUAN JENISBUMN BUMN meliputi: seluruh

Pemetaan mengenai perlu-tidaknya - Konsentrasi pada BUMN yang benar-benar harus kepemilikan negara secara mayoritas dimiliki Negara

 Orientasi restrukturisasi dan kebijakan privatisasi BU Pemetaan BUMN PSO* & Non-PSO

Penetapan kebijakan pembinaan yang jelas & terarah

etaan BUMN berdasarkan jenis kebijakan Menyusun perencanaan tindakan yang didasari oleh kond akan diterapkan Sektoral, kinerja perusahaan, potensi penciptaan nilai, da Potensi sinergi antar BUMN * PSO = Public Service Obligation Sumber: Makalah Sekretaris Kementerian Negara BUMN, Bpk. M. Said Didu Pada Seminar Nasional Eksekutif BUMN 2006, Bali 1 Sept. 2006

123

Kebijakan Penataan BUMN (lanjutan)

arakteristik Utama Penentuan Kepemilikan BUMN

Kepemilikan BUMN

Jika terdapat 1 atau lebih karakteristik sbb:

     

UU mengharuskan dimiliki oleh Negara Mengemban PSO yang signifikan Terkait erat dengan keamanan Negara Melakukan konservasi alam/budaya

HARUS DIMILIKI NEGARA SECARA MAYORITAS

Berbasis sumber daya alam Penting bagi stabilitas ekonomi

Jika BUMN tidak memiliki karakteristik di atas

TIDAK HARUS DIMILIKI NEGARA SECARA MAYORITAS

Sumber: Makalah Sekretaris Kementerian Negara BUMN, Bpk. M. Said Didu Pada Seminar Nasional Eksekutif BUMN 2006, Bali 1 Sept. 2006

124

7 S Mc Kinsey untuk layanan Strategi; perumusan layanan Stuktur; organisasi yang sesuai dgn target Sistem; proses jalannya aktivitas Staf; pilihan orang yang efektif Skill; kriteria keahlian yang dibutuhkan Style; pilihan gaya dan pendekatan Share-holder; siapa di belakangnya

125

DISKUSIKAN : DENGAN BAHAN DISKUSI YANG

DITAYANGKAN DI ATAS, DI MANAKAH LETAK POSISI PLN PERHATIKAN PERKEMBANGAN SITUASI YANG ADA AKHIR-AKHIR INI, STRATEGI APAKAH YANG SEBAIKNYA DIPILIH OLEH PLN, BAIK UNTUK : JANGKA PENDEK (PER TAHUN ANGGARAN) JANGKA MENENGAH/PANJANG (PER 5 TAHUN)

JELASKAN PEMIKIRAN KELOMPOK SAUDARA ! ! ! . . . 126

9

Of 10 Companies fail to implement

Hanya 5 % karyawan yang memahami Vission Barrier strategi persh

People Barrier Only 25 % of Managers have incentive linked to Strategy

9 0f 10 Companies fail To Execute Strategy

60 % of Organization don’t Link budgets to Strategy Resouces Barrier

Management Barrier 85% Exekutif menyediakan wkt kurang dari 1 jam/bln,

Principle 2: Refresh and Communicate Strategy Strategic Plan Strategy Map Budget

Partner with Board, Executive Team and CFO Principle 5: Manage Leverage Knowledge Best Practice Knowledge Management

Principle 1: Establish and Deploy Corporate Performance Management ( cpm ) Office and Officer

Partner with IT Principle 4: Improve Performance Customer Programs Process Improvement ( Six Sigma,Lean)

Partner with Marketing,sales & Quality

Principle 3: Cascade and Manage Strategy Balanced Scorecard Organizational Alignement Personal Rewards

Partner with Executive And Management Team

PERENCANAAN Strategic Plan

Operational Plan

Pengertian

Rancangan perencanaan untuk mencapai tujuan umum organisasi

Rencana yang mengandung rincian kegiatan yang harus dijalankan sehari-hari

Horizon waktu

Cenderung untuk melihat masa depan (beberapa tahun YAD)

Biasanya tahunan

Lingkup

Mempengaruhi aktifitas organisasi yang luas

Sempit dan terbatas

Tingkat rinci Sederhana dan generic Turunan dari strategic plan (yang memungkinkan untuk memeberikan arah kegiatan)

129

MENYUSUN VISI • Visi yang baik (Vision of success): deskripsi tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi setelah organisasi tersebut mengimplementasikan strateginya dan mencapai potensi sepenuhnya

