Buku Ajar - Msdm D4 Mbi - 2017.pdf

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

POLITEKNIK NEGERI BALI

Disusun oleh I Wayan Siwantara, SE, MM

PRODI MANAJEMEN BISNIS INTERNASIONAL JURUSAN ADMINISTRASI NIAGA POLITEKNIK NEGERI BALI 2017

PRAKATA Puji syukur penulis panjatkan ke kadirat Tuhan Yang Maha Esa/ Ida Sangyang

Widhi

Wasa

karena

atas

karunia-Nya

penulis

dapat

menyelesaikan buku ajar ini. Buku ajar ini dimaksudkan untuk membantu mahasiswa dalam mempelajari dan mendalami Manajemen Sumber Daya Manusia. Mudahmudahan buku ajar ini dapat menjadi pegangan bagi rekan-rekan pengajar dan mahasiswa dalam proses belajar mengajar. Dengan segala kerendahan hati, penulis memohon bantuan rekanrekan pengajar, mahasiswa dan seluruh pembaca untuk memberikan masukan-masukan untuk penyempurnaan buku ajar ini, baik yang menyangkut materi, contoh-contoh yang relevan, maupun desain (lay-out). Akhirnya, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah membantu dalam penulisan buku ajar ini, baik secara langsung maupun tidak langsung.

Denpasar, Pebruari 2017

Penulis

i

DAFTAR ISI Halaman PRAKATA ……………………………………………………………………… DAFTAR ISI ……………………………………………………………………. DAFTAR TABEL ……………………………………………………………….. DAFTAR GAMBAR …………………………………………………………….

i ii v vi

BAB 1

PENGANTAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA …. 1 1.1 Tujuan Pembelajaran ………………………………………….. 1 1.2 Pendahuluan …………………………………………………… 1 1.3 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ……………. 2 1.4 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ………… 3 1.5 Lingkungan Manajemen SDM ……………………………….. 5 1.6 Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia ……………. 7 1.7 Rangkuman …………………………………………………….. 11 1.8 Bacaan Lebih Lanjut …………………………………………… 12 1.9 Soal Latihan …………………………………………………….. 12

BAB 2

ANALISIS PEKERJAAN …………………………………………… 2.1 Tujuan Pembelajaran ………………………………………….. 2.2 Pengertian Analisis Pekerjaan ………………………………... 2.3 Manfaat Analisis Pekerjaan …………………………………... 2.4 Tahap-tahap Pelaksanaan Analisis Pekerjaan ……………… 2.5 Rangkuman …………………………………………………….. 2.6 Bacaan Lebih Lanjut……………………………………………. 2.7 Soal Latihan ……………………………………………………..

13 13 13 14 16 19 20 20

BAB 3

ANALISIS KEBUTUHAN SDM …………………………………... 3.1 Tujuan Pembelajaran ………………………………………….. 3.2 Pendahuluan …………………………………………………… 3.3 Langkah-langkah dalam Analisis Kebutuhan SDM ………... 3.4 Rangkuman ……………………………………………………... 3.5 Bacaan Lebih Lanjut……………………………………………. 3.6 Soal Latihan ……………………………………………………..

22 22 22 22 28 28 29

BAB 4

PEREKRUTAN, SELEKSI, ORIENTASI, DAN PENEMPATAN SDM …………………………………………………………………… 4.1 Tujuan Pembelajaran ………………………………………….. 4.2 Perekrutan SDM ………………………………………………... 4.3 Seleksi SDM …………………………………………………….. 4.4 Orientasi SDM …………………………...................................... 4.5 Penempatan SDM………………………………………………. 4.6 Rangkuman ……………………………………………………...

32 22 32 41 50 52 54

ii

4.7 4.8

Bacaan Lebih Lanjut……………………………………………. 54 Soal Latihan …………………………………………………….. 55

BAB 5

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM ……………............ 5.1 Tujuan Pembelajaran ………………………………………….. 5.2 Pendahuluan …………………………………………………… 5.3 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM ………………… 5.4 Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan SDM ……………. 5.5 Peserta Pelatihan dan Pengembangan SDM ………………… 5.6 Instruktur atau Pelatih ………………………………………… 5.7 Metode Pelatihan dan Pengembangan SDM ………………... 5.8 Waktu dan Tempat Pembelajaran …………………………… 5.9 Pelaksanaan Pembelajaran ……………………………………. 5.10 Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan SDM ……. 5.11 Rangkuman …………………………………………………….. 5.12 Bacaan Lebih Lanjut……………………………………………. 5.12 Soal Latihan ……………………………………………………..

56 56 56 57 58 59 60 60 63 63 64 65 66 66

BAB 6

PENILAIAN KINERJA ……………………………………………… 6.1 Tujuan Pembelajaran ………………………………………….. 6.2 Pendahuluan …………………………………………………… 6.3 Tujuan Penilaian Kinerja ……………………………………… 6.4 Indikator Kinerja ………………………………………………. 6.5 Pihak-pihak Yang Melakukan Penilaian Kinerja …………… 6.6 Aspek-aspek Yang Dinilai ……………………………………. 6.7 Metode Penilaian Kinerja ……………………………………... 6.8 Rangkuman ……………………………………………………... 6.9 Bacaan Lebih Lanjut……………………………………………. 6.10 Soal Latihan ……………………………………………………..

68 68 68 69 70 71 72 75 84 85 86

BAB 7

KOMPENSASI ………………………………………………………... 7.1 Tujuan Pembelajaran ………………………………………….. 7.2 Pendahuluan …………………………………………………… 7.3 Jenis-jenis Kompensasi ………………………………………... 7.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi ………….. 7.5 Penentuan Kompensasi Berdasarkan Evaluasi Pekerjaan … 7.6 Program Insentif………………………………………………... 7.7 Program Tunjangan …………………………………………… 7.8 Rangkuman …………………………………………………….. 7.9 Bacaan Lebih Lanjut …………………………………………… 7.9 Soal Latihan ……………………………………………………..

87 87 87 87 88 89 96 99 99 100 101

BAB 8

MOTIVASI ……………………………………………………………. 102 8.1 Tujuan Pembelajaran ………………………………………….. 102 8.2 Pendahuluan …………………………………………………… 102

iii

8.3 8.4 8.5 8.6 BAB 9

Teori-teori Motivasi ……………………………………………. 102 Rangkuman …………………………………………………….. 109 Bacaan Lebih Lanjut …………………………………………… 110 Soal Latihan …………………………………………………….. 110

PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA ……………………………… 9.1 Tujuan Pembelajaran ………………………………………….. 9.2 Pendahuluan …………………………………………………… 9.3 Alasan-alasan Pemutusan Hubungan Kerja ………………… 9.4 Uang Pesangon, Uang Penghargaan Masa Kerja, Dan Uang Penggantian Hak Yang Seharusnya Diterima ………………. 9.5 Rangkuman …………………………………………………….. 9.6 Bacaan Lebih Lanjut …………………………………………… 9.7 Soal Latihan ……………………………………………………..

DAFTAR PUSTAKA

iv

112 112 112 112 114 115 116 116

DAFTAR TABEL Halaman Tabel 7.1

Contoh Evaluasi Pekerjaan dengan Rangking Method ………….

90

Tabel 7.2

Contoh Kisaran Gaji Untuk Masing-masing Kelas Pekerjaan…

92

Tabel 7.3

Contoh Derajat dan Kriteria Faklor-faklor Pekerjaan ………….

94

Tabel 7.4

Poin Untuk Masing-masing Kriteria Sub Faktor Pekerjaan …...

95

Tabel 7.5

Contoh Kriteria, Derajat, dan Poin Untuk Pekerjaan Sekretaris

95

v

DAFTAR GAMBAR Halaman Gambar 6.1 Contoh Formulir Penilaian Skala Peringkat …………………

76

Gambar 6.2 Contoh Penilaian Kinerja dengan Metode Perbandingan Antar Karyawan …………………………………………………

77

Gambar 6.3 Contoh Formulir Penilaian Metode Skala Grafis …………….

78

Gambar 6.4 Contoh Formulir Penilaian Metode Daftar Periksa (Cheklist)

80

Gambar 6.5 Contoh Formulir Metode Penilaian Manajemen Berdasarkan Sasaran ……………………………………………………………

83

Gambar 6.6 Contoh Penilaian Kinerja Berbasis Web……………………….

84

Gambar 8.1 Hirarki Kebutuhan Maslow ……………………………………. 103

vi

vii

BAB 1 DASAR-DASAR MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA Tujuan Pembelajaran Setelah pembahasan bab ini, mahasiswa diharapkan mampu: 1) Menjelaskan peranan SDM dan MSDM dalam organisasi; 2) Mendefinisikan MSDM; 3) Menjelaskan fungsi-fungsi MSDM; 4) Mengidentifikasi dan menjelaskan lingkungan MSDM; 5) Mengidentifikasi dan menjelaskan tantangan MSDM.

1.1 Pendahuluan Dalam masyarakat modern di era globalisasi sekarang ini, organisasi bisnis dituntut menghadapi persaingan yang sangat kompetitif baik untuk pasar dalam negeri maupun pasar luar negeri atau internasional. Salah satu antisipasi dunia industri untuk menjawab era globalisasi dan persaingan yang semakin kompetitif adalah melalui pengembangan sumber daya manusia (SDM) agar lebih kompeten pada bidangnya. Karena SDM adalah merupakan keunggulan kompetitif bagi suatu organisasi. Keunggulan kompetitif merupakan kemampuan suatu organisasi memperoleh keunggulan pasar atas pesaingnya. SDM memegang peranan yang sangat penting dalam aktivitas bisnis karena SDM merupakan pelaksana dari fungsi-fungsi bisnis seperti pemasaran, produksi/operasi, keuangan, sistem informasi dan administrasi. Berhasil atau gagalnya pelaksanaan dari fungsi-fungsi bisnis suatu perusahaan sangat tergantung dari kualitas SDM-nya. Karena bagaimanapun canggihnya suatu teknologi dan berbagai sistem komputer yang dipergunakan dalam operasional perusahaan, namun faktor manusia tetap merupakan unsur kunci dalam pengoperasian teknologi dan sistem tersebut. Tidak ada satupun dari teknik atau metode manajemen akan efektif tanpa ada unsur manusia yang mengatur atau tanpa dilaksanakan oleh SDM yang kompeten. Perekrutan, seleksi, penempatan, dan pengembangan SDM dalam sebuah organisasi adalah tugas penting dari Manajemen Sumber Saya Manusia (MSDM). Tugas MSDM yang lain adalah memadukan dan menyelaraskan kepentingan perusahaan dengan kepentingan karyawan, serta kepentingan perusahaan dengan kepentingan masyarakat atau pemerintah (melalui undang-undang ketenaga kerjaan). Tugas yang lebih

MSDM

BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

1

penting lagi adalah membuat suasana kerja, kebijakan kompensasi (balas jasa) dan lainnya agar karyawan merasa nyaman dan senang bekerja. MSDM perlu membuat konsep antara kepentingan perusahaan dan karyawan. Karyawan merasa senang dan perusahaan berkembang. Hal ini yang membuat tugas MSDM bertambah berat. Karyawan sebagai manusia beserta segala keinginannya perlu dipenuhi perusahaan agar ketenangan kerja dapat tercipta. Oleh karena itu bidang MSDM sangat dituntut untuk mengetahui bidang psikologi, sosiologi, anthropologi, ekonomi dan manajemen serta perubahan-perubahan pandangan masyarakat. Peran MSDM dalam aspek administratif dapat menurun ketika teknologi digunakan untuk banyak tujuan administratif, seperti mengelola data karyawan dan memperbolehkan karyawan untuk mendapatkan informasi tentang program penilaian kinerja, program pelatihan, dan program-program lainnya. Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi (Internet) telah menurunkan peran MSDM dalam pemeliharaan data karyawan karena semakin meningkatnya pelayanan diri bagi karyawan. Pelayanan diri (self-service) mengacu pada pemberian akses informasi online kepada karyawan tentang masalah-masalah SDM seperti pelatihan, kompensasi, survey sikap karyawan, dan sebagainya. Alih daya (outsourcing) terhadap peran administratif juga dapat terjadi. Alih daya (outsourcing) mengacu pada praktik untuk memiliki jasa yang disediakan oleh perusahaan lain (penyedia pihak ketiga atau konsultan) yang menyediakan jasa. Para penyedia jasa alih daya menyediakan jasa perekrutan, penggajian, pelatihan, manajemen data, serta pemberhentian karyawan. Alasan utama perusahaan melakukan alih daya adalah efisiensi dan lebih memfokuskan diri pada masalah-masalah strategis dalam aktivitas bisnis.

1.2 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Berikut ini akan dikemukakan beberapa pengertian tentang manajemen sumber daya manusia yang dikemukakan oleh beberapa penulis, untuk memperjelas pemahaman kita tentang manajemen sumber daya manusia. Menurut Simamora (2006), Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management) adalah pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok karyawan. Dessler (2008) mendefinisikan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan. Selanjutnya Rivai (2009), menyatakan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah pengelolaan dan pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai/karyawan). Berdasarkan beberapa pengertian di atas maka dapat didefinisikan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia adalah pengelolaan kegiatan MSDM

BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

2

pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja, dalam upaya pendayagunaan sumber daya individu karyawan untuk mencapai tujuan organisasi, karyawan, dan masyarakat.

1.4 Fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Secara umum fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia dapat dikelompokkan menjadi fungsi manajerial dan fungsi operasional. 1) Fungsi managerial Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi manajerial Manajemen Sumber Daya Manusia adalah merupakan fungsi dasar dari setiap manajer, yaitu sebagai berikut. a) Perencanaan (planning), yaitu penentuan dari apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya. Karena itu perencanaan menjadi suatu masalah pembuatan keputusan dari sekian alternatif. Manajer harus mempunyai pengetahuan mengenai kesempatan yang timbul dan harus mempunyai kemampuan menciptakan kesempatan dan mengembangkan kesempatan. Keputusan harus diambil, misalnya mengenai perencanaan produksi, pemasaran dan tingkat upah yang harus dibayarkan. Manajer sumber daya manusia perlu menyusun program ketenaga kerjaan seperti, perencanaan kebutuhan tenaga kerja untuk unit operasi yang ada. Dengan sendirinya setiap manajer dituntut berperan serta aktif, sesuai dengan bidangnya dalam bidang sumber daya manusia. b) Pengorganisasian (organization), yaitu meliputi penentuan aktivitasaktivitas guna mencapai sasaran yang ditetapkan, pengelompokan aktivitas secara logis, dan akhirnya menugaskan seseorang untuk melaksanakan pekerjaan yang dirancang tersebut. Pengorganisasian perusahaan telah menentukan fungsi-fungsi sumber daya manusia yang diperlukan guna mencapai tujuan. Manajer sumber daya manusia harus merancang organisasi dengan susunan berbagai hubungan pekerjaan dan hubungan karyawan dengan peralatan produksi. Karena rumitnya hubungan antara pekerjaan yang satu dengan yang lainnya dalam hal wewenang, maka manajer sumber daya manusia harus memberikan penjelasan secara rinci wewenang dan tanggung jawab dalam setiap pekerjaan. c) Pengarahan (directing), yaitu mencakup pemberian motivasi dan bimbingan kepada bawahan untuk mencapai sasaran. Manajer harus mempunyai pengetahuan mengenai teknik-teknik bimbingan yang efektif dan menggunakannya supaya prestasi bawahan meningkat. Pada umumnya, karyawan akan melaksanakan pekerjaan lebih baik bila mengetahui apa yang diharapkan dari mereka dan terlatih baik dalam pelaksanaan pekerjaan itu. Karyawan senang mempunyai pengetahuan secara mendalam tentang pekerjaannya dan pekerjaan tersebut cocok dengan pengetahuan yang dimiliki. Perintah seorang manajer untuk melaksanakan suatu pekerjaan biasanya tidak MSDM

BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

3

mendatangkan hasil yang maksimum, karyawan merasa lebih senang bila wewenang dilimpahkan pada mereka,dan mereka akan berusaha berkembang sesuai dengan wewenang yang dimiliki tersebut. Jadi seorang manajer harus bisa mengembangkan suatu metode perintah terhadap karyawan, sehingga karyawan merasa tidak terpaksa untuk melakukannya. d) Pengawasan (controlling), yaitu mendorong suatu pekerjaan yang dilakukan agar sesuai dengan rencana. Dorongan pada pekerjaan supaya sesuai dengan rencana selalu berarti penentuan siapa bertanggung jawab atas penyimpangan dari rencana, dan mengambil langkah yang perlu agar karyawan merubah kerja mereka. Meskipun banyak alat-alat bantu untuk pengawasan ini, pada dasarnya segalanya dikendalikan seorang manajer. Jadi fungsi pengawasan adalah fungsi yang berkaitan dengan pengaturan berbagai kegiatan agar sesuai dengan rencana personalia, produksi, pemasaran dan keuangan, yang telah dirumuskan secara cermat sebelumnya. Fungsi manajemen ini merupakan fungsi dasar seorang manajer untuk mengatur mulai dari perencanaan hingga tercapainya tujuan perusahaan. 2) Fungsi Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen Sumber Daya Manusia dalam melaksanakan tugas-tugas, wewenang dan kewajibannya hendaknya mengacu pada fungsi operasional ini yaitu sebagai berikut: a) Pengadaan tenaga kerja (procurement), merupakan suatu fungsi dari Manajemen Sumber Daya Manusia untuk memperoleh jenis dan jumlah tenaga kerja yang tepat agar tercapainya tujuan organisasi. Fungsi ini berhubungan dengan penentuan kualifikasi tenaga kerja yang dibutuhkan, jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan, sumber tenaga kerja, metode perekrutan, metode seleksi, serta penempatan tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan agar terjadi efisiensi biaya sekaligus tercapainya tujuan perusahaan. Penentuan jumlah dan jenis kompetensi yang harus dipenuhi tenaga kerja harus berdasarkan analisis pekerjaan yang telah dibuat. Proses pengadaan tenaga kerja memerlukan banyak kegiatan yang dirancang departemen sumber daya manusia (personalia) seperti: pemeriksaan formulir-formulir lamaran, tes psikologi, tes pengetahuan, wawancara, pemeriksaan referensi, dan tes kesehatan. b) Pengembangan (development), dilakukan untuk meningkatkan keahlian dan pengetahuan karyawan, melalui pendidikan dan pelatihan di dalam perusahaan maupun di luar perusahaan. Pengembangan juga diharapkan akan mengubah perilaku karyawan, sehingga pengetahuan dan ketrampilan serta perilaku dapat mencapai standar tertentu sesuai dengan tuntutan pekerjaan. MSDM

BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

4

c) Kompensasi (compensation), dirumuskan untuk dapat memberikan balas jasa yang adil dan layak kepada karyawan atas sumbangan tenaga dan pikiran karyawan dalam upaya mencapai tujuan perusahaan. Pada negara maju ada kecenderungan berkurangnya arti penghasilan bentuk uang bagi karyawan dalam bekerja, tetapi dalam negara berkembang khususnya Indonesia arti penghasilan dalam bentuk uang bagi karyawan masih memegang peranan sangat penting, terutama karyawan menengah ke bawah. Banyak faktor yang mempengaruhi penentuan kompensasi ini, sehingga menjadi masalah yang sulit, karena masalah internal dan eksternal merupakan pertimbangan. d) Integrasi (integration), merupakan persoalan rumit bagi manajemen sumber daya manusia, karena harus menyelaraskan berbagai kepentingan yang ada dalam suatu perusahaan, yaitu kepentingan perusahaan (pemegang saham/ pemilik perusahaan), karyawan, dan masyarakat. Dengan demikian setiap pembuatan kebijakan yang menyangkut kepentingan perusahaan, harus mempertimbangkan kepentingan karyawan dan masyarakat, agar tidak terjadi hambatan dalam mencapai tujuan perusahaan. e) Pemeliharaan (maintenance), merupakan upaya untuk mempertahankan karyawan agar tidak keluar dari perusahaan atau pindah ke perusahaan lain. Pemeliharaan karyawan dapat dilakukan melalui komunikasi yang baik antara atasan dengan bawahan, lingkungan kerja nyaman, pelayanan kesehatan, program-program kesejahteraan karyawan, serta jaminan sosial tenaga kerja (jamsostek). f) Pemutusan hubungan kerja (separation), dapat ditimbulkan oleh tindakan indisipliner karyawan, atau karyawan telah mencapai batas umur tertentu (pensiun). Fungsi ini dijalankan sesuai dengan prosedur yang berlaku (peraturan pemerintah) untuk pemutusan hubungan kerja, sehingga tidak akan merugikan perusahaan maupun karyawan dan tidak bertentangan dengan perundang-undangan yang berlaku.

1.5 Lingkungan Manajemen SDM Secara garis besarnya lingkungan Manajemen SDM dapat dikelompokkan menjadi lingkungan eksternal dan lingkungan internal organisasi. 1) Lingkungan Eksternal, adalah merupakan kekuatan-kekuatan utama di luar organisasi yang memiliki potensi untuk mempengaruhi keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Lingkungan eksternal dapat dikelompokkan menjadi lingkungan makro eksternal dan lingkungan mikro eksternal. Kekuatan-kekuatan yang termasuk dalam lingkungan makro eksternal adalah sebagai berikut: MSDM

BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

5

a) Lingkungan teknologi, yaitu menggambarkan tentang pengetahuan, metode dan teknik saat ini yang terkait dengan produksi barang dan jasa, serta aktivitas organisasi lainnya. b) Lingkungan ekonomi, yaitu kondisi perekonomian suatu negara atau global yang mempengaruhi kegiatan organisasi dalam sistem produksi, distribusi, dan pemasaran barang dan jasa. c) Lingkungan politik/hukum, yaitu sistem hukum dan pemerintahan sebagai hasil dari proses politik di tempat beroperasinya sebuah organisasi. e) Lingkungan sosial-budaya, yaitu sikap, nilai, norma, kepercayaan, perilaku, gaya hidup dan kecendrungan demografis yang merupakan karakteristik suatu wilayah geografis tertentu. f) Lingkungan global, yaitu perkembangan di negara-negara lain di luar tempat beroperasinya sebuah organisasi yang berpotensi mempengaruhi organisasi tersebut. Kekuatan-kekuatan atau para pelaku yang termasuk dalam lingkungan mikro eksternal adalah sebagai berikut: a) Konsumen atau pelanggan, yaitu individu atau organisasi yang membeli barang dan jasa organisasi. b) Pesaing, yaitu organisasi lain yang menawarkan atau memiliki potensi tinggi untuk menawarkan barang atau jasa tandingan. c) Pemasok, yaitu organisasi dan individu yang memasok sumber daya yang diperlukan oleh organisasi untuk menjalankan kegiatannya. d) Penawaran tenaga kerja, yaitu individu-individu yang mempunyai kemungkinan untuk dipekerjakan oleh organisasi. e) Lembaga Pemerintah, yaitu lembaga yang menyediakan jasa/layanan dan memantau kepatuhan terhadap hukum dan peraturan di tingkat daerah dan nasional. f) Lembaga keuangan, yaitu lembaga yang menyediakan jasa keuangan organisasi. g) Media, yaitu lembaga yang menyebarluaskan informasi ke masyarakat. 2) Lingkungan Internal, yaitu faktor-faktor atau kondisi umum yang berada di dalam suatu organisasi yang mempengaruhi manajemen organisasi, yaitu antara lain: a) Pemegang saham dan dewan direksi, yaitu individu atau kelompok yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi atau menentukan kebijakan organisasi. b) Pekerja, yaitu individu-individu yang bekerja dalam organisasi. c) Kebijakan, yaitu suatu pedoman yang ditetapkan untuk memberikan arah pengambilan keputusan.

MSDM

BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

6

d) Budaya organisasi, yaitu sistem nilai, kepercayaan, dan kebiasaan yang dianut bersama di dalam sebuah organisasi.

1.6 Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia dalam menjalankan fungsinya akan banyak menghadapi tantangan. Tantangan ini timbul karena organisasi mengejar berbagai sasaran yang hendak dicapai. Untuk mencapai sasaran ini akan dilakukan berbagai kebijakan dan tindakan, dan ini tentu akan berakibat terhadap kegiatan operasional/produksi, keuangan, pemasaran serta sumber daya manusia. Pembenahan terhadap bagian sumber daya manusia (personalia) hanya merupakan salah satu sasaran perusahaan untuk mencapai sasaran perusahaan secara keseluruhan. Inilah merupakan tantangan yang dihadapi perusahaan untuk mencapai sasaran secara keseluruhan. Karena tantangan yang ditimbulkan oleh sumber daya manusia merupakan persoalan yang paling rumit dalam perusahaan. Tantangan-tantangan itu jika dikelola dengan efektif bisa menjadi opportunity (peluang), dan jika tidak, bisa menjadi threat (ancaman). Manajer perusahaan harus memperbaiki weakness (kelemahan) dan memanfaatkan strength (kekuatan) untuk menghadapi berbagai macam tantangan. Tantangan yang dihadapi oleh perusahaan dapat dikategorikan dalam 2 jenis yaitu tantangan dari dalam perusahaan dan tantangan dari luar perusahaan. 1) Tantangan Dari Dalam Perusahaan Dari dalam perusahaan akan timbul tantangan akibat adanya berbagai kepentingan yang berbenturan antara perusahaan dengan pekerja (pekerja pabrik, supervisor, manajer). Manajer SDM harus berada diantara kedua kepentingan ini. Keseimbangan antara kedua kepentingan ini harus diperhatikan, agar perusahaan dapat mencapai tujuannya secara sukses. Tantangan dari dalam perusahaan ini antara lain: a) Serikat pekerja Serikat pekerja merupakan tantangan yang paling nyata dalam perusahaan. Antara perusahaan dengan serikat pekerja akan dilakukan penandatanganan perjanjian kerja yang mengatur berbagai kewajiban kedua pihak. Persyaratan kerja yang termasuk dalam perjanjian kerja meliputi kondisi kerja, jam kerja, kompensasi, serta jaminan sosial tenaga kerja. Perjanjian ini otomatis mambatasi gerak langkah manajemen sumber daya manusia dalam membuat kebijaksanaan, karena kebijakan harus sesuai dengan perjanjian kerja yang telah disepakati.

MSDM

BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

7

b) Keragaman tenaga kerja Para manajer dihadapkan pada keragaman tenaga kerja yang semakin meningkat, antara lain keragaman ras, etnis, gender, dan pekerja asing. Keragaman ini mempunyai beberapa implikasi terhadap MSDM. Pertama, organisasi perlu menangani prasangka rasial, etnik dan yang lainnya serta sensitivitas kultural perbedaan bahasa. Kedua, semakin bertambahnya tenaga kerja wanita mengharuskan organisasi memberikan kesempatan yang sama untuk memduduki posisi penting dalam organisasi. Untuk menghadapi keragaman tenaga kerja ini, para manajer/pimpinan harus mengembangkan sejumlah keterampilan baru, antara lain: (1) Berkomunikasi secara efektif dengan karyawan dari latar belakang budaya yang beragam. (2) Membina dan mengembangkan karyawan dari latar belakang pendidikan, etnik, kemampuan fisik, dan ras yang berbeda. (3) Menciptakan lingkungan kerja yang membuat karyawan nyaman untuk berkreasi dan berinovasi. c) Desentralisasi Dalam struktur organisasi tradisional, kebanyakan keputusan penting dilakukan oleh pimpinan puncak dan diimplementasikan oleh lapisan yang lebih rendah. Bentuk organisasi dari atas ke bawah (top-down) mulai ditinggalkan oleh banyak organisasi, karena di samping mahal untuk menjalankannya juga terkesan kaku karena kurang fleksibel dalam menghadapi perubahan lingkungan yang berjalan cepat. Bentuk organisasi ini secara berangsur-angsur digantikan dengan desentralisasi, yang mengalihkan tanggung jawab dan otoritas mengambil keputusan dari pimpinan pusat ke pimpinan wilayah atau cabang. Internet membantu suatu organisasi melakukan desentralisasi dengan meningkatkan aliran komunikasi diantara pekerja. Manajemen SDM dituntut memiki peran penting dalam meningkatkan fleksibilitas organisasi dengan melakukan restrukturisasi organisasi. d) Perampingan (downsizing) Pengurangan secara periodik tenaga kerja dalam suatu organisasi yang sering disebut dengan perampingan (downsizing) sebagai akibat dari kemajuan teknologi yang digunakan oleh perusahaan telah menjadi tren dalam dekade ini. Dengan adanya kebijakan ini mengakibatkan MSDM harus merancang formulasi pengurangan karyawan (rasionalisasi) yang dapat menguntungkan semua pihak, baik pihak perusahaan maupun karyawan. e) Produktivitas pekerja Produktivitas merupakan ukuran besaran nilai tambah yang diberikan pekerja secara individual terhadap barang atau jasa yang

MSDM

BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

8

dihasilkan organisasi. Dua hal penting yang mempengaruhi produktivitas kerja adalah kemampuan dan motivasi. Kemampuan karyawan diawali dari proses rekrutmen dan seleksi dan selanjutnya dapat ditingkatkan melalui pelatihan dan pengembangan karyawan. Hal ini adalah merupakan tugas dari MSDM untuk merekrut tenaga kerja yang kompeten dan melatih serta mengembangkannya untuk bisa mencapai produktivitas yang tinggi. Sedangkan motivasi adalah hasrat seseorang untuk melakukan suatu tindakan dalam upaya untuk mencapai tujuan. Motivasi memberi energi dan mengarahkan prilaku. Beberapa faktor kunci yang mempengaruhi karyawan anatara lain: pekerjaan yang sesuai dengan kompetensi, penghargaan/imbalan, memenuhi hak-hak karyawan dan mengelola disiplin. Tantangan bagi MSDM adalah meningkatkan motivasi kerja karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. 2) Tantangan dari Luar Perusahaan Dari luar perusahaan akan dihadapi tantangan yang berkaitan dengan kebijakan pemerintah tentang ketenaga kerjaan, gejolak perekonomian yang terjadi dan berbagai kepentingan masyarakat. Secara jelasnya tantangan dari luar perusahaan tersebut antara lain: a) Perubahan teknologi Kemajuan teknologi informasi dan komunikasi serta teknologi dalam proses produksi mempunyai dampak yang besar terhadap perkembangan perusahaan. Pertumbuhan internet mempunyai dampak besar terhadap cara organisasi mengelola SDM-nya. Pelaksanaan dari fungsi-fungsi MSDM seperti: perekrutan, pelatihan, penilain kinerja, dan yang lainnya dapat dilakukan secara online melalui jaringan internet agar lebih efisien dan efektif. Kalau perusahaan ingin melangkah dalam persaingan atau mempertahankan pangsa pasar dalam pasar nasional, regional atau internasional, maka harus dapat menyesuaikan pemakaian teknologi dalam perusahaan. Perubahan teknologi dalam perusahaan akan berdampak terhadap kompetensi karyawan. Manajemen Sumber Daya Manusia perlu membuat program pelatihan dan pendidikan kembali terhadap para karyawan untuk dapat mengoperasikan teknologi baru yang digunakan dalam operasional perusahaan, sehingga perusahaan dapat bersaing. b) Kondisi perekonomian Kondisi perekonomian akan mempengaruhi kegiatan perusahaan dalam operasionalnya. Kondisi perkonomian secara makro seperti inflasi, resesi, depresi, krisis ekonomi, krisis moneter, tingkat pengangguran, tingkat suku bunga, dan lain sebagainya merupakan aspek-aspek yang harus selalu diperhitungkan, karena akan berpengaruh pada aktivitas bisnis perusahaan. Misalnya dalam MSDM

BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

9

kondisi perekonomian boom (makmur) perusahaan akan meningkatkan segala aktivitasnya, hal ini tentu membutuhkan tenaga kerja baru agar peningkatan perekonomian tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan. Sedangkan dalam keadaan resesi ekonomi maka perusahaan hanya akan mempertahankan tenaga kerja yang mempunyai produktivitas tinggi, karena keadaan perekonomian seperti ini akan mengurangi aktivitas perusahaan dengan mengurangi pemakaian tenaga kerja, untuk menekan biaya produksi. Keputusan pengurangan tenaga kerja akan mempengaruhi manajemen sumber daya manusia. Di sini perusahaan perlu mengantisipasi perubahan konjungtur perekonomian agar perubahan secara drastis dapat dihindarkan sehingga tidak terjadi gejolak dalam perusahaan. c) Perubahan Undang-Undang dan Peraturan Pemerintah Perubahan undang-undang dan peraturan pemerintah suka tidak suka harus diikuti oleh perusahaan. Kalau perusahaan tidak mengikuti perubahan ini maka akan dapat menyebabkan keresahan tenaga kerja, yang dapat menimbulkan tuntutan atau terjadi pemogokan. Misalnya dengan keluarnya keputusan pemerintah tentang kenaikan upah minimum regional maka perusahaan harus mengikuti ketentuan ini. Contoh lain yaitu tentang keselamatan dan kesehatan kerja yang harus dipenuhi perusahaan serta jaminan sosial tenaga kerja yang juga harus diikuti perusahaan dengan mendaftarkan para pekerja menjadi peserta jamsostek. Dalam hal ini perusahaan harus membayar iuran jamsostek untuk karyawan yang bekerja pada perusahaan tersebut. f) Globalisasi Salah satu tantangan yang paling dramatis yang dihadapi perusahaan-perusahaan saat ini adalah globalisasi ekonomi. Hal ini telah memaksa perusahaan-perusahaan untuk mampu bersaing tidak hanya dengan perusahaan-perusahaan berskala nasional tetapi juga dengan perusahaan-perusahaan berskala internasional (global). Perusahaan harus meningkatkan daya saingnya melalui penyiapan karyawan yang lebih kompeten sesuai dengan standar-standar internasional. Ini adalah merupakan tugas dari Manajemen SDM untuk menyiapkan program pengembangan karyawan melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan yang sesuai dengan tuntutan kompetensi internasional sehingga output yang dihasilkan oleh para karyawan mampu bersaing dalam pasar global. Implikasi ekonomi global terghadap MSDM, diantaranya adalah: (1) Berubahnya budaya perusahaan Hal ini dilakukan untuk menjembatani perbedaan budaya antara pekerja domestik dengan pekerja asing. Usaha untuk saling memahami dan mengadopsi perbedaan budaya akan MSDM

BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

10

meningkatkan kerja sama diantara para pekerja yang berasal dari berbagai latar belakang budaya. (2) Aliansi Global Beberapa perusahaan secara aktif melakukan aliansi dengan perusahaan internasional untuk memperkuat permodalan dan memperluas pangsa pasarnya. Untuk melakukan aliansi seperti ini menuntut SDM yang kompeten dan berdedikasi tinggi. (3) Tenaga kerja maya (virtual workforce) Internet memungkinkan tenaga kerja ahli atau ekspatriat bekerja dimanapun juga dibelahan dunia tanpa harus berdomisili di negara tersebut. Teknologi komunikasi dan informasi saat ini memungkinkan mereka saling berinteraksi secara virtual.

