Helio Agencia Diagnostico

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Diagnóstico da RC Propaganda

Belo Horizonte, 7 de fevereiro de 1.997

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Agenda I.

Introdução e Principais Objetivos

II.

Situação Atual e Necessidades Identificadas

III. Recomendações IV. Próximos Passos

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I.I.Introdução IntroduçãoeePrincipais Principaisobjetivos objetivos

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Durante os últimos anos as Agências de Propaganda estão sendo pressionadas em sua rentabilidade devido a mudança do ambiente de trabalho

Ambiente Anterior

Ambiente Atual

Especialista

Generalista

Hierarquia

Empowerment

Salário Fixo

Salário variável

Treinamento

Educação

Remuneração pela atividade

Remuneração pelo desempenho

Promoção por tempo de casa

Promoção por habilidades

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Para executarmos o diagnóstico na RC, utilizamos a metodologia da THOMPSON, a qual divide a empresa em três níveis: Organização, Processo e Indivíduo Organização

Processo

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Indivíduo

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Para cada nível foram executadas tarefas específicas -- o trabalho foi realizado de 3 à 7 de fevereiro

Organização

Processo

• Brainstorming com Acionistas • Entrevistas com Clientes e Fornecedores • Divisão da Empresa em Processos • Identificação da Missão e Objetivos Estratégicos • Levantamento da Situação Atual • Desenho da Empresa em Processos • Motivação Interna frente a Mudanças • Capacidade Gerencial da Empresa

Indivíduo

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II. II.Situação SituaçãoAtual AtualeeNecessidades NecessidadesIdentificadas Identificadas

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A RC é uma empresa de 24 anos de existência, onde nos últimos cinco anos teve como clientes principais as contas da Caixa Econômica Federal e da Prefeitura de Belo Horizonte •

Fundada pelo Sr. Álvaro Rezende em 1973, a agência sempre teve grande atuação no mercado de Belo Horizonte

•

Utilizando uma estratégia baseada em “relacionamento pessoal”, a agência conseguiu contas expressivas durante toda a sua existência

•

Através de uma atuação política de destaque, fundando e sendo o presidente do Sindicato das Agências de Propaganda de 1985 à 1989, o Sr. Alvaro obteve importante projeção no governo federal

•

Com a abertura da filial em Brasília e a sociedade com o Sr. Gilberto Amaral, a agência obteve a conta da Caixa Econômica Federal, principal conta da agência nos últimos cinco anos

•

Com uma concorrência local e relacionamentos pessoais, a agência conseguiu a conta da Prefeitura de Belo Horizonte, maior conta da agência no momento

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Contudo, este relacionamento com o governo criou um antagonismo na empresa -- a RC necessita financeiramente das contas governamentais mas não gosta de trabalhar para o governo •

Os profissionais da RC não querem o governo como cliente, pois ele não oferece visibilidade de seus trabalhos para o mercado

•

A relação continuada com os clientes governamentais fez com que a agência perdesse sua principal vantagem competitiva, ou seja, a agilidade em oferecer soluções aos clientes

•

Os profissionais não se sentem motivados e reconhecidos em agências caracterizadas como “Chapa Branca” -- a RC perdeu importantes talentos nestes últimos cinco anos, que segundo os forncedores, ainda não foram substituídos

•

A dependência financeira da RC às contas governamentais fez com que a empresa se tornasse vulnerável na mudança de governo

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Devido ao antagonismo de ser ou não ser uma agência “chapa branca”, a RC ficou sem identidade -- efeito minimizado pelo desejo de ganhar prêmios •

