Manajemen Strategik Sektor Publik

MANAJEMEN STRATEGIK SEKTOR PUBLIK

1

KAJIAN MANAJEMEN STRATEGIK 1.

2. 3. 4.

5. 6.

KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK ANALISIS STRATEGIK DAN FAKTOR-FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN RENCANA STRATEGIK PERENCANAAN KINERJA

2

KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK

3

POKOK BAHASAN : KONSEP DAN APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK (MAGIK) 





KONSEP DAN PRINSIP MANAJEMEN STRATEGIK MANAJEMEN STRATEGIK PADA SEKTOR PUBLIK APLIKASI MANAJEMEN STRATEGIK DI INDONESIA

4

MANAJEMEN STRATEGIK (MAGIK)

 Manajemen

STRATEGIK adalah suatu proses untuk selalu menempatkan posisi organisasi pada titik yang STRATEGIK sehingga di dalam perkembangan selanjutnya organisasi akan terus memperoleh prospek STRATEGIK.  Manajemen STRATEGIK mengintegrasikan antara perencanaan STRATEGIK dengan upaya yang bersifat selalu meningkatkan kualitas organisasi, efisiensi anggaran, optimalisasi penggunaan sumberdaya organisasi, evaluasi program, pemantauan dan penilaian kinerja serta pelaporan kinerja. 5

KONSEP MAGIK 

Membicarakan hubungan antara organisasi dan lingkungannya dan memberi petunjuk bagaimana menghadapi serta menanggulangi perubahan sehingga organisasi tetap mampu mengendalikan arah perjalanan menuju sasaran yang dikehendaki

6

MAKNA KONSEP MANAJEMEN STRATEGIK

 Menghubungkan

fungsi perencanaan dengan sistem administrasi dan struktur organisasi ;  Strategi dan implementasi merupakan satu kesatuan yang menggambarkan tugastugas manajerial di semua level dan lini organisasi ;  Tiga isu penting dalam konsep MAGIK : - Pentingnya integrasi sistem administrasi dan struktur organisasi ; - Pentingnya integrasi antara strategi dan implementasi ; - Pentingnya infrastruktur manajerial dan budaya organisasi ; 7

PRINSIP MAGIK • Manajemen STRATEGIK adalah suatu cara untuk mengendalikan organaisasi secara efektif dan efisien sampai kepada implementasi garis terdepan sedemikian rupa sehingga tujuan dan sasarannya tercapai, yakni kualitas organisasi, efisiensi penganggaran dan penggunaan sumber daya, kualitas evaluasi program dan pemantauan kinerja serta kualitas pelaporan. 8

SASARAN UTAMA MAGIK 





TUMBUHNYA PERUBAHAN DI BERBAGAI BIDANG SECARA TERUS MENERUS MENEKANKAN PADA PENCAPAIAN HASIL (OUTCOMES) DAN DAMPAKNYA, SERTA MENINGKATNYA KEMAMPUAN MENGUKUR KINERJA (PERFORMANCES)

9

ASPEK PENTING MAGIK  Perumusan Strategi (Strategy Formulation) :

mencerminkan adanya tujuan dan sasaran organisasi untuk menjabarkan misi organisasi  Implementasi Strategi (Strategy Implementation):

menggambarkan operasionalisasi cara mencapai tujuan dan sasaran organisasi  Evaluasi Strategi (Strategy Evaluation) : merupakan

aktivitas untuk mengukur, mengevaluasi dan memberikan umpan balik kinerja organisasi  Pengintegrasian Fungsi-Fungsi Manajemen 10

RINCIAN STRATEGI ASPEK MAGIK FORMULASI STRATEGI

KEGIATAN PERUMUSAN VISI DAN MISI  ALI DAN ALE / AFI DAN AFE  ANALISIS PILIHAN STRATEGI DAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN 



IMPLEMENTASI STRATEGI



EVALUASI STRATEGI



PENETAPAN TUJUAN, SASARAN DAN STRATEGI (PERENCANAAN STRATEGI)

RENCANA PROGRAM DAN KEGIATAN  PENGANGGARAN (ALOKASI BIAYA)  SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA  PELAPORAN DAN PERTANGGUNGJAWABAN 11