1.7 Rangkuman SDM memegang peranan yang sangat penting dalam aktivitas bisnis karena SDM adalah merupkan pelaksana dari fungsi-fungsi bisnis dalam suatu perusahaan dan SDM merupakan unsur kunci dalam operasional perusahaan. MSDM adalah pengelolaan kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pemeliharaan, dan pemutusan kerja karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Fungsi-fungsi MSDM terdiri dari fungsi manajerial dan fungsi operasional. Fungsi manajerial mencakup kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Selanjutnya fungsi operasional mencakup kegiatan pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja karyawan. Lingkungan MSDM dapat dikelompokkan menjadi lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal dapat dipilah menjadi lingkungan makro eksternal dan lingkungan mikro eksternal. Lingkungan makro eksternal terdiri dari lingkungan teknologi, lingkungan ekonomi, lingkungan politik/hukum, lingkungan sosial-budaya, lingkungan global. Sedangkan lingkungan mikro eksternal diantaranya adalah konsumen atau pelanggan, pesaing, pemasok, penawaran tenaga kerja, lembaga pemerintah, lembaga keuangan, dan media. Lingkungan internal terdiri dari pemegang saham dan dewan direksi, pekerja, kebijakan organisasi, budaya organisasi. Tantangan manajemen sumber daya manusia dapat dipilah ke dalam tantangan dari dalam perusahaan dan dari luar perusahaan. Tantangan dari dalam perusahaan meliputi tantangan dari serikat pekerja, keragaman tenaga kerja, desentralisasi, perampingan (downszing), dan produktivitas pekerja. Selanjutnya tantangan dari luar perusahaan, diantaranya bersumber

MSDM

BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

11

dari perubahan teknologi, kondisi perekonomian, perubahan UndangUndang dan Peraturan Pemerintah, serta globalisasi.

1.8 Bacaan Lebih Lanjut 1) Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1. Edisi Kesepuluh (Terjemahan). Jakarta: Indeks. Bab 1, halaman 1-30. 2) Hasibuan, Malayu S.P. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia, Dasar dan Kunci Keberhasilan. Jakarta: Gunung Agung. Bab 1-2, Halaman 1-29. 3) Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Bab 1, halaman 1-16. 4) Murwansyah dan Mukaram. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pusat Penerbit Administrasi Niaga. Bab 1, halaman 1-22. 5) Nasution, Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi dalam Perusahaan. Jakarta: Djambatan. Bab 1, halaman 1-18. 6) Noe, Raymond A, dkk. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai Keunggulan Bersaing. Buku 1. Edisi 6 (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Bab 1-2, halaman 1-127. 7) Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Edisi Kedua. Jakarta: RajaGrafindo Persada. Bab 1, halaman 1-30. 8) Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III. Yogyakarta: STIE YKPN. Bab 1, halaman 1-46.

1.9 Soal Latihan 1) Jelaskan peranan SDM dan MSDM dalam suatu perusahaan ! 2) Sebutkan dan jelaskan fungsi-fungsi MSDM ! 3) Sebutkan dan jelaskan elemen-elemen yang termasuk dalam lingkungan makro eksternal MSDM ! 4) Sebutkan dan Jelaskan elemen-elemen yang termasuk lingkungan mikro eksternal MSDM ! 5) Bagaimanakah pengaruh perubahan-perubahan yang terjadi dalam lingkungan MSDM terhadap kebijakan MSDM dalam suatu perusahaan? Jelaskan! 6) Sebutkan dan jelaskan tantangan dari dalam perusahaan yang dihadapi MSDM dalam melaksanakan fungsi-fungsinya. 7) Sebutkan dan jelaskan tantangan dari luar perusahaan yang dihadapi MSDM dalam melaksanakan fungsi-fungsinya. 8) Bagaimana pengaruh perkembangan teknologi terhadap pelaksanaan dari fungsi-fungsi MSDM ? Berikan contohnya ! 9) Bagaimana pengaruh globalisasi ekonomi terhadap kebijakan SDM dalam suatu perusahaan ? MSDM

BAB 1 : Dasar-dasar Manajemen Sumber Daya Manusia

12

BAB 2 ANALISIS PEKERJAAN 2.1 Tujuan Pembelajaran Setelah pembahasan bab ini, mahasiswa diharapkan mampu: 6) Menjelaskan pengertian analisis pekerjaan; 7) Mengidentifikasi manfaat analisis pekerjaan; 8) Menjelaskan tahap-tahap analisis pekerjaan; 9) Menyusun diskripsi/uraian pekerjaan (job spesifikasi/persyaratan pekerjaan (job specification).

description)

dan

2.2 Pengertian Anlisis Pekerjaan Fungsi operasional manajemen sumber daya manusia yang pertama adalah pengadaan karyawan untuk mengisi lowongan yang ada dalam perusahaan. Sebelum melakukan kegiatan pengadaan karyawan maka perlu dibuat suatu acuan yang akan digunakan sebagai dasar dalam melakukan kegiatan perekrutan, seleksi dan penempatan karyawan. Analisis pekerjaan adalah merupakan suatu kegiatan dalam mempelajari, mengumpulkan dan mencatat keterangan-keterangan atau fakta-fakta dari suatu pekerjaan yang dapat menggambarkan tentang rangkaian tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab yang melekat padanya serta persyaratan yang dibutuhkan para pelaksananya. Hasil dari analisis pekerjaan adalah berupa deskripsi/uraian pekerjaan (job description) dan spesifikasi/persyaratan pekerjaan (job specificatiori) digunakan sebagai landasan/pedoman dalam pengadaan karyawan tersebut. Selain itu hasil analisis jabatan juga dapat digunakan sebagai landasan dalam kegiatan-kegiatan MSDM yang lainnya, seperti: mutasi, pengembangan karyawan, penilaian kinerja, pemberian kompensasi dan lain sebagainya. Hasil analisis pekerjaan yang berupa uraian pekerjaan merupakan acuan bagi para karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawabnya. Dengan adanya uraian pekerjaan untuk masingmasing jabatan dan unit kerja yang ada dalam suatu organisasi, maka akan memudahkan bagi para pemegang jabatan atau pelaksana pekerjaan dalam melaksanakan kewajiban dan fungsinya. Sedangkan persyaratan pekerjaan/jabatan merupakan acuan bagi karyawan untuk dapat menduduki jabatan yang lebih tinggi.

MSDM

BAB 2 : Analisis Pekerjaan

13

2.3 Manfaat Analisis Pekerjaan Hasil analisis pekerjaan dapat digunakan sebagai landasan dalam pelaksanaan dari fungsi-fungsi operasional MSDM yaitu antara lain: 1) Sebagai landasan dalam penerimaan dan penempatan karyawan Dari hasil analisis pekerjaan dapat diketahui syarat-syarat yang diperlukan untuk memangku suatu jabatan atau pekerjaan. Berdasarkan syarat-syarat tersebut pihak perusahaan mempunyai pedoman dalam melakukan perekrutan dan seleksi dalam rangka penerimaan karyawan yang diperlukan. Selain itu hasil analisis pekerjaan merupakan landasan dalam penempatan karyawan dengan membandingkan kompetensi yang dimiliki karyawan dengan persyaratan yang dibutuhkan oleh suatu jabatan/pekerjaan. 2) Sebagai landasan dalam melaksanakan promosi, mutasi, dan demosi karyawan Sebagaimana sudah diuraikan bahwa hasil analisis pekerjaan bisa dipakai sebagai landasan untuk menempatkan karyawan pada posisi yang tepat. Namun dalam pelaksanaannya kemungkinan kesalahan masih tetap ada, disamping juga karena bila seseorang terlalu lama memangku suatu jabatan atau bekerja pada suatu unit kerja tertentu, maka akan timbul kejenuhan bagi orang tersebut. Untuk itu perlu diadakan rotasi jabatan/pekerjaan dalam bentuk mutasi (pemindahan karyawan pada posisi yang sederajat), promosi (pemindahan karyawan ke posisi yang lebih tinggi), bagi yang berprestasi dan memenuhi syarat untuk posisi tersebut, dan demosi (pemindahan karyawan ke posisi yang lebih rendah) bagi yang prestasi dan kemampuannya sangat kurang untuk memangku suatu jabatan/pekerjaan. Agar pemindahan karyawan bisa dilakukan dengan baik maka perlu didasarkan pada kompetensi karyawan dan spesifikasi yang dibutuhkan untuk pekerjaan pada posisi yang baru, sehingga pemindahan karyawan ke posisi yang lain sesuai dengan kemampuan karyawan tersebut dan persyaratan pekerjaan. 3) Sebagai landasan dalam mengadakan pendidikan dan pelatihan Dalam pelaksanaan seleksi, pihak perusahaan berusaha agar karyawan yang diterima betul-betul sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan. Namun kadang-kadang sulit untuk mendapatan karyawan yang betulbetul sesuai dengan yang diinginkan, sehingga mereka perlu diberikan pelatihan agar dapat bekerja secara efektif dan efisien. Selain itu karena adanya perkembangan perusahaan dan perkembangan teknologi yang demikian pesat, maka agar perusahaan tetap dapat bersaing tentu diperlukan adanya pendidikan dan pelatihan bagi para karyawannya. Dengan adanya analisis pekerjaan maka akan lebih mudah untuk mengetahui karyawan mana yang perlu untuk diberikan pendidikan dan pelatihan agar kompetensinya sesuai dengan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawabnya. MSDM

BAB 2 : Analisis Pekerjaan

14

4) Sebagai landasan dalam penilaian kinerja Penilaian kinerja merupakan kegiatan yang dilakukan untuk menilai prilaku dan hasil kerja karyawan dalam suatu periode. Unsur-unsur yang dinilai dalam penilaian kinerja harus mengacu pada uraian pekerjaan yang merupakan kewajiban dari masing-masing karyawan sehingga yang dinilai sesuai dengan apa yang dilaksanakan oleh karyawan. Uraian pekerjaan yang digunakan sebagai acuan dalam penilaian kinerja tersebut adalah merupakan hasil dari analisis pekerjaan. 5) Sebagai landasan dalam penentuan kompensasi atau balas jasa Salah satu alasan utama yang menyebabkan seseorang ingin menjadi karyawan suatu perusahaan, adalah karena dengan menjadi karyawan mereka akan mendapatkan kompensasi atas jasa (tenaga dan pikiran) yang telah disumbangkan. Kompensasi ini dapat berupa uang, barang, maupun fasilitas-fasilitas. Besar kecilnya kompensasi yang diberikan didasarkan pada beberapa pertimbangan, antara lain: berat ringannya pekerjaan, besar kecilnya resiko pekerjaan, sulit tidaknya pekerjaan, besar kecilnya tanggung jawab, banyak sedikitnya pengalaman, tinggi rendahnya tingkat pendidikan, dan pertimbangan-pertimbangan lain. Untuk dapat menetapkan pertimbangan-pertimbangan tentang besar kecilnya kompensasi yang diberikan, maka perlu adanya landasan atau pedoman untuk itu. Salah satu yang dapat dipakai sebagai landasan atau pedoman dalam menetapkan besar kecilnya kompensasi adalah hasil dari analisis pekerjaan. Karena dari hasil analisis pekerjaan akan dapat diketahui berat ringannya tugas, wewenang dan tanggung jawab serta banyak sedikitnya persyaratan yang harus dipenuhi untuk suatu jabatan/pekerjaan dalam perusahaan. 6) Sebagai landasan dalam menentukan syarat-syarat lingkungan kerja Untuk melaksanakan pekerjaan secara efektif dan efisien perlu ditunjang oleh lingkungan kerja yang dapat mendukungnya. Selain syarat-syarat yang umum misalnya kebersihan, penerangan yang baik, ventilasi yang cukup dan sebagainya, maka setiap jenis pekerjaan memerlukan syaratsyarat kerja secara khusus. Misalnya pekerjaan yang memerlukan ketelitian dan konsentrasi dalam pelaksanaannya seperti pekerjaanpekerjaan administratif maka selain syarat-syarat di atas maka diperlukan pula lingkungan yang tidak bising, nyaman dan sebagainya. Dalam analisis pekerjaan juga dianalisa syarat-syarat lingkungan kerja yang harus dipenuhi untuk masing-masing jenis pekerjaan sehingga para pelaksana pekerjaan dapat melaksanakan pekerjaannya dengan nyaman dan meminimalisir kemungkinan terjadinya kecelakaan kerja. 7) Sebagai landasan dalam menentukan kebutuhan bahan-bahan, peralatan dan perlengkapan

MSDM

BAB 2 : Analisis Pekerjaan

15

Dalam analisis pekerjaan antara lain diuraikan tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab untuk masing-masing jabatan/pekerjaan. Berdasarkan hal itu dapat diketahui bahan-bahan, peralatan dan perlengkapan apa saja yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan tugas-tugasnya dengan baik.

2.4 Tahap-tahap Pelaksanaan Analisis Pekerjaan Agar hasil dari analisis pekerjaan dapat memberikan gambaran yang akurat tentang uraian dan spesifikasi pekerjaan untuk masing-masing posisi dan unit kerja yang ada dalam suatu organisasi maka pelaksanaan analisis pekerjaan tersebut perlu dilakukan secara sistematis dari tahap perencanaan, pelaksanaan dan pelaporan dari kegiatan tersebut. Pelaksanaan analisis pekerjaan dapat dipilah ke dalam lima tahap, yaitu sebagai berikut: 1) Meneliti organisasi secara total Langkah ini dilakukan untuk mengetahui kesesuaian setiap pekerjaan dengan struktur organiasasi perusahaan. Bagan organisasi dan bagan proses dalam pelaksanaan masing-masing pekerjaan digunakan dalam melakukan penilaian kesuaian pekerjaan dengan struktur organisasi. 2) Menentukan aspek-aspek pekerjaan yang dianalisis Untuk memenuhi aneka aplikasinya memberi informasi mengenai pekerjaan, maka aspek-aspek pekerjaan yang perlu dianalisis meliputi: a) Output dari pekerjaan Ukuran output pekerjaan amat penting dalam menganalisis pekerjaan untuk menentukan tuntutan kualifikasi pekerja, menetapkan standar, evaluasi pelaksanaan pekerjaan. b) Aktivitas/tugas-tugas yang dilakukan Kegiatan-kegiatan atau aktivitas yang dilakukan dalam pelaksanaan pekerjaan, prosedur dan metode pelaksanaan pekerjaan dianalisis apakah sesuai dengan standar-standar yang ditetapkan. c) Wewenang Analisis terhadap wewenang dari para pelaksana pekerjaan untuk menentukan rentang kendali dalam melakukan pengawasan dan pengarahan kepada bawahannya, menentukan kebijakan, dan pengambilan keputusan. d) Tanggung jawab Alisisis terhadap tanggung jawab dilakukan untuk memudahkan dalam menetukan siapa yang bertanggung tanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukan, karyawan yang dibawahinya, dana yang digunakan, peralatan dan perlengkapan yang digunakan, serta kepada siapa dia bertanggung jawab. e) Syarat-syarat pekerjaan MSDM

BAB 2 : Analisis Pekerjaan

16

Persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi untuk bisa melaksanakan pekerjaan sesuai dengan standar yang ditetapkan seperti misalnya pendidikan, pengalaman, kompetensi, syarat-syarat fisik dan syarat-syarat mental, dianalisis agar pelaksana pekerjaan dapat melaksanakan tugas-tugas, wewenang tanggung jawabnya dengan baik. f) Kondisi kerja Kondisi kerja yang dianalisis meliputi waktu kerja, hubungan kerja, lingkungan kerja, dan risiko kerja. 3) Menyiapkan instrumen pengumpulan data Ada empat instrumen pengumpulan data yang perlu dipersiapkan untuk pengumpulan data yang diperlukan untuk analisis pekerjaan, yaitu: a) Menyiapkan kuesioner (angket) Kuesioner yang akan disebarkan kepada para karyawan yang akan dijadikan sebagai responden perlu dipersiapkan dengan baik sesuai dengan data yang dibutuhkan dalam pelaksanaan analisis pekerjaan. b) Menyiapkan daftar pertanyaan dalam wawancara Pertanyaan-pertanyaan yang akan diajukan dalam wawancara dengan karyawan untuk melengkapi data dari penyebaran kuesioner perlu dipersiapkan terlebih dahulu agar wawancara dapat berjalan dengan lancar. c) Menentukan rencana observasi Observasi yang akan dilakukan untuk mengecek kebenaran informasi yang diberikan melalui kuesioner dan wawancara perlu ditentukan skupnya, waktu pelaksanaannya dan yang akan melakukan observasi. d) Menentukan jenis dokumen pendukung yang diperlukan Dokumen-dokumen pendukung yang diperlukan sebagai bahan analisis pekerjaan adalah meliputi catatan aktivitas kerja sehari-hari oleh pekerja dan laporan-laporan dari pelaksanaan aktivitas tersebut. 4) Mengumpulkan data Setelah instrumen dalam pengumpulan data dipersiapkan, maka selanjutnya penganalisis akan melaksanakan pengumpulan data dari para pemegang jabatan atau pelaksana pekerjaan yang dijadikan sebagai responden. Proses pengumpulan data diawali dengan penyebaran kuesoner kepada responden. Setelah kuesioner terkumpul lalu dilanjutkan dengan melakukan wawancara, observasi, dan studi dokumentasi untuk memferifikasi data yang diisi dalam kuesioner, serta untuk menggali informasi secara lebih mendalam tentang hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan yang dilakukan oleh para pekerja.

MSDM

BAB 2 : Analisis Pekerjaan

17

5) Mengolah dan menganalisis data Setelah data yang diperlukan dalam pelaksanaan analisis pekerjaan terkumpul, maka tugas penganalisis selanjutnya adalah melakukan tabulasi (pengelompokan) data untuk masing-masing jenis pekerjaan/jabatan dan melakukan analisis terhadap hasil tabulasi data yang telah dilakukan. Dalam menganalisis data pekerjaan tersebut halhal yang dilakukan adalah: a) Menilai apakah tugas-tugas wewenang dan tanggung jawab masingmasing pekerjaan sudah sesuai atau tidak? b) Apakah ada tumpang tindih mengenai tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab masing-masing pekerjaan (jabatan)? c) Apakah persyaratan-persyaratan pekerjaan sudah memenuhi untuk mencapai standar output yang ditetapkan? d) Apakah lingkungan kerja sudah memenuhi standar keselamatan dan kesehatan kerja? e) Apakah bahan-bahan, peralatan dan perlengkapan kerja sudah memadai untuk melaksanakan pekerjaan? 6) Menyusun uraian dan persyaratan pekerjaan Pada tahap ini penganalisis akan menyusun diskripsi dan spesifikasi pekerjaan untuk masing-masing jabatan dan unit kerja yang ada dalam organisasi tersebut. Sistematika penyusunan uraian pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan adalah sebagai berikut: a) Sistematika penyusunan uraian pekerjaan (job description) Uraian pekerjaan adalah merupakan suatu dokumen tertulis yang mengidentifikasikan pekerjaan yang harus dilakukan oleh pemegang jabatan atau pelaksana pekerjaan beserta tanggung jawabnya, hubungannya dengan pekerjaan-pekerjaan lain, persyaratanpersyaratan pelaksanaannya, dan frekuensi pelaksanaannya. Sistematika penyusunan diskripsi pekerjaan (job description) pada umumnya adalah sebagai berikut: (1) Identifikasi jabatan/pekerjaan (job identification), berisi uraian mengenai nama jabatan/pekerjaan, kode jabatan/pekerjaan, departemen/bagian, tanggal pelaksanaan analisis, dan nama penganalisis. (2) Ikhtisar pekerjaan (job summary), berisi uraian tentang fungsi pokok pelaksana pekerjaan atau pemegang jabatan. (3) Tugas-tugas yang dilaksanakan (work performed), berisi uraian tentang tugas-tugas rutin, tugas-tugas insidental, dan tugas-tugas khusus yang seharusnya dilaksanakan oleh para pelaksana pekerjaan atau pemegang jabatan.

MSDM

BAB 2 : Analisis Pekerjaan

18

(4) Wewenang (authority), berisi uraian tentang kewenangan para pelaksana pekerjaan atau pemegang jabatan berkaitan dengan tugas-tugas yang dilaksanakan. (5) Tanggung jawab (responsibility), berisi uraian tentang tanggung jawab para pelaksana pekerjaan atau pemegang jabatan berkaitan dengan tugas-tugas, bahan-bahan, peralatan, dan perlengkapan yang digunakan, serta kepada siapa dia bertanggung jawab. (6) Hubungan dengan jabatan lainnya (relation with other job), berisi uraian tentang alur koordinasi dalam pelaksanaan pekerjaan. (7) Bahan-bahan, peralatan dan perlengkapan (materials, tools and equipment), berisi uraian tentang bahan-bahan, peralatan dan perlengkapan yang biasanya digunakan dalam pelaksanaan pekerjaan. (8) Kondisi-kondisi kerja (working conditions), berisi uraian tentang risiko kerja dan kondisi lingkungan kerja baik lingkungan fisik maupun lingkungan non fisik. b) Sistematika penyusunan persyaratan jabatan/pekerjaan (job specification) Persyaratan pekerjaan adalah kualifikasi yang harus dipenuhi oleh pemegang jabatan atau pelaksana pekerjaan sebagaimana diharapkan agar mereka mampu melaksanakan tugas dan kewajibannya, mampu melaksanakan tanggung jawabnya serta mampu bekerja sama dengan rekan kerjanya. Pada umumnya sistematika penyusunan persyaratan pekerjaan adalah sebagai berikut: (1) Identifikasi jabatan/pekerjaan (job identification) Berisi penjelasan mengenai : nama jabatan/pekerjaan, nomor kode jabatan/pekerjaan, departemen/bagian, tanggal pelaksanaan analisis. (2) Faktor-faktor kecakapan / keahlian (skill factors) Berisi penjelasan mengenai: tingkat/dasar pendidikan yang dibutuhkan, tingkat kecerdasan, pengetahuan, keterampilan, prilaku, pengalaman kerja dan lain sebagainya. (3) Faktor-faktor fisik dan mental (physical and mental factors) Berisi penjelasan mengenai tuntutan fisik dan mental, seperti misalnya: jenis kelamin, tinggi badan, penampilan, usia, status perkawinan, daya nalar, inisiatif/prakarsa dsb.

MSDM

BAB 2 : Analisis Pekerjaan

19

2.5 Rangkuman 

Analisis pekerjaan adalah merupakan suatu kegiatan dalam mempelajari, mengumpulkan dan mencatat keterangan-keterangan atau fakta-fakta dari suatu pekerjaan yang dapat menggambarkan tentang rangkaian tugas-tugas, wewenang dan tanggung jawab yang melekat padanya serta persyaratan yang dibutuhkan para pelaksananya.

 Hasil analisis pekerjaan dapat dimanfaatkan sebagai landasan dalam pelaksanaan penerimaan dan penempatan karyawan, promosi, mutasi dan demosi, pendidikan dan pelatihan, penilaian kinerja, penentuan kompensasi, syarat-syarat lingkungan kerja, serta kebutuhan bahanbahan, peralatan dan perlengkapan.

 Tahap-tahap pelaksanaan analisis pekerjaan yaitu diawali dengan meneliti organisasi secara total, menentukan aspek-aspek pekerjaan yang dianalisis, menyiapkan instrumen pengumpulan data, mengumpulkan data, mengolah dan menganalisis data, serta penyusunan uraian dan persyaratan pekerjaan (jabatan).

2.6 Bacaan Lebih Lanjut 2. Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1. Edisi Kesepuluh (Terjemahan). Jakarta: Indeks. Bab 4, halaman 115-154. 3. Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Bab 2, halaman 25-52. 4. Murwansyah dan Mukaram. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pusat Penerbit Administrasi Niaga. Bab 2, halaman 23-34. 5. Nasution, Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi dalam Perusahaan. Jakarta: Djambatan. Bab 2, halaman 21-33. 6. Noe, Raymond A, dkk. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai Keunggulan Bersaing. Buku 1. Edisi 6 (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Bab 4, halaman 188-235. 7. Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Edisi Kedua. Jakarta: RajaGrafindo Persada. Bab 4, halaman 97-126. 8. Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III. Yogyakarta: STIE YKPN. Bab 4, halaman 77-134.

2.7 Soal Latihan 1) Jelaskan pengertian analisis pekerjaan! 2) Jelaskan manfaat analisis pekerjaan dalam hubungannya dengan pelaksanaan fungsi-fungsi MSDM! 3) Data apa saja yang harus dikumpulkan dalam pelaksanaan analilsis pekerjaan? MSDM

BAB 2 : Analisis Pekerjaan

20

4) Sebutkan dan jelaskan metode yang dapat digunakan untuk mengumpulkan data yang diperlukan dalam pelaksanaan analisis pekerjaan? 5) Susunlah kuesioner untuk pengumpulan data dalam pelaksanaan analisis pekerjaan! 6) Uraikan sistematika penyusunan diskripsi pekerjaan dan spesifikasi jabatan/pekerjaan! 7) Susunlah struktur organisasi dalam suatu perusahaan dan selanjutnya buat uraian pekerjaan dan persyaratan pekerjaan untuk masing-masing jabatan atau unit kerja yang ada dalam struktur organisasi tersebut!

MSDM

BAB 2 : Analisis Pekerjaan

21

BAB 3 ANALISIS KEBUTUHAN SDM 3.1 Tujuan Pembelajaran Setelah pembahasan bab ini, mahasiswa diharapkan mampu: 1) Menghitung beban kerja untuk suatu unit kerja dalam suatu organisasi; 2) Menghitung jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan untuk suatu unit kerja dalam suatu organisasi; 3) Menghitung tingkat absensi untuk suatu unit kerja dalam suatu organisasi; 4) Menghitung tingkat perputaran tenaga kerja untuk suatu unit kerja dalam suatu organisasi; 5) Menghitung jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan untuk suatu unit kerja dalam suatu organisasi.

3.2 Pendahuluan Analisis kebutuhan SDM merupakan suatu analisa yang didasarkan pada peramalan kondisi perusahaan di masa yang akan datang. Banyak sedikitnya karyawan yang dibutuhkan akan tergantung pada prospek ekonomi perusahaan dan kebijakan investasi perusahaan dalam melakukan ekspansi usaha. Oleh karena itu untuk meramalkan kebutuhan tenaga kerja, biasanya dimulai dari ramalan penjualan. Berdasarkan ramalan penjulan tersebut disusunlah rencana produksi/operasional. Dari rencana produksi/operasional tersebut bisa diperkirakan beban kerja untuk suatu periode. Setelah itu bisa ditentukan kebutuhan karyawan. Berdasarkan hasil analisis kebutuhan SDM yang dilakukan maka akan dapat diketahui jumlah tenaga kerja yang optimal yang dibutuhkan untuk masing-masing unit kerja dalam suatu organisasi. Dengan demikian maka akan dapat diketahui apakah diperlukan penambahan karyawan atau pengurangan karyawan pada suatu unit kerja. Apabila terjadi kekurangan karyawan maka perlu dilakukan perekrutan untuk mengisi kekurangan karyawan tersebut. Sedangkan apabila terjadi kelebihan karyawan pada suatu unit kerja, maka perlu diambil kebijakan dalam rangka efisiensi kerja perusahaan, seperti misalnya mutasi, rasionalisasi atau pensiun dini.

3.3 Langkah-langkah dalam Analisis Kebutuhan SDM 1) Melakukan Analisis Beban Kerja (Work Load Analysis) Work load analysis adalah suatu analisis untuk mengetahui jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu

MSDM

BAB 3 : Analisis Kebutuhan SDM

22

beban kerja dalam periode tertentu. Untuk menentukan beban kerja maka perlu diadakan penelitian waktu (time study) untuk menentukan waktu standar dalam menyelesaikan satu unit produk, memproses suatu formulir, melayani seorang pelanggan, dan sebagainya. Beban kerja adalah merupakan hasil perkalian dari waktu standar untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan volume pekerjaan. Langkah-langkah dalam analisis beban kerja untuk suatu unit kerja dalam suatu organisasi adalah sebagai berikut: a) Menghitung waktu standar untuk menyelesaikan satu unit produk/pekerjaan Perhitungan waktu standar adalah berdasarkan pada studi waktu untuk menyelesaikan satu unit produk/pekerjaan, dengan langkahlangkah sebagai berikut: (1) Mengukur waktu siklus (cycle time) Waktu siklus adalah waktu yang benar-benar digunakan dalam menyelesaikan pekerjaan yang dilakuan secara berulang-ulang. Untuk menentukan waktu siklus ini, maka harus dilakukan pengukuran terhadap waktu untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut secara berulang-ulang sesuai dengan frekuensi pengukuran yang diinginkan. (2) Menghitung waktu siklus rata-rata (average cyclical time) Waktu siklus rata-rata dapat ditentukan dengan jalan membagi jumlah waktu siklus dengan frekuensi pengukuran yang dilakukan. (3) Menentukan waktu cadangan (allowance time) Waktu cadangan adalah waktu yang diperlukan oleh karyawan untuk kegiatan-kegiatan yang tidak berhubungan dengan pekerjaan, seperti misalnya waktu untuk keperluan pribadi (personal time), waktu untuk menghilangkan kelelahan dan penundaan-penundaan pekerjaan yang tidak dapat dihindarkan. Waktu cadangan biasanya ditentukan dalam persentase dari waktu siklus rata-rata. (4) Menentukan watu standar {standard time) Waktu standar untuk menyelesaikan suatu unit pekerjaan ditentukan dengan jalan menjumlahkan waktu siklus rata-rata dengan waktu cadangan. b) Menghitung beban kerja Setelah diketahui waktu standar untuk menyelesaikan suatu pekerjaan maka selanjutnya dapat dihitung beban kerja untuk suatu periode, yaitu dilakukan dengan mengalikan volume pekerjaan (jumlah unit produk yang diproduksi) dengan waktu standar untuk menyelesaikan suatu pekerjaan (satu unit produk).

