Bab 5 Strategi Dalam Alternatif Tindakan.pptx

BAB 5 MANAJEMEN STRATEGIK ALTERNATIF TINDAKAN Dosen : Drs. Amin Wibowo. MBA Kelas MMWW 18.1.A2 Tugas Kelompok :

Amin Fauzan Sri Naswati Subikhah Muhamad Fadlun Habibi Karyanto Eko Saputro

181103941 181103943 181103942 181103940 181103995

BAB 5 Strategi dalam Alternatif Tindakan STRATEGI

ALTERNATIF TINDAKAN

TUJUAN

“KARAKTERISTIK TUJUAN” kuantitatif

Selaras

dapat

antar

diukur

unit

Dapat diraih

Sifat

realistis

dapat

Hirarkhi

di

Me nantang

mengerti

“TUJUAN YANG JELAS”

KEGUNAAN/KEUNTUNGAN

 memberikan arahan  Memungkinkan sinergi  Bantuan dalam evaluasi  Menentukan Prioritas  Mengurangi ketidakpastian  Meminimalkan konflik  Menstimulasi Usaha  Membantu alokasi sumber daya  Desain pekerjaan  Dasar membuat keputusan yang konsisten

TIPE TUJUAN dlm Organisasi KEUANGAN

STRATEGIK

 Pangsa pasar luas  Pengiriman cepat dan Tepat  Waktu Desain Lebih Pendek  Biaya lebih Rendah  Kualitas Produk lebih Tinggi  Lingkup Geografis lbh Luas  Kepemimpinan Tehnologi  Punya Produk Baru meningkatkan Pasar

 Pertumbuhan Pendapatan  Pertumbuhan Laba  Deviden yang lebih Tinggi  Margin Laba lebihbesar  Imbal hasil investasi lbh besar  laba per lembar saham lebih besar  Meningkatkan harga saham  Meningkatkan aliran kas

Tingkatan Strategi CORPORATE CEO

DIVISIONAL PRESIDEN, WAKIL PRESIDEN EKSEKUTIF

FUNGSONAL CFO,CIO,HRM,CMO

OPERASIONAL MANAJER PABRIK, MANAJER PENJUALAN REGIONAL, DSB. Penting bahwa di semua level berpartisipasi dan memahami rencana strategik perusahaan. Untuk terjaganya koordinasi, komitmen, menghindari inkonsistensi,inefisiensi dan kesalahan komunikasi

Alternatif Strategi Mengkombinasikan beberapa INTEGRA SI

VERTIKA L

DEFENSI F

STRATE GI

DIVERSI FIKASI

INTENSI F

strategi atau menentukan prioritas dari beberapa alternatif merupakan pilihan sulit yang harus diambil oleh organisasi maupun individu karena keterbatasan sumber daya.  Hansen dan Smith : Perencanaan strategik melibatkan “pilihan-pilihan sumberdaya yang beresiko” dan “pertukaran yang mengorbankan kesempatan”  Kelangsungan hidup perusahaan bergantung pada rencana strategik.

Alternatif Strategi N O

STRATEGI VERTIKAL

1.

2.

INTEGRASI

PENGERTIAN

CONTOH

Integrasi ke Depan

Strategi yang dijalankan dengan meraih kendali atas jalur dist ribusi, mulai dari distributor h ingga retailer.

Perusahaan PT. Kimia Far ma membangun jaringan apotikn ya sendiri yaitu Apotik Kimia Farma.

Integrasi ke Belakang

Memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas Perusahaan pemasok. Baik manufaktur maupun retai ler membutuhkan bahan baku dari pemasok.

PT.

Gudang

Garam

Internati

onal memiliki pabrik kertas rokok di Afrika selain juga memiliki Pabrik Kertas Rokok di Kediri dengan nama PT Surya Zig Zag.

3.