• •

A empresa está há alguns anos tentando desenvolver um portfólio próprio, contudo, sempre esbarra na indecisão de qual é a mensagem a ser passada para o mercado Durante a discussão com o Sr. Estevão de criação, ficou muito claro que a agência não tem claro qual é sua MISSÃO Como a empresa internamente lutava para não ter o estigma de agência “chapa branca”, foi dado ênfase exageradas a conquista de prêmios – A empresa mantém clientes que dão liberdade para a criação com objetivos explícitos de concorrer a prêmios – Prêmios acabou sendo, no inconsciente coletivo da RC, mais importante que os resultados dos clientes com a campanha desenvolvida -- prêmios dá gratificação, resultados não – Segundo a revista Meio & Mensagem, prêmio não será diferencial competitivo no futuro (anuário/97)

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Outro problema é a falta de sincronia entre a RC e seus Clientes -- durante as entrevistas identificamos alguns exemplos desta falta de sincronia •

“Nós tivemos a idéia de fazer promoções...chamamos a RC e pedimos para que eles desenvolvessem um campanha de promoções ... isto não é comum, normalmente é a agência que oferece idéias e não o cliente”

•

“A campanha de final de ano ... na minha opinião não condizia com o briefing...”

•

“Os erros, se podemos chamar assim, podem ser resultados de má comunicação ou mesmo falta de sorte...não sei”

•

“Não, porque não tinha nada a ver com eles...era pesquisa de Pósvenda ... a RC é propaganda...anúncios...”

•

“...a estratégia de marketing não é da RC, a estratégia é do meu departamento de marketing...a RC apenas desenvolve sobre o nosso trabalho, muito bem diga-se de passagem...”

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Durante discussões com vários profissionais da RC, ficou muito evidente que estes não entendem o mercado de seus clientes •

Os profissionais não conseguiram quantificar o benefício do cliente em utilizar os nossos serviços -- a maioria das vantagens identificadas por estes profissionais eram intangíveis

•

Não existe a preocupação em entender o mercado do cliente e desenvolver uma estratégia para a superação de seus concorrentes -- a agência atua de forma reativa, ou seja, ela tem que ser acionada para demonstrar resultados

•

Após as campanhas, o mercado não é acompanhado para uma identificação “executiva” dos resultados conseguidos

•

Como a agência não tem a preocupação em quantificar seus ganhos potenciais para o cliente, este tem uma visão limitada das capacidades da empresa e seu valor agregado

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A agência não possui empresas privadas expressivas -- a maioria das contas são de relacionamento de longo prazo e, segundo a percepção do maior fornecedor, estão sendo muito mal trabalhadas C lie n t e P . d e B . H o riz o n t e CEF

R e c e it a

A nos

$1,599,992

4

$494,345

5

P . d e B e t im

$453,712

4

E d im in a s

$267,325

3

G ra ve s e A g u d o s

$189,386

O u t ro s

$116,063

21 n/d

Á g u a d e C h e iro

$97,820

2

E d m a r B it t e n c o u rt

$92,912

G u ia t e l

$78,451

A U T O M IC

$68,818

W W

$64,497

T e le m ig

$53,052

V e m in a s

$52,221

C . In t e rn e t

$29,003

1

E nc ol

$21,518

6

3 3 ms 2 3 n/d 21

C . M a ja h

$21,414

1

A n t e n a s E n g e n h a ria

$21,335

4

M u lt im p o rt

$12,294

2

C a rd ie s e l

$11,354

21

S la vie iro

$10,700

H a b it a re

$2,821

Cook

$2,519

Im o b ilia

$1,622 $3,763,174

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n/d 2 3 ms 3

•

Percepção de nosso maior fornecedor de mídia: – “A RC possui a conta da Grave e Agudos, mas o que ela tem feito atualmente com esta conta está muito abaixo das expectativas de um mercado vibrante no real, como o mercado de eletrodomésticos. No passado foram desenvolvidas campanhas, como o Projeto de Bandas onde se veiculava um CLIP das melhores bandas,..., onde está toda aquela criatividade” – “Água de Cheiro é outra conta estranha. Antes a empresa investia um milhão, inclusive com merchandising em novela. O ano passado muito pouco. Houve inclusive a discussão se a [fornecedor] deveria ou não faturar diretamente os franqueados. Fomos contra. Mas esta deveria ser a ação direta da agência e não da [fornecedor]. Chego até a pensar que com a SMP&B, a administração da conta era melhor...” 13