MSDM

BAB 3 : Analisis Kebutuhan SDM

23

c) Menghitung tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan Berdasarkan hasil perhitungan beban kerja untuk suatu periode maka dapat ditentukan jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan untuk periode tersebut, dengan formulasi sebagai berikut: Tenaga kerja yang seharusnya = dibutuhkan

Jumlah beban kerja dalam suatu periode Jumlah jam kerja seorang tenaga kerja dalam periode tersebut

Contoh PT. Surya Kencana yang bergerak dalam bidang industri sepatu olah raga merencanakan untuk meningkatkan volume produksinya dari 9.000 pasang sepatu perbulan menjadi 12.000 pasang sepatu perbulan, untuk memenuhi permintaan yang semakin meningkat. Pimpinan perusahaan ingin mengetahui berapa sebenarnya jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan untuk memproduksi 12.000 pasang sepatu perbulan. Untuk itu pimpinan perusahaan memerintahkan kepada Manajer SDM untuk menghitungnya. Dari hasil pengukuran waktu yang dilakukan untuk memproduksi sepasang sepatu secara berulang-ulang, maka diperoleh data waktu untuk memproduksi sepasang sepatu sebagai berikut:

MSDM

Nomor

Waktu

Nomor

Waktu

Nomor

Waktu

Siklus

(Menit)

Siklus

(Menit)

Siklus

(Menit)

1

48

11

43

21

50

2

50

12

44

22

46

3

49

13

45

23

47

4

44

14

47

24

43

5

48

15

49

25

46

6

47

16

45

26

43

7

45

17

46

27

46

8

48

18

45

28

45

9

46

19

40

29

44

10

42

20

46

30

47

Jumlah

1.374

BAB 3 : Analisis Kebutuhan SDM

24

Data lainnya yaitu: jam kerja seorang tenaga kerja perhari adalah 8 jam dan satu bulan diasumsikan 25 hari kerja. Waktu untuk keperluan pribadi, istirahat dan penundaan-penundaan dalam proses roduksi rata-rata selama 1,5 jam perhari. Berdasarkan data di atas maka hitungan jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan. Jawab : 1.374 Waktu siklus rata-rata = = 45,8 menit 30 waktu cadangan = 1,5 jam. Ini berarti waktu yang benar-benar digunakan dalam proses produksi adalah : 8 - 1,5 = 6,5 jam. Sehingga persentase waktu cadangan dari waktu siklus rata-rata adalah 1,5 = x 100% = 23,08% (0,2308) dari waktu siklus rata-rata. 6,5 Waktu standar = 45,8 + (0,2308 x 45,8) = 56,37 menit Beban kerja perbulan = 56,37 menit x 12.000 = 676.440 menit = 11.274 jam 11.274 Jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan adalah = 8 x 25 = 56,37 = 56 orang 2) Melakukan Analisis Angkatan Kerja (Work Force Analysis) Work force analysis adalah suatu analisis untuk menentukan jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu beban kerja tertentu. Untuk menghitung jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan maka harus diperhitungkan tingkat absensi dan tingkat perputaran tenaga kerja (labour turnover), yang ditambahkan pada hasil work load analysis. yang dapat dinyatakan dengan formulasi sebagai berikut: Tenaga yang senyatanya dibutuhkan = tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan + (% absensi + % labour turnover) x tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan.

a) Menghitung tingkat ansensi Tingkat absensi adalah merupakan perbandingan antara hari-hari kerja yang hilang dengan keseluruhan hari kerja yang seharusnya ada, yang dapat dinyatakan dengan formulasi sebagai berikut: Jumlah hari kerja yang hilang Tingkat absensi =

x 100 % Jumlah seluruh hari kerja yang seharusnya ada

MSDM

BAB 3 : Analisis Kebutuhan SDM

25

Contoh Data Jumlah karyawan, jumlah hari karyawan bekerja, jumlah hari karyawan tidak bekerja dalam satu tahun terakhir adalah sebagai berikut: Bulan

Hari Kerja

Jumlah Karyawan

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

24 23 26 25 25 24 25 25 26 26 26 25

50 50 48 48 52 52 52 51 51 54 54 54

Jumlah hari karyawan tidak bekerja

Jumlah hari karyawan bekerja

Jumlah hari kerja yang seharusnya ada

32 35 28 23 34 30 42 21 25 29 23 40 362

1.168 1.115 1.220 1.177 1.266 1.218 1.258 1.254 1.301 1.375 1.381 1.310 15.0443

1.200 1.150 1.248 1.200 1.300 1.248 1.300 1.275 1.326 1.404 1.404 1.350 15.405

Berdasarkan data di atas maka hitunglah tingkat absensi karyawan pada dalam satu tahun terakhir tersebut ! Jawab : Hari kerja yang hilang (jumlah hari karyawan tidak bekerja) : 362 hari Hari kerja yang seharusnya ada : 15.405 hari Jadi tingkat absensi karyawan dalam satu tahun terakhir =

362 15.405

x 100% = 2,35% = 0,0235

b) Menghitung tingkat perputaran tenaga kerja (labour turover) Tingkat perputaran tenaga kerja adalah aliran karyawan yang masuk dan keluar dari perusahaan. Untuk menghitung tingkat perputaran tenaga kerja dapat digunakan formulasi sebagai berikut: Jumlah penggantian % Labour turnover =

x 100 % Rata-rata jumlah tenaga kerja dalam suatu periode

MSDM

BAB 3 : Analisis Kebutuhan SDM

26

Yang dimaksud dengan jumlah penggantian adalah jumlah tenaga kerja yang dipakai mengisi jabatan dari karyawan yang keluar atau memutuskan hubungan kerja dengan perusahaan. Apabila jumlah tenaga kerja yang kerluar lebih banyak dari pada jumlah tenaga kerja yang masuk, maka jumlah pengantian adalah jumlah tenaga kerja yang masuk, sedangkan apabila jumlah tenaga kerja yang keluar lebih sedikit dari pada jumlah tenaga yang yang masuk, maka jumlah penggantian adalah jumlah tenaga kerja yang keluar. Sedangkan yang dimaksud dengan rata-rata jumlah tenaga kerja adalah jumlah tenaga kerja yang ada pada awal periode ditambah dengan jumlah tenaga kerja pada akhir periode, lalu dibagi dua. Contoh Data jumlah karyawan, karyawan yang masuk dan karyawan yang keluar dalam satu tahun terakhir adalah sebagai berikut: Bulan

Jumlah karyawan

Karyawan yang masuk

Karyawan yang keluar

1

50

-

-

2

50

-

-

3

48

-

2

4

48

-

-

5

52

4

-

6

50

-

2

7

50

-

-

8

51

-

1

9

51

-

-

10

54

3

-

11

54

-

-

12

54

-

-

Jumlah

-

7

5

Berdasarkan data di atas, maka hitunglah tingkat perputaran tenaga kerja pada perusahaan tersebut! Jawab: Jumlah penggantian = 5 orang Rata-rata jumlah tenaga kerja untuk satu tahun terakhir adalah

MSDM

BAB 3 : Analisis Kebutuhan SDM

27

=

50  54 = 52 orang 2

Tingkat perputaran tenaga kerja (% Labour turnover) =

5 x 100 % 52

= 9,62 % = 0,0962 c) Menghitung jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan Berdasarkan hasil perhitungan jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan, tingkat absensi, dan tingkat perputaran tenaga kerja, maka selanjutnya dapat dihitung jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan, yaitu sebagai berikut: Jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan adalah = 56 + (0,0235 + 0,0962) x 56 = 62,7 = 63 orang

3.4 Rangkuman 

Analisis kebutuhan SDM merupakan suatu analisis untuk mengetahui jumlah tenaga kerja yang benar-benar dibutuhkan pada masing-masing unit kerja dalam suatu organisasi yang dilakukan melalui work load analysis dan work force analysis.



Work load analysis (analisis beban kerja) adalah suatu analisis untuk mengetahui jumlah tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu beban kerja dalam periode tertentu.



Langkah-langkah analisis beban kerja yaitu: Menghitung waktu standar untuk menyelesaikan satu unit produk/pekerjaan, menghitung beban kerja, menghitung tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan.



Work force analysis adalah suatu analisis untuk menentukan jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu beban kerja tertentu.



Tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan adalah sama dengan tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan ditambah dengan hasil perkalian dari tingkat absensi dan tingkat perputaran tenaga kerja dengan tenaga kerja yang seharusnya dibutuhkan.

3.4 Bacaan Lebih Lanjut 1) Heidjrachman dan Husnan, Suad. 1990. Manajemen Personalia. Edisi 4. Yogyakarta: BPFE. Bab III, halaman 19-36. 2) Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III. Yogyakarta: STIE YKPN. Bab 4, halaman 135-166. 3) Winaya, Kuna. 1989. Manajemen Sumber Daya Manusia (Lanjutan). Edisi III. Denpasar: Fakultas Ekonomi Universitas Udayana. Bab III, halaman 22-31. MSDM

BAB 3 : Analisis Kebutuhan SDM

28

3.6 Soal Latihan 1) Sebuah perusahaan yang khusus memproduksi sepatu olah raga mengalami peningkatan pesanan dalam beberapa tahun terakhir ini. Akibat peningkatan volume produksi mengakibatkan karyawan di Bagian Produksi seringkali harus lembur. Hal ini mengakibatkan banyak karyawan mengeluh karena terlalu seringnya mereka harus lembur sehingga produktivitas karyawan semakin menurun. Melihat kondisi tersebut maka pimpinan perusahaan mengambil kebijakan untuk menambah karyawan pada bagian produksi. Pimpinan perusahaan meminta kepada Manajer SDM untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga kerja yang optimal pada bagian produksi. Dari hasil pengukuran waktu secara berulang-ulang untuk memproduksi sepasang sepatu dan perhitungan lainnya maka diperoleh data sebagai berikut :  Rata-rata waktu proses produksi adalah selama 85,35 menit.  Rata-rata waktu untuk keperluan pribadi, istirahat dan persiapanpersiapan dalam proses produksi adalah 1,35 jam perhari.  Rata-rata volume produksi per bulan adalah 22.000 pasang sepatu.  Rata-rata hari kerja per bulan adalah 25 hari kerja dan satu hari kerja adalah 8 jam kerja. Data jumlah karyawan dan absensi pada bagian produksi dalam satu tahun terakhir adalah sebagai berikut : BULAN Januari Pebruari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober Nopember Desember

JUMLAH KARYAWAN 152 152 148 140 157 157 154 151 145 145 158 158

HARI KERJA 24 hari 23 hari 25 hari 25 hari 24 hari 26 hari 26 hari 26 hari 25 hari 26 hari 24 hari 26 hari

JUMLAH HARI KARYAWAN ABSEN 160 156 135 178 132 105 178 144 160 186 148 185

Berdasarkan data di atas maka hitunglah jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan pada bagian produksi ! 2) Perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa perhotelan akan membuka cabang baru di Pulau Lombok. Untuk itu perusahaan akan melakukan perekrutan karyawan untuk semua posisi. Khusus untuk kebutuhan karyawan pada House Keeping Department belum dilakukan perhitungannya. Jumlah kamar untuk masing-masing kelas kamar pada

MSDM

BAB 3 : Analisis Kebutuhan SDM

29

hotel tersebut adalah: kamar Suite sebanyak 25 kamar, kamar Deluxe sebanyak 50 kamar, dan kamar Superior sebanyak 100 kamar. Berdasarkan hasil pengukuran waktu untuk membersihkan dan menata kamar untuk masing-masing jenis kamar pada cabang yang lainnya, diperoleh waktu siklus rata-rata sebagai berikut: kamar Suite = 34,35 menit, kamar Deluxe = 28,46 menit, dan kamar Superior = 22,68 menit. Rata-rata waktu cadangan untuk keperluan pribadi, istirahat, dan persiapan-persiapan untuk pelaksanaan pekerjaan dalam satu hari kerja (8 jam) adalah selama 85 menit. Rata-rata hari kerja perbulan adalah 25 hari. Rata-rata tingkat absensi pada cabang lainnya adalah sebesar 1,5% dan rata-rata tingkat perputaran tenaga kerjanya adalah sebesar 12,5%. Berdasarkan data tersebut hitunglah jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan pada House Keeping Department di hotel tersebut !

3) “CV JAYASINDO KONVEKSI” yang memproduksi pakaian pria untuk pasar nasional dan internasional mengalami pertumbuhan permintaan yang terus meningkat dalam beberapa tahun terakhir ini. Oleh karena itu perusahaan memaksimalkan volume produksinya sehingga seringkali karyawan harus bekerja lembur. Apabila kondisi ini dibiarkan dalam jangka waktu yang relatif lama maka akan berpengaruh buruk kepada karyawan karena banyak karyawan yang mengalami kelelahan akibat terlalu seringnya mereka harus bekerja lembur. Dengan melihat perkembangan yang terjadi, maka impinan perusahaan memutuskan untuk menambah jumlah karyawan khususnya di bagian produksi. Untuk itu pimpinan perusahaan memerintahkan kepada Manajer SDM untuk menghitung jumlah karyawan yang optimal pada bagian produksi. Manajer SDM melakukan pengukuran waktu untuk menyelesaikan masingmasing jenis produk secara berulang-ulang untuk menentukan standar waktu untuk memproduksi masing-masing jenis produk. Berdasarkan hasil pengukuran waktu proses produksi yang dilakukan secara berulang-ulang, maka diperoleh waktu siklus rata-rata proses produksi masing-masing jenis produk pada masing-masing sub bagian produksi yaitu sebagai berikut : NO.

JENIS PRODUK

1 2 3 4 5

Kemeja lengan pendek Kemeja lengan panjang Celana panjang Celana pendek Polo shirt

RATA-RATA WAKTU PROSES PRODUKSI PEMOTONGAN PENJAHITAN PENYELESAIAN (Menit) (Menit) AKHIR (Menit) 9,4 62,3 13,5 10,7 67,8 15,4 15,6 78,5 10,6 8,2 53,7 8,9 8,7 38,6 7,4

Data lainnya yaitu rata-rata waktu untuk menghilangkan kelelahan, keperluan pribadi dan penundaan-penundaan proses produksi yang tidak bisa dihindari rata-rata selama 52 menit perhari (8 jam kerja) dan satu bulan diasumsikan 25 hari kerja. Proyeksi volume produksi MSDM

BAB 3 : Analisis Kebutuhan SDM

30

perbulan untuk tahun yang akan datang berdasarkan data volume produksi perbulan pada tahun-tahun sebelumnya adalah sebagai berikut: NO. 1 2 3 4 5

JENIS PRODUK Kemeja lengan pendek Kemeja lengan panjang Celana panjang Celana pendek Polo shirt

RATA-RATA VOLUME PRODUKSI PERBULAN (Pcs) 8.850 7.450 8.400 6.250 10.350

Data jumlah karyawan dan absensi karyawan pada bagian produksi dalam satu tahun terakhir adalah sebagai berikut: BULAN Januari Pebruari Maret April Mei Juni Juli Agustus September Oktober Nopember Desember

JUMLAH KARYAWAN 254 260 268 268 268 262 262 262 265 265 260 260

HARI KERJA 24 24 26 25 24 25 26 26 25 26 25 24

JUMLAH HARI KARYAWAN ABSEN 90 136 140 88 102 105 98 84 152 86 168 85

Berdasarkan data di atas maka hitunglah jumlah tenaga kerja yang senyatanya dibutuhkan pada “CV Jayasindo Konveksi” untuk masingmasing sub bagian produksi (pemotongan, penjahitan, dan penyelesaian akhir)!

MSDM

BAB 3 : Analisis Kebutuhan SDM

31

BAB 4 PEREKRUTAN, SELEKSI, ORIENTASI, DAN PENEMPATAN SDM 4.1 Tujuan Pembelajaran Setelah pembahasan bab ini, mahasiswa diharapkan mampu: 10) Menjelaskan pengertian perekrutan dan seleksi SDM; 11) Menjelaskan alternatif sebelum perekrutan SDM; 12) Mengidentifikasi sumber-sumber perekrutan SDM; 13) Menentukan metode perekrutan SDM; 14) Menentukan kriteria seleksi SDM; 15) Menjelaskan langkah-langkah dalam proses seleksi SDM. 16) Menjelaskan pentingnya orientasi bagi karyawan baru; 17) Menjelaskan isi program orientasi; 18) Mengevaluasi program orientasi; 19) Menentukan dasar-dasar dari penempatan SDM; 20) Menjelaskan jenis-jenis penempatan SDM.

4.2 Perekrutan SDM Setelah analisis pekerjaan (jabatan) dan analisis kebutuhan SDM dilakukan, maka apabila ada kebutuhan penambahan karyawan atau ada jabatan yang lowong yang perlu diisi, yang bisa disebabkan oleh berbagai hal seperti misalnya : adanya perluasan kegiatan perusahaan, adanya karyawan yang berhenti atau pindah ke perusahaan lain, adanya karyawan yang pensiun, meninggal dunia dan sebagainya, maka untuk mengisi lowongan tersebut pihak perusahaan akan melakukan perekrutan SDM yang memenuhi kualifikasi untuk mengisi formasi yang tersedia. Perekrutan SDM adalah suatu proses mencari, menemukan dan mendorong tenaga kerja yang memenuhi syarat untuk melamar pekerjaan pada perusahaan. Proses perekrutan SDM dimulai dari perencanaan SDM dari segi kualitas yaitu melalui analisis pekerjaan untuk menentukan spesifikasi atau persyaratan bagi calon karyawan maupun dari segi kuantitas yaitu melalui analisis kebutuhan SDM untuk menentukan jumlah karyawan yang diperlukan. Setelah itu dilanjutkan dengan penentuan sumber-sumber perekrutan SDM dan metode yang akan digunakan dalam perekrutan SDM, sampai pada penerimaan surat lamaran dari para pelamar baik itu secara konvensional maupun secara elektronik.

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

32

Setelah surat lamaran dari para pelamar diterima oleh departemen SDM perusahaan maka langkah selanjutnya adalah melakukan seleksi terhadap para pelamar tersebut untuk memilih pelamar yang paling memenuhi syarat untuk diterima sebagai karyawan perusahaan sesuai dengan formasi yang tersedia. Seleksi (selection) adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi. Seleksi sangat penting bagi efektivitas organisasi karena berbagai keahlian yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya diperoleh melalui proses seleksi. Seleksi merupakan pijakan awal untuk membangun kualitas dalam orgasasi. Seleksi yang dilakukan secara cermat akan mendapatkan orang-orang yang benar-benar kompeten pada bidangnya sehingga mampu melaksanakan tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya dengan baik.

4.2.1 Alternatif Sebelum Perekrutan SDM Pada saat perencanaan SDM menunjukkan adanya kebutuhan tambahan atau penggantian karyawan, perusahaan mungkin tidak langsung memutuskan untuk melakukan perekrutan SDM. Hal ini karena biaya perekrutan dan seleksi SDM relatif tinggi dan karyawan yang sudah diterima mungkin sulit diberhentikan walaupun kinerja mereka tidak memuaskan. Oleh karena itu, perusahaan patut memikirkan alternatif lainnya sebelum melakukan perekrutan. Beberapa alternatif yang bisa dilaksanakan sebelum melakukan perekrutan yaitu: 1) Kerja lembur (overtime) Metode ini adalah yang paling lazim diterapkan untuk mengatasi fluktuasi volume pekerjaan. Pemilihan alternatif kerja lembur berati penggunaan karyawan berpengalaman yang tidak membutuhkan lagi tambahan pelatihan ataupun orientasi. Kerja lembur dapat membantu karyawan maupun perusahaan. Perusahaan mungkin beruntung karena terhindar dari biaya perekrutan, seleksi, dan pelatihan. Karyawan mungkin diuntungkan dengan kompensasi yang lebih besar. Masalah potensial yang sering terjadi dalam penerapan kerja lembur adalah karyawan menjadi lelah untuk bekerja pada tingkat normal, karyawan dapat secara sadar ataupun tidak menentukan kecepatan mereka sendiri dalam bekerja sehingga memastikan adanya kerja lembur, dan mereka menjadi terbiasa dengan tambahan pendapatan akibat upah kerja lembur dan ketika tidak lagi dibutuhkan karyawan menjadi tidak puas karena pendapatan mereka merosot. 2) Karyawan sementara (temporary employees) Dalam upaya menghadapi fluktuasi beban kerja, banyak perusahaan memanfaatkan karyawan sementara yang disediakan oleh perusahaan penyedia tenaga kerja. Perusahaan-perusahaan ini membatu kliennya

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

33

dalam menangani kelebihan beban kerja. Mereka memberi tugas kepada karyawannya untuk kepentingan langganannya dan memenuhi kewajiban yang diberikan oleh pemberi kerja. Dengan model ini biayabiaya perekrutan dan penggantian karyawan dapat dihindari. 3) Penyewaan karyawan (employee leasing) Pada alternatif penyewaan karyawan, sebuah perusahaan secara formal memberhentikan beberapa atau sebagian besar karyawan. Perusahaan penyewaan karyawan (leasing company) lantas mengangkat mereka, biasanya dengan tingkat gaji yang sama, dan menyewakan mereka kembali ke perusahaan sebelumnya yang kini menjadi klien perusahaan penyewaan karyawan tersebut. Karyawan yang disewa melanjutkan pekerjaan sebelumnya dan perusahaan klien yang mengawasi segala aktivitasnya. Perusahaan penyewaan karyawan memikul segenap tanggung jawab sebagai pemberi kerja, termasuk administrasi SDM. Manfaat utama dari penyewaan karyawan adalah perusahaan klien bebas dari administrasi SDM, termasuk memelihara program kesejahteraan karyawan. Penyewaan karyawan juga memberikan manfaat kepada karyawan karena perusahaan leasing dapat menawarkan kepada karyawannya untuk bekerja pada perusahaan klien yang lainnya apabila perusahaan klien tempat karyawan bekerja mengalami kemerosotan bisnis. 4) Mensubkontrakkan pekerjaan (subcontracting) Perusahaan dapat mensubkontrakkan pekerjaan ke pihak lain yang dinilai memiliki kecakapan tinggi dalam menghasilkan produk atau jasa tertentu. Dalam metode ini perusahaan pemberi kerja menentukan spesifikasi teknis dari pekerjaan, jangka waktu penyelesaian, dan pagu anggaran. Selanjutnya akan dilaksanakan tender untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut dan perusahaan pemenang tender akan menandatangani surat perjanjian kerja dengan perusahaan pemberi kerja. Dalam metode ini, perusahaan kehilangan beberapa kendali atas pekerjaan yang disubkontrakkan, namun apabila subkontraktornya handal dan menghasilkan pekerjaan yang berkualitas tinggi dengan biaya yang masuk akal, maka cara ini akan menguntungkan. Keputusan mensubkontrakkan pekerjaan hendaknya bertumpu pada analisis biayamanfaat yang cermat. Perusahaan melakukan cara ini karena subkontraktor mempunyai keahlian tinggi dalam menghasilkan produk dan jasa khusus dibandingkan organisasi itu sendiri.

4.2.2 Sumber-Sumber Perekrutan SDM Perekrutan SDM dapat dilakukan dari berbagai sumber. Secara garis besarnya dapat dibedakan menjadi dua, yaitu sumber dari dalam perusahaan dan sumber dari luar perusahaan. Tetapi yang perlu

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

34

dipertimbangkan oleh perusahaan melalui departemen SDM adalah memperkirakan sumber tenaga kerja mana yang bisa mengisi kebutuhan tenaga kerja sesuai dengan banyak sedikitnya kebutuhan tenaga kerja dan kualifikasi (jenis keahlian) seperti apa yang dibutuhkan. Apabila kebutuhan tenaga kerja hanya satu atau dua orang dan kualifikasi yang dibutuhkan bisa dipenuhi oleh karyawan yang telah ada, maka perekrutan dapat dilakukan dari dalam perusahaan itu sendiri. Akan tetapi bila kebutuhan tenaga kerja tersebut cukup banyak dan kualifikasi yang dibutuhkan tidak tersedia dari karyawan yang sudah ada, tentu perekutan tidak bisa dilakukan dari dalam perusahaan dan perlu memanfaatkan sumber tenaga kerja dari luar perusahaan. 1) Sumber Internal Ketika terdapat kekosongan jabatan, tempat pertama yang harus dilirik oleh organiasasi untuk penggantian adalah dari dalam organisasi itu sendiri. Kebijakan perekrutan internal merupakan sumber perkrutan yang sangat efektif. Karena kalangan karyawan telah mengetahui ekspektasi perusahaan menyangkut kinerja, keahlian, dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk berbagai pekerjaan. Pemanfaatan karyawan yang telah ada lebih mudah karena tinggal membina dan mengembangkan, karena mereka sudah cukup memahami tentang seluk beluk aktivitas perusahaan. Pemanfaatan sumber ini dilakukan dengan jalan menempatkan diantara karyawan yang ada pada jabatan yang kebetulan lowong atau suatu tugas baru yang diadakan. Pengisian jabatan ini dapat dilakukan dari karyawan pada tingkat sejajar (mutasi) atau dari karyawan pada tingkat jabatan yang lebih rendah yang dinaikan ke jenjang yang lebih tinggi dari jabatan sebelumnya (promosi). Kebijakan perekrutan dari dalam perusahaan ini ada sisi positif dan sisi negatifnya. Sisi positifnya, yaitu: a) Meningkatkan moral kerja karyawan karena sebagian besar orang umumnya mengharapkan adanya kenaikan jenjang karier dan kenaikan gaji mereka. b) Resiko terjadinya kekeliruan seleksi dan penempatan dapat dikurangi karena manajemen perusahaan dapat menilai keahlian, pengetahuan, dan keistimewaan dari kalangan karyawannya secara lebih akurat dari pada pelamar dari luar perusahaan. c) Proses perekrutan dan seleksi lebih sederhana karena yang direkrut adalah kalangan internal. d) Biaya perekrutan lebih murah karena perusahaan tidak perlu mengiklankan perekrutan karyawan tersebut. e) Masa pelatihan dan sosialisasi lebih singkat karena karyawan yang direkrut untuk mengisi posisi yang baru telah mengenal seluk beluk organiasi.

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

35

Sisi negatifnya, yaitu: a) Memicu kecemburuan sosial diantara karyawan. Karyawan yang tidak mendapat kesempatan untuk dipromosikan seringkali merasa iri dengan rekannya yang mendapatkan kesempatan untuk menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi. b) Menghambat masuknya beragam keahlian baru, ide baru, dan metode baru dalam pelaksanaan pekerjaan karena biasanya hal itu dibawa masuk oleh orang-orang dari luar perusahaan. c) Terjadinya efek riak (ripple effect), yaitu apabila sebuah lowongan diisi secara internal, maka lowongan kedua akan muncul. Jikalau kekosongan yang kedua ini juga diisi secara internal, maka kekosongan lain akan terjadi lagi. 2) Sumber Eksternal Sumber perekrutan eksternal dapat memenuhi kebutuhan karyawan dalam jumlah yang cukup banyak dan mengarah pada kelompok pelamar yang lebih kompeten dari pada yang dapat direkrut secara internal. Pelamar dari luar perusahaan diharapkan dapat membawa ide, metode kerja, dan keahlian baru ke dalam organisasi yang nantinya akan membawa wawasan baru untuk meningkatkan profitabilitas. Pada saat situasi prestasi kerja memburuk, maka perlu adanya perubahan strategi, dan orang-orang dari luar perusahaan menjadi pilihan yang lebih baik. Orang-orang dari luar mempunyai pengalaman untuk menerapkan strategi baru dan tidak bertahan pada kelemahan sebelumnya. Selain itu, kalangan karyawan kemungkinan besar akan lebih antusias apabila ada orang luar ditarik masuk. Perekrutan dari sumber eksternal memiliki juga sisi positif dan sisi negatif. Sisi positifnya: a) Orang-orang yang direkrut dari luar membawa beragam ide dan wawasan baru ke dalam perusahaan. Mereka juga mampu mengadakan perubahan dalam organisasi tanpa terpengaruh oleh kelompok kepentingan tertentu yang ada di perusahaan. b) Perekrutan dari luar untuk lapisan menengah dan di atasnya akan mengurangi pertikaian di antara kalangan karyawan karena berebut promosi. c) Tidak banyak mengubah hierarki organiasi organisasi yang ada. Sisi negatifnya: a) Memerlukan waktu, tenaga, dan biaya yang relatif besar untuk proses perekrutan dan menangani pelamar apabila pelamar yang datang cukup banyak. b) Perusahaan menanggung biaya kesempatan karena kehilangan waktu pada saat orang tersebut diorientasikan pada pekerjaan yang baru. MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

36

c) Dapat menimbulkan ketidakpuasan dari karyawan yang telah ada apabila perekrutan dilakukan untuk karyawan manajerial, karena mereka tidak mendapat kesempatan untuk promosi.

4.2.3 Metode (Saluran) Perekrutan SDM Sebelum menentukan metode yang akan digunakan dalam perekrutan SDM, masukan dari penyelia sangatlah penting dalam proses perekrutan. Departemen SDM bertanggung jawab atas pemasokan sekumpulan pelamar yang memenuhi syarat, sedangkan penyelia bertanggung jawab atas penentuan calon yang dipilih. Perekrut harus mengetahui pekerjaan apa saja yang akan diisi dan dimana SDM potensial dapat dicari. Metode (saluran) perekrutan yang lazim digunakan antara lain: 1) Job Posting (Pengumuman Pekerjaan) Dalam metode job posting, organisasi mengumumkan kepada para karyawannya tentang adanya lowongan kerja melalui buletin, publikasi perusahaan, atau surat edaran. Tujuan job posting adalah menyampaikan kepada kalangan karyawan tentang adanya lowongan kerja. Metode ini memberikan kesempatan yang adil kepada seluruh karyawan untuk mendapat pekerjaan yang lebih baik. Beberapa aspek yang perlu diperhatikan berkaitan dengan kebijakan job posting yaitu: a) Job posting harus menyatakan spesifikasi pekerjaan menyangkut pengalaman, keahlian, dan pelatihan apa saja yang harus dimiliki oleh setiap karyawan yang ingin melamar. b) Jangka waktu untuk penerimaan lamaran harus ditentukan secara jelas. c) Lowongan pekerjaan harus diumumkan di tempat yang menyolok atau dipublikasikan sedemikian rupa sehingga karyawan yang berminat dapat melihat atau mengetahuinya. d) Aturan main dan kreteria untuk memutuskan bagaimana lowongan pekerjaan harus diisi ditentukan secara jelas. Pelamar harus mengetahui apakah keputusan diambil berdasarkan senioritas, kinerja, atau paduan senioritas dan kinerja. e) Begitu keputusan akhir diambil, semua pelamar harus diberitahu mengenai keputusan tersebut. 2) Persediaan Keahlian (Skill Inventory) Dalam metode ini perusahaan mencari calon potensial yang cemerlang untuk posisi yang kosong dari arsip data keahliah karyawan, yang memaparkan tentang pengetahuan dan keahlian masing-masing karyawan. Calon yang diidentifikasi lantas dihubungi dan ditanya apakah mereka ingin melamar posisi ditawarkan.

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

37

3) Rekomendasi Karyawan (Referrals) Kalangan karyawan telah memahami kegiatan, standar, dan sasaran organisasi mereka, sehingga mereka dapat mengenali karyawan lain atau orang-orang yang dikenalnya yang akan berkarya dengan baik di dalam organiasasi mereka. Mereka dapat menunjuk karyawan yang ada untuk pekerjaan lain dalam organisasi, atau mereka dapat merekomendasikan kenalan, teman atau anggota keluarganya untuk sebuah lowongan. Karyawan yang merekomendasikan pelamar mempertaruhkan reputasi mereka sendiri, oleh karena itu mereka biasanya hanya merekomendasikan pelamar yang kompeten. Ketika pelamar yang direkomendasikan diangkat, karyawan yang merekomendasikan biasanya akan membantu karyawan baru agar berhasil dalam pekejaannya. 4) Walk-in dan Write-in Walk-in adalah para pencari kerja yang datang langsung ke departemen SDM perusahaan untuk menyampaikan surat lamarannya, sedangkan write-in adalah surat lamaran yang dikirimkan oleh pelamar ke perusahaan melalui pos. Mereka biasanya coba-coba untuk menyampaikan surat lamaran ke perusahaan dan biasanya banyak dilakukan oleh orang-orang yang baru menamatkan studi. Surat lamaran yang masuk biasanya disimpan dulu menunggu sampai ada formasi yang lowong. Pada saat ada lowongan untuk posisi yang sesuai, maka pelamar akan dipanggil untuk mengikuti proses seleksi. 5) Lembaga Pendidikan Perekrutan melalui lembaga pendidikan merupakan sumber utama dalam memenuhi kebutuhan SDM untuk posisi manajerial maupun operasional, karena lembaga pendidikan merupakan tempat untuk mencetak SDM yang kompeten pada bidangnya. Perekrutan melalui lembaga pendidikan ini dapat dilakukan melalui pengumuman terbuka di lembaga pendidikan yang dijadikan sumber perekrutan, atau meminta kepada pihak yang berwenang di lembaga pendidikan tersebut untuk mengirimkan siswa/mahasiswa yang memenuhi syarat ke perusahaan untuk diseleksi. Banyak perusahaan yang melakukan kerjasama dengan lembaga pendidikan khususnya perguruan tinggi yang sudah dikenal luas di masyarakat, dalam proses perekrutan karyawan ini. Perusahaan biasanya meminta kepada lembaga pendidikan yang diajak bekerjasama tersebut untuk melakukan proses perekrutan dan seleksi. 6) Open House Metode dilakukan dengan cara mengundang orang-orang di sekitar perusahaan untuk mengunjungi dan melihat berbagai fasilitas perusahaan serta mendapat penjelasan tentang berbagai aktivitas perusahaan. Melalui cara ini orang-orang dapat mempelajari langsung ikhwal pekerjaan dan persyaratan organisasional. Dengan dengan demikian diharapkan orang-orang yang potensial tertarik untuk bekerja MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

38

di perusahaan. Banyak perusahaan menggunakan metode open house untuk merekrut tenaga ahli. 7) Iklan (Advertising) Penggunaan iklan baik di media cetak maupun di media elektronik merupakan saluran perekrutan yang digunakan secara luas oleh perusahaan-perusahaan (organisasi) dalam merekrut SDM. Periklanan mengkomunikasikan kebutuhan SDM perusahaan kepada masyarakat umum melalui berbagai media seperti surat kabar, majalah, radio, televisi, jaringan internet dan sebagainya. Tujuan utama iklan dalam perekrutan adalah menghasilkan respon orang-orang yang memenuhi syarat pekerjaan. Beberapa faktor yang menyebabkan metode ini menarik adalah: (1) perusahaan dapat menarik pelamar dari wilayah geografis yang luas, (2) perusahaan dapat merekrut pelamar dari berbagai kalangan masyarakat, (3) iklan dapat menarik pelamar yang potensial, dan (4) informasi mengenai perusahaan, pekerjaan, dan spesifikasi pekerjaan dapat dimasukkan secara lebih detail sehingga pelamar memiliki banyak alternatif pilihan. Dalam menentukan muatan pesan iklan perekrutan, perusahaan harus menetapkan citra korporat yang hendak diproyeksikannya. Orang yang merancang iklan perekrutan harus memastikan bahwa iklan tersebut mempunyai dampak terhadap pembaca atau pendengar iklan, menimbulkan kesan bahwa organisasi mempunyai kebutuhan yang mendesak terhadap pelamar, memberikan informasi yang dapat dipercaya dan berguna menyangkut pekerjaan dan organisasi, secara visual atraktif, serta menunjukkan keunikan organisasi sehingga mendorong orang-orang potensial untuk segera melamar. Supaya lebih efektif, sebaiknya iklan perekrutan memiliki beberapa sifat/atribut: (1) headline yang memaksa orang mencermatinya, (2) isi yang menarik, (3) informasi yang jelas mengenai pekerjaan dan calon pelamar, (4) informasi tentang bagaimana melamar pekerjaan tersebut, (5) desain dan tata huruf yang menarik, (6) menciptakan citra yang baik untuk perusahaan. 8) Agen Penempatan Tenaga Kerja Salah satu perkembangan baru dalam dunia ketenagakerjaan adalah tumbuh dan berkembangnya agen-agen penempatan tenaga kerja yang kegiatan utamanya adalah mencari dan menyalurkan tenaga kerja ke perusahaan-perusahaan yang membutuhkannya. Perusahaan yang memerlukan tenaga kerja dapat menggunakan jasa dari perusaan ini untuk mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan kualifikasi yanng diinginkan. Agen penempatan tenaga kerja biasanya menyediakan informasi pekerjaan melalui papan pengumuman, penerbitan-penerbitan secara periodik, dan website, yang berisi daftar lowongan pekerjaan sesuai dengan spesifikasi tertentu berdasarkan pasar kerja. MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

39

9) Bursa Kerja (Job Fair) Para pemberi kerja (perusahaan-perusahaan) saat ini banyak memanfaatkan bursa kerja yang dilakukan oleh asosiasi atau organisasi tertentu baik pemerintah maupun swasta untuk melakukan kegiatan perekrutan SDM. Bursa kerja ini dilakukan dengan tujuan untuk menyatukan para pemberi kerja dan kandidat pekerja potensial pada tempat tertentu. Bursa kerja merupakan tempat yang efektif untuk melakukan perekrutan untuk berbagai posisi karena para pelamar yang datang ke bursa kerja biasanya relatif banyak. Demikian pula halnya dengan para pelamar akan dapat memilih berbagai pekerjaan yang ditawarkan oleh para pemeberi kerja di satu tempat. 10) Praktik kerja Perekrutan karyawan dari siswa/mahasiswa yang telah melakukan praktik kerja di perusahaan merupakan metode yang efisien dan dapat memperoleh karyawan yang potensial. Hal ini karena para siswa/mahasiswa yang telah melakukan praktik kerja diperusahaan telah memiki pengetahuan dan pengalaman dalam melaksanakan pekerjaan sehingga tidak perlu memberikan pemahaman tentang selukbeluk dalam melaksanakan pekerjaan. Selain itu telah dilakukan evaluasi tentang kemampuan dari siswa/mahasiswa tersebut selama mereka mengikuti praktik kerja di perusahaan sehingga yang direkrut adalah yang dinilai potensial. 11) Internet Perkembangan internet telah memberikan pengaruh yang cukup besar terhadap metode perekrutan SDM. Perekrutan melalui internet dapat dilakukan melalui situs Web perusahaan (institusi) penempatan tenaga kerja, situs Web profesional/karier, dan situs Web pemberi kerja (perusahaan). Perusahaan-perusahaan penempatan tenaga kerja menyediakan tempat bagi para pemberi kerja untuk mengumumkan lowongan pekerjaan atau mencari kandidat pada situs Web mereka. Ini dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dalam melakukan perekrutan. Asosiasi-asosiasi profesional juga mempunyai ruang informasi pekerjaan pada situs Web mereka dan ini juga dapat dimanfaatkan oleh perusahaan dalam melakukan perekrutan SDM. Perekrutan melalui situs Web pemberi kerja (perusahaan) telah menjadi hal yang umum dilakukan saat ini. Banyak perusahaan memasukkan informasi lowongan pekerjaan dan karier sebagai bagian dari situs Web mereka. Para pencari kerja didorong untuk mengirim lamaran dengan surat elektronik (e-mail) atau mengisi aplikasi secara online.