Integrasi Horizontal

Memperoleh Kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing. Merupakan strategi yang paling

tren

signifikan

digunakan dalam

secara

PT Indofood Sukses Makmur y ang pertama kali populer dengan m erk dagang Indomie membeli merk Supermi.

strategi

pertumbuhan.

Strategi Integrasi Vertikal memungkinkan distributor,pemasok dan pesaing.

perusahaan

untuk

mendapatkan

kontrol

atas

EFEKTIFITAS STRATEGI INTEGRASI VERTIKAL Strategi Integrasi ke Depan efektif bila: Distributor perusahaan saat ini sangat mahal,,tidak dapat diandalkan Distributor yang berkualitas sangat terbatas. Sebuah organisasi industri yang bertumbuh dan dterus bertumbuh secara pesat, Organisasi memiliki sumber daya sendiri, untuk mengelola bisnis baru sebagai Distributor. Keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi. Distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi Strategi Integrasi ke Belakang, efektif bila: Pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan Jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. Organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat. Organisasi memiliki sumber daya sendiri untuk mengelola bisnis baru sebagai Pemasok. Manfaat dari kestabilan harga sangat penting. Pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi. Organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat Strategi Integrasi Horizontal efektif, bila: Perusahaan bisa mendapatkan karakteristik monopolistik dalam area atau daerah tertentu Perusahaan bersaing dalam industri yang berkembang. Meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar. Perusahaan memiliki sumber daya handal untuk mengelola organisasi yang berkembang dengan sukses. Pesaing kebingungan karena kurangnya keahlian atau memiliki kebutuhan atas sumber daya tertentu yang dimiliki oleh perusahaan.

ALTERNATIF STRATEGI N O 4.

STRATEGI INTENSIF

5.

Pengembangan Pasar

6.

Pengembangan Produk

Penetrasi Pasar

PENGERTIAN

CONTOH

Meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa saat ini dengan usaha pemasaran yang lebih keras Memperkenalkan produk/jasa baru ke area/ wilayah baru

HM Sampoerna melakukan aktivitas pemasaran dan promosi yang intensif dan besar-besaran untuk produk rokok merk A- Mild Sampoerna. PT. Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai kota b esar di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia.

Meningkatkan penjualan melalui perbaikan produk/jasa saat ini atau mengembangkan yang baru

PT. Unilever Indonesia men gembangkan produk Pepsode nt dengan beberapa varian.

Disebut Strategi Intensif karena mensyaratkan usaha intensif untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada.

EFEKTIFITAS STRATEGI INTENSIF Strategi Penetrasi Pasar efektif bila: Pasar belum jenuh. Tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan. Market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik. Kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif. Ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya

Strategi Pengembangan Pasar efektif, bila: Saluran distribusi baru lebih andal, murah, berkualitas bagus Pasar belum jenuh. Ada kelebihan kapasitas produksi. Industri dasar menjadi global secara cepat.

Strategi Pengembangan Produk efektif bila: Produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk. Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing. Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat. Kemampuan yang kuat dibidang penelitian dan pengembangan.

pemasaran.

ALTERNATIF TINDAKAN N O 7 .

STRATEGI DIVERSIFIKASI Diversifikasi konsentrik/terkait

Menambahkan produk/jasayang baru tetapi masih terkait dengan produk lama

8 .

Diversifikasi Horizontal

Menambahkan produk/jasayang baru tetapi tidak terkait dengan produk lama

 

PENGERTIAN

CONTOH Microsoft meluncurkan PC pertamanya yang juga berfungsi sebagai sarana hiburan

Pengecer IKEA membuka rantai bisnis motel di eropa

Diversifikasi masuk akal hanya jika dapat menambah nilai pemegang saham daripada jika pemegang saham melakukan secara individu. Banyak pembuat strategi menyatakan bahwa perusahaan sebaiknya “stick to the knitting”, dan tidak bergerak terlalu jauh dari area dasar kompetensi perusahaan.