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Quando discutido internamente as percepções do fornecedor - constatamos que as contas identificadas pertencem a empresas que estão com problemas financeiros •

Se os clientes que escolhemos em cada um dos segmentos de mercado em que a agência está trabalhando estão com problemas financeiros, vale a pena discutir: – Falta de sorte ou falta de uma estratégia direcionada a identificar vencedores nestes mercados ? – Contas baseadas em relacionamento pessoal onde o cliente não possui perspectivas de vencer em seu mercado de atuação deveriam continuar como clientes da agência ? – O que a RC está fazendo para ajudar seus clientes a superar esta fase difícil ? – O quanto de valor agregado foi entregue a estes clientes e o quanto é reconhecido por eles ? – Estamos realmente fazendo nosso papel ou estamos apenas fazendo 20/2/2004 caixa ? 14

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O maior problema é que para atuarmos com grandes contas teríamos que ter no mercado de M.G. grandes empresas atuando com produtos de consumo de massa -- e não temos

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3 19 35 37 68 81 82 84 108 124 192 212 234 250 267 297 316 295 297 364 305 358 394 378 368 407 456 441

Fiat Automóveis Usiminas Alcoa Armazém Martins Acesita Açominas Andrade Gutierez Belgo Mineira Itambé Mannesmann Peixoto Cooxupé Localiza Magnesita FMB Samarco Mineração Atacado Vila Nova Itaú Minasgás Pains Fosfértil Itasa Caué CTBC Fiat Allis CBMM Samitri Cedro Cachoeira

Veículos/Peças Siderurgia Siderurgia Comércio Atacadista Siderurgia Siderurgia Construção Siderurgia Alimentos Siderurgia Comércio Atacadista Comercio Atacadista Serviços de Transporte Mineração Siderurgia Mineração Comércio Atacadista Material de Construção Comércio Atacadista Siderurgia Química Alimentos Material de Construção Telecomunicações Material de Transorte Mineração Mineração Têxteis

6.288,9 2.166,0 1.315,2 1.234,6 833,2 709,9 697,2 692,9 545,3 496,4 349,9 322,7 302,2 296,3 265,9 251,0 250,7 240,2 237,7 219,2 195,3 192,2 190,3 181,9 179,0 168,1 159,6 157,4

Leo Burnett SMP&B São Paulo América (SP) DNA DNA Hoje ASA Concorrência ASA (?) (?) Solution (?) ASA ASA (?) São Paulo Ninguém (?) (?) (?) (?) House Lápisraro (?) Alcantara Casablanca

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A RC hoje é uma empresa lenta e burocratizada -- resultado de uma formalização excessiva e um modelo de trabalho ultrapassado •

Criação

• Computação Gráfica

•

Produção Gráfica

Atendimento

RTVC

MÍDIA

SICAP - MICRO UNIVERSO

CLIENTE

• •

Apoio --- Administrativo Financeiro CLIENTE

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Segundo o P.I. a RC é 70% orientada a técnica, incompatível com uma prestadora de serviços Os processos da empresa estão orientados linearmente, como os processos de linha de produção industrial O sistema SICAP impõe formalismo ao trabalho, que na RC se transformou em burocracia A função de tráfego somente existe pela ineficiência da empresa em ser ágil Como a RC possui um processo linear, o retrabalho ocorre, pois o cliente ao final da linha de produção aceita ou reprova o produto 16

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Sendo também ineficiente no controle do custo de servir o cliente -- o sistema SICAP controla custos somente após a aprovação de uma campanha pelo cliente CLIENTE $ Loop