4.3 Seleksi SDM Setelah surat lamaran dari para pelamar diterima oleh departemen SDM perusahaan maka langkah selanjutnya adalah melakukan seleksi terhadap para pelamar tersebut untuk memilih pelamar yang paling MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

40

memenuhi syarat untuk diterima sebagai karyawan perusahaan sesuai dengan formasi yang tersedia. Seleksi (selection) adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi. Seleksi sangat penting bagi efektivitas organisasi karena berbagai keahlian yang dibutuhkan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya diperoleh melalui proses seleksi. Seleksi merupakan pijakan awal untuk membangun kualitas dalam orgasasi. Seleksi yang dilakukan secara cermat akan mendapatkan orang-orang yang benar-benar kompeten pada bidangnya sehingga mampu melaksanakan tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya dengan baik.

4.3.1 Kriteria Seleksi Manajer perlu memutuskan kriteria seleksi untuk mengevaluasi pelamarpelamar untuk posisi yang lowong. Kriteria seleksi adalah karakteristik yang berasal dari deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Kriteria seleksi ditentukan oleh manajer SDM bersama-sama dengan para manajer lainnya. Kriteria seleksi biasanya dapat dirangkum dalam beberapa kategori, yaitu: 1) Pendidikan Formal Perusahaan yang memilih dari sekumpulan pelamar kerja tentunya berharap dapat menemukan orang yang mempunyai kompetensi (pengetahuan, keterampilan, dan prilaku) yang tepat agar berhasil. Sebagian besar perusahaan berusaha menyaring kompetensi dengan menetapkan pencapaian akademis pelamar pada saat mengikuti pendidikan formal. Perusahaan cenderung menetapkan lamanya pendidikan formal dan jenis pendidikannya untuk kriteria. 2) Pengalaman dan Kinerja Masa Lalu Kinerja masa lalu di pekerjaan serupa dapat menjadi indikator terbaik di kinerja di masa yang akan datang. Perusahaan kerapkali menganggap pengalaman sebagai indikator yang tepat dari kemampuan dan prilaku yang berhubungan dengan pekerjaan. Karyawan yang telah melakukan pekerjaan sebelumnya dan melamar pekerjaan serupa tentulah menggemari pekerjaan tersebut dan mampu bekerja dengan baik. 3) Karakteristik Fisik Banyak perusahaan yang secara sadar maupun tidak sadar menggunakan karakteristik fisik sebagai kriteria seleksi. Untuk pekerjaan-pekerjaan tertentu, karakteristik fisik seperti misalnya tinggi badan, buta warna, dan karakteristik lainnya memang akan mempengaruhi efektifitas dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga dijadikan kriteria dalam seleksi.

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

41

4) Karakteristik Pribadi dan Tipe Kepribadian Karakteristik pribadi yang meliputi status perkawinan, jenis kelamin, usia, dan yang lainnya, seringkali dijadikan sebagai kriteria seleksi karena alasan tertentu dari perusahaan. Tipe kepribadian, seperti misalnya: kejujuran, ketegasan, keberanian, dan sebagainya, juga kadang-kadang dijadikan sebagai kriteria dalam seleksi, yang mana hal ini akan dapat diketahui dari hasil psikotes.

4.3.2 Proses Seleksi Dalam melakukan seleksi terhadap para pelamar, berbagai macam teknik seleksi dapat dipergunakan sesuai dengan jenis pekerjaan dalam jenis perusahaan. Tahapan dalam proses seleksi dan urut-urutannya bervariasi antara perusahaan yang satu dengan yang lainnya dan juga pada tipe serta tingkat pekerjaan yang akan diisi. Tapap-tahap dalam proses seleksi yang biasanya dipergunakan oleh perusaahaan-perusahaan terdiri atas: 1) Seleksi Administrasi Surat lamaran yang masuk pada departemen SDM akan diteliti (diperiksa) kelengkapannya sesuai dengan persyaratan yang telah diumumkan apakah lengkap (memenuhi syarat) ataukah tidak. Persyaratan yang diteliti antara lain: a) Surat lamaran b) Daftar riwayat hidup (CV) c) Copy ijazah dan transkrip akademik d) Sertifikat-sertifikat e) Surat keterangan catatan kepolisian f) Surat keterangan kesehatan g) Pasfoto terakhir Bagi pelamar yang lolos seleksi administrasi akan dipanggil untuk mengikuti proses seleksi selanjutnya. 2) Wawancara Pendahuluan Wawancara awal ini biasanya berlangsung singkat yang dimaksudkan untuk mengurangi pelamar yang tidak memenuhi persyaratan. Pelamar ditanya mengapa mereka melamar pekerjaan pada perusahaan, dari mana mendapatkan informasi lowongan, pendidikan serta pengalaman kerja di tempat bekerja sebelumnnya, dan berapa gaji yang diminta untuk pekerjaan tersebut. Jika pelamar memenuhi persyaratan maka diberikan formulir lamaran untuk diisi secara lengkap. 3) Pengisian Formulir Lamaran Pengisian formulir lamaran dimaksud untuk memperoleh data pribadi calon karyawan secara lengkap, mulai dari orang tua, jumlah saudara, anak. ke berapa, riwayat pendidikan serta keadaan rumah tangga si pelamar sendiri dan pengalaman kerja (lihat contoh), karena berdasarkan MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

42

data-data ini akan dapat memberikan gambaran sementara dari calon karyawan apakah bertanggung jawab, disiplin, serta berkemauan untuk maju. Analisa data pribadi ini akan dapat digunakan perusahaan untuk masa yang akan datang, mungkin ada hubungan antara prestasi sekolah dengan produktivitas kerjanya, hubungan tanggung jawab karyawan dengan tanggung jawab terhadap keluarganya dan sebagainya. 4) Pemeriksaan Referensi Untuk melengkapi informasi tentang diri pelamar seperti kemampuan intelektual, sikap dan prilaku maka kepada para pelamar diharuskan melengkapi sura-surat lamarannya dengan referensi antara lain dari atasan langsung tempat bekerja sebelumnya, mantan guru atau dosen dan pihak-pihak lain yang dianggap dapat memberikan berbagai informasi yang diperlukan. Dari referensi ini perusahaan akan dapat mengetahui bagimana keadaan karyawan ditempat bekerja sebelumnya atau sewaktu menempuh studi di sekolah/perguruan tinggi. Ini merupakan suatu faktor pertimbangan yang akan diperhatikan perusahaan. 5) Penyelenggaraan Serangkaian Tes Tes dilakukan dengan maksud untuk memperoleh informasi yang obyektif dan dengan tingkat akurasi yang tinggi tentang cocok tidaknya pelamar dengan jabatan /pekerjaan yang akan dipercayakan kepadanya. Jenis-jenis tes yang biasanya dilakukan antara lain : a) Tes psikologi Pelaksannaan tes psiologi pada seleksi karyawan lebih banyak ditentukan oleh besar kecilnya perusahaan, karena hal ini menyangkut besarnya biaya yang akan dikeluarkan. Tujuan tes ini adalah untuk mengetahui kemampuan dan kepribadian calon karyawan tersebut. Tes psikologi ini dapat digolongkan menjadi: (1) Tes kecerdasan (intelligence test) Tes ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan seseorang memahami suatu masalah serta jalan keluar (pemecahan) dari masalah tersebut. Tes kecerdasan yang lebih khusus adalah pemikiran, kelancaran berkata-kata, pengertian lisan, mengingat angka dan ruang. (2) Tes bakat (aptitude test) Test ini dilakukan untuk mengetahui kemampuan yang tersembunyi yang dimiliki seseorang apabila diberikan sedikit pelatihan yang memadai tentang suatu pekrjaan. Misalnya: kemampuan menarik kesimpulan dari suatu studi kasus, kemampuan memanipulasi angka, kemampuan menimang sesuatu yang bersifat abstrak.

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

43

(3) Tes prestasi (achievement test) Tes ini dilakukan untuk mengukur sampai sejauh mana si pelamar mengetahui sesuatu sesuai dengan data pelamar. Dengan mengetahui prestasi pelamar akan dapat ditentukan apakah pengetahuan mereka tersebut sesuai dengan keinginan perusahaan. (4) Tes minat (interest test) Tes ini dilakukan untuk mengetahui minat seseorang terhadap sesuatu, karena kalau minat seseorang terhadap sesuatu tinggi tentu akan dapat melakukannya dengan baik, bila dibandingkan dengan orang yang tidak berminat. Pelamar akan ditanya apakah dia suka atau tidak terhadap mata pelajaran sewaktu di sekolah, jabatan, hiburan dan tingkah laku tertenntu. Berdasarkan tes ini diketahui apakah pelamar cocok dengan pekerjaan tersebut atau tidak. (5) Tes kepribadian (personality test) Kepribadian sangat berperan dan menentukan keberhasilan seseorang. Tes ini dirancang untuk menghindarkan manipulasi jawaban yang diberikan pelamar, karena dalam memberikan jawaban pelamar banyak yang tidak jujur. b) Tes pengetahuan Tes ini dimaksudkan untuk mengukur atau mengetahui pengetahuan yang dimiliki pelamar, baik pengetahuan yang sifatnya umum dengan kebutuhan pengetahuan dalam pelaksanaan pekerjaan. c) Tes pelaksanaan pekerjaan Tes ini ditujukan kepada mereka yang diproyeksikan untuk melaksanakan berbagai kegiatan operasional. 6) Wawancara Kerja Wawancara adalah percakapan atau interaksi verbal, umumnya antara dua orang, untuk sebuah maksud tertentu. Wawancara kerja (job interview) merupakan percakapan formal dan mendalam yang dimaksud untuk mengevaluasi pelamar kerja. Tujuan wawancara kerja adalah untuk mendapatkan penjelasan lebih lanjut (rinci) tentang data personal yang telah ada dalam surat lamaran dan surat keterangan lainnya. Di samping itu juga untuk mendapatkan informasi yang belum diperoleh selama seleksi yang telah diadakan. Wawancara kerja merupakan salah satu cara yang dipakai secara luas dalam proses seleksi karena fleksibilitasnya. Wawancara kerja dapat disesuaikan untuk karyawan operasional (staf), tenaga ahli, maupun tenaga manajerial. Teknik-teknik wawancara perlu dikuasai dalam wawancara kerja, karena pertanyaan yang kurang relevan akan mendatangkan jawaban yang kurang relevan pula. Dalam pelaksanaan wawancara kerja sangat perlu memperhatikan teknik yang dipergunakan, karena wawancara MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

44

yang tepat dapat mengungkapkan potensi pelamar yang sebenarnya, sehingga keakuratan data pelamar dapat dipercaya. Adapun teknikteknik wawancara yang sering digunakan adalah : a) Wawancara tidak terstruktur Dalam wawancara tidak terstruktur pertanyaan yang diajukan adalah apa yang timbul dalam pikiran pewawancara dan tidak ada format khusus yang menjadi pedoman, sehingga pembicaraan dapat langsung keberbagai bidang. Jumlah dan jenis pertanyaan yang diajukan kepada pelamar biasanya berkembang sambil wawancara berlangsung. b) Wawancara terstruktur Dalam wawancara terstruktur, pewawancara berpedoman pada urutan pertanyaan yang telah ditentukan sebelumnya dengan menggunakan format wawancara terpola secara khusus dengan bentuk-bentuk yang berbeda-beda untuk setiap jenis pekerjaan, misalnya: manajer, supervisor, wiraniaga, sekretaris dan tenaga operasional. c) Wawancara semi terstruktur Wawancara yang paling sering digunakan dalam teknik seleksi adalah wawancara semiterstruktur, yaitu gabungan antara wawancara tidak terstruktur dan wawancara terstruktur, dengan mengambil manfaat (kelebihan) dari keduanya. Untuk membandingkan kualifikasi seorang pelamar dengan pelamar lainnya digunakan wawancara terstruktur dan untuk melengkapi informasi secara lebih mendalam dilakukan melalui wawancara tidak tersturktur. Karena wawancara dianggap sebagai instrumen seleksi yang sangat penting, maka pemahaman tentang proses wawancara perlu mendapat perhatian yang sungguh-sungguh. Pada dasarnya proses wawancara terdiri dari lima langkah, yaitu: a) Persiapan wawancara Persiapan ini sangat penting dilakukan karena berhasil tidaknya wawancara sangat tergantung pada persiapan yang dilakukan. Sebelum wawancara dimulai pewawancara akan menyusun berbagai pertanyaan yang diharapkan dapat menggali informasi, antara lain tentang latar belakang, minat dan sikap pelamar. Pertanyaanpertanyaan lainnya ditambahkan yang kesemuanya ditujukan pada penggalian informasi tentang diri pelamar yang bermuara pada pengambilan keputusan tentang cocok tidaknya pelamar untuk pekerjaan yang dilamarnya. b) Penciptaan keserasian hubungan arena diantara kedua belah pihak yaitu pewawancara dan pelamar belum saling mengenal, maka akan timbul ketegangan. Oleh karena MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

45

itu pewawancara harus segera berusaha menciptakan suasana yang sedemikian rupa sehingga ketegangantidak mempengaruhi jalannya wawancara, misalnya dengan memperlihatkan sikap ramah, menciptakan suasana santai dan adanya sikap saling mempercayai. c) Tukar menukar informasi Wawancara merupakan suatu bentuk percakapan, sehingga harus berlangsung dua arah. Pewawancara tidak boleh mendominasi percakapan dan pelamar tidak hanya menjawab pertanyaan saja tetapi juga mengajukan pertanyaan. Dengan demikian akan terjadi tukar menukar informasi. d) Mengakhiri wawancara Cara terbaik untuk mengakhiri wawancara adalah dengan menggunakan komunikasi non verbal, misalnya: cara duduk yang berubah, melihat jam tangan dan sebagainya, atau dengan mengajukan pertanyaan "Apakah saudara masih mempunyai pertanyaan ?" Dalam mengakhiri wawancara, si pewawancara tidak boleh memberikan indikasi apakah lamaran diterima atau tidak. e) Penilaian Setelah wawancara berakhir, pewawancara harus membuat catatan singkat mengenai jawaban yang diberikan oleh pelamar, sehingga memudahkan dalam melakukan penilaian terhadap masing-masing pelamar. Untuk penilaian digunakan suatu lembar daftar penilaian yang berisi : nama dan jabatan pepwawancara, komentar pewawacara mengenai : minat pelamar, pengalaman, sikap, harapan mengenai tugas dan pekerjaanya. Bagian terakhir dari penilaian menyangkut tindak lanjut mengenai pelamar yang telah diwawancarainya yaitu apakah dinyatakan lulus atau tidak lulus. 7) Pemeriksaan Kesehatan Ini dilakukan untuk melihat dengan jelas kondisi fisik calon karyawan, yang biasanya dilakukan oleh dokter perusahaan atau yang ditunnjuk oleh perusahaan. Pemerikasaan kesehatan sangat perlu untuk disesuaikan dengan jenis pekerjaan yang akan dijalani karyawan, yang meliputi: a) Kesehatann panca indera, apakah ada cacat seperti buta warna, mata minus atau tidak. Ini sangat perlu karena dapat berpengaruh terhadap pekerjaan. b) Kesehatan fisik atau jasmani, hal ini dilakukan untuk mendukung kelancaran pekerjaan, supaya jangan mendapatkan karyawan yang sering sakit-sakitan. 8) Wawancara dengan Atasan Langsung (Penyelia) Keterlibatan para penyelia (atasan langsung) dalam proses seleksi dirasakan semakin penting belakangan ini. Di sini manajer yang membutuhkan tenaga kerja tersebut mengadakan wawancara khusus MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

46

sesuai dengan jenis pekerjaan. Penilaian supervisor/manajer terhadap hasil wawancara akan bersifat final diterima atau ditolaknnya calon karyawan tersebut. 9) Keputusan Seleksi Langkah terakhir dalam seleksi calon karyawan adalah pengambilan keputusan tentang diterimanya atau ditolaknnya pelamar sebagai karyawan. Tindakan lebih lanjut setelah proses seleksi selesai adalah: a) Bila pelamar ditolak, pemberitahuan terhadap pelamar haruslah disampaikan secara sopan sehingga tidak menyakiti perasaan pelamar. b) Bila pelamar diterima, keputusan penerimaan diputuskan oleh manajer personalia (sumber daya manusia) dengann persetujuan direktur. c.) Menyimpan seluruh dokumen lamaran dari para pelamar yang lamarannya diterima dengan baik dan rapi, sehingga dikemudian hari dapat digunakan dokumen dalam pembinaan dan pengembangan karier karyawan.

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

47

Contoh formulir lamaran PT. SEMBAGA RAYA Formulir Lamaran

Pas foto

Tgl. Lamaran Jabatan yang dilamar : Nama lengkap : Tempat, Tgl. Lahir : Jenis kelamin : Agama : Alamat sekarang : Telp. Status perkawinan : Jumlah anak : Bila telah berkeluarga, apakah istri/suami anda bekerja ? ……………………. Bila ya, dimana, sebagai apa ? …………………………………………………….. Dahulu pekerjaan ayah dan ibu anda ? ………………………………………….. Apa alasan anda melamar ke perusahaan kam ?………………………………... ………………………………………………………………………………………… Dari mana anda mengetahui lowongan pekerjaan ini ? ………………………... Kapan anda dapat bekerja pada perusahaan kami ? …………………………… Berapa gaji permulaan yang diharapkan ? ………………………………………. Pendidikan Sekolah Nama Tempat

Dari

Sampai

Dari

Sampai

Jurusan

Hasil ujian

Pendidikan Tinggi Nama Tempat

Judul Skripsi

MSDM

Jurusan

Hasil ujian

Dosen Pembimbing

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

48

Kursus yang pernah anda ikuti ? ………………………………………………… Pengalaman kerja : Nama & Alamat perusahaan Dari sampai Gaji yang diterima

Bentuk perusahaan

Jabatan Nama atasan

Alasan keluar Pengetahuan/keahlian : Bahasa selain bahasa Indonesia ? ………………………………………………… Taraf kemampuan ? ………………………………………………………………... Lainnya tentang keahlian ? ………………………………………………………... Minat: Apakah hobby anda ? ……………………………………………………………… Apakah anda aktif organisasi selagi masih kuliah ? ……………………………. Prestasi yang pernah dicapai ? ……………………………………………………. Dari siapa kami dapat keterangan tentang diri anda ? 1. 2. Apakah anda pernah melamar pada perusahaan kami ? ……………………… Bila ya, kapan ? …………………………………………………………………… Apakah kenalan atau keluarga anda bekerja pada perusahaan kami ? ………. Bila ada, siapa ? …………………………………………………………………….. Saya menerangkan dengan sebenarnya keterangan ini, saya tidak merasa keberatan untuk diselidiki seluruh latar belakang saya.

Tanda tangan

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

49

4.4 Orientasi SDM Ketika pertama kali mendapatkan pekerjaan baru, kebanyakan dalam pikiran setiap orang akan muncul berbagai pertanyaan: Apakah saya dapat mengerjakan pekerjaan itu? Apakah saya akan kerasan pada pekerjaan itu? Apakah karyawan yang telah ada akan menyukai saya? Hal ini mengakibatkan kecemasan bagi karyawan baru. Untuk mengurangi rasa cemas karyawan baru, maka sebelum karyawan baru tersebut dipekerjakan (ditempatkan) perlu diberikan program orientasi. Orientasi adalah aktivitas pengenalan individu terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara efektif dan menyenangkan di pekerjaan yang baru. Karyawan baru pada dasarnya membutuhkan berbagai informasi, teerutama mengenai tiga hal, yaitu: 1) Standar perusahaan, harapan perusahaan, norma-norma, tradisi, dan berbagai kebijakan. 2) Tingkah laku sosial, lingkungan kerja, dan iklim kerja. 3) Berbagai aspek teknis dari setiap macam pekerjaan yang ada dalam organisasi (perusahaan). Program orientasi berada di bawah tanggung jawab departemen SDM dan para penyelia di masing-masing unit kerja, yang dilakukan dengan tujuan untuk: memberikan rasa bangga menjadi anggota organiasasi, menciptarkan kesadaran akan lingkup bisnis perusahaan dan pengaruhnya terhadap perusahaan lainnya, mengurangi kekawatiran berkaitan dengan pekerjaan baru, dan menjelaskan standar mutu yang menjadi ukuran kinerja.

4.3.1 Isi Program Orientasi Hal-hal yang diberikan dalam program orientasi untuk karyawan baru yang belum berpengalaman pada umumnya meliputi: 1) Masalah organisasi, antara lain: • Sejarah singkat organisasi • Visi, misi, dan tujuan organisasi • Struktur organsasi • Para pesaing • Produk dan jasa yang dihasilkan • Nama dan jabatan eksekutif kunci (Komisaris, Direksi, Kepala Divisi) • Failitas yang ada dalam organisasi dan letaknya • Penjelasan ringkas mekanisme kerja • Hak dan kewajiban karyawan • Fasilitas yang disediakan • Kebijakan perusahaan MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

50

• Peraturan disiplin • Buku pedoman karyawan • Prosedur dan fasilitas keamanan 2) Keuntungan (benefit) yang diperoleh karyawan, antara lain: • Waktu pembayaran kompensasi • Rincian kompensasi • Liburan dan cuti • Waktu istirahat • Pendidikan dan pelatihan • Konseling • Asuransi • Program pensiun • Pelayanan organisasi bagi para karyawan 3) Perkenalan • Dengan penyelia (atasan langsung) • Dengan rekan kerja • Dengan para pelatih • Dengan konselor karyawan 4. Tugas-tugas karyawan, diantaranya: • Lokasi kerja • Uraian tugas dan tanggung jawab • Peralatan dan keselamatan kerja • Sasaran pekerjaan • Hubungan dengan unit kerja lain • Hubunan dengan karyawan lain

4.3.2 Evaluasi Program Orientasi Program orientasi yang telah dilaksanakan haruslah dievaluasi guna menentukan apakah program mencapai sasarannya dan untuk pembenahan di masa yang akan datang. Untuk melakukan evaluasi program orientasi maka diperlukan umpan balik yang komprehensif dari setiap orang yang terlibat dalam program tersebut. Umpan balik dapat diperoleh melalui wawancara mendalam dengan karyawan dan penyelia yang dipilih secara acak dan melalui kuesioner yang disebarkan kepada karyawan yang baru diangkat. Hal-hal yang dievaluasi dari program orientasi antara lain: 1) Isi program orientasi, yaitu apakah semua elemen yang meliputi suasana fisik, bahan bacaan, dan alat presentasi, sudah sesuai dengan kondisi dan karakter perusahaan?

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

51

2) Cara penyajian, yaitu apakah materi orientasi yang disajikan berhasil menarik perhatian peserta? 3) Pemahaman peserta, yaitu apakah informasi tertulis dan visual mudah dipahami oleh peserta? 4) Fleksibelitas program, yaitu apakah program orientasi dapat disesuaikan dengan kebutuhan peserta?

4.5 Penempatan SDM Para karyawan baru yang telah selesai mengikuti program pengenalan harus segera ditempatkan sesuai dengan kompetensinya. Salah satu fungsi MSDM untuk mengurus hal ini adalah placement atau penempatan karyawan. Penempatan adalah penugasan atau penugasan kembali seorang karyawan pada pekerjaan barunya sesuai dengan kompetensinya. Filosopi yang dijadikan dasar dalam penempatan karyawan adalah the right man on the right place yang arinya bahwa dalam menempatkan karyawan harus sesuai dengan kemampuan atau keahliannya. Namun dalam kenyataannya seringkali ada cacat dalam penempatan karyawan karena ada unsur kolusi dan nepotisme. Dengan adanya unsur kolusi dan nepotisme menyebabkan penempatan karyawan menjadi tidak profesional dan hal ini akan mempengaruhi output yang dihasilkan oleh karyawan, yaitu tidak sesuai dengan yang diharapkan. Oleh karena itu dalam penempatan karyawan harus berdasarkan pada kesesuaian antara kompetensi (pengetahuan, keterampilan, dan prilaku) karyawan dengan job description dan job spesification, sehingga filosopi orang yang tepat pada posisi yang tepat dapat dipenuhi dalam penempatan karyawan. Penempatan dapat dibedakan menjadi: penempatan karyawan baru dari luar perusahaan yaitu penempatan karyawan yang baru diterima sebagai karyawan di perusahaan pada posisi yang telah ditentukan sebelumnya dan penempatan internal yaitu penugasan di tempat yang baru bagi karyawan lama (inplacement). Khusus untuk penempatan internal yaitu penugasan baru bagi karyawan yang telah ada, dapat dibedakan menjadi tiga jenis, yaitu: 1) Promosi, yaitu pemindahan karyawan dari suatu posisi (bidang tugas) ke posisi lain yang lebih tinggi dalam tingkat kompensasi, tanggung jawab, dan tingkat strukturalnya. Dasar yang digunakan sebagai acuan dalam pelaksanaan promosi bisa sistem merit (kinerja karyawan) atau sistem senioritas. Kalau menggunakan sistem merit, maka keputusan promosi karyawan mengacu pada kinerja individu. Artinya karyawan yang kinerjanya terbaiklah yang dipromosikan untuk menduduki posisi jabatan yang lowong. Sedangkan apabila menggunakan sistem senioritas, maka pekerja yang lebih senior yang akan dipromosikan terlebih dahulu.

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

52

Maksudnya pekerja yang memiliki masa kerja yang paling lama yang memiki kesempatan pertama untuk dipromosikan. 2) Transfer (mutasi), yaitu pemindahan karyawan dari suatu bidang tugas ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama dalam tingkat kompensasi, tanggung jawab, dan tingkat strukturalnya. Dengan memindahkan karyawan ke bidang kerja tertentu, para manajer akan dapat melakukan perbaikan pemanfaatan SDM yang ada. Mutasi juga dapat memberikan manfaat bagi para karyawan, karena pengalaman kerja mereka akan bertambah dan mempunyai keahlian baru dan dalam perspektif yang berbeda mereka juga akan menjadi karyawan yang lebih kompeten sehingga menjadi calon kuat untuk dipromosikan di masa mendatang. Namun transfer yang bersifat geografis (pemindahan karyawan ke kota lain) perlu melibatkan suami atau istri dari karyawan tersebut karena pemindahan karyawan akan berinflikasi pada keluarga. Dalam beberapa kasus, perusahaan mungkin akan memberikan gaji yang lebih tinggi agar dapat menutup kerugian/kekurangan penghasilannya karena misalnya istrinya harus berhenti bekerja. 3) Demosi, adalah pemindahan karyawan dari suatu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat kompensasi, tanggung jawab, maupun tingkat strukturalnya Demosi jarang menimbulkan hasil yang positif bagi karyawan. Biasanya demosi dilakukan karena ada masalah pada karyawan tersebut berkaitan dengan kedisiplinan, kinerja yang tidak baik, atau ketidaktaatan terhadap disiplin kerja. Karyawan yang didemosikan mungkin akan kehilangan motivasi kerja sehingga akan makin tidak produktif dan makin jelek loyalitasnya. Tetapi pada dasarnya demosi dimaksudkan dengan tujuan baik, yaitu mendorong karyawan untuk melakukan perubahan ke arah yang lebih baik dan menyadari bahwa prilakunya akan berimflikasi pada kelangsungan pekerjaan dan kariernya. Dengan demikian diharapkan karyawan mau memperbaiki kinerjanya atau prilakunya.

4.6 Rangkuman 

Perekrutan SDM adalah suatu proses mencari, menemukan dan mendorong tenaga kerja yang memenuhi syarat untuk melamar pekerjaan pada perusahaan.



Alternatif yang bisa dilaksanakan sebelum melakukan perekrutan antara lain: kerja lembur (overtime), karyawan sementara (temporary employees), penyewaan karyawan (employee leasing), mensubkontrakkan pekerjaan (subcontracting).



Perekrutan dapat dilakukan dari sumber internal (dalam perusahaan) dan sumber eksternal (luar perusahaan) dan metode (saluran)

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

53

perekrutan yang lazim digunakan dalam perkrutan karyawan, yaitu: job posting (pengumuman pekerjaan), persediaan keahlian (skill inventory), rekomendasi karyawan (referrals), walk-in dan write-in, lembaga pendidikan, open house, iklan (advertising), agen penempatan tenaga kerja, bursa kerja (job fair), praktik kerja, internet. 

Seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.



Kriteria seleksi yang biasanya digunakan sebagai dasar dalam pelaksanaan seleksi pelamar antara lain: pendidikan formal, pengalaman dan kinerja masa lalu, karakteristik fisik, karakteristik pribadi dan tipe kepribadian.



Tapap-tahap dalam proses seleksi yang biasanya dilakukan oleh perusaahaan-perusahaan terdiri atas: seleksi administrasi, wawancara pendahuluan, pengisian formulir lamaran, pemeriksaan referensi, penyelenggaraan serangkaian tes, wawancara kerja, pemeriksaan kesehatan, wawancara dengan atasan langsung (penyelia), keputusan seleksi.

 Orientasi adalah aktivitas memperkenalkan para karyawan baru dengan peranan dan kedudukan mereka dalam organisasi serta memperkenalkan karyawan baru tersebut dengan para karyawan yang ada. 

Isi program orientasi meliputi masalah organisasi, keuntungan (benefit) yang diperoleh karyawan, perkenalan dengan penyelia dan rekan kerja, dan tugas-tugas, wewenang, serta tanggung jawab karyawan.



Penempatan adalah penugasan atau penugasan kembali seorang karyawan pada pekerjaan barunya sesuai dengan kompetensinya. Penempatan karyawan bisa dilakukan dalam bentuk promosi, mutasi (transfer), dan demosi.

4.7 Bacaan Lebih Lanjut 1) Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1. Edisi Kesepuluh (Terjemahan). Jakarta: Indeks. Bab 5, 6, 7, halaman 155-275. 2) Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Bab 5 dan 6, halaman 67-93. 3) Malthis, Robert L. dan Jackson, John H. 2006. Human Resource Management, Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 10 (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Bab 7 dan 8, halaman 226-299. 4) Murwansyah dan Mukaram. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pusat Penerbit Administrasi Niaga. Bab 4, halaman 49-62. 5) Nasution, Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi dalam Perusahaan. Jakarta: Djambatan. Bab III dan IV, halaman 34-66.

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

54

6) Noe, Raymond A, dkk. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai Keunggulan Bersaing. Buku 1. Edisi 6 (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Bab 5 dan 6, halaman 240-343. 7) Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Edisi Kedua. Jakarta: RajaGrafindo Persada. Bab 5, halaman 147-186. 8) Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III. Yogyakarta: STIE YKPN. Bab 6 dan 7, halaman 167-264.