FRAME WORK MAGIK MISI

FKK

SISTEM PELAKSANAAN, PEMANTAUAN DAN PENGAWASAN

PENGUKURAN DAN EVALUASI KINERJA

RENSTRA SBG RPJM

RENJA/ RKT

FORMULASI STRATEGI

PELAKS KEGIATAN

KINERJA NYATA

IMPLEMENTASI STRATEGI

HASIL EV-KIN UNTUK UMPAN BALIK

EVALUASI STRATEGI

PERTANGGUNGJAWABAN 12

(1) FORMULASI STRATEGI 1. Dimana kita berada saat ini ? Jawaban diberikan sesudah melakukan scanning ALI dan ALE serta mengakomodasi harapan customer dan stakeholders 2. Kemana kita hendak menuju ? Jawaban dengan mengembangkan visi, misi, nilai, tujuan dan sasaran 3. Bagaimana caranya kita dpt sampai ke tujuan ? Jawabannya dgn menyusun “action plan” yang intinya merupakan tindakan mengimplementasikan renstra dengan mengalokasikan sumber daya secara optimal dalam bentuk rencana kinerja 13

LANGKAH FORMULASI STRATEGI 

 



Menentukan visi, misi, tujuan dan sasaran yang akan dicapai dengan tepat shg dapat dijadikan acuan operasional organisasi Mengenali lingkungan organisasi Melakukan analisis yang bermanfaat untuk menentukan positioning organisasi untuk mempertahankan eksistensi organisasi Penyusunan Rencana STRATEGIK.

14

(2) IMPLEMENTASI STRATEGI 

Sistem Pelaksanaan Renstra (dan RKT) membahas cara bagaimana (How) mencapai tujuan dan sasaran (What dan When), dan karenanya merupakan faktor yang sangat penting dalam mewujudkan visi dalam kerangka misi organisasi.



Sistem pelaksanaan juga mencakup langkah-langkah yang perlu disiapkan dalam rangka untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan, yang meliputi : 1. Bentuk Organisasi Pelaksana 2. Tunjuk Pelaksana 3. Buat SOP 4. Siapkan Sarana 5. Siapkan Anggaran 6. Buat Jadwal Pelaksanaan

15

PENGUMPULAN DATA KINERJA 

DALAM KONTEKS SISTEM PELAKSANAAN, DIPERLUKAN RENCANA PENGUMPULAN DATA KINERJA SEBAGAI BAHAN PENGUKURAN KINERJA



DATA KINERJA DPT DIPEROLEH DARI DUA SUMBER : 1. DATA INTERNAL, BERASAL DARI SISTEM INFORMASI YANG DIBANGUN DAN DITERAPKAN PADA INSTANSI YBS 2. DATA EKSTERNAL, BERASAL DARI LUAR INSTANSI, BAIK DATA PRIMER MAUPUN SEKUNDER



KARENA ITU PERLU DIRENCANAKAN SISTEM INFORMASI KINERJA YANG MENGINTEGRASIKAN DATA YG DIBUTUHKAN DARI SEMUA UNIT KERJA YANG ADA DALAM INSTANSI YBS 16

PEMANTAUAN : MONITOR IMPLEMENTATIONS AND PROVIDE FEEDBACK STRATEGIC MANAGEMENT 

ADALAH PROSES UNTUK MENGETAHUI ADANYA KESESUAIAN ATAU PENYIMPANGAN ANTARA PROSES PELAKSANAAN RENCANA DGN TUJUAN YANG TELAH DITETAPKAN



UNTUK MELAKUKAN PEMANTAUAN DIPERLUKAN INFORMASI, BAIK DARI DALAM MAUPUN DARI LUAR SISTEM, YANG MELIPUTI : 1. STRATEGI YG DITETAPKAN (KEBIJAKAN, PROGRAM DAN KEGIATAN) 2. SISTEM PELAKSANAAN 3. STANDAR KINERJA YANG DITETAPKAN 4. INFORMASI DARI STAKEHOLDERS

17

FUNGSI PEMANTAUAN  





UNTUK MENGETAHUI TINGKAT KEPATUHAN (COMPLIANCE) UNTUK DAPAT DILAKUKAN AUDITING APAKAH PENGGUNAAN SUMBER DAYA ORGANISASI DAN PEMBERIAN PELAYANAN DAPAT DICAPAI UNTUK MEMPEROLEH INFORMASI DLM RANGKA MEMBANTU MENGHITUNG ADANYA PERUBAHAN SOSEK SBG DAMPAK OUTCOMES PROGRAM/KEGIATAN ORGANISASI MENGHASILKAN INFORMASI YANG MENJELASKAN MENGAPA OUTCOMES DARI PROGRAM/KEGIATAN BERHASIL ATAU MENGALAMI KEGAGALAN 18

