Biaya Sistem Pengendalian Hasil.docx

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Dalam menjalankan operasionalnya, setiap organisasi memerlukan biaya. Biaya yang yang dikelola dengan baik akan memberikan dampak yang baik pada organisasi atau perusahaan. Biaya dalam akuntansi adalah pengorbanan yang dilakukan untuk mendapatkan barang atau jasa yang diukur dalam kas, aktiva yang ditransfer, jasa yang diberikan, dan lain – lain. Sistem Pengendalian manajemen (SPM) memberikan manfaat pokok, yaitu porbalitas yang lebih tinggi sehingga karyawan akan mencapai tujuan perusahaan. Manajer terkadang bersedia menggunakan biaya langsung outof- pocket untuk memperoleh manfaat ini. Namun, manajer juga harus memperhatikan beberapa hal lain, biaya tidak langsung yang terkdang lebih besar dari biaya langsung. Beberapa biaya tidak langsung berasal dari efek negatif yang melekat pada penggunaan tipe pengendalian yang spesifik. Biaya tidak langsung yang lain disebabkan oleh buruknya desain SPM atau oleh implementasi tipe pengendalian yang salah pada situasi tertentu. Untuk membuat penilaian biaya keuntungan, manajer harus memhami efek samping,penyebab,dan konsekuensinya(biaya). B. Rumusan Masalah 1. Bagaimana biaya langsung sistem pengendalian ? 2. Bagaimana biaya tidak langsung sistem pengendalian ? C. Tujuan Makalah 1. Memahami biaya langsung sistem pengendalian. 2. Memahami biaya tidak langsung sistem pengendalian.

1

BAB II PEMBAHASAN A. Biaya Langsung Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket, biaya moneter yang dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasi SPM. Beberapa biaya langsung, seperti biaya pembayaran bonus tunai atau biaya pemeliharaan staf audit internal secara relatif mudah diidentifikasi. Namun biaya lain seperti yang berkaitan dengan waktu yang digunakan karyawan dalam aktifitas perencanaan dan penganggaran atau kajian pratindakan hanya dapat diperkirakan. Beberapa organisasi terkadang tidak menyadari atau tidak bersusah payah untuk menghitung secara akurat ukuran semua biaya tetap. Namun, seperti yang diketahui, contohnya bahwa biaya yang sesuai dengan ketetapan sarbanes-oxely act di amerika serikat, yang meminta organisasi untuk memproses dokumen yang memiliki pengaruh siginfikan pada laporan keuangan dan untuk menguji kunci pengendalian yang ada pada proses tersebut, berjumlah jutaan dolar untuk beberapa perusahaan. B. Biaya Tidak Langsung Mungkin sama menentangnya seperti memperkirakan biaya langsung pengendalian, biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk perubahan perilaku, gamesmanship, penundaan pekerjaan dan perilaku negatif yang akan kami bahas kemudian. 1. Perubahan perilaku Perubahan perilaku adalah efek samping yang berhubungan dengan SPM yang umumnya muncul dan dapat menyebabkan biaya tidak langsung yang signifikan pada suatu organisasi. Hal ini dapat terjadi ketika SPM membuat, dan sebenarnya mendorong perilaku yang tidak konsisten dengan tujuan organisasi. Perubahan perilaku sama dengan pengendalian tipe akuntabilitas dengan spesifikasi hasil atau tindakan yang diinginkan incongruent namun beberapa bentuk pengendalian personel/kultural juga dapat menyebabkan masalah.

2

a. Perubahan perilaku dan pengendalian hasil Dalam sistem pengendalian hasil, perubahan perilaku terjadi ketika suatu organisasi menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi yang sesungguhnya. Beberapa contohnya adalah sebgai berikut: 1. Ketika perusahaan memberikan kuota penjualan bulanan kepada tenaga penjual mereka, tenaga penjual akan cenderung lebih mudah dalam penjualan, yairu bukan penjualan yang paling menguntungkan atau penjualan dengan prioritas tinggi 2. Ketika

perusahaan

memberikan

imbalan

pada

pemrogram

komputer mereka atas output yang diukur dalam kode tiap hari, pemogram cenderung menghasilkan program dengan kode yang panjang bahkan ketika masalah perusahaan dapat diatasi hanya dengan program yang lebih sederhana atau melalui aplikasi yang telah tersedia. 3. Ketika perusahaan memberikan imbalan pada ilmuan penelitian untuk sejumlah hak cipta yang diajukan, mereka mungkin melihat kenaikan jumlah hak cipta yang diajukan. Namun, insentif hanya akan

menyebabkan

proliferasi

hak

cipta.