4.8

Soal Latihan

1) 2) 3)

Jelaskan pengertian perekrutan dan seleksi SDM ! Jelaskan proses perekrutan SDM ! Alternatif apa yang bisa dilaksanakan oleh perusahaan sebelum mengambil keputusan untuk melakukan perekrutan SDM ? 4) Apa kelebihan dan kekurangan perekrutan dari sumber internal dan dari sumber eksternal ? 5) Saluran (metode) apa yang umumnya digunakan oleh perusahaanperusahaan dalam perekrutan SDM saat ini ? 6) Jelaskan kriteria seleksi yang biasanya digunakan sebagai dasar dalam pelaksanaan seleksi SDM ! 7) Jelaskan tahap-tahap dalam proses seleksi yang biasanya dilakukan oleh perusahaan ! 8) Apa manfaat pemeriksaan referensi dalam proses seleksi SDM ? 9) Jelaskan teknik-teknik wawancara yang biasanya digunakan dalam wawancara kerja ! 10) Kenapa perlu dilakukan wawancara dengan penyelia (atasan langsung) dalam pelaksanaan seleksi SDM ? 11) Apa yang dimaksud dengan program orientasi SDM ? Jelaskan ! 12) Jelaskan manfaat program orientasi bagi karyawan baru ! 13) Jelaskan manfaat program orientasi bagi perusahaan ! 14) Sebutkan isi program orientasi yang biasanya diberikan kepada karyawan baru ! 15) Jelaskan apa yang dimaksud dengan penempatan karyawan ? 16) Jelaskan filosofi yang dijadikan dasar dalam penempatan karyawan ! 17) Apa perbedaan promosi, mutasi dan demosi ? Jelaskan ! 18) Jelaskan dasar yang dapat digunakan dalam pelaksanaan promosi karyawan ! 19) Apa kelebihan dan kekurangan sistem merit dan sistem senioritas dalam promosi karyawan ? Jelaskan ! 20) Jelaskan manfaat mutasi bagi karyawan !

MSDM

BAB 4 : Perekrutan, Seleksi, Orientasi, dan Penempatan SDM

55

BAB 5 PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM 6.1 Tujuan Pembelajaran Setelah pembahasan bab ini, mahasiswa diharapkan mampu:

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

Menjelaskan pengertian pelatihan dan pengembangan SDM; Menentukan tujuan pelatihan dan pengembangan SDM; Menganalisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM; Menentukan peserta pelatihan dan pengembangan SDM; Menentukan instruktur/pelatih dalam sebuah program pelatihan dan pengembangan SDM; Menentukan metode pelatihan dan pengembangan SDM; Menentukan waktu dan tempat pembelajaran; Memahami pelaksanaan pembelajaran; Mengevaluasi program pelatihan dan pengembangan SDM.

6.2 Pendahuluan Mendapatkan talenta prima sebagai proses awal dalam suatu organisasi merupakan langkah awal yang teramat penting. Tetapi, organisasi harus tumbuh dan berkembang di tengah-tengah dinamisnya lingkungan bisnis. Oleh karena itu organisasi tidak boleh hanya mengandalkan talenta awal yang dimiliki SDM-nya. Potensi awal ini harus terus dikembangkan agar kompetensinya sesuai dengan tuntutan dinamika lingkungan bisnis melalui program pelatihan dan pengembangan SDM. Melalui program ini diharapkan terjadi peningkatan keahlian, pengetahuan, dan sikap atau prilaku karyawan. Pelatihan (training) adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan. Pelatihan terdiri atas serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan keahlian, pengetahuan, pengalaman, atau perubahan sikap seseorang. Program pelatihan berusaha untuk memberikan pembelajaran kepada para peserta tentang bagaimana menunaikan aktivitas atau pekerjaan tertentu. Pengembangan (development) adalah penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam suatu organisasi. Pengembangan biasanya berhubungan dengan peningkatan kemampuan intelektual, emosional, dan sosial yang diperlukan untuk menunaikan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan berpijak pada fakta bahwa seorang karyawan akan membutuhkan pengetahuan, keahlian, dan MSDM

BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM

56

kemampuan yang lebih tinggi untuk bisa menduduki posisi yang lebih tinggi dalam perjalanan kariernya. Dengan demikian pengembangan diarahkan untuk penyiapan karier jangka panjang dari seorang karyawan untuk serangkaian posisi/jabatan. Program pelatihan dan pengembangan SDM adalah merupakan sebuah proses yang dilakukan secara berkesinambungan di dalam suatu organisasi. Secara garis besarnya proses program pelatihan dan pengembangan SDM adalah sebagai beerikut:

1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Menentukan tujuan program pelatihan dan pengembangan SDM; Menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM; Menentukan peserta pelatihan dan pengembangan SDM; Menentukan instruktur/pelatih; Menentukan metode pelatihan dan pengembangan SDM; Menentukan waktu dan tempat pembelajaran; Melaksanakan pembelajaran Melakukan evaluasi program pelatihan dan pengembangan SDM.

6.3 Tujuan Pelatihan dan Pengembangan SDM Pelatihan dan pengembangan SDM diselenggarakan dan diarahkan untuk membekali, meningkatkan dan mengembangkan kompetensi karyawan guna meningkatkan kemampuan, produktivitas, dan kesejahteraan. Tujuan pelatihan dan pengembangan SDM pada dasarnya dapat dipilah ke dalam lima hal, yaitu sebagai berikut: 1) Memperbaiki kinerja Para karyawan yang kinerjanya tidak memuaskan karena kurang kompeten merupakan calon utama pelatihan. Kendatipun pelatihan tidak dapat menyelesaikan semua masalah kinerja karyawan, tetapi program pelatihan cukup efektif untuk memperbaiki kinerja karyawan. 2) Memutahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi Perubahan teknologi mengakibatkan pekerjaan senantiasa berubah, sehingga keahlian dan kemampuan karyawan harus dimutahirkan melalui pelatihan untuk mengusai teknologi baru yang diaplikasikan di dalam suatu organisasi. 3) Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompeten dalam pekerjaan Karyawan baru acapkali tidak menguasai keahlian dan kemampuan yang dibutuhkan untuk mampu mencapai output dan standar mutu yang ditetapkan. Untuk itu karyawan baru diberikan pelatihan dalam jangka waktu tertentu agar mereka kompeten dalam melaksanakan pekerjaannya.

MSDM

BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM

57

4) Mempersiapkan karyawan untuk promosi Pelatihan memberdayakan karyawan untuk menguasai keahlian yang dibutuhkan untuk pekerjaan pada jenjang yang lebih tinggi. Dengan secara berkesinambungan mengembangkan kompetensi karyawan untuk jenjang karier yang lebih tinggi maka akan meningkatkan motivasi dan kepuasan kerja karyawan. 6.4 Kebutuhan Pelatihan dan Pengembangan SDM Untuk menentukan apakah suatu program pelatihan dan pengembangan SDM harus dilaksanakan ataukah tidak, hendaknya didasarkan pada hasil analisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan SDM, yang mencakup analisis organisasional, analisis operasional, dan analisis personalia. 1) Analisis Organisasional Analisis organisasional adalah pemeriksaan terhadap jenis masalah yang dialami organisasi, yang dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu: a) Analisis indeks efektivitas organisasional Analisis ini berhubungan dengan ketercapaian standar-standar organisasional, seperti biaya tenaga kerja, efisiensi produksi, kualitas produk, kualitas pelayanan, tingkat laba, kecelakaan kerja, perputaran karyawan, dan ketidakhadiran. Kendatipun ketercapaian standar-standar tersebut dipengaruhi oleh banyak faktor, namun tidak tertutup kemungkinan bahwa tidak tercapainya standarstandar organisasional yang ditetapkan karena kurang memadainya pelatihan yang diberikan kepada para karyawan. b) Perencanaan suksesi personalia Perencanaan suksesi personalia (personnel succession planning) adalah penyeimbangan lowongan posisi yang saat ini ada dalam organisasi, kekosongan yang kemungkinan terjadi di masa depan, dan bagaimana posisi itu dapat diisi. Apabila posisi ingin diisi dari dalam perusahaan, pelatihan akan dibutuhkan dalam rangka mempersiapkan karyawan untuk promosi. Demikian pula halnya apabila posisi diisi dari luar perusahaan, pelatihan diperlukan untuk pejabat baru tersebut. c) Analisis iklim organisasi Analisis iklim organisasi merupakan pemeriksaan terhadap perasaan, opini, kepercayaan, dan sikap anggota organisasi terhadap perusahaan. Iklim organisasi yang diselimuti sikap negatif dapat mengindikasikan adanya kebutuhan pelatihan untuk membantu karyawan menunaikan berbagai pekerjaan mereka secara lebih efektif. 2) Analisis Operasional Analisis operasional (operational analysis) adalah proses penentuan prilaku yang dituntut dari pemegang jabatan dan standar kinerja yang MSDM

BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM

58

harus dipenuhi. Analisis ini terpusat pada apa yang harus dilakukan karyawan dalam menunaikan pekerjaannya. Analisis ini meliputi: (1) pengumpulan informasi secara sistematis yang menggambarkan secara rinci bagaimana pekerjaan seharusnya dilaksanakan, (2) penentuan standar kinerja untuk masing-masing pekerjaan, (3) bagaimana tugastugas dilaksanakan untuk mencapai standar kinerja tersebut, dan (4) pengetahuan, keahlian, kemampuan, serta karakteristik lainnya yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan tugas secara efektif. Penilaian kinerja, wawancara (dengan pemegang jabatan, penyelia, dan manajemen yang lebih tinggi), dan analisis masalah operasi (pengendalian kualitas dan keluhan pelanggan) semuanya memberikan masukan penting bagi analisis kebutuhan pelatihan. 3) Analisis Personalia Analisis personalia (personnel analysis) dilakukan untuk mengidentifikas kesenjangan antara kebutuhan kerja dan kebutuhan organisasi dengan karakteristik masing-masing karyawan. Perbedaan antara kinerja yang diharapkan dengan kinerja sesungguhnya merupakan indikasi kebutuhan pelatihan individu. Penilaian kinerja dapat digunakan sebagai dasar penentuan kebutuhan pelatihan individu. Setiap individu harus diteliti satu persatu dalam upaya menentukan kekurangan yang dapat dibenahi melalui pelatihan. Penyelia atau spesialis SDM dapat menentukan kebutuhan pelatihan individu berdasarkan hasil penilaian kinerja masing-masing karyawan. Kebutuhan keahlian karyawan untuk mencapai standar kinerja organisasional dengan keahlian karyawan saat ini dapat digunakan dasar untuk menentukan materi pelatihan yang harus diberikan untuk karyawan tersebut. 6.5 Peserta Pelatihan dan Pengembangan SDM Pada saat kebutuhan pelatihan dinilai, kelompok tertentu yang membutuhkan pelatihan juga ditentukan. Misalnya jika klien perusahaan menyatakan bahwa customer service tidak mampu melayani secara cepat dan akurat lewat telepon, maka kelompok karyawan sasaran jelas. Kadangkadang tidak semua karyawan dalam kelompok sasaran diseleksi untuk pelatihan. Sebagai misal, pelatihan diarahkan pada pengembangan karyawan kepenyeliaan atau manajerial, beberapa karyawan mungkin tidak menjadi bagian dari kelompok yang ingin dikembangkan oleh organisasi. Pemilihan orang-orang untuk mengikuti pelatihan adalah keputusan yang penting bagi organisasi dan individu yang dipilih. Dari perspektif organisasi, pemberian pelatihan yang benar kepada orang-orang yang tepat dapat membantu membentuk dan mempertahankan barisan tenaga kerja yang stabil dan terlatih dengan baik. Sebaliknya pemberian pelatihan kepada individu dengan potensi kinerja terbatas atau tidak berminat hanya merupakan pemborosan waktu, dana, dan upaya.

MSDM

BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM

59

Penentuan peserta pelatihan (trainee) haruslah memperhitungkan kemampuan karyawan untuk menguasai materi pelatihan dan menerapkannya di kemudian hari. Contoh, apabila tujuan program pelatihan berhubungan dengan keahlian yang diperlukan untuk mengoperasikan sebuah sistem komputer yang rumit, mahal, dan canggih, maka seleksi peserta secara cermat adalah sangat perlu dilakukan agar peserta pelatihan mampu menguasai materi pelatihan sehingga mampu menerapkannya dalam pelaksanaan pekerjaan. 6.6 Instruktur atau Pelatih Penentuan instruktur atau pelatih (trainer) harus didasarkan pada kemampuan pelatih untuk merencanakan, mengorganisasi, menyelenggarakan, dan mengevaluasi program pelatihan. Pada tingkat tertentu, ketergantungan pada kecakapan pelatih dapat dikurangi dengan memberikan paket materi atau program yang sudah terkomputerisasi yang dirancang oleh pakar pelatihan. Kendatipun demikian, sebagian besar organisasi tergantung pada staf pelatihan mereka untuk merancang sebuah program pelatihan, dari penilaian kebutuhan sampai evaluasi program pelatihan. Pemilihan pelatih yang baik acapkali tidak mudah. Sebagai contoh, banyak perusahaan cenderung memilih karyawan atau penyelia terbaik mereka sebagai pelatih. Kendatipun hal ini bisa berhasil, muncul dua masalah potensial yang perlu disikapi, yaitu: (1) orang-orang yang produktif dinonaktifkan dari tugas mereka agar dapat bertindak sebagai pelatih, (2) produktivitas yang tinggi tidaklah berarti bahwa mereka akan menjadi seorang pelatih yang baik, karena pelatih yang baik harus memiliki kemampuan untuk mengajar. Oleh karena itu, alternatif lainnya yang dijadikan sebagai pelatih dalam suatu program pelatihan adalah orangorang dari perguruan tinggi dan konsultan pelatihan swasta. 6.7 Metode Pelatihan dan Pengembangan SDM Pemilihan metode yang akan digunakan dalam pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM sangat erat kaitannya dengan tujuan pelatihan, peserta pelatihan, dan hasil yang diharapkan setelah pelaksanaan program pelatihan. Selanjutnya metode pelatihan yang dipilah harus memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasional, pekerjaan, dan individu karyawan. Metode tersebut harus memfasilitasi proses pembelajaran untuk meningkatkan pengetahuan, keahlian, merubah prilaku karyawan ke arah yang lebih baik. Berikut ini disajikan beberapa metode pelatihan dan pengembangan SDM yang umumnya digunakan dalam pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM. 1) On the job training

MSDM

BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM

60

2)

3)

4)

5)

Metode on the job training (OJT) digunakan secara luas dalam pelaksanaan pelatihan. OJT merupakan pelatihan di tempat kerja yang sesungguhnya . Filosopi dasar OJT adalah bahwa karyawan belajar melalui pengamatan terhadap rekan-rekan kerjanya atau penyelianya dalam melakukan pekerjaan dan mencoba untuk meniru prilaku mereka itu. Keberhasilan metode ini sangat tergantung pada penyelia yang sekaligus bertindak sebagai pelatih dalam mengarahkan dan memberikan instruksi kepada peserta pelatihan. Magang (apprenticeship) Program magang dirancang untuk tingkat keahlian yang lebih tinggi. Program magang cenderung lebih mengarah pada pendidikan (education) dalam hal pengetahuan untuk melakukan suatu keahlian atau suatu rangkaian pekerjaan yang saling berhubungan. Program magang memadukan pelatihan dan pengalaman pada pekerjaan dengan instruksi yang diperoleh di ruang kelas untuk subyek tertentu. Rotasi pekerjaan (job rotation) Tujuan rotasi pekerjaan adalah memperluas latar belakang bisnis karyawan. Karyawan melaksanakan serangkaian pekerjaan sepanjang periode enam bulan sampai dua tahun. Karena melakukan setiap pekerjaan, maka mereka menyerap keahlian, pengalaman, dan penetahuan yang berhubungan dengan pekerjaan tersebut. Rotasi pekerjaan sering digunakan dalam rangka mempersiapkan karyawan untuk posisi manajemen. Studi kasus Studi kasus (case study) adalah penyajian tertulis dan naratif dari serangkaian fakta masalah yang dianalisis dan dipecahkan oleh peserta pelatihan. Studi kasus akan memberdayakan peserta untuk mengaplikasikan keahlian analitis dan pengambilan keputusan dengan menelaah sebuah diskripsi tertulis dari situasi nyata. Dalam metode ini para partisipan diminta membaca uraian sebuah kasus yang menggambarkan aspek-aspek teknis, sosial dan organisasional. Setiap peserta menyusun sebuah laporan dimana mereka menguraikan masalah dan alternatif solusinya. Simulasi Simulasi (simulation) mengacu pada materi pelatihan yang berupaya menciptakan suatu pengambilan keputusan yang realistik bagi peserta pelatihan. Dengan simulasi memungkinkan para peserta pelatihan melihat dampak keputusan mereka terhadap lingkungan tiruan bebas risiko, yang biasanya dipakai untuk mengajarkan keahlian produksi dan operasional, serta keahlian manajemen dan antar pribadi. Teknik simulasi memungkinkan seorang individu mengalami interaksi diantara bidang-bidang fungsional di dalam organisasi, antara organisasi dengan kompetitornya, atau antara organisasi dengan lingkungannya. Peserta pelatihan mengambil beragam keputusan pemasaran, produksi, SDM,

MSDM

BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM

61

atau keuangan, sebagai masukan bagi simulasi komputer, dan selanjutnya program akan memperlihatkan dampak keputusan ini terhadap kinerja organisasi yang disimulasikan. Simulator perlu mempunyai unsur-unsur yang identik dengan yang ada di lingkungan kerja. Simulator perlu merespon secara persis seperti yang dilakukan oleh perlengkapan dalam kondisi nyata dalam organisasi. Karena itulah simulator mahal untuk dibuat dan memerlukan pemutahiran berkala tatkala diperoleh informasi baru tentang lingkungan kerja. Simulasi sangat berfaedah manakala pelatihan pada pekerjaan dapat mengakibatkan kecelakaan serius, kesalahan yang mahal, atau kerusakan bahan yang sangat berharga. 6) Pelatihan beranda (vestibule training) Vestibule training merupakan metode yang digunakan untuk melaksanakan pelatihan di dalam sebuah ruang kelas untuk pekerjaanpekerjaan operasional. Jenis pelatihan beranda digunakan apabila pada saat yang bersamaan jumlah karyawan yang dilatih banyak untuk pekerjaan yang sama. Jenis pelatihan ini lazim diterapkan untuk melatih staf administrasi, teller bank, operator mesin, teknisi, dan pekerjaanpekerjaan sejenis. 7) Permainan peran (role playing) Dalam metode ini, para peserta memainkan peran dan berupaya menjalankan prilaku yang dibutuhkan dalam peran itu. Tujuan permainan peran adalah untuk menganalisis masalah interpersonal dan memupuk keahlian hubungan interpersonal. Permainan peran lazim digunakan untuk mengasah kecakapan-kecakapan wawancara, negosiasi, konseling, penilaian kinerja, penjualan, dan tugas pekerjaan lainnya yang menekankan pada komunikasi interpersonal. 8) E-learning atau online learning Metode ini mengacu pada instruksi atau pengiriman materi pelatihan oleh komputer melalui internet atau intranet perusahaan. E-learning meliputi Web-based training, pemebelajaran jarak jauh (distance learning), ruang kelas maya (virtual classroom), dan penggunaan CD-ROM untuk pembelajaran. E-learning dapat meliputi penunjang tugas, pelatihan simulasi, pembelajaran jarak jauh, dan learning portals. Ada tiga karakteristik E-learning, yaitu: a) E-learning melibatkan jaringan elektronik yang memampukan informasi dan instruksi dikirimkan, dibagikan, dan dimutakhirkan secara seketika; b) E-learning dikirimkan kepada para peserta pelatihan melalui komputer dengan teknologi internet; c) E-learning terfokus pada solusi pembelajaran di luar pembelajaran konvensional dengan menyertakan teknologi informasi dan peralatan yang meningkatkan kinerja.

MSDM

BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM

62

Karakteristik E-learning meliputi kolaborasi dan berbagi, hubungan dengan sumber daya, kontrol peserta, pengiriman, dan administrasi. E-learning tidak hanya menyediakan isi peralatan, tetapi memberdayakan para peserta untuk mengendalikan apa yang mereka pelajari, kecepatan kemajuan mereka dalam program pelatihan, dan banyaknya praktik saat mereka belajar. E-learning juga memungkinkan para peserta untuk berkolaborasi dan berinteraksi dengan peserta lain dan pakar dimanapun mereka berada. Metode ini juga menyediakan hubungan dengan sumber daya pembelajaran yang lainnya seperti materi referensi, teks, grafik, video, dan suara. E-learning dapat pula mencakup berbagai aspek administrasi pelatihan, seperti: pendaftaran peserta, pemantauan proses pembelajaran, dan pengujian serta evaluasi peserta pelatihan. 6.8 Waktu dan Tempat Pembelajaran Waktu pembelajaran untuk program pelatihan bisa dilakukan dalam beberapa hari, beberapa minggu, atau beberapa bulan, tergantung pada kompleksitas program pelatihan. Sedangkan untuk pengembangan karyawan melalui program pendidikan untuk meningkatkan jenjang pendidikan karyawan dalam upaya pengembangan karier karyawan, maka pelaksanaannya bisa memakan waktu beberapa tahun dengan mengikuti pendidikan pada lembaga pendidikan formal. Tempat pelaksanaan pelatihan karyawan bisa dilakukan di dalam perusahaan atau di luar perusahaan. Untuk pelatihan yang berhubungan kegiatan operasional perusahaan atau pelaksanaan pekerjaan biasanya dilakukan di dalam perusahaan karena peserta dapat secara langsung mengamati, meniru, dan melaksananakan pekerjaan itu pada situasi kerja yang sebenarnya. Selanjutnya untuk pelatihan yang berhubungan dengan peningkatan pengetahuan, wawasan, pola pikir, prilaku atau keterampilan khusus, biasanya dilaksanakan di luar perusahaan, seperti misalnya di lembaga-lembaga kursus atau pusat-pusat pelatihan. Sedangkan untuk pengembangan karyawan ke jenjang pendidikan yang lebih tinggi dalam rangka pengembangan karier karyawan, biasanya dilakukan lembaga pendidikan tinggi. 6.9 Pelaksanaan Pembelajaran Pelaksanaan pembelajaran dalam program pelatihan dan pengembangan SDM umumnya melalui tiga tahap proses pembelajaran. Pada tahap pertama, para peserta pelatihan memperoleh pengetahuan deklaratif (declarative knowledge) yang berisikan informasi dan konsep yang relevan dengan tugas-tugas (pekerjaan). Pada tahap ini peserta dituntut untuk memahami informasi, konsep-konsep atau metode dalam pelaksanaan pekerjaan. Setelah itu menginjak pada tahap kedua yang disebut dengan penghimpunan pengetahuan (knowledge compilation). Pada tahap ini peserta MSDM

BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM

63

dituntut untuk mampu menyatukan fakta-fakta dan kenyataan yang sejalan sehingga bagian-bagian tugas (pekerjaan) menjadi lebih terpadu. Pada tahap ketiga, peserta memasuki tahap pengetahuan prosedural (procedural knowledge), dimana mereka tidak hanya “mengetahui apa” tetapi juga “mengetahui bagaimana”. Bagian-bagian tugas diorganisasikan sehingga peserta mampu melaksanakan prosedur untuk masing-masing pekerjaan (tugas) secara lebih lancar, dan mungkin saja sebagian tugas dapat dilakukan secara otomatis dalam sebuah sistem komputer. 6.10 Evaluasi Program Pelatihan dan Pengembangan SDM Tujuan akhir setiap program pelatihan SDM adalah bahwa pembelajaran yang terjadi selama pelatihan di transfer kembali ke dalam pekerjaan dengan cara mengaplikasikan pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik lainnya ke dalam pekerjaan mereka. Untuk itu setelah karyawan mengikuti pelatihan harus dievaluasi kinerjanya dan apakah terjadi perubahan ke arah positif (lebih baik) di bandingkan dengan sebelum mereka mengikuti pelatihan. Apabila perilaku karyawan di tempat kerja setelah mereka mengikuti pelatihan tidak menunjukkan perbaikan, kesalahan barangkali terletak pada penilaian kebutuhan pelatihan, program pelatihan itu sendiri, atau lingkungan kerjanya tidak menerima atau mendukung prilaku yang baru. Untuk mengevaluasi program pelatihan secara komprehensif, dibutuhkan penilaian dampak program pelatihan terhadap perilaku dan sikap dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Penilaian yang dilakukan meliputi pengukuran reaksi, ukuran pembelajaran, evaluasi prilaku dan hasil. Pengukuran reaksi biasanya terfokus pada perasaan para partisipan terhadap subyek pelatihan dan pelatih, saran perbaikan dalam program, dan tingkat bantuan pelatihan terhadap pekerjaan mereka. Pertanyaan untuk mengevaluasi reaksi umumnya dijawab melalui wawancara atau penyebaran kuesioner. Ukuran pembelajaran menilai sejauh mana partisipan menguasai konsep, informasi, dan keahlian yang ditanamkan selama proses pelatihan. Pengetahuan dan keahlian yang diperoleh atau sikap yang berubah akibat program pelatihan dan pengembangan haruslah dievaluasi dengan menggunakan tes tertulis atau observasi. Evaluasi perilaku dari program pelatihan diukur melalui perubahan perilaku para partisipan dalam melaksanakan pekerjaan mereka. Penilaian perubahan perilaku pada pekerjaan sebagai hasil pelatihan biasanya dilakukan oleh penyelia melalui penilaian kinerja. Analisis penilaian kinerja sebelum dan sesudah pelatihan dapat dijadikan sebagai indikator apakah ada perubahan prilaku atau tidak pada karyawan setelah mengikuti pelatihan.

MSDM

BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM

64

Evaluasi hasil dapat dilakukan melalui evaluasi kinerja untuk masing-masing unit kerja setelah karyawannya mengikuti program pelatihan dan pengembangan. Evaluasi ini dapat dilihat dari penghematan biaya, kenaikan produksi, kenaikan penjualan, penurunan kecelakaan kerja, perbaikan moral kerja karyawan, penurunan tingkat perputaran karyawan, dan penurunan ketidakhadiran karyawan. 6.11 Rangkuman  Pelatihan (training) adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan atau pekerjaan. 

Pengembangan (development) adalah penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi dalam suatu organisasi.



Tujuan pelatihan dan pengembangan SDM adalah memperbaiki kinerja, memutahirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi, mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan baru agar kompeten dalam pekerjaan, dan mempersiapkan karyawan untuk promosi.



Penentuan suatu program pelatihan dan pengembangan SDM didasarkan pada hasil analisis organisasional, analisis operasional, dan analisis personalia.



Penentuan peserta pelatihan dilakukan berdasarkan kebutuhan organisasi, kebutuhan karyawan, dan kebutuhan pekerjaan, serta kinerja karyawan.



Penentuan instruktur atau pelatih (trainer) harus didasarkan pada kemampuan pelatih untuk merencanakan, mengorganisir, menyelenggarakan, dan mengevaluasi program pelatihan.



Metode pelatihan dan pengembangan SDM yang umumnya digunakan dalam pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM, yaitu: pelatihan di tempat kerja (on the job training), magang (apprenticeship), rotasi pekerjaan (job rotation), studi kasus (case study), simulasi (simulation), pelatihan beranda (vestibule training), permainan peran (role playing), elearning atau online learning.



Waktu pembelajaran untuk program pelatihan bisa dilakukan dalam beberapa hari, beberapa minggu, beberapa bulan, atau beberapa tahun untuk pengembangan SDM melalui program pendidikan.



Tempat pelaksanaan pelatihan karyawan bisa dilakukan di dalam perusahaan ataupun di luar perusahaan.



Pelaksanaan pembelajaran dalam program pelatihan dan pengembangan SDM umumnya melalui tiga tahap proses pembelajaran, yaitu dimulai

MSDM

BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM

65

dari pengetahuan deklaratif (declarative knowledge), dilanjutkan dengan penghimpunan pengetahuan (knowledge compilation), dan pengetahuan prosedural (procedural knowledge). 

Evaluasi program pelatihan dan pengembangan SDM dilakukan melalui pengukuran reaksi, ukuran pembelajaran, evaluasi prilaku, dan evaluasi hasil.

6.12 Bacaan Lebih Lanjut 1) Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1. Edisi Kesepuluh (Terjemahan). Jakarta: Indeks. Bab 8, halaman 276-320. 2) Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Bab 7 dan 8, halaman 95143. 3) Malthis, Robert L. dan Jackson, John H. 2006. Human Resource Management, Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 10 (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Bab 9, halaman 300-339. 4) Mangkuprawira, Tb. Sjahfri. 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia. Bab 9, halaman 134-158. 5) Nasution, Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi dalam Perusahaan. Jakarta: Djambatan. Bab V, halaman 67-89. 6) Noe, Raymond A, dkk. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai Keunggulan Bersaing. Buku 1. Edisi 6 (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Bab 7, halaman 348-429. 7) Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Edisi Kedua. Jakarta: RajaGrafindo Persada. Bab 7, halaman 211-262. 8) Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III. Yogyakarta: STIE YKPN. Bab 8, halaman 273-335. 9) Tohardi, Ahmad. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju. Bab IX, halaman 233-246.

6.13 Soal Latihan 1) Apa yang dimaksud dengan pelatihan SDM? 2) Apa yang dimaksud dengan pengembangan SDM? 3) Jelaskan persamaan dan perbedaan pelatihan SDM dengan pengembangan SDM? 4) Jelaskan tujuan pelatihan dan pengembangan SDM? 5) Bagaimana cara untuk menentukan kebutuhan program pelatihan dan pengembangan SDM dalam suatu organisasi? Jelaskan! 6) Bagaimana cara untuk menentukan peserta pelatihan dan pengembangan SDM? Jelaskan!

MSDM

BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM

66

7) Jelaskan dasar yang digunakan untuk menentukan pelatih/instruktur dalam suatu program pelatihan? 8) Jelaskan dasar yang digunakan untuk menentukan jangka waktu pelaksanaan pelatihan dan pengembangan SDM! 9) Identifikasi program-program pelatihan yang biasanya dilakukan di dalam perusahaan! 10) Kenapa suatu program pelatihan dan pengembangan SDM harus dilakukan di luar perusahaan? 11) Jelaskan tahapan pembelajaran dalam program pelatihan SDM! 12) Bagaimana cara untuk mengevaluasi program pelatihan dan pengembangan SDM? Jelaskan!

MSDM

BAB 5 : Pelatihan dan Pengembangan SDM

67

BAB 6 PENILAIAN KINERJA 6.1

Tujuan Pembelajaran

Setelah pembahasan bab ini, mahasiswa diharapkan mampu:

1) 2) 3) 4) 5)

Menjelaskan pengertian penilaian kinerja; Memahami tujuan penilaian kinerja; Menyebutkan dan menjelaskan indikator kinerja; Menjelaskan pihak-pihak yang melakukan penilaian kinerja; Menentukan aspek-aspek yang dinilai dan kriteria penilaiannya untuk masing-masing kelompok pekerjaan; 6) Memilih metode yang tepat dalam penilaian kinerja untuk masingmasing kelompok pekerjaan; 7) Merancang formulir penilaian kinerja karyawan.

6.2

Pendahuluan

Kinerja (performance) adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar kerja, target atau sasaran, atau kreteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah ditetapkan bersama. Kinerja merupakan implementasi dari rencana yang telah disusun yang dilakukan oleh sumber daya manusia yang memiliki pengetahuan, kemampuan dan kepentingan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan melaksanakan tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya. Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan. Penilaian kinerja dilakukan secara berkala guna mengetahui prilaku dan hasil kerja yang dicapai karyawan. Hasil penilaian kinerja ini dapat digunakan sebagai dasar dalam menetapkan program-program SDM perusahaan seperti: promosi, mutasi, kenaikan gaji, pelatihan dan pengembangan SDM, dan sebagainya. Keputusan penting yang harus diambil oleh manajer SDM adalah menentukan metode penilaian kinerja yang efektif dan efisien serta dapat memberikan rasa adil, benar secara peraturan perusahaan, dan sesuai dengan tujuan pelaksanaan program penilaian itu sendiri. Manajer SDM harus memilih metode yang sesuai dengan jenis perusahaan dan jenis MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

68

pekerjaan yang ada dalam perusahaan. Untuk itu manajer SDM perlu mengumpulkan informasi yang relevan, teliti, dan lengkap, sebelum menetapkan metode penilaian yang akan digunakan agar penilaian yang dilakukan benar-benar adil dan obyektif.