SISTEM PENGAWASAN TUJUAN PENGAWASAN UNTUK MENGETAHUI : 1. APAKAH JALANNYA PROGRAM/KEGIATAN DAN KEUANGAN TELAH DILAKUKAN SECARA AKURAT DAN AKUNTABEL 2. APAKAH RESIKO TERHADAP ORGANISASI DAPAT DIIDENTIFIKASI DAN DILAKUKAN TINDAKAN UNTUK MEMINIMALKANNYA 3. APAKAH PERATURAN PERUNDANGAN, PROSEDUR KERJA DAN INSTRUKSI KERJA TELAH DITAATI 4. APAKAH STANDAR YANG ADA TELAH DIIKUTI 5. APAKAH SDO DIGUNAKAN SECARA EFISIEN DAN AKUNTABEL 6. APAKAH TUJUAN DAN SASARAN RENSTRA TELAH TERCAPAI

19

(3) EVALUASI STRATEGI 

FOKUS UTAMA DALAM EVALUASI STRATEGI ADALAH PENGUKURAN KINERJA DAN PENCIPTAAN

MEKANISME UMPAN BALIK YANG EFEKTIF. 

PERTANYAAN MENDASAR ADALAH BAGAIMANA CARANYA MENGIKUTI KEMAJUAN (PROGRESS) SETIAP SAAT ? BAGAIMANA KITA MENGUKUR DAN MENGANALISIS KINERJA ? BAGAIMANA MEKANISME PELAPORAN DAN AKUNTABILITASNYA ? 20

Pengukuran Kinerja Merupakan Keharusan   



Karena apa yang bisa diukur itulah yang pasti dapat dikerjakan ; Apabila kinerja tidak diukur, maka tidak mudah membedakan antara keberhasilan dengan kegagalan ; Jika suatu keberhasilan tidak diidentifikasi, maka tidak ada penghargaan terhadap keberhasilan, dan bila kegagalan tidak diidentifikasi maka sulit mengadakan langkah perbaikan ; Jika tidak dibuktikan hasil kerja, maka publik tidak akan memberikan dukungan ;

21

Penerapan MAGIK Pada Sektor Publik Didasari pertimbangan :  Pentingnya efektivitas dan efisiensi pemanfaatan sumber daya organisasi sektor publik.  Perlunya partisipasi masyarakat dalam manajemen publik.  Perlunya pengukuran kinerja sebagai akuntabilitas manajemen publik. 22

Prinsip-Prinsip Penerapan MAGIK Pada Sektor Publik   



Perhatian pada jangka panjang. Pengintegrasian tujuan dan sasaran dalam hierarki yang jelas. Kesadaran manajemen STRATEGIK membutuhkan disiplin dan komitmen dalam implementasinya. Bukan adaptasi total tetapi antisipasi terhadap perubahan lingkungan eksternal. 23

Kendala Penerapan MAGIK Pada Sektor Publik 

  

Masuknya pertimbangan politis dalam manajemen strategik yang seharusnya mengedepankan obyektivitas. Kompleksitas tujuan dan sasaran dalam sektor publik. Kompleksitas pengukuran kinerja sektor publik. Rendahnya kualitas data dan informasi kinerja sektor publik.

24

PERUMUSAN VISI, MISI DAN NILAI-NILAI

25

VISI 





Gambaran tentang masa depan ideal yang realistik dan ingin diwujudkan dalam kurun waktu tertentu/saat yang ditentukan. Pernyataan yang diucapkan atau ditulis hari ini, yang merupakan proses manajemen saat ini, yang menjangkau ke depan. Suatu kondisi ideal tentang masa depan yang realistik, dapat dipercaya, meyakinkan serta mengandung daya tarik.