Hal

ini

dapat

memperbesar perhatian peneliti terhadap keberhasilan komersial temuannya Mengapa organisasi menggunakan pengukuran yang tidak sesuai

dengan

tujuan

yang

sesungguhanya?

Biasanya,

ketidaksesuaian muncul karena organisasi terfokus pada hasil yang mudah diukur yang menyebabkan mereka mendapatkan semua hasil yang diinginkan secara tidak lengkap. Dalam kasus ini, karyawan akan dipaksa untuk berkonsentrasi pada hasil yang disebabkan oleh sistem pengendalian tersebut dan menolak hasil lain yang dibutuhkan tetapi tidak dapat diukur. Misalnya, ketika produsen komputer pribadi (PC) yang besar mulai membayar perwakilan pemnjualan dengan komisi lebih tinggi untuk penjualan layanan tambahan dibandingkan dengan penjualan PC , perwakilan penjualan tersebut menjadi lalai pada penjualan pc itu sendiri. Terkdang mereka akan mengabaikan konsumen yang tidak menginginkan layanan tambahan. Oleh karena 3

itu, kepuasan konsumen menurun seperti halnya bisnis rujukan tempat perusahaan ,mempercayakan pertumbuhannya pada pasar yang sangat kompetitif. Dalam hal yang sama, ketika pejabat kota ingin menghentikan lembur pada layanan pengumpulan sampah, mereka menawarkan skema insentif pada pengumpul sampah untuk dibayar penuh meskipun mereka pulang awal. Ternyata berhasil mereka terus menerus pulang awal dan dibayar penuh atas jam kerjanya. Namun, selain pengaruh positif pengurangan lembur, ada kenaikan dalam kecelakaan lalu lintas,ketinggalan pengambilan sampah, dan isi trukyang melebihi batas ukuran yang ditentukan. Dengan menekankan pada waktu dalam skema insentif, pejabat kota itu menyampaikan pesan bahwa waktu adalah hal yang sangat penting, bahkan dengan mengorbankan keselamatan, jasa , dan kepatuhan pada peraturan kerja. Seperti

contoh

diiliustrasikan

penyebab

utama

ketidak

lengkapan dalam sistem pengendalian hasil adalah kecenderungan untuk lebih mengonsentrsikan pada area hasil yang konkret dan udah diukur daripada tak terlihat dan sulit diukur, selain pentingnya bagi keberhasilan perusahaan b. Perubahan perilaku dan dan pengendalian tindakan Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian tindakan. Satu bentuk perubahan yang berhubungan dengan pengendalian tindakan terkadang merujuk sebagai means-ends inversion, yang berarti bahwa karyawan memerhatikan apa yang mereka lakukan, tetapi mengabaikan apa yang mereka capai. Sebagai contoh, manajer yang belanja modalnya terbatas diketahui berinvestasi pada sejumlah proyek kecil, masing masing dalam batasan kekuasaan mereka. Walaupun pengendalian akuntabilitas tindakan dapat dilanggar, pola penghasilan investasi yang kecil dan meningkat mungkin menjadi subotimal. Terkadang perubahan yang berhubungan dengan pengendalian tindakan terjadi hanya karena tindakan tindakan yang ditetapkan tidak

4

sesuai. Bersamaan dengan pengendalian hasil, masalah ini muncul dalam konteks akuntabilitas tindakan. Beberapa pengendalian tindakan menyebabkan perubahan perilaku karena mereka menunjukkan perilaku mengalah, tetapi kaku dan tidak adaptatif, sebuah penyakit yang umumnya dikaitkan dengan organisasi birokratis. c. Perubahan perilaku dan pengendalian personel/culture Perubahan

perilaku

juga

dapat

disertai

pengendalian

personal/pengendalian kultural. Perubahan perilaku dapat muncul dari perekrutan karyawan yang salah atau dari perlatihan yang tidak mencukupi. Budaya yang kuat juga dapat menyebabkan perubahan ketika

norma

perilaku

yang

digunakan

oleh

kelompok

untuk

mengarahkan perilaku para anggotanya, atau pengukuran yang digunakan untuk memberikan imbalan kelompok, tidak sesuai dengan yang

diinginkan

perusahaan.