•

• Computação Gráfica

Produção Gráfica

RTVC

Criação

MÍDIA

SICAP - MICRO UNIVERSO

Atendimento

• Apoio --- Administrativo Financeiro CLIENTE

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Somente é contado como custos quando é aceita uma campanha

É praticamente impossível saber se uma campanha, para um determinado cliente, deu lucro ou prejuízo, pois os controles do custo de “vender” a campanha não são computados A RC considera que seus melhores clientes são os que possuem a maior Receita, contudo este conceito “pode” estar errado devido ao custo de servir não calculado Como nas campanhas existem custos assumidos pela RC que não são repassados para o cliente, o controle de custos administrativos também é inadequado 17

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Além do fato do sistema SICAP controlar custos contábeis e não custos gerenciais (clientes) -- muitas decisões de negócios são tomadas com base nos números oferecidos pelo sistema •

Alguns exemplos das distorções (comparação 95 com 96): – Aluguel de equipamentos e veículos subiu 105 %, contudo, ele é resultado de custos embutidos em campanhas para clientes e não em custos indiretos da RC – Aproximadamente trezentos mil reais de Produção foi lançado em custos indiretos, possivelmente campanhas recusadas -- estes custos são rateados como custos indiretos da RC, mas deveriam ser alocados ao cliente demandante do serviço – Todas as horas investidas para se conquistar uma conta, hoje não medidas, deveriam ser computadas como “custo de venda” e reduzidas da receita com o cliente para futura análise de custobenefício e efetividade de esforços – Existem valores fixos de comissão que não são comparados com a receita real do cliente -- a comissão pode ser infinitamente maior que a receita conseguida com o cliente (base de 25% de comissão)18 20/2/2004

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Como a RC funciona como uma indústria, existe problemas de comunicação entre atendimento e criação -- problemas típicos de desentendimentos entre comercial e produção •

• •

•

• •

Atendimento atua como o departamento comercial da indústria RC -- o importante para o atendimento é mostrar resultados em vendas de espaços na mídia e serviços da agência Criação atua como o departamento de produção da indústria RC -entra um “pedido de serviço” e sai uma “peça” Criação necessita de tempo para criar as campanhas a serem divulgadas -- mesmo um anúncio de varejo comum tem que ser estudado para um perfeito título e uma ótima diagramação Atendimento quer entregar logo para o cliente para poder faturar em contra partida criação quer tempo para poder produzir a “melhor peça” -- atendimento e criação entram em choque Tráfego funciona como um “amortecedor” entre as duas áreas Este modelo de agência está desatualizado nos dias de hoje

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Existe na empresa uma forte motivação a mudança -- todos os profissionais entendem que a empresa precisa mudar, contudo, todos temem que mudar signifique demissões

• Não existe resistência aberta a mudanças -- as resistências veladas só são identificadas durante o processo de mudança • Todos entendem que a empresa não sobreviverá no médio prazo se mudanças drásticas de rumo não forem tomadas rapidamente • Contudo, todos temem que mudanças signifiquem demissões

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III. III.Recomendações Recomendações

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Para gerar a mudança na RC, temos inicialmente de internalizar uma missão -- durante o diagnóstico foi possível desenvolver a primeira idéia sobre a MISSÃO •

“Ser uma empresa ágil no desenvolvimento e execução de estratégias mercadológicas para empresas com grande potencial de crescimento”

•

Ágil -- responder rápido ao mercado, mais rápido do que o próprio cliente, antecipando demandas e criando valor agregado Desenvolvimento e execução -- não basta apenas desenvolver, tem que executar e ser responsável pelos resultados Estratégias mercadológicas -- uma estratégia mercadológica é muito mais do que “propaganda”, ela reúne planejamento e todos os requisitos mercadológicos para que o investimento realizado na campanha tenha alto retorno. O cliente quer o melhor retorno sobre seu investimento e é dever da agência fazer bom uso deste dinheiro Empresas com grande potencial de crescimento -- precisamos dizer não para as empresas que não identificamos um grande potencial de crescimento em seu setor de atuação