26

VISI : INPRES NOMOR 7 TAHUN 1999 Menjelaskan visi dalam rangka akuntabilitas kinerja instansi pemerintah sebagai berikut :  Visi adalah cara pandang jauh ke depan, kemana instansi pemerintah harus dibawa agar dapat eksis, antisipatif dan inovatif  Visi adalah suatu gambaran menantang keadaan masa depan yg diinginkan oleh instansi pemerintah

27

VISI ADALAH RUMUSAN UMUM MENGENAI KEADAAN YANG DIINGINKAN PADA AKHIR PERIODE PERENCANAAN ( UU Nomor 25 Tahun 2004 Pasal 1 Ayat 12 )

28

KRITERIA VISI SINGKAT, SEDERHANA DAN JELAS; MENARIK DAN MUDAH DIINGAT; SESUAI DENGAN NILAI-NILAI ORGANISASI/ PERUSAHAAN; BERSIFAT MELIBATKAN SEMUA ORANG; INSPIRASIONAL DAN MENANTANG; DESKRIPSI SUATU KONDISI IDEAL; MEMBERIKAN ARAH BISNIS YANG AKAN DATANG; MEMBERIKAN KRITERIA DALAM PENGAMBILAN KEPUTUSAN; MEMILIKI BATAS WAKTU (SELALU UP TO DATE). 29

MANFAAT VISI BUKAN FAKTA TETAPI DAPAT MENJADI GAMBARAN PANDANGAN MASA DEPAN YANG INGIN DIWUJUDKAN DAPAT MEBERIKAN ARAHAN DAN MENDORONG ANGGOTA ORGANISASI MENNUJUKKAN KINERJA YANG BAIK DAPAT MENIMBULKAN INSPIRASI DAN SIAP MENGHADAPI TANTANGAN DAPAT MENJEMBATANI MASA KINI DAN MASA MENDATANG DAPAT MENJADI GAMBARAN YANG REALISTIS DAN KREDIBEL MASA DEPAN YANG MENARIK MENCIPTAKAN ORGANISASI YANG DINAMIS DAN TIDAK STATIS

30

MISI 



Visi harus diterjemahkan ke dlm guidelines yg lebih pragmatis dan kongkrit dan dapat dijadikan acuan dalam pengembangan strategi dan aktivitas dalam organisasi, dalam bentuk misi Pernyataan dalam misi lebih tajam dan lebih detail jika dibandingkan visi

31

PENGERTIAN MISI  Pernyataan mengenai hal-hal yang harus dicapai organisasi bagi pihak-pihak yng berkepentingan di masa datang  Pernyataan misi mencerminkan tentang bisnis/produk atau pelayanan yang ditawarkan  Dengan pernyataan misi dijelaskan mengapa organisasi perlu eksis dan bermakna yang akan datang 32

MISI : INPRES NO 7 TAHUN 1999 Misi adalah suatu yg harus diemban atau dilaksanakan oleh instansi pemerintah, agar tujuan organisasi dapat terlaksana dan berhasil dengan baik Dengan pernyataan misi tersebut diharapkan seluruh pegawai dan pihak yg berkepentingan dapat mengenal instansi pemerintah dan mengetahui peran dan program-programnya seerta hasil yang akan diperoleh diwaktu yang akan datang

33

KRITERIA MISI  PENJELASAN TENTANG BISNIS/PRODUK ATAU PELAYANAN YANG DITAWARKAN YANG SANGAT DIPERLUKAN OLEH MASYARAKAT  HARUS JELAS MEMILIKI SASARAN PUBLIK YANG AKAN DILAYANI  KUALITAS PRODUK DAN PELAYANAN YANG DITAWARKAN MEMILIKI DAYA SAING YANG MEYAKINKAN MASYARAKAT

(Penjelasan aspirasi bisnis yg diinginkan pada masa datang, juga manfaat dan keuntungannya bagi masyarakat dengan produk dan pelayanan yang tersedia) 34

PERUMUSAN MISI 

MERUPAKAN HAKEKAT DIDIRIKANNYA ORGANISASI YANG DAPAT MENCAKUP : PENGGAMBARAN TENTANG TUJUAN PEMBENTUKAN ORGANISASI KEGIATAN-KEGIATAN DAN KIAT-KIAT ORGANISASI



MERUPAKAN PONDASI PENYUSUNAN PERENCANAAN STRATEGIS YANG MENUNJUKKAN PENTINGNYA ORGANISASI



HARUS JELAS MENYATAKAN KEPEDULIAN ORGANISASI TERHADAP KEPENTINGAN PELANGGAN



DAPAT MENGUNDANG PARTISIPASI MASYARAKAT LUAS TERHADAP PERKEMBANGAN BIDANG UTAMA YANG DIGELUTI

35

NILAI-NILAI (VALUES) Nilai adalah ukuran yang mengandung kebenaran/kebaikan terhadap keyakinan dan perilaku organisasi yang paling dianut dan digunakan sebagai budaya kerja dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan kegiatan misi dan visi organisasi