EFEKTIFITAS STRATEGI DIVERSIFIKASI nStrategi Diversifikasi Konsentrik, efektif bila :

Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau tumbuh lambat. Ketika penambahan produk yang baru, tetapi berkaitan, akan secara signifikan mendorong penjualan produk saat ini. Ketika produk yang baru, tetapi berkaitan, dapat ditawarkan pada harga yang sangat kompetitif. Ketika produk baru, tetapi berkaitan, memiliki tingkat penjualan musiman yang menyeimbangkan puncak dan lembah penjualan yang dimiliki organisasi saat ini. Ketika produk perusahaan saat ini berada pada tahap penurunan dari siklus hidup produk Ketika perusahaan memiliki tim manajemen yang kuat 

nStrategi Diversifikasi Horizontal bisa menjadi efektif: Ketika pendapatan yang dihasilkan dari produk atau jasa perusahaan saat ini akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk yang tidak berkaitan. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industry yang sangat kompetitif dan atau tidak tumbuh, seperti diindikasikan oleh hasil dan margin laba industri yang rendah. Ketika jalur distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan prosuk baru ke pelanggan saat ini. Ketika produk baru memiliki pola penjualan dengan produk perusahaan saat ini

ALTERNATIF TINDAKAN

N O 9.

STRATEGI DEFENSIF

10

Pelepasan

11

Likuidasi

Pengurangan

PENGERTIAN

CONTOH

Pengelompokan lewat pengurangan biaya dan aset untuk mengembalikan penurunan penjualan dan laba. Menjual divisi atau bagian organisasi. Menjual seluruh aset perusahaan secara sepotong-sepotong untuk nilai riil.

Callaway Golf memotong 12 persen dari angkatan kerjanya

Dean Foods menjual bisnis makanan olahanWhite Wave-Alpro Big Sky Farm salah satu perusahaan peternak babi terlikuidasi

EFEKTIFITAS STRATEGI DEFENSIF Strategi Pengurangan/Retrecment efektif bila: kompetensi yang unik tetapi gagal untuk mencapai tujuannya secara konsisten dari waktu ke waktu. Menjadi pesaing yang paling lemah di industry. Perusahaan tidak efisien, profitabilitas rendah, moral karyawan rendah, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja. Gagal untuk memanfaatkan peluang ekternal, meminimalkan ancaman ekternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal sepanjang waktu. Perusahaan telah berkembang sedemikian besar dalam waktu cepat sehingga diperlukan reorganisasi internal besar-besaran Strategi Divestasi efektif bila: Perusahaan telah melakukan retrechement dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diharapkan.  Sebuah divisi tidak cocok dengan keseluruhan organisasi. Tindakan antimonopoli pemerintah mengancam perusahaan Strategi Likuidasi efektif ketika : Perusahaan gagal menjalankan strategi retrechment dan divestasi. Perusahan bangkrut. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian dengan menjual aset-aset perusahaan

LIMA STRATEGI GENERIK MICHAEL PORTER, KEUNGGULAN BERSAING

KEPEMIMPINAN BIAYA

• TIPE 1 • TIPE 2

DIFFERENSIASI

• TIPE 3

FOKUS

• TIPE 4 • TIPE 5

Kepemimpinan Biaya : Menekankan Produksi terstandar biaya per-unit rendah untuk konsumen yang sensifit harga. 1. Tipe 1 : Strategi Biaya rendah untuk produk/jasa ke pelanggan yang luas pada harga termurah. 2. Tipe 2 : Strategi nilai terbaik untuk produk/jasa ke pelanggan yang luas pada harga terbaik. Diferensiasi (Tipe 3) : Produk/jasa yang unik untuk konsumen yang tidak sensitif harga. Fokus: Produk/jasa untuk kelompok kecil konsumen. 1. (Tipe 4) : Strategi Fokus Biaya rendah untuk produk/jasa ke pelanggan yang kecil pada harga termurah. 2. (Tipe 5) : Strategi Fokus nilai terbaik untuk produk/jasa ke sebagian kecil konsumen pada harga terbaik.