• •

•

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Internalizando esta MISSÃO e possuindo um portfólio de clientes vencedores, a RC também será vencedora

RC

•

•

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A RC deve identificar setores com grandes potenciais de crescimento e apostar em empresas nestes setores, como por exemplo (CartaCapital22/01/97 pág 71): – Equipamento de Telecomunicações – TV por assinatura – Exportação de Placas de Aço – Telefonia – Informática – Etc... O crescimento destes clientes significará o crescimento da própria agência 23

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A MISSÃO diz para onde dirigir a empresa nos próximos cinco anos, contudo, necessitamos de Ações Estratégicas para iniciar as mudanças já em 1997 #1 - Solidificar a presença no mercado local #2 - Identificar parcerias com agências em outras localidades #3 - Obter crescimento sustentado financeiramente por contas governamentais #4 - Reduzir ao máximo os custos operacionais da agência #5 - Criar um sistema de remuneração variável baseada em resultados #6 - Renorvar os quadros da RC com novos profissionais 20/2/2004

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#1 - Solidificar a presença no mercado local

•

Nossa premissa básica é que o mercado de Minas Gerais irá crescer, sendo assim, algumas empresas irão conquistar este mercado – Para cada segmento de mercado (a GLOBO divide o mercado em 19 setores) a RC deverá ter um candidato a ser uma grande empresa em cinco anos – Segundo a GLOBO, somente o segmento varejo responde por 46% do faturamento da filial BH -- a RC deverá identificar empresas de varejo com características de vencedoras em Belo Horizonte

•

A RC deverá se especializar em mercados emergentes, como: telecomunicações, informática, etc. Na carteira da empresa existe a CONSTRUTEL INTERNET que deveria ser um destes objetivos estratégicos, se realmente esta empresa é nossa aposta neste mercado

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A carteira de clientes deve ser revisada com a visão do novo paradigma -- devemos fazer a seguinte pergunta para cada cliente existente -- “Este cliente será um vencedor em seu mercado” •

Os clientes considerados esporádicos deveriam ser atendidos por uma estrutura mais leve do que a estrutura da RC – Estruturar a RC Comunicações para atender a demanda destes clientes esporádicos e clientes já existentes e considerados fora do perfil desenhado na MISSÃO da empresa » Estrutura baseada em custos baixos e agilidade » Fora da estrutura existente atualmente na RC

•

Através de um estudo sobre a rentabilidade (tempo dispendido versus retorno financeiro) o atendimento já teria dispensado os seguintes clientes: Construtora Gaissler e Solon, Cardiesel e Multimport -contudo, a análise deve ser feita segundo o enfoque de crescimento da conta com o crescimento da empresa -- Estas e outras empresas clientes da RC serão líderes em seus mercados de atuação ?

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#2 - Identificar parcerias com agências em outras localidades

•

Os clientes para crescerem terão necessidade de explorar novos mercados, e a RC será a porta de entrada para estes mercados – A RC deve procurar parcerias comerciais em todas as localidades estratégicas do Brasil – A empresa deve também procurar parcerias no Mercosul

•

As empresas parceiras devem “comprar” a filosofia da RC e possuir o mesmo interesse em investir para o crescimento do cliente e consequentemente o crescimento da agência – Ser uma agência ágil e entender o significado das palavras “comunicação integrada de marketing”

•

Uma pesquisa seria importante para identificar as agências existentes nas localidades colocadas como metas de 97 para a empresa

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#3 - Obter crescimento sustentado financeiramente por contas governamentais

•

Conscientizar a empresa da importância das contas governamentais para o financiamento das mudanças necessárias

•

Possuir um grupo especializado em participar de concorrências, criando critérios específicos para as participações, e atender de forma sistemática as contas governamentais

•

A empresa deve desenvolver novas parcerias com lobbistas e pessoas influentes nos atuais governos municipais, estaduais e federais