36

KRITERIA NILAI • Faktor pendorong perilaku organisasi dan mendorong keunggulan karyawan/individu dalam organisasi • Dapat mengklarifikasi ekspektasi kinerja mutu • Menghargai pelanggan dan masyarakat luas

• Perilaku pimpinan sehari-hari sebagai teladan yang baik saat menentukan pencapaian misi dan isi 37

RUMUSAN NILAI PENJELASAN BAGAIMANA DALAM SEHARIHARINYA MELAKUKAN TUGAS MEMIMPIN ORGANISASI SIKAP SALING MENGHORMARTI SERTA MENGHARGAI TERHADAP SESAMA YANG LAIN BERPRILAKU SANTUN, RENDAH HATI DAN MEMBERIKAN KESEJUKANDALAM SETIAP PERTEMUAN MENANAMKAN RASA HORMAT PADA ORANG LAIN TERUTAMA SIKAP MENGHARGAI PELANGGAN DAN MASYARAKAT LUAS

38

SUB MATERI : 3

ANALISIS/PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK 39

PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLS) ADALAH SATU KEGIATAN DALAM RANGKA FORMULASI RENCANA STRATEGIK MELALUI PENGUASAAN INFORMASI TENTANG MASALAH-MASALAH DALAM LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL TUJUAN PLS ADALAH : 1. ORGANISASI MENGENALI KEKUATAN DAN KELEMAHAN INTERNAL SERTA MEMAHAMI PELUANG DAN TANTANGAN EKSTERNAL, SHG DAPAT MENGANTISIPASI PERUBAHANPERUBAHAN DIMASA Y.A.D 2. DENGAN MENGGUNAKAN INFORMASI HASIL PLI DAN PLE, ORGANISASI LEBIH MAMPU MENGAMBIL LANGKAH-LANGKAH JANGKA PANJANG

40

Langkah Utama PLS 







Mengidentifikasi sumber-sumber untuk melakukan scanning ; Melakukan scanning terhadap lingkungan internal dan eksternal ; Melakukan analisis untuk menilai hasil scanning ; Merumuskan hasil scanning untuk keperluan action plan ;

41

PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK

Lingkungan Internal Organisasi: 1. Kekuatan (Strengths) 2. Kelemahan (Weaknesses)

Lingkungan Eksternal Organisasi: 1. Peluang (Opportunities) 2. Tantangan/Ancaman (Threats)

42

CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK 

Pencermatan Lingkungan Internal dengan melakukan scanning terhadap kekuatan dan kelemahan yang ada dilingkungan internal organisasi yang dapat dikelola manajemen, meliputi : ● struktur organisasi ● kultur organisasi ● sumber daya organisasi ● anggaran/sumber pembiayaan ● faktor pendukung kinerja lainnya 43



CAKUPAN PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK

Pencermatan Lingkungan Eksternal dengan melakukan scanning terhadap peluang dan tantangan yang ada dilingkungan eksternal organisasi (yg tidak dapat dikelola manajemen) , meliputi : ● task environment : secara langsung berinteraksi dan mempengaruhi organisasi, seperti klien, konsumen, stakeholders dsb ● societal environment : pada umumnya terdiri dari beberapa elemen penting, seperti ekonomi, teknologi, sosial, budaya, politik,hukum, lingkungan hidup, ekologi, geografi dll. 44

LANGKAH OPERASIONAL • HASIL PLI DAN PLE, DIBERIKAN BOBOT DAN RATING • MENGHASILKAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI) DAN KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE) BOBOT DITETAPKAN BERDASARKAN KEMUNGKINAN DAMPAK DARI FAKTOR STRATEGIK ORGANISASI TERHADAP KEBERHASILAN ATAU KINERJA ORGANISASI. TOTAL BOBOT ADALAH 100 RATING DITETAPKAN BERDASARKAN RESPON ORGANISASI THD FAKTOR-FAKTOR STRATEGIK ORGANISASI, MULAI DARI 4 (SANGATMENONJOL) SAMPAI DENGAN 1 (PALING TDK MENONJOL)

45

Identifikasi Pelanggan dan Stakeholders Pelanggan Internal

Ekspektasinya

Prioritas

Pelanggan Ektrnal

Ekspektasinya

Prioritas

Stakeholders

Ekspektasinya

Prioritas

46

IDENTIFIKASI LINGKUNGAN STRATEGIK INTERNAL

EKSTERNAL

KEKUATAN (STRENGTHS)

PELUANG ( OPPORTUNITIES)

1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5.