Kasus

seperti

ini

menyebabkan

ketidaksesuaian. Misalnya, banyak perusahaan menganggap bahwa ilmuan penelitian sangat profesional dan akan lebih mengenadlikan diri dari

pada

yang

mengimplementasikan

dapat

dilakukan

pengendalian

perusahaan

formal.

Meskipun

dengan dalam

beberapa hal anggapan ini mungkin benar, banyak ilmuan yang termotivasi untuk mengadakan penelitian untuk kepentingan reputasi individu bahkan ketika penelitian tersebut mungkin kurang atau tidak dapat

diimplementasikan

untuk

perusahaan

mereka.

Ketika

pengendalian personal/kutural diimplementasikan dengan cara yang salah, mereka akan dinilai tidak efektif dan mendorong perilaku yang tidak diinginkan. 2. Gamesmanship Isitilah gamemanship digunakan untuk menunjukkan tindakan yang dilakukan oleh karyawan untuk meningkatkan indikator kinerja mereka tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis yang positif terhadap perusahaan. Gamemanship merupakan efek samping merugikan yang terjadi dalam situasi yang menggunakan bentuk – bentuk akuntabilitas pengendalian, baik akuntabilitas hasil maupun tindakan.

5

a. Menciptakan sumber daya slack Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja yang melebihi apa yang dibutuhkan, yaitu konsumsi sumber daya oleh karyawan yang tidak dapat dibenarkan begitu saja dalam hal kontribusinya terhadap tujuan perusahaan. Kecenderungan untuk menciptakan slack terkadang terjadi ketika pengendalain hasil yang ketat sedang digunakan, ketika karyawan yang sebagian besar pada bagian manajemen dievaluasi apakah mereka mencapai target anggaran atau tidak. Manajer yang kehilangan target mereka mengalami kemungkinan adanya intervensi dalam pekerjaan mereka, kehilangan sumber perusahaan, kehilangan bonus tahunan dan kenaikan gaji, dan bahkan terkadang kehilangan pekerjaan mereka. Pada kondisi seperti ini manajer mungkin mencari cara untuk melindungi mereka dari risiko hilangnya target anggaran dan stigma yang melekat sebagai orang yang tidak mampu mencapai tujuan. Ada sedikit keraguan bahwa penciptaan slack merupakan kebiasaan umum pada banyak perusahaan. Itu berarti bahwa slack seharusnya tidak hanya dilihat dapat menimbulkan pengaruh negatif. Sisi positifnya, slack dapat mengurangi tegang dan tertekannya manajer, menaikkan semangat perusahaan untuk berubah, dan menyediakan sumber daya yang dapat digunakan untuk inovasi. Dalam banyak hal, slack sulit untuk dicegah. Secara teori, slack terjadi ketika ada informasi yang tidak simetris, ketika atasan memiliki pengetahuan yang kurang lengkap mengenai apa yang dapat dicapai pada area tertentu, dan ketika bawahan ikut berpartisipasi dalam penetuan target kinerja untuk area tersebut. Oleh karena itu ketika kinerja dapat diperkirakan secara akurat, atau ditetapkan dalam tingkat tertinggi, mungkin mencegah atau setidaknya mengurangi slack. Namun kondisi ini hanya ada dalam situasi yang jarang terjadi, yaitu lingkungan yang sangat stabil. Jika pengendalian akuntabilitas digunakan dalam situasi yang lain, slack pasti hampir tidak bisa dihindari.

6

b. Manipulasi data Memanipulasi

data

menimbulkan

indikator

pengendalian.