EFEKTIFITAS STRATEGI GENERIK Strategi kepemimpinan biaya sukses dilakukan dibuktikan dengan : Efisiensi tinggi, biaya rendah, fasilitas terbatas, tidak ada toleransi terhadap pemborosan sumber daya, proses permintaan anggaran ketat, lingkup kontrol luas, ada penghargaan sehubungan dengan pengurangan biaya dan partisipasi yang luas karyawan dalam pengendalian biaya.

Strategi Differensiasi efektif bila : 1. Ada jalan untuk defferensiasi barang/jasa dan pembeli merasakan perbedaain ini bernilai. 2. Kebutuhan pembeli dan pengguna berbeda beda 3. Perusahaan pesaing mengikuti strategi defferensiasi. 4. Perubahan tehnologi dan kompetisi berkembang dengan cepat dalam fitur produk. Strategi Fokus biaya rendah atau nilai terbaik, secara khusus menarik pada kondisi : 1. Target market niche besar, profitabel dan bertumbuh 2. Pemimpin Industri : tidak mempertimbangkan niche sebagai hal penting untuk kesuksesan mereka, Mempertimbangkan bahwa terlalu mahal memenuhi kebutuhan khusus market niche. 3. Industri memiliki banyak niche dan segmen berbeda yang memungkinkan untuk memilih niche yang menarik secara kompetetif untuk sumberdaya 4. Jika ada pesaing berusaha mengkhususkan segmen target yang sama.

Dalam Pasar Turbulensi dan Berkecepatan Tinggi • Perusahaan idealnya ambil posisi sebagai pemimpin perubahan, menjadi pioner dalam tehnologi dan produk yang baru dan lebih baik serta membentuk standar industri.

Makna untuk mencapai strategi Kerjasama antar pesaing Kolaborasi antar pesaing untuk meraih kesuksesan. Antar perusahaan harus berkontribusi dalan sesuatu yang khusus, seperti tehnologi, distribusi, penelitian dasar, kapasitas manufaktur. Ventura Bersama : dua atau lebih perusahaan membentuk kemitraan atau konsorsium sementara untuk tujuan mengambil beberapa kesempatan yang terlalu komplek, tidak ekonomis atau beresiko untuk perusahaan tunggal. Membentuk organisasi terpisah dan membagi kepemilikan ekuitas dientitas yang baru.

Makna untuk mencapai strategi  Merger dan Akuisisi • Merger adalah dua organisasi atau perusahaan yang besarnya setara bersatu membentuk satu perusahaan. • Akuisisi adalah satu perusahaan besar membeli atau memperoleh perusahaan yang yang lebih kecil, Ada beberapa alasan atas merger dan akuisisi: • memperbaiki pemanfaatan kapasitas • membuat lebih baik armada jual yang ada • mengurangi staf manajerial • mencapai skala ekonomis • menyeimbangkan penjualan yang siklikal • memperoleh akses ke pemasok, distributor, pelanggan, produk, dan kreditor • memperoleh teknologi baru • menurunkan kewajiban atas pajak

Makna untuk mencapai strategi Akuisisi Ekuitas Privat :membeli perusahaan pada harga rendah dan menjual pada harga tinggi

Manajemen strategik di Organisasi nirlaba • Organisasi nirlaba membutuhkan perencanaan strategik seperti perusahaan yang mencari laba. • Proses manajemen strategik digunakan secara efektif dalam organisasi pemerintah dan nirlaba seperti Pramuka, Palang Merah, Institusi Pendidikan, Institusi media, Gereja dsb. Bahkan banyak organisasi an korporasi nirlaba dan pemerintah melampaui perusahaan privat dalam inovasi, motivasi, produktifitas dan manajemen strategik. • Badan dan departemen pemerintah menggunakan pendekatan manajemen strategik untuk mengembangkan dan melanjutkan permintaan formal untuk pendanaan tambahan.