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#4 - Reduzir ao máximo os custos operacionais da agência

•

Aplicar o conceito de Administração a base zero – Quem faz administra, Quem faz controla, Quem faz registra

•

Alterar o lay-out interno da agência para um lay-out mais voltado ao trabalho em equipe

•

Implementar o controle de folha de horas a ser preenchido pelos profissionais da RC, com o objetivo de controlar a produtividade e o “custo de servir” dos clientes

•

Desburocratizar a RC através da redução de relatórios e comunicação formal

•

Automatizar a RC com o objetivo de simplificar operações

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EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

EQUIPE

#5 - Criar um sistema de Remuneração Variável baseada em Resultados

•

Transformar a empresa em equipes de trabalho e terminar com a hierarquia na RC -“muito cacique para pouco índio”

•

Para cada novo cliente identificado no mercado, será criada uma equipe para atendêlo -- esta equipe será medida pelos resultados do cliente no mercado, pela rentabilidade da RC com ele, por seu crescimento, etc

•

Cada indivíduo da equipe terá dois tipos de bonificação -- a bonificação da equipe e a bonificação individual

•

As promoções ocorrerão por habilidades e não por desempenho

APOIO PRESIDÊNCIA

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O modelo de negócios voltado à equipes de trabalho eliminará vários dos problemas atuais da RC •

CLIENTE

• Criação

Computação Gráfica

Produção Gráfica

RTVC

• MÍDIA

SICAP - MICRO UNIVERSO

Atendimento

•

Apoio --- Administrativo Financeiro

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• Custo de Servir

Dividiríamos nossos profissionais em grupos de clientes -- com isto seria possível saber o custo efetivo de servir estes clientes Não existiria mais problemas de comunicação entre a criação e o atendimento Todos os outros departamentos funcionariam como “apoio” às equipes (somando) Como as equipes atenderiam “funções de negócios”, teríamos executivos de contas e não somente atendimento Criação entederia melhor o negócio do cliente 31

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#6 - Renovar o quadro com novos profissionais

•

Na divisão das equipes por “funções de negócio”, temos que possuir nestas equipes profissionais que “falem” a língua do cliente, entenda seus problemas e suas dificuldades -- executivo de contas versus atendimento

•

Novos profissionais seriam selecionados em função dos segmentos de mercado identificados pela RC como objetivo estratégico da empresa

•

Os profissionais existentes seriam treinados para as novas necessidades e integrados em equipes

•

Devemos procurar assessoria de “head hunters” para a identificação deste profissionais

•

Será necessário o desenvolvimento do “perfil profissional procurado”, segundo a metodologia do P.I. como mais uma ferramenta na análise 20/2/2004 de candidatos 32

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IV. IV.Próximos PróximosPassos Passos

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A RC deve fazer um esforço de mudanças o mais rápido possível, tentamos colocar neste relatório um plano de trabalho para ser executado nos próximos três meses AÇÕES ESTRATÉGICAS

MES # 1

MES # 2

MES # 3

#1. Solidificar a presença no mercado local - Brainstorming sobre o mercado - Escolha dos segmentos de mercado - Revisão da carteira de clientes #2. Identificar parcerias com agências em outras localidades - Identificação das localidades-objetivo - Início de contatos #3. Obter crescimento sustentado financeiramente por contas governamentais - Identificação de novas parcerias - Criação da equipe de governo #4. Reduzir ao máximo os custos operacionais da RC - Definição do novo lay-out - Definição do sist. de custos gerenciais #5. Criar um sistema de remuneração variável baseada em resultados - Desenvolver o pré-modelo e validá-lo #6. Renovar os quadros da RC com novos profissionais - Contratar “headhunters”

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Acompanhamento da THOMPSON

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A transformação da RC terá vários estágios, contudo, através da MISSÃO sabemos o que esperamos dela ...

ÁGIL ÁGUIA

A RC DO FUTURO 20/2/2004

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