6.3

Tujuan Penilaian Kinerja

Dalam kebanyakan perusahaan, program penilaian kinerja dirancang untuk memberikan informasi mengenai hasil kerja yang dicapai oleh karyawan. Sebelum program penilaian kinerja dilaksanakan, harus ada pengertian antara karyawan dan atasan mengenai tujuan penilaian ini. Adapun tujuan penilaian kinerja adalah sebagai berikut: 1) Memberikan umpan balik kinerja karyawan Umpan balik kinerja dibutuhkan oleh karyawan karena mereka ingin mengetahui apakah hasil kerja dan perilaku mereka memuaskan sebagaimana yang diharapkan oleh perusahaan. Mereka menginginkan informasi ini tidak hanya untuk kepuasan pribadi karena diberikan umpan balik yang positif, tetapi juga untuk membantu mereka membenahi kinerjanya agar memenuhi standar yang ditetapkan. 2) Meningkatkan kinerja Hasil penilaian kinerja akan memberikan pedoman kepada karyawan untuk melakukan perbaikan-perbaikan atas pelaksanaan pekerjaannya. Melalui umpan balik atas kinerjanya, karyawan akan mengetahui kekuatan dan kelemahan kinerja masa lalu, dan menentukan langkahlangkah yang harus diambil dalam meningkatkan kinerjanya di masa yang akan datang. 3) Mengambil keputusan tentang kompensasi Hasil penilaian kinerja merupakan instrumen yang paling umum digunakan untuk menentukan keputusan kompensasi seperti kenaikan gaji, pemberian bonus, dan kompensasi yang lainnya. Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menentukan besaran bonus yang diterima karyawan dan kenaikan gaji untuk tahun berikutnya. 4) Menyusun kembali posisi karyawan Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar dalam keputusan penyusunan kembali posisi masing-masing karyawan melalui program promosi, mutasi, demosi, atau pemberhentian. Penilaian kinerja merupakan salah satu faktor kunci dalam menentukan karyawan mana yang paling pantas untuk mendapatkan promosi, karyawan mana yang akan dimutasi ke posisi yang sesuai dengan kompetensinya, dan karyawan mana yang mungkin akan didemosikan atau diberhentikan karena kinerjanya yang buruk. 5) Menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan Melalui penilaian kinerja dapat diidentifikasi kekurangan atau kelemahan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Dengan MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

69

demikian dapat ditentukan jenis pelatihan apa yang akan diberikan kepada karyawan tersebut untuk meningkatkan kemampuan kerjanya. Sedangkan karyawan yang berprestasi di atas rata-rata dapat dimasukkan dalam program pengembangan, yang akan menyiapkan mereka untuk promosi ke jenjang jabatan yang lebih tinggi.

6.4 Indikator Kinerja Indikator kinerja atau performance indicator kadang-kadang digunakan secara bergantian dengan ukuran kinerja (performance measures), tetapi banyak pula yang membedakannya. Pengukuran kinerja berkaitan dengan hasil yang dapat dikuantitatifkan dan mengusahakan data setelah kejadian. Sedangkan indikator kinerja dipakai untuk aktivitas yang hanya dapat ditetapkan secara lebih kualitatif atas dasar perilaku yang dapat diamati. Indikator kinerja sudut pandangnya lebih menekankan pada prospektif (harapan ke depan) daripada retrospektif (melihat ke belakang). Terdapat tujuh indikator kinerja, dua diantaranya mempunyai peran yang sangat penting, yaitu tujuan dan motif, karena kinerja ditentukan oleh tujuan yang hendak dicapai dan untuk melakukannya diperlukan adanya motif. Namun, kinerja juga memerlukan adanya dukungan sarana, kompetensi, peluang, standar dan umpan balik. 1) Tujuan Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh seorang individu atau organisasi untuk dicapai. Tujuan menunjukkan arah ke mana kinerja harus dilakukan. Untuk mencapai tujuan, diperlukan kinerja individu, kelompok dan organisasi. Kinerja individu maupun organisasi berhasil apabila dapat mencapai tujuan yang ditetapkan. 2) Standar Standar mempunyai arti penting karena memberitahukan bagaimana dan kapan suatu tujuan dapat diselesaikan. Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang diinginkan dapat dicapai. Standar menjawab pertanyaan tentang apakah kita sukses atau gagal. Kinerja seseorang dikatakan berhasil apabila mampu mencapai standar yang ditentukan atau disepakati bersama antara atasan dan bawahan. 3) Umpan balik Umpan balik menyampaikan kemajuan, baik kualitas maupun kuantitas dalam mencapai tujuan yang didefinisikan oleh standar. Umpan balik merupakan masukan yang dipergunakan untuk mengukur kemajuan kinerja, standar kinerja dan pencapaian tujuan. Dengan umpan balik dilakukan evaluasi terhadap kinerja dan sebagai hasilnya dapat dilakukan perbaikan kinerja. 4) Alat atau sarana

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

70

Alat atau sarana merupakan sumber daya yang dapat dipergunakan untuk membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. Alat atau sarana merupakan faktor penunjang untuk pencapaian tujuan. Tanpa alat atau sarana, tugas pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak dapat diselesaikan sebagaimana seharusnya. 5) Kompetensi Kompetensi merupakan persyaratan utama dalam kinerja. Kompetensi merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik. Kompetensi memungkinkan seseorang mewujudkan tugas yang berkaitan dengan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. 6) Motif Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan sesuatu. Manajer memotivasi karyawan dengan insentif berupa uang, memberikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang, menetapkan standar terjangkau, menyampaikan umpan balik, memberikan kebebasan melakukan pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan, menyediakan sumber daya yang diperlukan dan menghapuskan tindakan yang mengakibatkan disintensif. 7) Peluang Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan prestasi kerjanya. Terdapat dua faktor yang berkontribusi terhadap kekurangan kesempatan untuk berprestasi, yaitu ketersediaan waktu dan kemampuan untuk memenuhi syarat. Jika pekerja tidak diberikan kesempatan karena supervisor tidak percaya terhadap kualitas kerjanya, mereka secara efektif akan dihambat dari kemampuan memenuhi syarat untuk berprestasi.

6.5 Pihak-pihak Yang Melakukan Penilaian Kinerja Penilaian kinerja dapat dilakukan oleh siapapun yang mengetahui dengan baik kinerja dari karyawan secara individual. Pihak-pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja karyawan yaitu: 1) Supervisor atau manajer menilai bawahan Penilaian oleh supervisor atau manajer merupakan penilaian yang paling umum dilakukan karena supervisor atau atasan langsung yang paling mengetahui apa yang dilakukan oleh bawahannya sehari-hari dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya. 2) Karyawan menilai supervisor dan manajer Sejumlah organisasi di masa sekarang ini meminta para karyawan atau anggota kelompok dalam organisasi untuk menilai kinerja supervisor dan manajer. Hasil penilaian bawahan ini bisanya digunakan sebagai dasar pertimbangan dalam pengembangan supervisor atau manajer tersebut. MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

71

3) Menilai anggota tim atau rekan kerja Penggunaan rekan kerja atau anggota tim sebagai penilai dapat berpotensi baik atau sebaliknya. Anggota tim atau rekan kerja dapat mencari ide-ide yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja dari individu yang memiliki nilai lebih tinggi. Kemungkinan lainnya adalah mereka akan menilai secara tidak obyektif karena adanya persaingan diantara angota tim atau “bermurah hati” dalam melakukan penilaian untuk menjaga hubungan mereka. 4) Menilai diri sendiri Menilai diri sendiri dapat diterapkan dalam situasi-situasi tertentu. Misalnya dalam rangka pengembangan diri, karyawan dapat menilai mengenai kekuatan dan kelemahan mereka dalam rangka menentukan tujuan atau sasaran karier yang ingin dicapai. 5) Penilai dari pihak eksternal Penilaian juga dapat dilakukan oleh orang-orang dari luar organisasi seperti misalnya pelanggan atau klien. Misalnya untuk tenaga penjualan atau pekerjaan lainnya yang berhubungan langsung dengan pelanggan, para pelanggan dapat memberikan penilaian atas pelayanan yang diberikan. 6) Penilaian dari multisumber atau umpan balik 360o Dalam penilaian dari multisumber atau umpan balik 360o, penilaian kinerja karyawan dilakukan oleh semua pihak, yaitu supervisor atau manajer, rekan kerja, bawahan, diri sendiri, dan pelanggan. Dengan semakin berkembangnya penilaian kinerja terkomputerisasi dan berbasis Web, maka penilaian dari multisumber ini semakin banyak diterapkan, karena dapat memberikan hasil penilaian yang terpadu dari karyawan yang dinilai, sehingga hasilnya lebih dapat dipercaya keabsahannya.

6.6 Aspek-aspek Yang Dinilai Dalam merancang formulir penilaian kinerja, penetapan aspek-aspek yang dinilai untuk masing-masing kelompok pekerjaan harus sesuai dengan jenis pekerjaan dan mengacu pada uraian pekerjaaan karyawan, sehinga tidak terjadi rasa ketidakadilan dan rasa ketidak puasan para karyawan yang dinilai. Untuk membedakan kinerja karyawan yang sebenarnya, perlu ada perbedaaan yang jelas antara penilaian kinerja karyawan manajerial, karyawan operasional, dan kelompok karyawan lainnya. Berikut ini disajikan beberapa contoh aspek-aspek yang dinilai untuk beberapa kelompok karyawan beserta kriteria penilaiannya. 1) Karyawan Operasional Aspek-aspek yang biasanya dinilai untuk karyawan operasional adalah sebagai berikut: a) Absensi

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

72

Kriteria penilaiannya adalah: sering kali absen, kadang-kadang absen, sekali waktu absen, dan tidak pernah absen. b) Tanggung jawab Kriterianya penilaiannya adalah: sering malalaikan pekerjaan, kadang-kadang melalaikan pekerjaan, sekali waktu melalaikan pekerjaan, dan tidak pernah melalaikan pekerjaan. c) Kualitas pekerjaan Kriterianya adalah: kurang menguasai pekerjaan, kadang-kadang tidak menguasai pekerjaan, pekerjaan dikuasai secukupnya dengan baik, menguasai sepenuhnya pekerjaan. d) Kecekatan atau ketrampilan kerja Kriterianya adalah: kerja sangat lamban, dapat menyelesaikan pekerjaan pada waktunya, biasanya menyelesaikan pekerjaan dengan cepat, cekatan sekali dalam melaksanakan pekerjaan. e) Inisiatif dan kreatifitas Kriterianya adalah: pasif dan selalu didorong dalam melakukan pekerjaannya, perlu didorong untuk melakukan tugasnya, kadang kala mau berinisiatif, cukup mempunyai inisiatif dalam melakukan pekerjaannya, selalu berinisiatif dalam melakukan tugasnya. f) Kerja sama Kriterianya adalah: sering berselisisih, kurang dapat bergaul, dapat bergaul dan menyesuaikan diri, pergaulan cukup baik, disenangi dan disegani banyak orang. 2) Karyawan Manajerial Aspek-aspek yang biasanya dinilai untuk karyawan manajerial adalah sebagai berikut: a) Loyalitas Kriterianya adalah: malas bekerja, kurang menekuni pekerjaannya, masih ada ketekunan dalam bekerja, cukup tekun dalam pekerjaannya, tekun dan bersemangat dalam bekerja. b) Inisiatif dan kreatifitas Kriterianya adalah: pasif dan selalu didorong untuk melakukan pekerjaannya, perlu didorong untuk melaksanakan tugasnya, kadangkala mau berinisiatif, cukup mempunyai inisiatif dalam menghadapi pekerjaannya, dan selalu berinisiatif dalam melakukan tugasnya. c) Tanggung jawab Kriterianya penilaiannya adalah: sering malalaikan pekerjaan, kadang-kadang melalaikan pekerjaan, sekali waktu melalaikan pekerjaan, dan tidak pernah melalaikan pekerjaan.

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

73

d) Kemampuan mengatur dan merencanakan pekerjaan Kriterianya adalah: pekerjaan sering terlambat dan tersendat serta tidak ada keseimbangan pekerjaan, kadang-kadang pekerjaan terlambat dan tertunda sehingga mengganggu pekerjaan berikutnnya, sekali waktu pekerjaan berjalan dengan lancar, perencanaan ada tetapi kadang-kadang kontrolnya kurang, pekerjaan berjalan lancar dan ada keseimbangan pekerjaan dengan rencana. e) Kemampuan untuk melatih dan membina Kriterianya adalah: tidak memiliki kecakapan untuk membina dan melatih bawahan, dapat melatih dan membina tapi masih memerlukan pengarahan, umumnya memiliki kecakapan membina dan melatih, setiap ada kesempatan selalu membina dan melatih bawahan, kecakapan membina dan melatih tinggi sehingga ketrampilan anak buahnya merata dibidangnya. f) Kerja sama Kriterianya adalah: sering berselisisih, kurang dapat bergaul, dapat bergaul dan menyesuaikan diri, pergaulan cukup baik, disenangi dan disegani banyak orang. g) Kepemimpinan Kriterianya adalah: tidak memiliki kecakapan memimpin, dapat memimpin tetapi masih perlu ada petunjuk-petunjuk, memiliki kecakapan dalam memimpin kelompok kecil, kebijaksanaan dan kewibawaan memimpin baik, kecakapan memimpin tinggi dan dapat memimpin banyak orang. 3) Sekretaris Aspek-aspek yang biasanya dinilai untuk sekretaris yaitu: a) Absensi Kriterianya adalah : sangat sering absen, sering absen, kadangkadang absen, sekali waktu absen, tidak pernah absen. b) Pola pikir/sikap Kriterianya adalah: sangat tidak ramah, tidak ramah, cukup ramah, ramah, sangat ramah. c) Penampilan Kriterianya adalah: tidak menarik, kurang menarik, cukup menarik, menarik, sangat menarik. d) Hubungan kerja Kriterianya adalah: tidak bisa membina hubungan kerja, kadangkadang bisa membina hubungan kerja, cukup bisa membina hubungan kerja, bisa membina hubungan kerja dengan baik, sangat baik dalam membina hubungan kerja. e) Pengetahuan tentang pekerjaan

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

74

Kriterianya adalah: tidak memahami pekerjaan, kurang memahami pekerjaan, cukup memahami pekerjaan, memahami pekerjaan dengan baik, memahami pekerjaan dengan sangat baik. f) Kualitas pekerjaan Kriterianya adalah: tidak baik, kurang baik, cukup baik, baik, dan sangat baik. g) Produktivitas kerja Kriterianya adalah: sangat rendah, mendekati standar, sesuai dengan standar, tinggi, sangat tinggi. h) Tanggung jawab Kriterianya penilaiannya adalah: sering malalaikan pekerjaan, kadang-kadang melalaikan pekerjaan, sekali waktu melalaikan pekerjaan, dan tidak pernah melalaikan pekerjaan.

6.7

Metode Penilaian Kinerja

Ada banyak metode yang dapat dipilih untuk digunakan dalam penilaian kinerja karyawan sesuai dengan tujuan dari penilain, jenis pekerjaan, dan jenis organisasi. Metode yang digunakan harus dapat mengukur kinerja karyawan secara valid terhadap standar kinerja untuk masing-masing kelompok pekerjaan. Kinerja seorang karyawan dapat dibandingkan dengan tugas-tugas yang terdapat dalam diskripsi pekerjaannya, atau dapat dibandingkan dengan kinerja karyawan yang lainnya. Pelaksanaan penilaian kinerja ini dapat memilih beberapa metode yang ada, yaitu: 1) Skala Peringkat (Rangking Scale) Bentuk penilaian prestasi kerja ini sangat sederhana, yaitu membandingkan karyawan dalam satu unit kerja. Dalam penyusunan peringkat ini, perusahaan mempunyai dimensi/kriteria tertentu, seperti kualitas pekerjaan, kuantitas pekerjaan, disiplin, pengetahuan tentang pekerjaan. Hasil perbandingan yang diperoleh dengan metode ini adalah penyusunan peringkat karyawan secara sederhana. Dengan skala peringkat ini, perusahaan dapat menentukan peringkat kinerja karyawan dari yang terbaik sampai dengan yang terburuk, sehingga akan memudahkan dalam menentukan kebijakan untuk masing-masing karyawan tersebut. Contoh formulir metode penilaian skala peringkat adalah seperti dalam gambar 6.1.

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

75

SKALA PERINGKAT Aspek yang dinilai: Untuk dimensi yang Anda nilai, tuliskan semua karyawan yang ingin Anda peringkat. Tuliskan nama karyawan dengan peringkat tertinggi pada baris pertama, kemudian tuliskan peringkat tertinggi berikutnya pada baris ke 2, demikian seterusnya sampai semua nama ada pada skala peringkat. 1

6

2

7

3

8

4

9

5

10

Gambar 6.1 Contoh Formulir Metode Penilaian Skala Peringkat 2) Perbandingan Antar Karyawan (Faired Comparison Method) Dalam metode ini, penilai diharuskan membandingkan setiap karyawan dengan semua karyawan lainnya dalam suatu unit kerja untuk setiap faktor yang dinilai. Penilai membandingkan semua kemungkinan pasangan karyawan, dan selanjutnya menentukan karyawan dengan seluruh kemampuan tertinggi dalam melaksanakan pekerjaan. Banyaknya perbandingan (pasangan) dapat ditentukan dengan formulasi: N( N-1) Jumlah perbandingan = 2 dimana N adalah jumlah karyawan yang dinilai. Misalkan ada 10 orang karyawan dalam satu unit kerja yang akan dinilai, maka akan membutuhkan 45 perbadingan [10(10-1)/2] untuk setiap faktor yang dinilai. Apabila penilai membandingkan semua karyawan atas lebih dari satu aspek penilaian (A), maka banyaknya perbandingan adalah = A[N(N-1)/2]. Dengan demikian, penilaian untuk 10 orang karyawan dengan 5 aspek penilaian pekerjaan akan menghasilkan 225 perbandingan [5(10(10-1)/2]. Dengan demikian metode ini sangat tidak praktis manakala terdapat banyak karyawan yang akan dinilai dan menggunakan beberapa dimensi penilaian. Contoh metode penilaian ini

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

76

untuk salah satu faktor penilaian adalah seperti yang disajikan dalam Gambar 6.2. 3) Skala Grafis (Graphic Scale) Metode ini merupakan metode penilaian kinerja yang paling umum digunakan. Hal ini karena: metode skala grafis mudah digunakan, mudah dipahami dan dijelaskan kepada orang-orang yang dinilai, serta mudah dibuat dan dimodifikasi sekiranya memang dibutuhkan. Kelemahan metode ini adalah aspek-aspek yang dinilai bersifat umum dan global sehingga interpretasi penilai yang berbeda dapat bervariasi secara signifikan. Karena dalam metode ini penilaian kinerja karyawan didasarkan atas pertimbangan atasan menyangkut berbagai hasil kerja seperti kualitas dan kuantitas pekerjaan, serta pertimbangan atasan perihal sejauh mana individu memiliki sifat-sifat pribadi seperti kepemimpinan, inisiatif, kemauan kerja sama, dan sebagainya. Aspek-aspek yang dinilai dalam metode skala grafis sangat bervariasi, dimana penetapan faktor penilaian ini disesuaikan dengan jenis pekerjaan dan kepentingan perusahaan yang melakukan penilaian. Masing-masing aspek yang dinilai diberikan skala penilaian, misalnya dari 1 sampai 5, 1 sampai 7, atau dari 5 sampai 10. Contoh formulir penilaian dengan meode skala grafis adalah seperti yang disajikan dalam Gambar 6.3. PENILAIAN UNTUK DIMENSI “KREATIFITAS” Dibandingkan dengan

A

A

B

C

D

E

F

G

+

+

-

+

-

+

+

+

+

+

-

+

+

+

+

+

+

+

-

+

B

-

C

+

-

D

-

+

-

E

-

+

+

-

F

+

-

+

+

+

G

-

+

+

-

+

-

E merupakan karyawan dengan kualitas kerja tertinggi Gambar 7.2 Contoh Penilaian Kinerja dengan Metode Perbandingan Antar Karyawan

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

77

PENILAIAN KINERJA KARYAWAN KARYAWAN OPERASIONAL PERIODE PENILAIAN: ……………………....... –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Nama : ............................................................................ No. Karyawan : .............................. Umur : ..................................... –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Bidang Pekerjaan : .......................................................................... Sejak tanggal : .............................. ...................................... –––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Golongan : ....................................................... Sejak tanggal : ................................................................................. Gaji dasar : Rp................................................... Tunjangan : Rp............................................................................ Uang transport : ........................................................ Sejak tanggal : .................................................................................

ASPEK-ASPEK YANG DINILAI

BERI TANDA  DIMANA BERLAKU SANGAT BAIK BAIK (5) (4)

CUKUP

KURANG

(3) 1. KEDISIPLINAN 2. PENGETAHUAN TENTANG PEKERJAAN 3. KEMAMPUAN MENGATUR PEKERJAAN 4. KECEPATAN KERJA 5. INISIATIF DAN KREATIFITAS 6. MUTU PEKERJAAN 7. PEMELIHARAAN PERALATAN KERJA 8. TANGGUNG JAWAB TERHADAP PEKERJAAN 9. HUBUNGAN/SIKAP TERHADAP ATASAN 10. HUBUNGAN/SIKAP TERHADAP SESAMA 11. HUBUNGAN/SIKAP TERHADAP BAWAHAN (bila ada) NILAI KINERJA SECARA KESELURUHAN: ……………………… KETERANGAN LAIN TENTANG KINERJA KARYAWAN YANG PERLU DICANTUMKAN

(2)

SANGAT KURANG (1)

Karyawan Yang Dinilai

Penilai

Atasan Penilai

(....................................................)

(....................................................) Tanggal: ...................….

(............................................) Tanggal: ........................

Gambar 7.3 Contoh Formulir Penilaian Metode Skala Grafis

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

78

4) Daftar Periksa (Checklist) Dalam metode ini, format penilaian untuk masing-masing aspek yang dinilai terdiri atas sejumlah pernyataan yang menjelaskan aneka ragam perilaku karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan. Penilaian bagi setiap karyawan dilakukan dengan cara mencocokkan prilaku karyawan dengan daftar pernyataan untuk setiap faktor yang dinilai dan memberikan nilai sesuai dengan rentang nilai untuk setiap pernyataan. Contoh formulir penilaian kinerja dengan metode daftar periksa adalah seperti yang disajikan dalam Gambar 6.4. PENILAIAN KINERJA KARYAWAN (Manajer Tingkat Menengah) Periode Penilaian: …………………………………….. Nama Karyawan NIK Jabatan Mulai Menjabat Div/Dept/Unit

: : : : :

BERI TANDA  DAN NILAI PADA PERNYATAAN YANG PALING SESUAI DENGAN KINERJA KARYAWAN ASPEK-ASPEK RENTANG NILAI YANG DINILAI ≤ 56 56 – 65 66 – 75 76 – 85 > 85 Pasif dan selalu Perlu didorong Kadangkala mau Cukup mempu- Aktif berusaha didorong untuk untuk berinisiatif nyai inisiatif dan berinisiatif melakukan melaksana- kan dalam melaksa- dalam pekerjaannya. pekerjaannya nakan pekerjaan- melakukan nya tugasnya. INISIATIF DAN KREATIVITAS

Malas bekerja

Kurang menekuni pekerjaannya

Masih ada ketekunan

Cukup tekun dalam pekerjaannya

Tekun dan bersemangat dalam bekerja

Pekerjaan sering terlambat dan tersendat serta tidak ada keseimbangan pekerjaan

Kadang-kadang pekerjaan terlambat dan sering tertunda sehingga mengganggu pekerjaan berikutnya

Sesekali waktu pekerjaan berjalan dengan lancar

Perencanaan kerja ada, tapi kadang-kadang kontrolnya kurang

Pekerjaan berjalan lancar dan ada keseimbangan pekerjaan dengan rencana

LOYALITAS

KEMAMPUAN MENGATUR & MELAKSANAKAN PEKERKAAN

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

79

BERI TANDA  DAN NILAI PADA PERNYATAAN YANG PALING SESUAI DENGAN KINERJA KARYAWAN ASPEK-ASPEK RENTANG NILAI YANG DINILAI ≤ 56 56 – 65 66 – 75 76 – 85 > 85 Tidak memiliki Dapat melatih Umumnya Setiap ada Kecakapan kecakapan untuk dan membina memiliki kesempatan membina dan membina dan tetapi masih kecakapan selalu membina melatih lebih KEMAMPUAN melatih bawahan memerlukan membina dan dan melatih tinggi sehingga UNTUK MELATIH pengarahan melatih bawahan ketrampilan anak DAN MEMBINA buah merata BAWAHAN dibidangnya

Tidak memiliki kecakapan memimpin.

Dapat memimpin tetapi misih perlu ada petunjukpetunjuk

Mempunyai kecakapan dalam memimpin kelompok kecil

Kebijaksanaan dan kewibawaan memimpin cukup baik

Kecakapan lebih tinggi dan dapat memimpin banyak orang

Sering berselisih

Kurang bergaul

Dapat bergaul dan menyesuaikan diri

Pergaulan cukup baik

Disenangi dan dapat menyesuai-kan diri

KEPEMIMPINAN

dapat

HUBUNGAN KERJA SAMA (ATASAN, SESAMA, BAWAHAN) TOTAL NILAI =

1.

Hal-hal yang menyolok dikerjakan oleh karyawan yang dapat dibanggakan Divisi/Departemen/Unit selama periode penilaian ...........................................................................................................................................................

2.

Kekuatan/kelebihan karyawan ...........................................................................................................................................................

3.

Kelemahan/hal-hal yang perlu diperbaiki ...........................................................................................................................................................

4.

Catatan atasan yang menilai ...........................................................................................................................................................

5.

Komentar/harapan karyawan ........................................................................................................................................................... Tanggal: ………………………………. Yang Dinilai

Penilai

Atasan Penilai

(........................................)

(........................................)

(........................................)

Gambar 6.4 Contoh Formulir Penilaian Metode Daftar Periksa (Cheklist)

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

80

5) Esai/Naratif (Essay/Narative) Metode esai/naratif biasanya digunakan untuk menilai karyawan dalam-bidang-bidang yang umum. Beberapa kategori umum yang dapat dinilai dengan metode ini adalah: (1) penilaian keseluruhan atas kinerja karyawan, (2) promotabilitas karyawan, (3) pekerjaan yang sedang dilakukan karyawan, (4) kekuatan dan kelemahan karyawan, dan (5) kebutuhan pelatihan karyawan. Kelebihan metode ini terletak pada kesederhanaannya. Metode ini tidak memerlukan borang yang rumit maupun pelatihan yang ekstensif untuk menguasainya. Efektivitas metode esai tergantung pada kepiawaian dan upaya penilai untuk menulis uraian yang terinci. Kelemahan teknik esai adalah subyektifias penilaian karena masing-masing penilai memiliki latar belakang kemampuan yang berbeda-beda dalam menguraikan kinerja bawahan yang dinilainya. Selain itu, waktu yang harus dikorbankan oleh penyelia untuk menulis esai yang terpisah untuk setiap karyawan relatif cukup lama. Dengan demikian metode ini hanya efektif digunakan untuk perusahaan kecil atau unit kerja yang kecil, dimana penyelia dapat memantau aktivitas dan prilaku karyawan secara menyeluruh. 6) Manajemen Berdasarkan Sasaran (Management by Objective) Manajemen berdasarkan sasaran (management by objective – MBO) adalah proses penjabaran tujuan organisasional ke dalam sasaran individual. Fokus MBO adalah penyusunan sasaran yang rinci di semua jenjang organisasi yang disusun secara oyektif dan terukur serta disepakati bersama oleh karyawan dan manajer/penyelia. Proses penilaian dengan metode MBO pada umumnya meliputi lima langkah, yaitu: a) Manajer mengidentifikasi sasaran-sasaran yang harus dicapai oleh unitnya selama peride penilaian yang akan datang. Sasaran tersebut dapat dinyatakan dalam bentuk laba usaha, pendapatan, volume penjualan, pangsa pasar, efisiensi biaya, produktivitas karyawan, dan sebagainya. b) Manajer menelaah kinerja masa lalu setiap bawahannya, dan selanjutnya mengidentifikasi apa yang dapat diharapkan dari bawahannya. c) Manajer menetapkan sasaran untuk periode evaluasi yang akan dilakukan bagi masing-masing karyawan. Hal ini dilakukan dengan cara: (1) meminta setiap bawahan untuk membuat daftar sasaran untuk periode berikutnya dan menentukan tanggal pembahasannya dengan manajer, (2) manajer membuat daftar sasaran yang ingin dicapai oleh bawahannya,

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

81

(3) menelaah kedua daftar sasaran dan lantas menyepakati sasaran akhir bagi bawahan. d) Selama periode berjalan, sasaran-sasaran setiap bawahan terus dipantau untuk mengetahui tingkat ketercapaiannya. Manajer perlu mengetahui seberapa dekat karyawan dalam mencapai sasarannya, apakah sasaran perlu diubah, dan bantuan apa yang diperlukan bawahan dalam mencapai sasarannya. e) Pada akhir siklus MBO, kinerja diukur berdasarkan tingkat pencapaian sasaran. Atasan meminta kepada setiap bawahan untuk membuat laporan kinerja. Atasan dan bawahan lantas bertemu untuk menelaah seberapa baik kinerja bawahan, dan menyusun sasaran untuk periode berikutnya. Contoh formulir metode penilaian manajemen berdasarkan sasaran adalah seperti yang disajikan dalam Gambar 6.6.

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

82

Nama Karyawan : …………………………………………………………………… NIK : …………………………………………………………………… Nama Jabatan : …………………………………………………………………... Masa Kerja dalam Jabatan : …………………………………………………………………… SASARAN UNTUK PERIODE YANG AKAN DATANG UNTUK PERIODE _______________________ Sasaran 1 _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

Tanggal selesai _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

Catatan _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

2 _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

3 _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

4 _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

5 _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

6 _________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

_________________________ _________________________ _________________________ _________________________ _________________________

DISETUJUI OLEH Nama & tanda tangan pekerja

: ____________________________________________

Nama & tanda tangan atasan langsung

: ____________________________________________

Nama & tanda tangan kepala departemen/ : ____________________________________________ komite eksekutip

Gambar 6.6 Contoh Formulir Metode Penilaian Manajemen Berdasarkan Sasaran

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

83

7) Penilaian Kinerja Terkomputerisasi dan Berbasis Web Saat ini banyak instansi pemerintah maupun perusahaan telah menerapkan penilaian kinerja terkomputerisasi dan berbasis Web. Sofware penilaian kinerja yang dirancang memungkinkan karyawan untuk menentukan sasaran kerja pada awal periode penilaian dan selanjutnya pada akhir periode penilaian mengimput data capaian dari sasaran kerjanya. Nilai dari kinerja karyawan akan secara otomatis dihitung oleh sistem secara elektronik. Sedangkan untuk penilaian yang berkaitan dengan prilaku karyawan/pegawai akan diisi oleh atasan langsung dari karyawan. Nilai akhir karyawan adalah merupakan gabungan dari nilai pencapaian sasaran kerja dan nilai prilaku.

Sumber: masteraplikasiphp.blogspot.com

Gambar 6.6 Contoh Penilaian Kinerja Berbasis Web

6.8 Rangkuman  Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.  Tujuan penilaian kinerja adalah untuk memberikan umpan balik kinerja karyawan, meningkatkan kinerja karyawan, mengambil keputusan tentang kompensasi, menyusun kembali posisi karyawan, serta menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan. MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

84

 Terdapat tujuh indikator kinerja, yaitu: tujuan, standar, umpan balik, alat atau sarana, kompetensi, motif, dan peluang.  Pihak-pihak yang dapat melakukan penilaian kinerja karyawan yaitu: supervisor atau manajer menilai bawahan, karyawan menilai supervisor dan manajer, menilai anggota tim atau rekan kerja, menilai diri sendiri, penilai dari pihak eksternal, penilaian dari multisumber atau umpan balik 360o.  Aspek-aspek yang dinilai untuk masing-masing kelompok pekerjaan harus sesuai dengan jenis pekerjaan dan mengacu pada uraian pekerjaaan karyawan.  Beberapa metode penilaian kinerja yang umum digunakan yaitu: skala peringkat (rangking scale), perbandingan antar karyawan (faired comparison), skala grafis (graphic scale), daftar periksa (checklist), esai/naratif (essay/narative), manajemen berdasarkan sasaran (management by objective), dan penilaian kinerja terkomputerisasi dan berbasis Web.

6.9 Bacaan Lebih Lanjut 1)

Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1. Edisi Kesepuluh (Terjemahan). Jakarta: Indeks. Bab 9, halaman 321-359.

2)

Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Bab 11, halaman 211240.

3)

Malthis, Robert L. dan Jackson, John H. 2006. Human Resource Management, Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 10 (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Bab 10, halaman 340-375.

4)

Nasution, Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi Perusahaan. Jakarta: Djambatan. Bab VI, halaman 90-137.

5)

Noe, Raymond A, dkk. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai Keunggulan Bersaing. Buku 1. Edisi 6 (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Bab 8, halaman 448-519.

6)

Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III. Yogyakarta: STIE YKPN. Bab 9, halaman 337-410.

7)

Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Edisi Kedua. Jakarta: RajaGrafindo Persada. Bab 11, halaman 547-594.

8)

Tohardi, Ahmad. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju. Bab X, halaman 248-264.

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

dalam

85

6.10 Soal Latihan 1) 2) 3) 4) 5)

Apa yang dimaksud dengan kinerja? Jelaskan! Apa yang dimaksud dengan penilaian kinerja? Jelaskan! Apa tujuan penilaian kinerja? Jelaskan! Sebutkan dan jelaskan indikator kinerja! Siapa saja pihak-pihak yang umumnya dapat menilai dalam pelaksanaan penilaian kinerja? 6) Jelaskan dan berikan contoh model penilaian 360o! 7) Aspek-aspek apa saja yang biasanya dinilai untuk karyawan operasional? 8) Aspek-aspek apa saja yang biasanya dinilai untuk karyawan manajerial? 9) Buatlah contoh penilaian kinerja untuk karyawan operasional dengan metode skala peringkat! 10) Buatlah contoh penilaian kinerja untuk sekretaris dengan menggunakan metode skala grafis! 11) Buatlah contoh penilaian kinerja untuk karyawan administrasi dengan menggunakan metode checklist. 12) Buatlah contoh penilaian kinerja untuk karyawan penjualan dengan menggunakan metode MBO.