KELEMAHAN (WEAKNESSES) 1. 2. 3. 4. 5.

TANTANGAN/ANCAMAN (THREATS) 1. 2. 3. 4. 5.

47

NO

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR INTERNAL (KAFI) FAKTOR INTERNAL STRATEGIK

BOBOT

RATING

SKOR

KESIMPULAN PRIORITAS

KEKUATAN 1 2 3 4 5 KELEMAHAN 1 2 3 4 5 TOTAL

100

48

KESIMPULAN ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL (KAFE)

NO

FAKTOR EKSTERNAL STRATEGIK

BOBOT

RATING

SKOR

KESIMPULAN PRIORITAS

PELUANG 1. 2. 3. 4. 5. TANTANGAN 1. 2. 3. 4. 5. TOTAL

100 49

SUB MATERI : 4 ANALISIS STRATEGIK DAN FAKTORFAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

50

ANALISIS PILIHAN ASUMSI STRATEGIK MERUPAKAN ANALISIS LEBIH LANJUT DARI INFORMASI YANG TELAH DIKEMBANGKAN PADA TAHAP PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK (PLI-PLE DAN KAFI-KAFE) UNTUK MENGHASILKAN FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN (FKK) TAHAPAN LANGKAH :  ANALISIS SWOT TERHADAP KAFI DAN KAFE UNTUK MENGHASILKAN SEJUMLAH ASUMSI STRETEJIK  PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI DENGAN MENGADAKAN PEMBOBOTAN BERDASARKAN TINGKAT KETERKAITAN MASING-MASING ASUMSI STRETEGIK DENGAN VISI, MISI DAN NILAI (LANGKAH INI DISEBUT DENGAN ANALISIS STRATEGIK DAN PILIHAN (ASAP) ATAU STRATEGIC ANALYSIS AND CHOICE)  HASIL ANALISIS BERUPA URUTAN ASUMSI PILIHAN STRATEGI DAN DIPILIH 4 – 7 ASUMSI STRETEJIK UNTUK DITETAPKAN SEBAGAI FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN. 51







FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN Merupakan faktor yang sangat

Merupakan faktor yang sangat berpengaruh dan berfungsi untuk lebih memfokuskan strateji organisasi dalam rangka mewujudkan misi dan visi secara efektif dan efisien. FKK sangat membantu pengembangan perencanaan STRATEGIK agar lebih mudah dikomunikasikan dan dilaksanakan. FKK memfokuskan dan memantakpan perencanaan STRATEGIK, sebab FKK dijadikan jembatan antara misi dengan tujuan organisasi, artinya penjabaran misi ke dalam tujuan dijembatani oleh FKK. 52

MATRIKS SWOT KEKUATAN (S)

KELEMAHAN (W)

PELUANG (O)

STRATEGI : S - O

STRATEGI : W – O

TANTANGAN (T)

STRATEGI : S - T

STRATEGI : W - T

KAFI KAFE

53

MATRIKS PENETAPAN URUTAN ASUMSI DAN PILIHAN STRATEGI ASUMSI STRATEGIK

KETERKAITAN DENGAN : VISI

MISI

NILAI

URUTAN PILIHAN STRATEGI

SO : 1…………….. 2…………….. ST : 1……………. 2.................... WO : 1……………. 2……………. WT : 1……………. 2……………. 54

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN 1. 2. 3. 4.

………………………………………… …………………… ………………………………………… ………………..... ………………………………………… ………………..... ………………………………………… ………………..... 55

DAPAT SAMPAI MAKSIMAL 7 FKK

KERANGKA ANALISIS LINGKUNGAN STRATEGIK DALAM RANGKA FORMULASI STRATEGI MISI

PENCERMATAN LINGKUNGAN STRATEGIK

URUTAN ASUMSI STRATEGIK

LINGKUNGAN INTERNAL

FAKTOR-2 INTERNAL

KAFI

LINGKUNGAN EKSTERNAL

FAKTOR-2 EKSTERNAL

KAFE

ASAP

ASUMSI STRATEGI (ASI)

MATRIK SWOT

FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

RENCANA STRATEGIK (RENSTRA) 56