Manipulasi data terdiri atas dua bentuk dasar yaitu pemalsuan dan manajemen data. Pemalsuan melibat-kan pelaporan data yang salah, dalam artian bahwa data diubah. Manajemen data melibatkan beberapa tindakan yang diambil untuk mengubah hasil laporan. Manajemen data dapat dihasilkan baik melalui cara akuntansi maupun cara operasional. Individu yang terlibat dalam akuntansi manajemen data meliibatkan intervensi dalam proses pengukuran. Individu yang terlibat dalam metode akuntansi manajemen data terkadang menyalahi kaidah akuntansi, tetapi sering kali mereka menggunakan fleksibilitas baik yang ada dalam pemilihan metode akuntansi atau penerapan metode tersebut, atau keduanya, untuk yang sering disebut mengelola pendapatan. Metode operasiobal manajemen data melibatkan perubahan keputusan pelaksanaan. Untuk mendorong pendapatan pada periode ini, katakana manajer dapat berusaha menunda waktu pengeluaran kebijakan dan/atau berusaha meningkat-kan penjualan. Metode ini memengaruhi ukuran dan/atau waktu arus kas maupun laporan pendapatan. Manipulasi adalah masalah serius, karena dapat membuat seluruh

sistem

dimanipulasi,

pengendalian

tidak

menjadi

memungkinkan

tidak

untuk

efektif.

Jika

menentukan

data

apakah

perusahaan, entitas, atau karyawan telah bekerja dengan baik. Pengaruh manipulasi juga dapat melebihi SPM karena manipulasi memengaruhi ketepatan sistem informasi perusahaan. Dalam hal ini, kemampuan manajemen untuk membuat keputusan yang tepat dan berdasarkan fakta akan terancam. Oleh karena itu, walaupun berbagai macam metode manipulasi data itu legal, harganya bisa mahal, karena dalam jangka panjang merugikan perusaha-an. Namun, beberapa skema manipulasi data melibatkan penipuan. Krisis keuangan sekarang telah mendorong para pengawas lebh jauh ke arah meningkatkan penyelidikan terhadap dugaan penyimpangan. 7

Sebagian besar reformasi peraturan dan legislative difokuskan pada peran dan tanggung jawab manajemen dan dewan direksi dalam pelaporan keuangan, serta peran dan tang-gung jawab dari auditor independen dlaam melakukan audit laporan keuangan mereka. 3. Penundaan pekerjaan Penundaan yang disebabkan pengendalian mungkin lebih besar, seperti yang timbul dari persetujuan yang membutuhkan beberapa tanda tangan manajer dari berbagai tingkatan dalam jenjang jabatan atau dari memo yang tak berujung melalui beberapa tingkatan jabatan sebelum sesuatunya jelas. Dalam kondisi seperti ini, persetujuan yang dibutuhkan terkadang menghambat pelaksanaan, sehingga menghambat pasar serta respon konsumen juga. Jelasnya, ketika tindakan cepat merupakan hal yang penting, seperti pada beberapa pasar yang bersaing ketat, penundaan keputusan bisa jadi cukup me-rugikan. Penundaan pekerjaan yang disebabkan pengendalian bukanlah permasalahan yang berdiri sendiri; penundaan tersebut dapat menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin merugikan, seperti gameplaying, atau reaksi yang merusak perilaku yang harus diperiksa oleh pengendalian. 4. Perilaku negative Ketika serangkaian pengendalian yang digunakan, pengendalian tersebut terkadang menyebabkan efek negative terhadap perilaku, termasuk ketegangan pekerjaan, konflik, frustrasi dan perlawanan. Perilaku negative mungkin disebabkan oleh banyak faktor: kondisi ekonomi, struktur organisasi dan proses administrasi, baik secara terpisah maupun gabungan faktor-faktor tersebut. Selain itu, tipe karyawan yang berbeda akan terpengaruh oleh faktor-faktor tersebut secara berbeda pula. a. Perilaku negative yang disebabkan oleh pengendalian hasil Pengendalian hasil dapat menyebabkan perilaku negative. Salah satu penyebab negative muncul dari kurangnya komitmen karyawan terhadap target kinerja yang ditetapkan dalam sistem pengendalian hasil. Komitmen yang terkadang rendah di-sebabkan oleh target yang terlalu sulit. 8