MSDM

BAB 6 : Penilaian Kinerja

86

BAB 7 KOMPENSASI 7.1 Tujuan Pembelajaran Setelah pembahasan bab ini, mahasiswa diharapkan mampu: 1) Menjelaskan pengertian kompensasi; 2) Menjelaskan jenis-jenis kompensasi; 3) Menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi; 4) Menyusun struktur kompensasi berdasarkan evaluasi pekerjaan; 5) Menjelaskan jenis-jenis program insentif; 6) Menjelaskan jenis-jenis program tunjangan;

7.2 Pendahuluan Pengelolaan kompensasi merupakan fungsi yang sangat penting di dalam organisasi dan biasanya merupakan bagian dari tanggung jawab departemen sumber daya manusia. Masalah yang biasanya dihadapi oleh manajer sumber daya manusia adalah penentuan struktur kompensasi yang memuaskan bagi semua pihak, baik pemilik perusahaan maupun karyawan. Paket kompensasi yang terdiri atas gaji/upah dan tunjangan, merupakan pengeluaran besar yang mempengaruhi posisi kompetitif perusahaan. Dalam masyarakat kita, tingkat kompensasi menentukan gaya hidup, harga diri, dan sikap karyawan terhadap perusahaan. Tingkat kompensasi akan berpengaruh terhadap kepuasan kerja, produktivitas, perputaran karyawan, dan proses lainnya dalam sebuah organisasi. Kompensasi adalah semua pendapatan yang diterima karyawan, baik yang berbentuk uang atau barang, langsung atau tidak langsung diterima karyawan, sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi langsung adalah berupa gaji, upah dan insentif, dan tunjangan yang diterima secara periodik. Sedangkan kompensasi tidak langsung berupa benefit (tunjangan) diberikan untuk kesejahteraan karyawan yang tidak diterima secara periodik oleh karyawan.

7.3 Jenis-jenis Kompensasi 1) Gaji (salary), adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti. 2) Upah (wages), adalah balas jasa yang dibayarkan kepada pekerja tidak tetap dengan berpedoman atas perjanjian yang disepakati dalam pembayarannya.

MSDM

BAB 7 : Kompensasi

87

3) Insentif (incentive), adalah tambahan balas jasa yang diberikan kepada karyawan di luar gaji/upah. 4) Tunjangan (benefit), balas jasa tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan. 5) Fasilitas (perquisites), adalah sarana/prasarana yang diberikan oleh perusahaan untuk menunjang kenyamanan atau kelancaran karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya.

7.4 Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kompensasi Besar kecilnya kompensasi yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yang perlu dipertimbangkan. Pertimbangan pemberian kompensasi ini harus didasarkan kepada alasan yang logis, sehingga akan dapat menciptakan kepuasan kerja bagi karyawan. Konsep pemberian kompensasi yang adil dan layak bagi karyawan akan dapat menciptakan suasana kerja yang menyenangkan serta dapat menimbulkan motivasi kerja yang tinggi bagi karyawan. Besar kecilnya kompensasi dipengaruhi oleh berbagai macam faktor yaitu antara lain: 1) Penawaran dan permintaan tenaga kerja Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan (permintaan) maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya jika pencari kerja lebih sedikit daripada lowongan pekerjaan maka, kompensasi relatif semakin besar. 2) Kemampuan dan kesediaan perusahaan Bila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya jika kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar kurang maka tingkat kompensasi relatif kecil. 3) Serikat pekerja/organisasi karyawan Apabila serikat pekerjanya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin besar. Sebaliknya jika serikat pekerjanya tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil. 4) Produktivitas kerja karyawan Jika produktivitas kerja karyawan tinggi maka kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya kalau produktivitas kerjanya buruk dan rendah maka kompensasinya kecil. 5) Kebijakan pemerintah Pemerintah dengan undang-undang dan Peraturan Pemerintah menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum. Ketetapan pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha tidak sewenangwenang menetapkan besarya balas jasa bagi karyawan, karena

MSDM

BAB 7 : Kompensasi

88

pemerintah berkewajiban untuk melindungi masyarakat dari tindakan sewenang-wenang. 6) Biaya Hidup Bila biaya hidup di daerah itu tinggi maka tingkat kompensasi/upah semakin besar. Tetapi sebaliknya jika biaya hidup di daerah itu rendah maka tingkat kompensasi/upah relatif kecil. Seperti misalnya tingkat upah di Jakarta lebih besar dibandingkan dengan di Jogjakarta, karena tingkat biaya hidup di Jakarta lebih besar dari pada di Jogjakarta. 7) Posisi pekerjaan karyawan Karyawan yang menjabat pekerjaan yang lebih tinggi maka akan menerima gaji/kompensasi yang lebih besar. Sebaliknya karyawan yang menjabat pekerjaan yang lebih rendah akan memperoleh gaji/kompensasi yang lebih kecil. 8) Pendidikan dan pengalaman kerja Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja yang lebih lama gaji/balas jasanya akan besar, karena kecakapan serta ketrampilannya lebih baik. Sebaliknya karyawan yang pendidikannya rendah dan pengalaman kerja yang kurang maka tingkat gaji/kompensasinya kecil. 9) Kondisi perekonomian nasional Bila kondisi perekonomian nasional sedang maju (boom) maka tingkat upah/kompensasi akan semakin besar. Sebaliknya jika kondisi perekonomian kurang maju (resesi) maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak penganggur. 10) Jenis dan sifat pekerjaan Kalau jenis dan sifat pekerjaan itu sulit untuk mengerjakannya dan mempunyai resiko besar, maka tingkat upah/balas jasanya semakin besar, karena memerlukan kecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya. Tapi jika sifat dan jenis pekerjaan itu mudah untuk mengerjakannya maka tingkat upah atau balas jasanya relatif rendah.

7.5 Penentuan Kompensasi Jabatan/Pekerjaan

Berdasarkan

Evaluasi

Evaluasi pekerjaan adalah penentuan nilai relatif atau harga dari suatu pekerjaan guna menyusun struktur kompensasi di dalam suatu organisasi. Ada empat macam metode evaluasi pekerjaan yaitu : 1) Metode Peringkat (Ranking Method) Dalam pelaksanaan metode ini diperlukan komite evaluasi pekerjaan untuk membuat peringkat semua pekerjaan di dalam organisasi sesuai dengan nilai relatifnya dibandingkan dengan setiap pekerjaan yang lain. Pemberian peringkat umumnya bertumpu pada analisis terhadap semua komponen yang ada dalam sebuah pekerjaan pada masing-masing departemen. Setelah seluruh pekerjaan diperingkat, selanjutnya

MSDM

BAB 7 : Kompensasi

89

ditentukan skala gaji untuk seluruh pekerjaan dengan berdasarkan pada keadilan eksternal, yaitu dengan membandingkan skala gaji untuk pekerjaan sejenis pada pasar tenaga kerja lokal dan keadilan internal yaitu besarnya kompensasi sesuai dengan berat ringannya tugas, wewenang dan tanggung jawab. Contoh evaluasi pekerjaan dengan rangking method adalah seperti yang disajikan dalam Tabel 7.1. Tabel 7.1 Contoh Evaluasi Pekerjaan dengan Rangking Method Peringkat Per Departemen

Peringkat

Pekerjaan

Skala Gaji

Departemen

Peringkat

Pemasaran

1

Manajer Pemasaran

1

Manajer Umum

20.000.000

2

Penyelia Distribusi

2

Asisten Manajer Umum

15.000.000

3

Karyawan Distribusi

3

Manajer Produksi

12.000.000

4

Karyawan Adm.

4

Manajer Pemasaran

10.000.000

5

Trainee

5

Penyelia Produksi

8.500.000

1

Manajer Produksi

6

Penyelia Distribusi

7.500.000

2

Penyelia Produksi

7

Karyawan Distribusi

6.000.000

3

Operator Mesin

8

Sekretaris

5.000.000

4

Operator Komputer

9

Operator Mesin

4.500.000

5

Tenaga Perakit

10

Operator Komputer

4.000.000

6

Satpam

11

Karyawan Adm.

3.500.000

12

Tenaga Perakit

3.000.000

13

Satpam

2.500.000

14

Trainee

2.000.000

Produksi

Pekerjaan

Peringkat Keseluruhan Pekerjaan

(Rp)

2) Metode Klasifikasi Pekerjaan (Job Clasification Method) Metode klasifikasi pekerjaan merupakan teknik evaluasi pekerjaan non kuantitatif yang membandingkan semua pekerjaan dengan standar yang sudah ditetapkan sebelumnya. Metode klasifikasi pekerjaan dapat diterapkan melalui langkah-langkah berikut ini. a) Menelaah semua pekerjaan dan membuat kategori pekerjaan Komite evaluasi pekerjaan pertama-tama menelaah deskripsi pekerjaan dan menetapkan kewajiban tan tanggung jawab dari berbagai pekerjaan. Perincian kategori pekerjaan yang lazim adalah: kepenyeliaan, teknis operasional, pabrikasi atau produksi, administrasi, dan penjualan. b) Menentukan kelas (grades) pekerjaan untuk masing-masing kategori pekerjaan

MSDM

BAB 7 : Kompensasi

90

Semakin besar organisasi maka semakin banyak kategori dan kelas pekerjaan untuk setiap kategori. Berikut disajikan contoh kelas pekerjaan untuk setiap kategori. (1) Grade 1. Tidak ahli (unskilled): posisi di kelompok ini sifatnya administratif, menuntut keandalan, tetapi tidak diperlukan pelatihan yang ekstensif. Misalnya: resepsionis dan operator telepon. (2) Grade 2. Ahli (skilled): posisi di kelompok ini sebagian besar bersifat operasional dan administratif yang memerlukan pelatihan yang ekstensif. Misalnya: administrator, tenaga pembukuan, dan operator pabrik. (3) Grade 3. Interpretatif (interpretative): posisi di kelompok ini bersifat supervisory atau penyelia tingkat pertama. Misalnya: kepala administrasi, manajer kantor, supervisor produksi, dan posisi lainnya yang bersifat kepenyeliaan. (4) Grade 4. Kreatif (creative): kelompok ini mencakup posisi-posisi kreatif, seperti insinyur, perancang, akuntan, dan posisi teknis serta profesional lainnya. (5) Grade 5. Eksekutif (executive): Sebagian posisi pada jenjang ini bersifat manajerial. Misalnya: manajer departemen, manajer penjualan, pengawas, dan asisten manajer umum. (6) Grade 6. Kebijakan (policy): jenjang kebijakan mencakup posis top management. Misalnya: General manager (GM), CEO (chief executive officer) dan presiden direktur. Seandainya komite evaluasi pekerjaan menetapkan empat sub kelas untuk masing-masing kelas pekerjaan, maka seluruhnya akan ada dua puluh empat tingkatan gaji. c) Menetapkan skala gaji untuk masing-masing kelas pekerjaan Komite evaluasi pertama-tama harus membandingkan besaran gaji untuk masing-masing kelas pekerjaan dengan kisaran gaji dari organisasi lain dalam upaya untuk memastikan bahwa skala gaji yang ditetapkan untuk setiap kelas, kompetitif di pasar tenaga kerja lokal. Selanjutnya komite evaluasi menetapkan skala gaji dari tingkat gaji permulaan sampai tingkat gaji maksimal untuk setiap kelas pekerjaan. Contoh skala gaji untuk masing-masing kelas pekerjaan adalah seperti yang disajikan dalam Tabel 7.2.

MSDM

BAB 7 : Kompensasi

91

Tabel 7.2 Contoh Kisaran Gaji Untuk Masing-masing Kelas Pekerjaan Kelas Pekerjaan

VI

V

IV

III

II

I

Sub Kelas Pekerjaan

Skala Gaji (Rp)

VID

50.000.000

VIC

47.000.000

VIB

44.000.000

VIA

41.000.000

VD

30.000.000

VC

28.000.000

VB

26.000.000.

VA

24.000.000

IVD

18.000.000

IVC

16.500.000

IVB

15.000.000

IVA

13.500.000

IIID

10.000.000

IIIC

9.000.000

IIIB

8.000.000

IIIA

7.000.000

IID

5.000.000

IIC

4.500.000

IIB

4.000.000

IIA

3.500.000

ID

2.750.000

IC

2.500.000

IB

2.250.000

IA

2.000.000

3) Metode Sistem Poin (Point System Method) Metode ini merupakan metode yang paling populer dalam analisis pekerjaan. Hal ini karena sifat-sifat dari metode ini dianggap lebih teliti di dalam menentukan nilai suatu pekerjaan. Secara singkat evaluasi pekerjaan dengan metode ini prosesnya adalah sebagai berikut: a)

MSDM

Menentukan faktor-faktor pekerjaan yang akan dinilai

BAB 7 : Kompensasi

92

Faktor-faktor pekerjaan ialah suatu kebutuhan khusus para pemegang pekerjaan yang diperlukan untuk dapat memberikan sumbangan-sumbangannya pada penyelesaian pekerjaan. Dengan perkataan lain faktor pekerjaan adalah nilai-nilai untuk mana pengusaha membayarkan uangnya kepada karyawan. Pada umumnya faktor-faktor pekerjaan ini dibedakan menjadi empat faktor dan dibagi ke dalam sepuluh sub faktor, yaitu sebagai berikut: (1) Faktor kompetensi, dengan sub faktornya: (a) Pendidikan (b) Pengalaman (2) Faktor usaha, dengan sub faktornya: (a) Usaha pisik (b) Usaha mental (3) Faktor tanggung jawab, dengan sub faktornya: (a) Tanggung jawab peralatan/proses (b) Tanggung jawab bahan/produk (c) Tanggung jawab keamanan orang lain (d) Tanggung jawab pekerjaan orang lain (4) Faktor kondisi kerja, dengan sub faktornya: (a) Lingkungan kerja (b) Risiko kerja b) Menentukan derajat faktor-faktor pekerjaan beserta kriterianya Derajat dan kriteria untuk faktor dan sub faktor pekerjaan dijadikan dasar untuk mengevaluasi pekerjaan-pekerjaan yang akan dinilai. Contoh derajat dan kriteria faktor-faktor pekerjaan adalah seperti yang disajikan dalam Tabel 7.3.

MSDM

BAB 7 : Kompensasi

93

Tabel 7.3 Contoh Derajat dan Kriteria Faklor-faklor Pekerjaan Faktor dan Sub Faktor

Derajat dan Kreteria Faktor Jabatan

Pekerjaan

5

4

3

2

1

Kompetensi - Pendidikan

Pasca sarjana

Sarjana

Diploma

SLTA

SLTP

- Pengalaman

> 15 tahun

11 – 15 th.

6–10 th.

1 – 5 th.

< 1 tahun

- Pisik

sangat berat

Berat

Sedang

Ringan

Sangat ringan

- Mental

sangat berat

Berat

Sedang

Ringan

Sangat ringan

- Peralatan/proses

sangat besar

Besar

Sedang

Kecil

Sangat kecil

- Bahan/produk

sangat besar

Besar

Sedang

Kecil

Sangat kecil

- Keamanan org. lain

sangat besar

Besar

Sedang

Kecil

Sangat kecil

- Pekerjaan org. lain

sangat besar

Besar

Sedang

Kecil

Sangat kecil

Tidak

Kurang

Cukup

Nyaman

Sangat

nyaman

nyaman

nyaman

Sangat besar

Besar

Sedang

Usaha

Tanggung jawab

Kondisi kerja - Lingkungan Kerja - Resiko kerja

nyaman Kecil

Sangat kecil

c) Menentukan poin untuk masing-masing kriteria pada masingmasing derajat Penentuan poin untuk masing-masing kreteria sub faktor yang dievaluasi berdasarkan pada proporsi besarnya pengaruh masingmasing sub faktor pekerjaan tersebut terhadap kemampuan karyawan dalam melaksanakan fungsinya. Contoh poin untuk masing-masing kriteria sub faktor pekerjaan adalah seperti yang disajikan dalam Tabel 7.4. d) Penentuan kreteria, derajat, dan poin untuk masing-masing pekerjaan yang dievaluasi Seluruh pekerjaan yang ada dalam organisasi ditentukan kriteria, derajat dan poinnya. Contoh kriteria, derajat, dan poin untuk salah satu pekerjaan adalah seperti yang disajikan dalam Tabel 7.5.

MSDM

BAB 7 : Kompensasi

94

Tabel 7.4 Poin Untuk Masing-masing Kriteria Sub Faktor Pekerjaan Faktor dan Sub Faktor Pekerjaan

Poin untuk Masing Kriteria Sub Faktor Pekerjaan 5 4 3 2 1

Kompetensi - Pendidikan - Pengalaman

75 75

60 60

45 45

30 30

15 15

Usaha - Pisik - Mental

50 50

40 40

30 30

20 20

10 10

Tanggung jawab - Peralatan/proses - Bahan/produk - Keamanan org. lain - Pekerjaan org. lain

25 25 25 25

20 20 20 20

15 15 15 15

10 10 10 10

5 5 5 5

Kondisi kerja - Lingkungan Kerja - Resiko kerja

25 25

20 20

15 15

10 10

5 5

Tabel 7.5 Contoh Kriteria, Derajat, dan Poin Untuk Pekerjaan Sekretaris Nama Karyawan : Tribhuana Tungga Dewi Pekerjaan/Jabatan : Sekretaris Faktor dan Sub Faktor Kreteria Pekerjaan Kompetensi DIII - Pendidikan 3 tahun - Pengalaman

Derajat

Poin

3 2

45 30

Usaha - Pisik - Mental

ringan sedang

2 3

20 30

Tanggung jawab - Peralatan/proses - Bahan/produk - Keamanan org. lain - Pekerjaan org. lain

besar besar kecil sangat besar

4 4 2 5

20 20 10 25

Kondisi kerja - Kondisi lingk. Kerja - Risiko kerja

menyenangkan sedang

2 3

10 15

Total Poin

MSDM

235

BAB 7 : Kompensasi

95

e) Menentukan nilai Rupiah untuk masing-masing pekerjaan yang dievaluasi Langkah terakhir dalam evaluasi pekerjaan dengan metode sistem poin adalah menentukan nilai Rupiah untuk satu poin yang nantinya digunakan sebagai dasar dalam menentukan nilai Rupiah (besaran gaji) untuk masing-masing pekerjaan yang dievaluasi. Penentuan nilai Rupiah ini harus mempertimbangkan keadilan eksternal yaitu besaran gaji untuk posisi yang sama pada perusahaan atau industri sejenis di daerah tersebut. Sebagai contoh misalnya untuk satu poin ditetapkan nilai Rupiah-nya adalah sebesar 15.000. Dengan demikian skala gaji untuk karyawan: Tribuana Tungga Dewi, dengan posisi pekerjaan sekretaris adalah sebesar: 235 x Rp 15.000,- = Rp 3.525.000,-

7.6 Program Insentif Kompensasi insentif (incentive compensation) merupakan program kompensasi yang mengaitkan bayaran dengan produktivitas. Tujuan umum dari semua program insentif adalah untuk meningkatkan produktivitas para karyawan guna mencapai suatu keunggulan kompetitif. Program insentif berupaya untuk menghubungkan dengan kinerja guna mengimbali kinerja di atas rata-rata secara cepat dan langsung untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan. Program insentif membayar seorang individu atau kelompok atas apa yang secara persis dihasilkannya. Contoh, jikalau seorang karyawan merakit seperangkat komputer, maka ia memperoleh sejumlah uang tertentu untuk setiap komputer yang dirakitnya. Sama halnya seorang karyawan penjualan akan dibayar sejumlah uang tertentu untuk setiap seperangkat komputer yang dijualnya. Untuk membuat sebuah program/rencana insentif berhasil, diperlukan dua butir data yang sangat penting, yaitu: (1) jumlah rata-rata keluaran yang diperlukan untuk kinerja yang memadai, dan (2) jumlah dana yang wajar dan adil untuk jumlah rata-rata pekerjaan. Program insentif secara garis besarnya dapat dikelompokkan ke dalam: insentif individu, insentif kelompok, dan insentif bagi eksekutif. 1) Insentif Individu Program insentif individu dapat dibedakan menjadi: piece-rate incentive, komisi, bonus, dan merit pay. a) Insentif tarif satuan (pice-rate incentif) Insentif tarif satuan merupakan bentuk rangsangan individual yang paling lazim digunakan untuk karyawan produksi. Para karyawan mendapat bayaran dengan suatu tarif tetap untuk setiap unit output yang dihasilkannya. Jumlah bayaran perunit ditentukan dengan cara: (1) menentukan tarif gaji untuk suatu pekerjaan, yang dapat dilakukan melalui survei gaji, (2) mengukur output perhari melalui

MSDM

BAB 7 : Kompensasi

96

kajian gerak dan waktu (time and motion study) sehingga mampu memberikan informasi mengenai rata-rata jumlah unit yang seharusnya mampu dihasilkan oleh karyawan per harinya, (3) menentukan harga yang dibayarkan per unit produk, dengan cara membagi upah harian rata-rata dengan jumlah unit rata-rata per hari. Contoh: jikalau tarif harian rata-rata adalah Rp 60.000,- dan rata-rata karyawan mampu menghasilkan 20 unit per harinya, maka tarif satuannya adalah Rp 3.000,-. Tarif satuan ini menjamin upah minimum dan karyawan yang rajin akan melampauinya. b) Komisi (commissions) Komisi adalah kompensasi berdasarkan persentase unit atau nilai penjualan. Sistem insentif ini lazim diterapkan untuk karyawan penjualan, dimana wiraniaga menerima suatu persentase dari jumlah penjualannya (misalnya, 10 persen dari nilai jumlah penjualan). c) Bonus Bonus merupakan pembayaran sekaligus yang diberikan karena memenuhi sasaran kinerja. Bonus dapat berupa uang tunai atau bentuk lainnya. Sebagai contoh, banyak organisasi penjualan yang secara berkala menawarkan bonus sejumlah uang tertentu apabila mampu melampaui target penjualan tertentu yang ditetapkan dalam suatu periode, atau bonus dalam bentuk barang seperti misalnya barang elektronik, motor, atau mobil. Bonus dapat juga diberikan dalam bentuk perjalanan wisata ke tempat tujuan wisata tertentu. d) Bayaran berdasarkan kinerja (merit pay) Merit pay merupakan kenaikan gaji tahunan yang terkait dengan kinerja karyawan selama tahun sebelumnya. Karyawan yang mencapai tingkat kinerja tertentu relatif terhadap standar yang ditetapkan atau kinerja karyawan lainnya akan menerima kenaikan gaji sebesar persentase tertentu. Misalnya, karyawan berprestasi puncak memperoleh kenaikan gaji 10 persen, karyawan berprestasi rata-rata (standar) menerima kenaikan gaji 5 persen, dan yang di bawah rata-rata tidak mendapat kenaikan gaji sama sekali. 2) Insentif Kelompok Karena pekerjaan dapat saling tergantung satu sama lain, kadangkala sulit untuk menyendirikan dan mengevaluasi kinerja individu. Dalam hal ini, adalah lebih bijak untuk memberikan insentif berdasarkan kinerja kelompok atau tim. Insentif kelompok (group incentives) dirancang untuk mencapai tujuan-tujuan yang sama sebagaimana halnya insentif individu, yakni mengaitkan imbalan dengan kinerja. Perbedaannya adalah kinerja diukur menurut tingkat unit organisasional dan dianggap sebagai sebuah perpaduan upaya dari sebuah kelompok ketimbang upaya individual.

MSDM

BAB 7 : Kompensasi

97

Program insentif kelompok yang umumnya diterapkan oleh perusahaan-perusahaan adalah dalam bentuk pembagian laba usaha, pembagian keuntungan, dan kepemilikan saham. a) Pembagian laba usaha (profitsharing) Pembagian laba usaha (profitsharing) adalah sebuah sistem insentif dimana para karyawan mendapat bagian dari laba usaha perusahaan. Program ini biasanya dilakukan pada saat tingkat laba usaha tertentu berhasil diraup oleh perusahaan. Terdapat tiga jenis program pembagian laba usaha: (1) Program distribusi (distrbution plan), yaitu membayarkan suatu bagian dari laba usaha perusahaan dalam bentuk uang tunai. Pembayaran dilakukan berdasarkan formulasi yang telah ditetapkan sebelumnya. (2) Program tertangguh (deffered plan), yaitu porsi karyawan dari laba usaha perusahaan dimasukkan di lembaga keuangan dan selanjutnya akan dibagikan di kemudian hari setelah karyawan pensiun, meninggal, atau diberhentikan. (3) Program campuran (combination plan), yaitu sebagian porsi karyawan dari laba usaha dibayarkan secara tunai dan sebagian lagi pembayarannya tertangguh. b) Pembagian keuntungan (gainsharing) Program pembagian keuntungan (gainsharing) merupakan program insentif kelompok yang diberikan kepada tim kerja yang mampu melakukan perbaikan produktivitas, melakukan perbaikan kualitas, atau melakukan penghematan biaya. Gainsharing menggunakan ukuran kinerja tim kerja dan bukan ukuran kinerja tingkat organisasi (laba usaha). Misalnya bagian penjualan yang mampu melampaui target penjualan yang ditetapkan, bagian produksi yang mampu melampaui target produksi atau melakukan perbaikan kualitas produk, maka akan mendapatkan insentif sesuai dengan yang telah ditetapkan. c) Program kepemilikan saham (stock ownership) Kepemilikan saham (stock ownership) merupakan program insentif jangka panjang yang memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk membeli sejumlah saham perusahaan pada suatu harga tertentu dalam jangka waktu tertentu. Selanjutnya karyawan akan mendapatkan deviden dan hak suara. 3) Insentif Bagi Eksekutif Insentif bagi eksekutif biasanya dalam bentuk bonus atas pencapaian kinerja keuangan perusahaan, opsi saham yaitu hak membeli sejumlah saham perusahaan pada suatu harga tertentu dalam jangka waktu tertentu, dan kompensasi khusus (perquisites) yang berupa tunjangan yang diterima oleh eksekutif terkait dengan posisi dan statusnya di MSDM

BAB 7 : Kompensasi

98

perusahaan, seperti misalnya: kantor yang mewah, kendaraan dinas yang mewah, keanggotaan klub, dan fasilitas lainnya.

7.7 Program Tunjangan Di samping gaji, kompensasi juga meliputi cakupan tunjangan (benefit) yang luas. Tunjangan karyawan (employee benefit) adalah pembayaran (payments) dan jasa (services) yang melengkapi gaji pokok yang dibayar perusahaan. Program tunjangan karyawan dapat dibagi ke dalam empat kategori, yaitu: 1) Tunjangan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan, seperti misalnya: tunjangan jabatan, tunjangan keluarga, tunjangan trasport, tunjangan perumahan, tunjangan uang makan, tunjangan hari raya, dan sebagainya. 2) Tunjangan yang menggantikan penghasilan (income), seperti misalnya: tunjangan pensiun yang menggantikan penghasilan karyawan pada waktu pensiun, kontinuitas gaji yang menggantikan penghasilan yang hilang karena sakit atau cacat. 3) Tunjangan yang memberikan peningkatan rasa aman bagi kalangan karyawan dengan membayar pengeluaran ekstra atau luar biasa yang dialami karyawan secara tidak terduga, seperti misalnya: asuransi kecelakaan kerja, tunjangan biaya pengobatan atau tunjangan kesehatan. 4) Tunjangan yang dapat dipandang sebagai kesempatan bagi karyawan, seperti misalnya: tunjangan biaya pendidikan, tunjangan liburan. Program tunjangan karyawan harus direncanakan dan dirumuskan secara cermat sesuai dengan tujuan pemberian tunjangan. Program tunjangan karyawan idealnya harus memberikan kombinasi optimum dari berbagai bauran tunjangan. Untuk menentukan kombinasi bauran tunjangan yang optimum, ada beberapa langkah yang sebaiknya dilakukan, yaitu: 1) Mengumpulkan data biaya dasar dari semua unsur tunjangan. 2) Melakukan perhitungan terhadap banyaknya dana yang harus tersedia untuk menutupi semua biaya tunjangan untuk periode yang akan datang. 3) Menentukan nilai preferensi setiap unsur tunjangan dengan menggunakan skala numerik tertimbang, berdasarkan pada preferensi karyawan dan preferensi manajemen. 4) Menentukan kombinasi optimal dari bermacam-macam tunjangan.

7.8 Rangkuman 

Kompensasi adalah semua pendapatan yang diterima karyawan, baik yang berbentuk uang atau barang, langsung atau tidak langsung diterima karyawan, sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.

MSDM

BAB 7 : Kompensasi

99



Jenis-jenis kompensasi antara lain: gaji (salary), upah (wages), insentif (incentive), tunjangan (benefit), fasilitas (perquisites).



Faktor-faktor yang mempengaruhi besar kecilnya kompensasi antara lain: penawaran dan permintaan tenaga kerja, kemampuan dan kesediaan perusahaan, serikat pekerja/organisasi karyawan, produktivitas kerja karyawan, kebijakan pemerintah, biaya hidup, posisi pekerjaan karyawan, pendidikan dan pengalaman kerja, kondisi perekonomian nasional, jenis dan sifat pekerjaan.



Evaluasi pekerjaan ialah penentuan nilai relatif atau harga dari suatu pekerjaan guna menyusun struktur kompensasi di dalam suatu organisasi, yang dapat dilakukan dengan metode peringkat (ranking method), metode klasifikasi pekerjaan (job clasification method), dan metode sistem poin (point system method).



Kompensasi insentif (incentive compensation) merupakan program kompensasi yang mengaitkan bayaran dengan produktivitas, yang secara garis besarnya dapat dikelompokkan ke dalam: insentif individu, insentif kelompok, dan insentif bagi eksekutif.



Tunjangan karyawan (employee benefit) adalah pembayaran (payments) dan jasa (services) yang melengkapi gaji pokok yang dibayar perusahaan, yang dapat dibagi ke dalam empat kategori, yaitu: tunjangan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan, tunjangan yang menggantikan penghasilan (income), tunjangan yang memberikan peningkatan rasa aman bagi karyawan, dan tunjangan yang dapat dipandang sebagai kesempatan bagi karyawan.

8.9 Bacaan Lebih Lanjut 1) Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 2. Edisi

Kesepuluh (Terjemahan). Jakarta: Indeks. Bab 11-13, halaman 45-175. 2) Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan

Bersaing Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Bab 9, halaman 145-182. 3) Malthis, Robert L. dan Jackson, John H. 2006. Human Resource

Management, Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 10 (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Bab 12-13, halaman 418-485. 4) Mangkuprawira, Tb. Sjahfri. 2002, Manajemen Sumber Daya Manusia

Strategik. Jakarta: Ghalia Indonesia. Bab 12, halaman 196-222. 5) Nasution,

Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi Perusahaan. Jakarta: Djambatan. Bab VIII-X, halaman 157-188.

dalam

6) Noe, Raymond A, dkk. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia,

Mencapai Keunggulan Bersaing. Buku 2. Edisi 6 (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Bab 11-13, halaman 49-200.

MSDM

BAB 7 : Kompensasi

100

7) Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber

Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Edisi Kedua. Jakarta: RajaGrafindo Persada. Bab 13, halaman 741-774. 8) Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III.

Yogyakarta: STIE YKPN. Bab 11-12, halaman 439-550. 9) Tohardi, Ahmad. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya

Manusia. Bandung: Mandar Maju. Bab XX, halaman 411-424.

8.10 Soal Latihan 1) Apa yang dimaksud dengan kompensasi? Jelaskan! 2) Jelaskan jenis-jenis kompensasi dan berikan contoh untuk masingmasing jenis kompensasi tersebut! 3) Jelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi! 4) Susunlah struktur kompensasi dalam suatu organisasi berdasarkan hasil evaluasi pekerjaan dengan menggunakan metode metode peringkat! 5) Susunlah struktur kompensasi dalam suatu organisasi berdasarkan hasil evaluasi pekerjaan dengan menggunakan metode klasifikasi pekerjaan! 6) Susunlah struktur kompensasi dalam suatu organisasi berdasarkan hasil evaluasi pekerjaan dengan menggunakan metode sistem poin! 7) Jelaskan jenis-jenis insentif individu dan berikan contoh perhitungannya untuk masing-masing jenis insentif tersebut! 8) Jelaskan jenis-jenis insentif kelompok dan berikan contoh untuk masingmasing jenis insentif tersebut! 9) Jelaskan jenis-jenis insentif yang umumnya diberikan bagi eksekutif perusahaan! 10) Jelaskan jenis-jenis tunjangan yang umumnya ada dalam elemen kompensasi!

MSDM

BAB 7 : Kompensasi

101

BAB 8 MOTIVASI 8.1 Tujuan Pembelajaran Setelah pembahasan bab ini mahasiswa diharapkan mampu: 1) Menjelaskan pengertian motivasi; 2) Menjelaskan teori-teori motivasi; 3) Menerapkan teori motivasi dalam menganalis karyawan.

8.2 Pendahuluan Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuannya. Sikap dan nilai-nilai tersebut merupakan suatu yang invisible yang memberikan kekuatan untuk mendorong individu bertingkah laku dalam mencapai tujuan. Dorongan tersebut terdiri dari dua komponen, yaitu: arah perilaku (kerja untuk mencapai tujuan), dan kekuatan perilaku (seberapa kuat usaha individu dalam bekerja). Motivasi meliputi perasaan unik, pikiran dan pengalaman masa lalu yang merupakan bagian dari hubungan internal dan eksternal perusahaan. Selain itu, motivasi dapat pula diartikan sebagai dorongan individu untuk melakukan tindakan karena mereka ingin melakukannya. Apabila individu termotivasi, mereka akan membuat pilihan untuk melakukan sesuatu, karena dapat memuaskan keinginan mereka. Motivasi seorang pekerja untuk bekerja biasanya merupakan hal yang rumit, karena motivasi itu melibatkan faktor-faktor individual dan faktor-faktor organisasional. Faktorfaktor yang sifatnya individual adalah: kebutuhan-kebutuhan (needs), tujuan-tujuan (goals), sikap (attitudes) dan kemampuan-kemampuan (abilities). Sedangkan yang tergolong faktor-faktor yang berasal dari organisasi meliputi pembayaran upah atau gaji (pay), keamanan pekerjaan (job security), sesama pekerja (co-workers), pengawasan (supervision), pujian (praise), pekerjaan itu sendiri (job itself), dan hukuman (punishment). Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa motivasi adalah kekuatan baik yang berasal dari dalam diri individu maupun dari luar diri individu yang mendorong individu tersebut dalam melakukan suatu tindakan untuk mencapai tujuan.