• Memiliki dua unsur utama, yaitu ideologi inti dan menggambarkan masa depan

130

Manfaat Manajemen Stratejik : Meningkatkan kemampuan perusahaan

dalam mencegah masalah

Dapat ditarik dari berbagai alternatif yang

terbaik

Dilibatkannya karyawan dalam formulasi

strategi yang pada akhirnya dapat meningkatkan motivasi mereka

Penolakan atas perubahan dapat dikurangi 131

IDEOLOGI INTI • Menunjukkan posisi dan eksistensi • Menunjukkan karakter abadi sebuah organisasi dan merupakan identitas yang begitu penting • Terdiri dari dua unsur: 1. Nilai inti: sistem yang mengarahkan ajaran-ajaran dan prinsip 2. Tujuan inti: alasan paling fundamental mengenai keberadaan sebuah organisasi 132

MENGGAMBARKAN VISI MASA DEPAN • Visi BHAG

• Organisasi harus memiliki tujuan (Goals) yang besar (Big), panjang (Hairy), dan kuat (Audacious) • Dibutuhkan juga suatu gambaran yang hidup (vivid description) selain BHAG

133

MENYUSUN VISI: Empat Komponen PENTING  • Visi dibangun berdasarkan nilai inti • Visi perlu mengelaborasi tujuan organisasi • Visi perlu memasukkan gambaran singkat mengenai bagaimana cara organisasi mencapai tujuannya • Visi perlu merumuskan sasaran umum

134

MISI: Definisi • Suatu pernyataan tentang apa yang dilakukan oleh berbagai unit organisasi dan apa yang mereka harapkan untuk mencapai visi organisasi • Pernyataan misi bersifat eksternal, fokus pada pasar dan pelanggan, dan menspesifikasikan pada usaha tertentu • Organisasi dibedakan berdasarkan misinya, yaitu berorientasi laba atau nirlaba

135

SUKSES: Karakteristik Perusahaan yang Sukses • Pemberian pelayanan berkualitas tinggi dari perusahaan • Inovatif dalam merespons secara cepat keinginan konsumen • Memiliki visi jangka panjang • Kesehatan finansial • Keberhasilan yang membuat perusahaan lain untuk menirunya 136

PERSAINGAN: Lingkungan Persaingan • Keunggulan kompetitif merupakan konsep kunci dalam manajemen stratejik • Keunggulan kompetitif adalah strategi bersaing terhadap sesuatu yang dirancang untuk dieksploitasi oleh suatu organisasi • Keunggulan kompetitif bersifat sementara sehingga muncul hiperkompetisi, yaitu situasi dengan tingkat kompetisi yang intensif dan terus-menerus meningkat 137

PERSAINGAN: Persaingan Tradisional vs Hiperkompetisi Jenis persaingan Tradisional dalam lingkungan yang stabil

Hiperkompetisi dalam lingkungan yang cepat berubah

Strategi

Aksi

Tujuan

Metode menghindari persaingan sempurna

• Cocok secara internal • Kokoh, stabil • Menciptakan komitmen yang sulit berubah sehingga yang lainnya tahu harus menghindar

• Perlahanlahan bergerak menaiki tangga • Mencari pasar/ segmen yang tidak terdapat pesaing lain

• Menopang keuntungan dari pemain yang sedang berada di depan • Membangun “keseimbangan” yang stabil di antara para pemain, mempersilakan pemain menghasilkan uang dan bertahan

• Perusahaan-perusahaan tak pernah mencapai puncak tangga di setiap arena • Meskipun jika para pemain mencapai keadaan keseimbangan persaingan, kelompok bekerja sama secara taktis untuk menaikkan harga dan menurunkan persaingan

Seringkali mengubah strategi berdasarkan pada “The New 7-S’s”

Cepat, pergerakan yang agresif dalam menaiki tangga ekskalasi

• Keuntungan temporer • Kejutan yang tak henti-hentinya terhadap status quo di antara para pemain • Yang berada di depan, menghancurkan pesaing di belakangnya

Perusahaan-perusahaan mengubah arena dengan cepat, dan bergegas melampaui puncak tangga di masing-masing arena untuk memulai kembali (restart) hypercompetition

138

STRATEGI KORPORAT DALAM MANAJEMEN STRATEJIK

139

Strategic Management – Defined

Art & science of formulating, implementing, and evaluating, cross-functional decisions that enable an organization to achieve its objectives.

Strategy Evaluation

Internal Review External Review Performance Metrics Corrective Actions

Key Terms

Opportunities & Threats (External) Analysis of Trends: •

Economic

•

Social

•

Cultural

•

Demographic/Environmental

•

Political, Legal, Governmental

•

Technological

•

Competitors

Key Terms

Strengths & Weaknesses (Internal) Typically located in functional areas of the firm •

Management

•

Marketing

•

Finance/Accounting

•

Production/Operations

•

Research & Development

•

Computer Information Systems

Think differently ! You will create Values