Perilaku negatif mungkin juga berasal dari permasalahan dalam sistem pengukuran. Mendengar manajer yang mengeluh bahwa evaluasi kinerja mereka tidak adil karena mereka memegang tanggung jawab untuk sesuatu yang tidak mereka kendalikan itu sudah biasa. Penyebab lain perilaku negative mungkin dikaitkan dnegan imbalan yang berhubungan dengan SPM. Imbalan yang diterima tidak adil dan mungkin banyaknya bentuk hukuman, cenderung menimbulkan perilaku negative. Bahkan penentuan target dan proses evaluasi sendiri bisa menimbulkan perilaku negative, khususnya ketika diterapkan pada gaya kepemimpinan yang tidak sensitif dan tidak mendukung. Namun yang lebih mengkhawatirkan adalah kerusakan sistem yang dapat menyebabkan sikap negative pada karyawan yang kinerjanya bagus. b. Perilaku negative yang ditimbulkan dari pengendalian tindakan Sebagian besar orang, khususnya para tenaga profesional, bereaksi negatif terhadap penggunaan pengendalian tindakan. Kajian pratindakan dapat membuat frustasi jika karyawan yang ditinjau tidak menganggap tinjauan tersebut memiliki tujuan yang bermanfaat. Sebagai contoh, bisnis perbankan investasi Eropa pada Bank of America Merril Lynch yang terperangkap pada perselisihan karena manajer Merril Lynch yang sebelumnya dan pejabat eksekutif tertinggi Bank of America memperdebatkan bagaimana bisnis tersebut harus dijalankan. Yang dipertaruhkan adalah apakah bisnis investasi gabungan akan dijalankan dengan menggunakan model desentralisasi gaya Merrill Lynch atau model “perintah dan pengendalian” sentralisasi Bank amerika. Khususnya, upaya kepala perbankan Brian Moynihan dari Bank of America untuk menghilangkan kekuasaan manajer secara individu untuk mengatur berbagi hal seperti kompensasi staf dan untuk memaksa

model Bank of

America

pada

Merrill Lynch

telah

menyebabkan perbedaan pendapat yang luas. Pada 7-Eleven, sebuah jaringan toko kelontong, beberapa manajer menggambarkan pengendalian tindakan yang digunakan di jepang itu “keras”. Sistem komputer poin penjualan perusahaan, yang mencatat setiap penjualan pada tiap-tiap lokasi toko, digunakan untuk 9

memonitor berapa lama masing-masing manajer menggunakan alat analisis yang dipasang pada sistem cash register. Toko akan digolongkan

berdasarkan

seberapa

sering

operator

mereka

menggunakan sistem tersebut, dan apabila mereka tidak “cukup” menggunakannya, manajer toko akan diminta “meningkatkan”.Seorang manajer mengeluh,usaha untuk meniru sistem pengendalian tindakan yang berfokus pada komputer pada toko di Amerika Serikat berakibat dengan penolakan keras karena “bertentangan dengan keinginan pekerja Amerika akan kebebasan”. Pengendalian tindakan juga dapat menganggu karyawan golongan bawah. Di Value Line, CEO Jean Bernhard Buttner memberikan karyawan banyak sekali memo yang mengatur hampir semua aspek semangat kerja mereka. Contoh pengendalian tindakan yang sangat terbatas, bahkan mungkin sangat kecil, adalah bahwa kepala departemen (harus) menyimpan “laporan bersih” di akhir jam kerja yang menjamin bahwa semua komputer pada area mereka bersih.Penetapan

seluruh

pengendalian

pada

hakikatnya

mengharuskan perusahaan untuk mengadakan beberapa biaya langsung dalam bentuk tunai. Namun, terkadang biaya langsung diperkecil oleh biaya tidak langsung yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan. Kita dapat membuat empat pengamatan umum mengenai adanya efek samping ini. Pertama, efek samping yang merugikan tidak khas pada suatu bentuk pengendalian. Namun, risiko dari efek samping nampaknya menjadi mengecil dengan adanya pengendalian personel. Kedua, beberapa tipe pengendalian memiliki efek samping negatif yang sebagian besar tidak dapat dihindari. Orang merasa kesulitan, atau bahkan tidak mungkin menikmati serangkaian prosedur yang ketat (akuntabilitas tindakan) dalam jangka panjang, meskipun perilaku

negatifmungkin

dapat

diminimalkan

jika

alasannya

dikomunikasikan dengan baik dan apabila masih dalam daftar minumum.

