Resume Perencanaan Dan Penganggaran

Nama : Nita Widya Rahayu Nim

: 160301149 PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN

Tujuan Perencanaan Dan Penganggaran Sistem perencanaan dan penganggaran memiliki empat tujuan utama. Secara jelas, tujuan pertama adalah perencanaan, dalam hal ini, pengambilan keputusan dilakukan di awal. Karyawan terlihat cenderung menjadi cukup sibuk karena desakan dari hari kehari Tujuan kedua adalah koordinasi. Proses perencanaan dan penganggaran mendorong pembagian informasi pada seluruh organisasi. Proses ini melibatkan komunikasi top-down dari tujuan dan prioritas organisasi, sama halnya dengan komunikasi bottom-up mengenai kesempatan, kebutuhan sumberdaya, kendala dan resikoTujuan ketiga adalah memfasilitasi pengawasan manajemen puncak. Pengawasan terjadi dalam bentuk kajian pratindakan sebagai rencana yang telah dinilai, didiskusikan, dan diterima pada saat tingkat keberhasilan lebih tinggi dalam organisasi sebelum tindakan diambil. SIKLUS PERENCANAAN 1. Perencanaan Strategis Perencanaan strategis mencakup proses yang relative luas mengenai misi, tujuan, dan arti dari misi dan tujuan terbaik organisasi yang dapat dicapai. Proses perencanaan strategis umumnya melibatkan eksekutif senior perusahaan dan seluruh manajer yang sebagian besar memiliki informasi yang luas. 2. Penganggaran Modal Penganggaran modal melibatkan identifikasi dari program tindakan khusus untuk beberapa tahun kedepan dan spesifikasi dari masing-masing sumber daya yang akan digunakan 3. Penganggaran (Operasional) Penganggaran operasioanal/ penganggaran jangka pndek melibatkan persiapan rencana keuangan jangka pendek, sebuah anggaran, biasanya untuk tahun fiscal berikutnya. Anggaran sesuai dengan struktur pertanggungjawaban organisasi dan memberikn pendapatan, biaya, asset, dan liabilitas secara detail dalam line-item yang sesuai.

1 Kenneth A. Merchant dan Win A. Van der Stede (2014). Sistem pengendalian manajemen pengukuran kinerja evaluasi dan insentif. Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat.

PENENTUAN TARGET Target kinerja yang paling umum digunakan pada level manajemen dan organisasi laba yang muncul selama proses penganggaran, tahap akhir dari perencanaan tiga siklus penuh merupakan hal yang lumrah dalam keuangan. Tipe Target Kinerja Keuangan 1. Target berbasis model, historis, dan negosiasi Target kinerja dapat (1) diturunkan dari model kuantitatif dari kinerja yang seharusnya dijalankan; (2) berdasarkan pada kinerja historis; atau (3) diturunkan dari proses negosiasi antara manajer bawah dan manajer level atas. 2. Target tetap versus target fleksibel Cara lain untuk membedakan target adalah ketika berada dalam istilah target tetap atau fleksibel. Target tetap tidak berubah selama periode waktu yang diberikan 3. Target internal versus target eksternal Hamper semua proses perencanaan dan penganggaran melibatkan pendekatan penetapan target yang berfokus secara internal Penetapan target kinerja keuangan umum Target kinerja harus menjadi seberapa menantang? Masalah pertama penentuan target kinerja keuangan adalah seberapa sulit, atau seberapa menantangkah penetapan target tersebut. Untuk tujuan perencanaan, target anggaran seharusnya menjadi perkiraan terbaik yang tidak baik. Target anggaran seharusnya sama dengan kinerja yang diharapkan, yaitu dengan kemungkinan 50% kesempatan untuk pencapaiannya. Sehingga, mungkin terlewatkan untuk dilampaui. Meningkatnya komitmen manajer Tingginya target anggaran yang dicapai meningkatkan komitmen untuk mencapai target. Sebagian besar manajer beroperasi pada kondisi yang tidak pasti kinerja mereka dipengaruhi oleh berbagai kondisi yang tidak dapat dipastikan PRAKTIK PERENCANAAN DAN PENGANGGARAN, SERTA KRITIK YANG ADA Pada beberapa tahun terakhir, sesungguhnya ada serangkaian kritik untuk proses perencanaan dan pengangaran, termasuk diantaranya adalah sebagai berikut:

2 Kenneth A. Merchant dan Win A. Van der Stede (2014). Sistem pengendalian manajemen pengukuran kinerja evaluasi dan insentif. Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat.

• Proses perencanaan dan pengangaran penuh dengan politik dan gameplaying • Hanya menghasilkan peningkatan pemikiran , sedikit modifikasi untuk pesiapan rencana dan anggaran dalam periode terdahulu, dan tidak responsif terhadap tantangan hari ii ketika ekonomi bergerak dengan cepat. • Memusatkan kekutan dalam organisasi dan melumpuhkan inisiatif • Memisahkan perencanaan ( pemikiran) dari eksekusi ( pelaku) • Menyebabkan terlalu banyak biaya untuk manfaat yang terlalu sedikit Kritik yang ada memberikan sejumlah saran untuk perbaikan. Beberapa dari saran ini memodifikasi yang relatif sedikit dari proses peencanaan dan pengangaran tradisional, seperti perbaikan rencana yang lebih sering ( prosess rolling plan) atau menggunkan standar kinerja relatif dari pada menganggarkan standar dalam mengevaluasi kinerja dan penyediaan insentif . beberapa kritik digunakan secara lebih jauh dengan meminta pada manajer untuk meninggalkan pengangaran traditionla untukberubah menjadi “ beyond budgetting”.

3 Kenneth A. Merchant dan Win A. Van der Stede (2014). Sistem pengendalian manajemen pengukuran kinerja evaluasi dan insentif. Edisi 3. Jakarta: Salemba Empat.