8.3 Teori-teori Motivasi Motivasi sangat menarik perhatian ahli manajemen, ini dapat dimengerti mengingat betapa pentingnya motivasi dalam kehidupan perusahaan. MSDM

BAB 8 : Motivasi

102

Motivasi mempunyai peranan penting bagi setiap unsur pimpinan, karena pimpinan dapat dikatakan berhasil apabila dapat menggerakkan orang lain (karyawan) dan bisa menciptakan motivasi yang tepat bagi karyawan. Karena itu, setiap pimpinan sangat perlu memahami arti motivasi, teori motivasi, penerapan motivasi, berbagai faktor yang mempengaruhi motivasi, serta mengetahui kelompok karyawan yang perlu diberi motivasi. Memotivasi karyawan dapat dikatakan merupakan hal yang relatif sulit, sebab motivasi karyawan dalam bekerja berbeda satu sama lain. Banyaknya teori motivasi merupakan alternatif atau keahlian seorang pimpinan untuk menerapkannya terhadap karyawan. Secara garis besarnya teori-teori motivasi dapat dikelompokkan menjadi 3 yaitu: (1) Teori kepuasan (content theory), yang memusatkan perhatian pada faktor-faktor individu yang mendorong, mengarahkan dan mempertahankan perilaku, untuk menjawab pertanyaan kebutuhan apa yang memuaskan seseorang dan apa yang mendorong semangat kerja seseorang; (2) Teori proses (process theory), yang mencoba menerangkan dan menganalisis bagaimana perilaku didorong, diarahkan, dipertahankan dan dihentikan; Teori kontemporer (contemporary theory), yang menggambarkan kondisi pemikiran saat ini dalam menjelaskan motivasi karyawan. 1) Teori Kepuasan Teori kepuasan dikemukakan oleh beberapa pakar antara lain Maslow, Mc Gregor, Herzberg, dan Aldefer. Pandangan teori ini mengokohkan pengertian tentang faktor-faktor di dalam individu yang menyebabkan bertindak dengan cara tertentu. Menurut pandangan teori ini, seseorang mempunyai kebutuhan yang membuat mereka bersemangat dan termotivasi untuk memenuhi kebutuhannya, artinya seorang bertindak atau berperilaku menurut cara-cara ke arah pemuasan kebutuhan yang harus dipenuhi. a) Teori Hirarki Kebutuhan Maslow (Maslow Need Hierarchy) Teori ini mengatakan bahwa kebutuhan manusia itu tersusun dalam suatu hirarki, dimana kebutuhan itu akan dapat dipenuhi seperti anak tangga yang makin naik, dari tangga kebutuhan yang satu ke tangga kebutuhan yang berikutnya. Kebutuhan tersebut dapat dikelompokkan menjadi 5 tingkatan seperti yang disajikan dalam Gambar 8.1. Kebutuhan aktualisasi diri Kebutuhan penghargaan Kebutuhan sosial Kebutuhan rasa aman Kebutuhan fisiologi

Gambar 9.1 Gambar 8.1: Hirarki Kebutuhan Maslow MSDM

BAB 8 : Motivasi

103

(1) Kebutuhan fisiologi (physiological needs) Ini adalah kebutuhan yang paling utama yaitu: makan, minum, pakaian dan tempat tinggal. Selama kebutuhan itu belum terpenuhi maka manusia akan merasa tidak tenang, dan ia akan berusaha keras memenuhinya. la akan berusaha keras asal imbalan yang diperoleh dapat memenuhi kebutuhan fisiologi. Kebutuhan fisiologi merupakan pembangkit dan pendorong prilaku motivasi seseorang untuk bekerja keras agar dapat memenuhi kebutuhannya. Pimpinan perlu memperhatikan bawahan yang masih berada pada tingkat kebutuhan ini, sehingga kebutuhannya dapat terpenuhi. (2) Kebutuhan rasa aman (safety needs) Kebutuhan ini merupakan tingkatan kedua dalam susunan kebutuhan, dimana karyawan membutuhkan rasa aman terhadap ancaman dan bahaya kehilangan pekerjaan dan penghasilannya. Dalam situasi ini perusahaan perlu memperhatikan kebutuhan ini terhadap tingkah laku karyawan, untuk mencegah tindakan yang merugikan karyawan sendiri dan perusahaan. Kebijakan perusahaan dalam menumbuhkan motivasi tingkat kebutuhan ini adalah: tunjangan pensiun, tunjangan kesehatan, jaminan sosial tenaga kerja. (3) Kebutuhan sosial (social needs) Apabila kebutuhan primer seseorang sudah terpenuhi secara baik, uang bukan lagi sebagai pendorong, pembangkit dan penggerak motivasi. Sehingga dengan diterimanya seorang karyawan dalam kelompok informal, pergaulan yang menyenangkan, serta kerja sama yang baik dalam kelompok sosial adalah kebutuhan tingkat ketiga ini. Dalam tingkat kebutuhan ini karyawan sangat menginginkan diterima menjadi anggota kelompok informal, karena apabila ia tidak diterima menjadi anggota kelompok informal dalam perusahaan, ia akan merasa terkucil dan hal ini tidak menyenangkan sehingga keadaan ini menyebabkan karyawan tidak bekerja dengan baik dan prestasinya akan menurun. (4) Kebutuhan penghargaan (esteem needs) Karyawan yang bekerja dengan baik sudah tentu ingin mendapatkan pujian dari atasannya dan rekan kerjanya. Ini merupakan suatu kebutulian yang harus dipenuhi, minimal oleh atasan karyawan berupa pujian terhadap hasil kerjanya. Kebutuhan penghargaan ini sangat kuat terlihat pada karyawan yang bersedia melaksanakan tugas yang berat sukar dan penuh resiko. Ia mau melaksanakan ini semua dengan mengharapkan penghargaan atas hasil kerjanya. Inilah yang perlu diamati oleh

MSDM

BAB 8 : Motivasi

104

pimpinan secara jeli, sehingga karyawan akan lebih termotivasi lagi. (5) Kebutuhan aktualisasi diri (self actualization needs) Kebutuhan ini merupakan puncak kebutuhan dari hirarki kebutuhan Maslow, karyawan merasa bahwa ia telah berhasil menyelesaikan pekerjaan dengan mengerahkan segala kemampuan, keterampilan dan potensi yang ada pada dirinya. Karyawan di sini ingin menunjukkan kepada atasan, rekan sekerjanya bahwa ia mempunyai kemampuan untuk lebih baik. b) Teori X dan Y dari Mc Gregor Mc. Gregor, mengemukakan dua pandangan mengenai manusia yaitu: pandangan pertama pada dasarnya negatif disebut Teori X, dan yang kedua pada dasarnya positif disebut Teori Y. Dalam Teori X, empat asumsi negatif yang dimiliki oleh manajer terhadap karyawan adalah sebagai berikut: (1) Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dan sebisa mungkin berusaha untuk menghindarinya. (2) Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan. (3) Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila mungkin. (4) Sebagian karyawan menempatkan keamanan di atas semua faktor lain yang terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi. Sedangkan empat asumsi positif yang dimiliki manajer terhadap karyawannya yang disebutnya dengan Teori Y, adalah sebagai berikut: (1) Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat dan bermain. (2) Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi mencapai berbagai tujuan. (3) Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari tanggung jawab. (4) Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen. c) Teori Dua Faktor dari Herzberg (Herzberg Two Factor Theory) Herzberg mengembangkan teori dua faktor tentang motivasi, yaitu: faktor yang membuat orang merasa tidak puas, dan faktor yang membuat orang merasa puas. Faktor-faktor yang dapat menimbulkan MSDM

BAB 8 : Motivasi

105

rasa tidak puas kepada karyawan terdiri dari: upah/gaji, kondisi kerja, prosedur perusahaan, mutu supervisor, mutu hubungan interpersonal diantara teman sejawat, dengan atasan dan dengan bawahan. Sedangkan faktor-faktor yang dapat menimbulkan rasa puas atau sebagai motivator orang untuk bekerja lebih baik adalah: prestasi (keberhasilan pelaksanaan), pengakuan, tanggung jawab, kemajuan yang dicapai, pekerjaan itu sendiri, kemungkinan berkembang. d) Teori Kebutuhan dari Mc Clelland (Mc Clelland Learned Theory) Teori ini mengatakan bahwa apabila kebutuhan seseorang terasa sangat mendesak, maka kebutuhan itu akan memotivasi karyawan tersebut untuk berusaha keras memenuhi kebutuhan itu. Kebutuhan tersebut adalah: (1) Kebutuhan akan prestasi Orang (karyawan) yang menghargai motivasi prestasi yang tinggi mempunyai ciri-ciri: 

Menjadi bersemangat sekali apabila mengalami keunggulan



Menentukan tujuan secara realistik dan berani mengambil resiko yang telah diperhitungkan secara matang.



Mau bertanggung jawab sendiri mengenai hasilnya.



Mereka memilih tugas yang menantang dan menunjukkan prilaku yang lebih berinisiatif dari kebanyakan orang.



Menghendaki umpan balik secara konkrit dan cepat terhadap prestasi mereka.

 Mereka bekarja tidak mengejar uang atau kekuasaan. (2) Kebutuhan akan afiliasi (kerja sama) Orang yang mempunyai motivasi afiliasi (kerja mempunyai ciri-ciri:

MSDM

sama),



Bersifat sosial, suka berintegrasi dan suka bersama dengan individu-individu (lingkungan).



Merasa ikut memiliki atau bergabung dengan kelompok



Didorong keinginan untuk bersahabat maka mereka menginginkan kepercayaan yang lebih jelas dan tegas.



Cenderung berkelompok dan mencoba untuk mendapatkan saling pengertian mengenai apa yang telah terjadi dan apa yang harus mereka percaya.



Secara pribadi selalu bersedia untuk berkonsultasi dan selalu menolong orang lain yang dalam kesukaran.

BAB 8 : Motivasi

106

(3) Kebutuhan akan kekuasaan Orang yang mempunyai motivasi kekuasaan yang tinggi ini dapat dibedakan atas 2 jenis yaitu: 

Kekuasaan menurut selera meremehkan para pengiku, membesar-besarkan diri.



Kekuasaan yang diasosiasikan, dengan ciri-ciri: mengutamakan kepentingan pengikut, merumuskan tujuan yang menguntungkan, berkonsultasi dengan bawahan, dan mencari cara paling baik untuk mencapai sasaran.

tertentu, dengan ciri-ciri: bersifat mengancam, dan

e) Teori ERG dari Alderfer Alderfer mengidentifikasi tiga kelompok kebutuhan: eksistensi (existence-E), hubungan (relatedness-R), dan pekembangan (growth-G), yang kemudian disebut teori ERG. Kebutuhan eksistensi berhubungan dengan kelangsungan hidup (kesejahteraan fisiologis). Kebutuhan hubungan menekankan pentingnya hubungan sosial atau hubungan antarpribadi. Kebutuhan perkembangan berhubungan dengan keinginan intrinsik individu terhadap perkembangan pribadi. Alderfer lebih menekankan kebutuhan yang berkelanjutan daripada kebutuhan utama dengan tingkat hirarkis atau dua faktor. Alderfer tidak sependapat bahwa kebutuhan tingkat rendah harus dipenuhi sebelum kebutuhan pada tingkat motivasi yang lebih tinggi. 2) Teori Proses (Process Theory) Dalam teori ini ditekankan pada usaha untuk memberikan jawaban atas pertanyaan bagaimana menguatkan, mengarahkan, memelihara dan menghentikan perilaku individu. Teori ini mencakup: teori pengharapan (expectancy theory) dan teori penetapan tujuan. a) Teori Harapan (Expectancy Theory) Teori ini dikemukakan Victor Vroom, yang menyatakan bahwa keinginan seseorang (karyawan) untuk menghasilkan sesuatu sangat tergantung atas tujuan khusus yang ingin dicapainya, dan persepsinya atas tindakan-tindakan untuk mencapai tujuan tersebut. Kecenderungan untuk bertindak dengan cara tertentu tergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada dan pada daya tarik dari hasil itu terhadap individu tersebut. Dalam bentuk yang lebih praktis, teori harapan mengatakan bahwa karyawan-karayawan akan termotivasi untuk mengeluarkan tingkat usaha yang lebih tinggi ketika mereka yakin bahwa usaha tersebut akan menghasilkan penilaian kinerja yang baik, penilaian yang baik akan menghasilkan penghargaanpenghargaan organisasional seperti bonus, kenaikan imbalan kerja, MSDM

BAB 8 : Motivasi

107

atau promosi, dan penghargaan-penghargaan tersebut akan memuaskan tujuan-tujuan pribadi para karyawan. Oleh karenanya, teori harapan berfokus pada tiga hubungan: (1) Hubungan usaha-kerja, yaitu kemungkinan yang dirasakan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan kinerja. (2) Hubungan kinerja-penghargaan, yaitu tingkat sampai mana individu tersebut yakin bahwa bekerja pada tingkat tertentu akan menghasilkan pencapaian yang diinginkan. (3) Hubungan penghargaan-tujuan pribadi, yaitu tingkat sampai mana penghargaan-penghargaan organisasional memuaskan tujuan-tujuan pribadi atau kebutuhan-kebutuhan seorang individu dan daya tarik dari penghargaan-penghargaan potensial bagi individu tersebut. b) Teori Penetapan Tujuan Teori ini dikemukakan oleh Robbins, yang memfokuskan pada proses penetapan tujuan. Teori ini mengasumsikan manusia sebagai individu yang mampu berpikir, akan berusaha untuk mencapai tujuan-tujuannya. Kecenderungan manusia untuk berusaha mencapai tujuannya akan terjadi jika manusia mampu memahami bagaimana proses penetapan tujuan dan proses untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan tersebut. Oleh karena itu penetapan tujuan secara spesifik dengan proses yang jelas untuk mencapainya, dapat menjadi pemotivasi yang efektif baik bagi individu maupun untuk kelompok. 3) Teori Kontemporer Teori kontemporer yang terdiri dari teori ekuitas dan teori keadilan organisasi muncul belakangan ini dan menarik banyak perhatian. a) Teori Ekuitas Teori ini dikemukakan oleh Adams, yang berpendapat bahwa input utama dalam kinerja dan kepuasan adalah tingkat ekuitas atau inekuitas yang diterima seseorang dalam pekerjaan mereka. Ekuitas terjadi jika rasio input hasil seseorang dan rasio input hasil orang lain adalah sama, sedangkan inekuitas terjadi jika rasio input hasil seseorang dan rasio input orang lain tidak sama. Variabel input yang dinilai meliputi jenis kelamin, status sosial, posisi organisasi, kualifikasi dan seberapa keras orang bekerja. Sedangkan hasil meliputi berbagai penghargaan seperti gaji, status, promosi dan minat intrinsik dari pekerjaan. Pada pokoknya, rasio didasarkan pada persepsi seseorang atas apa yang ia berikan (input) dan apa yang ia terima (hasil) versus rasio antara apa yang diberikan orang lain dan yang mereka terima. MSDM

BAB 8 : Motivasi

108

b) Teori Keadilan Pada awalnya teori keadilan berfokus pada keadilan distributif (distribuive justice), yaitu keadilan tentang jumlah dan pemberian penghargaan diantara individu-individu. Tetapi semakin lama, keadilan dipikirkan dari sudut keadilan organisasional (organizasional justice), yaitu persepsi dari keseluruhan dari apa yang adil di tempat kerja. Karyawan akan membandingkan usaha mereka dan imbalan mereka dengan usaha dan imbalan yang diterima rekannya dalam situasi kerja yang sama. Teori keadilan didasarkan pada asumsi, bahwa karyawan itu termotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaannya. Adanya ketidak adilan yang dirasakan karyawan akan menimbulkan tekanan dari dalam dirinya untuk mengembailkan keadilan tersebut. Makin besar ketidakadilan tersebut makin besar pula tekanan itu. Bertitik tolak dari sumber dan intensitas ketidakadilan dapat diikuti beberapa arah tindakan. Misalnya orang (karyawan) akan berusaha menaikan perolehan mereka jika perolehan mereka lebih rendah dari perolehan orang lain yang dijadikan sebagai perbandingan. Jika keadaan ini tidak mungkin, maka karyawan dapat menjauhkan diri (keluar) dari organisasi tempatnya bekerja dan pindah ke organisasi lain, sehingga perasaan ketidakadilan tidak terus-menerus menekan mereka.

8.4 Rangkuman 

Motivasi adalah kekuatan baik yang berasal dari dalam diri individu maupun dari luar diri individu yang mendorong individu tersebut dalam melakukan suatu tindakan untuk mencapai tujuan.



Teori-teori motivasi dapat dikelompokkan menjadi tiga yaitu: teori kepuasan (content theory), teori proses (process theory), dan teori kontemporer (contemporary theory).



Teori Hiarki Kebutuhan Maslow menyatakan bahwa kebutuhan manusia itu tersusun dalam suatu hirarki, yang terdiri dari kebutuhan fisiologi (physiological needs), kebutuhan rasa aman (safety needs), kebutuhan sosial (social needs), kebutulian penghargaan (esteem needs), kebutuhan aktualisasi diri (self actualization needs).



Teori X dan Y dari Mc Gregor, mengemukakan dua pandangan mengenai manusia yaitu: pandangan pertama pada dasarnya negatif disebut Teori X, dan yang kedua pada dasarnya positif disebut Teori Y.



Herzberg mengembangkan teori dua faktor tentang motivasi, yaitu: faktor yang membuat orang merasa tidak puas dan faktor yang membuat orang merasa puas.



Teori Kebutuhan dari Mc Clelland (Mc Clelland Learned Theory) menyatakan bahwa kebutuhan seseorang terdiri dari kebutuhan akan

MSDM

BAB 8 : Motivasi

109

prestasi, kebutuhan akan afiliasi (kerja sama), dan kebutuhan akan kekuasaan. 

Teori ERG Alderfer menyatakan bahwa terdapat tiga kelompok kebutuhan manusia yaitu: eksistensi (existence), hubungan (relatedness), dan pekembangan (growth).



Teori Harapan (Expectancy Theory) dikemukakan oleh Victor Vroom, yang menyatakan bahwa keinginan seseorang (karyawan) untuk menghasilkan sesuatu sangat tergantung atas tujuan khusus yang ingin dicapainya, dan persepsinya atas tindakan-tindakan untuk mencapai tujuan tersebut.



Teori Penetapan Tujuan oleh Robbins memfokuskan pada proses penetapan tujuan dan proses untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan tersebut.



Teori Ekuitas dikemukakan oleh Adams, yang berpendapat bahwa input utama dalam kinerja dan kepuasan adalah tingkat ekuitas (atau inekuitas) yang diterima seseorang dalam pekerjaan mereka.



Teori keadilan didasarkan pada asumsi, bahwa karyawan itu termotivasi oleh keinginan untuk diperlakukan secara adil dalam pekerjaannya.

8.5 Bacaan Lebih Lanjut 1) Arep, Ishak. 2003. Manajemen Motivasi. Jakarta: Grasindo. 2) Nasution, Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi dalam Perusahaan. Jakarta: Djambatan. Bab XI, halaman 189-210. 3) Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Edisi Kedua. Jakarta: RajaGrafindo Persada. Bab 16, halaman 837-870. 4) Tohardi, Ahmad. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju. Bab XV, halaman 333-348. 5) Luthans, Fred. 2005. Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh. Edisi Bahasa Indonesia. Yogyakarta: Andi. Bab 8, halaman 267-310. 6) Winardi, J. 2007. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Jakarta: Rajagrafindo Persada.

8.6 Soal Latihan 1) 2) 3) 4)

Apa yang dimaksud dengan motivasi? Jelaskan! Jelaskan hirarki kebutuhan manusia menurut teori Maslow! Jelaskan asumsi-asumsi tentang karyawan dalam teori X dan teori Y! Sebutkan faktor-faktor yang menyebabkan karyawan merasa tidak puas dan merasa puas menurut teori Dua Faktor dari Herzberg! 5) Apa ciri-ciri karyawan yang memiliki kebutuhan prestasi yang tinggi menurut teori Kebutuhan dari Mc Clelland?

MSDM

BAB 8 : Motivasi

110

6) Apa ciri-ciri karyawan yang memiliki kebutuhan afiliasi (kerja sama) yang tinggi menurut teori Kebutuhan dari Mc Clelland? 7) Apa perbedaan teori Kebutuhan Maslow dengan teori Kebutuhan dari Alderfer? 8) Bagaimana hubungan antara usaha, tindakan, penghargaan dan tujuan karyawan menurut teori Harapan Vroom? 9) Apa yang dimaksud dengan ekuitas dan inekuitas dalam teori Ekuitas dari Adams? 10) Apa yang dimaksud dengan distribuive justice dan organizasional justice dalam teori keadilan?

MSDM

BAB 8 : Motivasi

111

BAB 9 PEMUTUSAN HUBUNGAN KERJA 9.1 Tujuan Pembelajaran Setelah pembahasan Bab ini, mahasiswa diharapkan mampu: 1) Menjelaskan pengertian dan proses pemutusan hubungan kerja 2) Menyebutkan alasan-alasan pemutusan hubungan kerja 3) Menghitung uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang penggantian hak yang seharusnya diterima.

9.2 Pendahuluan Pemutusan hubungan kerja (PHK) adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja dan pengusaha. Sebelum dilakukan pemutusan hubungan kerja pengusaha, pekerja, serikat pekerja, dan pemerintah, dengan segala upaya harus mengusahakan agar jangan terjadi pemutusan hubungan kerja. Apabila segala upaya telah dilakukan, tetapi pemutusan hubungan kerja tidak dapat dihindari, maka maksud pemutusan hubungan kerja wajib dirundingkan oleh pengusaha dan serikat pekerja atau dengan pekerja apabila pekerja yang bersangkutan tidak menjadi anggota serikat pekerja. Apabila perundingan benar-benar tidak menghasilkan persetujuan, pengusaha hanya dapat memutuskan hubungan kerja dengan pekerja setelah memperoleh penetapan dari lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial. Permohonan penetapan pemutuskan hubungan kerja diajukan secara tertulis kepada lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial disertai alasan yang menjadi dasarnya. Permohonan dapat diterima oleh lembaga penyelesaian perselisihan hubungan industrial apabila telah dirundingkan dengan serikat pekerja atau pekerja, tetapi perundingan tersebut tidak menghasilkan kesepakatan.

9.3 Alasan-alasan Pemutusan Hubungan Kerja Pengusaha dapat memutuskan hubungan kerja terhadap pekerja dengan alasan pekerja telah melakukan kesalahan berat sebagai berikut: 1) pekerja melakukan penipuan, pencurian dan penggelapan barang dan/atau uang milik perusahaan; 2) pekerja memberikan keterangan palsu atau yang dipalsukan sehingga merugikan perusahaan; 3)

pekerja mabuk, meminum minuman keras yang memabukkan, memakai dan/atau mengedarkan narkotika, psikotropika, dan zat adiktif lainnya di lingkungan kerja;

MSDM

BAB 9 : Pemutusan Hubungan Kerja

112

4) 5) 6) 7)

8)

pekerja melakukan perbuatan asusila atau perjudian di lingkungan kerja; pekerja menyerang, menganiaya, mengancam, atau mengintimidasi teman sekerja atau pengusaha di lingkungan kerja; pekerja membujuk teman sekerja atau pengusaha untuk melakukan perbuatan yang bertentangan dengan peraturan perundang-undangan; pekerja dengan ceroboh atau sengaja merusak atau membiarkan dalam keadaan bahaya barang milik perusahaan yang menimbulkan kerugian bagi perusahaan; pekerja dengan ceroboh atau sengaja membiarkan teman sekerja atau pengusaha dalam keadaan bahaya di tempat kerja;

9)

pekerja membongkar atau membocorkan rahasia perusahaan yang seharusnya dirahasiakan kecuali untuk kepentingan negara; atau 10) pekerja melakukan perbuatan lainnya di lingkungan perusahaan yang diancam pidana penjara 5 (lima) tahun atau lebih; 11) Pekerja yang mangkir selama 5 (lima) hari kerja atau lebih berturut-turut tanpa keterangan secara tertulis yang dilengkapi dengan bukti yang sah dan telah dipanggil oleh pengusaha 2 (dua) kali secara tertulis; 12) pekerja mengajukan permintaan pengunduran diri, secara tertulis atas kemauan sendiri tanpa ada indikasi adanya tekanan/intimidasi dari pengusaha, berakhirnya hubungan kerja sesuai dengan perjanjian kerja waktu tertentu untuk pertama kali; 13) pekerja mencapai usia pensiun sesuai dengan ketetapan dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, perjanjian kerja bersama, atau peraturan perundang-undangan. 14) perusahaan tutup yang disebabkan perusahaan mengalami kerugian secara terus menerus selama 2 (dua) tahun, atau keadaan memaksa (force majeur). 15) perusahaan melakukan efisiensi, dengan ketentuan pekerja berhak atas uang pesangon sebesar 2 (dua) kali ketentuan, uang penghargaan masa kerja sebesar 1 (satu) kali ketentuan, dan uang penggantian hak sesuai ketentuan. Pengusaha dilarang melakukan pemutusan hubungan kerja dengan alasan : 1) pekerja berhalangan masuk kerja karena sakit menurut keterangan dokter selama waktu tidak melampaui 12 (dua belas) bulan secara terusmenerus; 2) pekerja berhalangan menjalankan pekerjaannya karena memenuhi kewajiban terhadap negara sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan yang berlaku; 3) pekerja menjalankan ibadah-ibadah yang diperintahkan agamanya; 4) pekerja menikah;

MSDM

BAB 9 : Pemutusan Hubungan Kerja

113

5)

pekerja perempuan hamil, melahirkan, gugur kandungan, atau menyusui bayinya; 6) pekerja mempunyai pertalian darah dan/atau ikatan perkawinan dengan pekerja lainnya di dalam satu perusahaan, kecuali telah diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama; 7) pekerja mendirikan, menjadi anggota dan/atau pengurus serikat pekerja, dan melakukan kegiatan serikat pekerja di luar jam kerja, atau di dalam jam kerja atas kesepakatan mengusaha, atau berdasarkan ketentuan yang diatur dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan, atau perjanjian kerja bersama; 8) pekerja yang mengadukan pengusaha kepada yang berwajib mengenai perbuatan pengusaha yang melakukan tindak pidana kejahatan; 9) karena perbedaan paham, agama, aliran politik, suku, wama kulit, golongan, jenis kelamin, kondisi fisik, atau status perkawinan; 10) pekerja dalam keadaan cacat tetap, sakit akibat kecelakaan kerja, atau sakit karena hubungan kerja yang menurut surat keterangan dokter yang jangka waktu penyembuhannya belum dapat dipastikan.

8.4. Uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang penggantian hak yang seharusnya diterima Apabila terjadi pemutusan hubungan kerja, pengusaha diwajibkan membayar uang pesangon dan/atau uang penghargaan masa kerja dan uang penggantian hak yang seharusnya diterima. 1) Uang Pesangon Perhitungan uang pesangon yang diberikan kepada pekerja apabila dilakukan pemutusan hubungan kerja adalah paling sedikit sebagai berikut: a) masa kerja kurang dari 1 (satu) tahun, 1 (satu) bulan upah; b) masa kerja 1 (satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari 2 (dua) tahun, 2 (dua) bulan upah; c) masa kerja 2 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 3 (tiga) tahun, 3 (tiga) bulan upah; d) masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 4 (empat) tahun. 4 (empat) bulan upah; e) masa kerja 4 (empat) tahun atau lebih tetapi kurang dari 5 (lima) tahun, 5 (lima) bulan upah; f) masa kerja 5 (lima) tahun atau lebih, tetapi kurang dari 6 (enam) tahun, 6 (enam) bulan upah; g) masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 7 (tujuh) tahun, 7 (tujuh)bulan upah;

MSDM

BAB 9 : Pemutusan Hubungan Kerja

114

h) masa kerja 7 (tujuh) tahun atau lebih tetapi kurang dari 8 (delapan) tahun, 8 (delapan) bulan upah; i) masa kerja 8 (delapan) tahun atau lebih, 9 (sembilan) bulan upah. 2)

Uang Penghargaan Masa Kerja Perhitungan uang penghargaan masa kerja adalah sebagai berikut: a) masa kerja 3 (tiga) tahun atau lebih tetapi kurang dari 6 (enam) tahun, 2 (dua) bulan upah; b) masa kerja 6 (enam) tahun atau lebih tetapi kurang dari 9 (sembilan) tahun, 3 (tiga) bulan upah; c) masa kerja 9 (sembilan) tahun atau lebih tetapi kurang dari 12 (dua belas) tahun, 4 (empat) bulan upah; d) masa kerja 12 (dua belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 15 (lima belas) tahun, 5 (lima) bulan upah; e) masa kerja 15 (lima belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 18 (delapan belas) tahun, 6 (enam) bulan upah; f) masa kerja 18 (delapan belas) tahun atau lebih tetapi kurang dari 21 (dua puluh satu) tahun, 7 (tujuh) bulan upah; g) masa kerja 21 (dua puluh satu) tahun atau lebih tetapi kurang dari 24 (dua puluh empat) tahun, 8 (delapan) bulan upah; h) masa kerja 24 (dua puluh empat) tahun atau lebih, 10 (sepuluh) bulan upah.

3)

Uang Penggantian Hak yang Seharusnya Diterima Uang penggantian hak yang seharusnya diterima oleh pekerja apabila dilakukan pemutusan hubungan kerja, meliputi : a) cuti tahunan yang belum diambil dan belum gugur; b) biaya atau ongkos pulang untuk pekerja dan keluarganya ketempat dimana pekerja diterima bekerja; c) pengganti perumahan serta pengobatan dan perawatan ditetapkan 15% (lima belas perseratus) dari uang pesangon dan/atau uang penghargaan masa kerja bagi yang memenuhi syarat; d) hal-hal lain yang ditetapkan dalam perjanjian kerja, peraturan perusahaan atau perjanjian kerja bersama.

8.5 Rangkuman 

Pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja dan pengusaha.

MSDM

BAB 9 : Pemutusan Hubungan Kerja

115



Pemutusan hubungan kerja dapat disebabkan oleh keinginan pengusaha atau keinginan karyawan berdasarkan alasan-alasan yang sesuai Undang-undang Ketenagakerjaan dan peraturan lainnya.



Penentuan besarnya uang pesangon, uang penghargaan masa kerja, dan uang penggantian hak yang seharusnya diterima oleh karyawan mengacu pada masa kerja karyawan.

8.6 Bacaaan Lebih Lanjut 1) Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, pasal 150 sampai dengan pasal 172. 2) Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 2 Tahun 2004 tentang Penyelesaian Perselisihan Hubungan Industrial.

8.7 Soal Latihan 1) Apa yang dimaksud dengan pemutusan hubungan kerja? Jelaskan! 2) Sebutkan alasan-alasan yang bisa digunakan oleh pengusaha dalam melakukan PHK! 3) Jelaskan dasar perhitungan uang pesangon, uang penghargaan masa kerja! 4) Sebutkan uang penggantian hak yang seharusnya diterima oleh karyawan apabila di PHK! 5) Carilah kasus tentang PHK pada suatu perusahaan, selanjutnya diskusikan kasus tersebut, dan apakah penyelesaian yang dilakukan oleh perusahaan sudah sesuai dengan peraturan peundang-undangan yang berlaku?

MSDM

BAB 9 : Pemutusan Hubungan Kerja

116

DARTAR PUSTAKA Dessler, Gary. 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jilid 1. Edisi Kesepuluh (Terjemahan). Jakarta: Indeks. Hasibuan, Malayu S.P. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia, Dasar dan Kunci Keberhasilan. Jakarta: Gunung Agung. Heidjrachman dan Husnan, Suad. 1990. Manajemen Personalia. Edisi 4. Yogyakarta: BPFE. Iswanto, Yun dan Yusuf, Adie. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi 2. Tangerang: Penerbit Universitas Terbuka. Kaswan. 2012. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Keunggulan Bersaing Organisasi. Yogyakarta: Graha Ilmu. Luthans, Fred. 2005. Perilaku Organisasi. Edisi Sepuluh. Edisi Bahasa Indonesia. Yogyakarta: Andi. Murwansyah dan Mukaram. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Pusat Penerbit Administrasi Niaga. Nasution, Mulia. 1996. Manajemen Personalia, Aplikasi dalam Perusahaan. Jakarta: Djambatan. Noe, Raymond A, dkk. 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Mencapai Keunggulan Bersaing. Buku 1. Edisi 6 (Terjemahan). Jakarta: Salemba Empat. Rivai, H. Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan, Dari Teori ke Praktik. Edisi Kedua. Jakarta: RajaGrafindo Persada. Robbins, Stepen P dan Jyudge, Timotty A.. 2007. Prilaku Organisasi (Organizational Behavior), Edisi 12. Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta: Salemba Empat. Simamora, Henry. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi III. Yogyakarta: STIE YKPN. Tohardi, Ahmad. 2002. Pemahaman Praktis Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Mandar Maju. Winaya, Kuna. 1989. Manajemen Sumber Daya Manusia (Lanjutan). Edisi III. Denpasar: Fakultas Ekonomi Universitas Udayana. Winardi, J. 2007. Motivasi dan Pemotivasian dalam Manajemen. Jakarta: Rajagrafindo Persada.