10

Ketiga, kemungkinan parahnya efek samping yang merugikan semakin membesar ketika terdapat kegagalan untuk memuaskan satu atau lebih dari kriteria desain yang diinginkan atau ketidaksesuaian amtara pilihan jenis pengendalian dan situasinya. Keempat, ketika pengendalian tidak didesain dengan sempurna atau ketika pengendalian tersebut tidak digunakan secara tepat, semakin ketat penerapan pengendalian, semakin besar kemungkinan dan keparahan efek samping yang merugikan.Yang membuat sulit dalam menghadapi efek samping ini adalah tidak selalu ada hubungan langsung yang sederhana antara tipe pengendalian dan pengaruhnya. Selain itu, adanya efek samping. TABELLLLL

11

BAB III PENUTUP A. Kesimpulan Biaya langsung SPM mencakup seluruh biaya out-of-pocket, biaya moneter yang dibutuhkan untuk mendesain dan mengimplementasi SPM. Biaya tidak langsung dapat dikurangi oleh biaya langsung pengendalian yang disebabkan oleh sejumlah efek samping yang merugikan, termasuk perubahan perilaku, gamesmanship, penundaan pekerjaan dan perilaku negative. Dalam sistem pengendalian hasil, perubahan perilaku terjadi ketika suatu organisasi menetapkan perangkat pengukuran hasil yang tidak sesuai dengan tujuan organisasi yang sesungguhnya. Beberapa pengendalian tindakan menyebabkan perubahan perilaku karena mereka menunjukkan perilaku mengalah, tetapi kaku dan tidak adaptatif. Perubahan perilaku juga dapat disertai pengendalian personal/pengendalian kultural. Perubahan perilaku dapat muncul dari perekrutan karyawan yang salah atau dari perlatihan yang tidak mencukupi. Budaya yang kuat juga dapat menyebabkan perubahan ketika norma perilaku yang digunakan oleh kelompok untuk mengarahkan perilaku para anggotanya, atau pengukuran yang digunakan untuk memberikan imbalan kelompok, tidak sesuai dengan yang diinginkan perusahaan. Isitilah gamemanship digunakan untuk menunjukkan tindakan yang dilakukan oleh karyawan untuk meningkatkan indikator kinerja mereka tanpa menghasilkan pengaruh ekonomis yang positif terhadap perusahaan. Gamemanship merupakan efek samping merugikan yang terjadi dalam situasi yang menggunakan bentuk – bentuk akuntabilitas pengendalian Slack mencakup konsumsi sumber daya perusahaan oleh pekerja yang melebihi apa yang dibutuhkan. Manipulasi data terdiri atas dua bentuk dasar yaitu pemalsuan dan manajemen data. Pengaruh manipulasi juga dapat melebihi SPM karena manipulasi me-mengaruhi ketepatan sistem informasi perusahaan. Penundaan pekerjaan yang disebabkan pengendalian bukanlah permasa-lahan yang berdiri sendiri; penundaan tersebut dapat menyebabkan reaksi manajerial yang mungkin merugikan, Pengendalian hasil dapat menyebabkan perilaku negative. Salah satu penyebab negative muncul 12

dari kurangnya komitmen karyawan terhadap target kinerja yang ditetapkan dalam sistem pengendalian hasil. Sebagian besar orang, khususnya para tenaga profesional, bereaksi negatif terhadap penggunaan pengendalian tindakan. Kajian pratindakan dapat membuat frustasi jika karyawan yang ditinjau tidak menganggap tinjauan tersebut memiliki tujuan yang bermanfaat.

13