Resume Performance Scorecard

PERFOR MANCE SCORECARD

– MEASU RING THE RIGHT THINGS IN

THE REA L WORLD RIC HARD Y. CHANG and MA

RK W. MORGAN

RESUM E Performance scorecard bertujuan untuk membantu perusahaan agar mamapu mengatur dengan lebih baik dan memperoleh hasil yang lebih baik dengan cara tetap focus pada bagian-bagian penting yang terkait dengan konsumen, pegawai, dan pemegang saham. Scorecard ini ditujukan untuk mendukung pengembangan strategi bisnis, menyediakan tampilan terhadap proses permasalahan dan membantu menyakinkan konsumen untuk memperoleh apa yang mereka butuhkan. Performance scorecard adalah suatu kesatuan metode pengukuran dalam bisnis yang terkai t dengan strategi bisnis dan tujuannya. Sebuah scorecard digunakan pada tingkatan tertentu didalam suatu organisasi – tim eksekutif, vice president, manajer, atau tim kerja – yang bertujuan untuk memonitor dan mengatur suatu area spesifik dalam suatu bisnis. Mendefinisikan suatu pengukuran terhadap satu scorecard biasanya secara langsung dan mudah untuk dicapai. Mengimplementasikan, mengembangkan dan menghubungkan Performance Scorecard terhadap seluruh elemen organisasi merupakan hal yang lebih sulit dilakukan. Kegiatan ini membutuhkan

keterlibatan

pihal

manajemen

dan

kepemimpinan

untuk

mengembangkan sistem untuk mengumpulkan, melaporkan dan menggunakan scorecard secara konsisten. Performance scorecard tidak terisolasi, scorecard ini terkait secara vertical dan horizontal terhadap scorecard lainnya pada organisasi. Koneksi secara vertical menghubungkan performance scorecard kepada strategi organisasi dan target tingkat atas. Koneksi vertikal menyediakan umpan balik yang membantu manajer dan tim bekerja lebih focus pada prioritas strategi dan target perusahaan.

Koneksi horizontal menghubungkan kebutuhan pelanggan dengan kegiatan berbasis hasil pada tim kerja. Tim berbasis Cross – functional menggunakan performance scorecard yang terhubung untuk melihat proses mereka “end – to – end “ dan mengevaluasinya apakah supplier/konsumen mengantarkan hasil yang diinginkan untuk pelanggan. Menggunakan scorecard manajer mid-level sebagai contoh. Gambar 1 merangkum hubungan antar scorecard : ➢ Tujuan bisnis tingkat atas mendefinisikan target dari strategi para eksekutif

➢ Pengukuran proses terhadap usaha grup pekerja ➢ Kebutuhan pelanggan dan hasil dari proses ➢ Persyaratan kinerja supplier

Gambar 1. Scorecard Sebagai Hubungan Untuk Strategi Bisnis Di dalam scorecard terdapat charts dan grafik yang menggambarkan perkembangan dan/atau tujuan kinerja pada parameter pengukuran utama. Charts digunakan dalam review manajemen untuk mengevaluasi kinerja terhadap target, memonitor trend, mengetahui kekuatan dan kelemahan dan menyediakan umpan balik terhadap tindakan manajemen. Mengembangkan scorecard terkait dengan proses dengan enam fase : ➢ Collect - Mengumpulkan ➢ Create - Membuat ➢ Cultivate - Mengolah ➢ Cascade - Mengarahkan ➢ Connect - Menghubungkan ➢ Confirm - Menegaskan

Berdasarkan fase ini maka dapat diciptakan dan dikembangkan hubungan antar scorecard, menyediakan umpan balik berorientasi hasil yang membantu manajer dan tim kerja untuk focus terhadap waktu, perhatian dan sumber daya pada pengembangan hasil. Performance scorecard management cycle mendefinisikan pendekatan sederhana dengan enam fase yang mengarahkan setiap langkah untuk membangun, menghubungkan dan memperbaiki scorecard. FASE 1 : C OLLECT Pada fase ini, perusahaan harus mengumpulkan inputan untuk Performance Scorecard-nya dari tujuan strategis perusahaan dan pengukuran level-senior dan sasaran organisasi. Kemudian juga mengidentifikasikan hasil dari tim kerja, proses kerja utama, keinginan konsumen, dan persyaratan supplier.

FASE 2 : CREATE Melalui sesi pengembangan scorecard, manajemen membuat scorecard, mendefinisikan area tujuan pokok dan pengukuran yang terkait. Area tujuan pokok merupakan turunan dari bisnis strategi dan sifatnya unik terhadap organisasi, tetapi secara umum termasuk dalam area yang mirip dengan daftar dibawah ini : ➢ Kesuksesan financial ➢ Kesetiaan konsumen ➢ Pemimpin pasar ➢ Pengembangan karyawan ➢ Efektivitas operasional ➢ Pengaruh terhadap lingkungan FASE 3 : CULTIV ATE Pada fase ini, dilakukan review yang sistematis terhadap Performance Scorecard untuk memonitor dan mengembangkan kinerja bisnis. Data-data

dikumpulkan dan ditentukan tujuan yang tepat. Kemudian didefinisikan kembali tujuan dan pengukuran agar lebih relevan dan berorientasi hasil. FASE 4 : CA SCADE Melalui fase pengarahan ini, hubungan antar scorecard diperkuat, dikembangkannya penglihatan terhadap kinerja bisnis, dan meluruskan usaha melalui bisnis target pada organisasi level front-line. Pada fase ini dibentuk scorecard grup dan meninjau manajemen scorecard untuk pengukuran kesimpulan potensi. FASE 5 : C ONNECT Pada fase ini bertujuan untuk menghubungkan tujuan dan pengukuran dengan setiap pegawai dengan cara mengembangkan rencana pengembangan individu, memimpin sesi one-on-one dengan karyawan dan menyediakan pelatihan. Karyawan menghubungkan usaha mereka dengan hasil scorecard dan menggunakan umpan balik untuk memacu perkembangan dan hasil melalui target bisnis. FASE 6 : C ONFI RM Pada fase ini dilakukan validasi terhadap efektivitas dari pengukuran. Dalam proses ini dapat diketahui hasil dari pengukuran tersebut terhadap scorecard yang terkait antara satu dengan lainnya dan bagaimana cara untuk memperoleh hasil yang diinginkan. Waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh fase diatas bergantung kepada ukuran atau besarnya suatu organisasi, kompleksitas pekerjaan pada grup, komitmen manajemen, kematangan dari tingkat pengukuran dan ketersediaan data dari sistem informasi. Untuk organisasi yang telah memiliki visi, misi dan tujuan bisnis, fase Collect dan Create hanya membutuhkan dua sampai empat hari. Fase lainnya membutuhkan tindakan yang meningkatkan kegiatan pengukuran dengan aktivitas bisnis normal.

KELE MAHA N

Dalam buku ini dijabarkan tahap demi tahap untuk dapat melakukan suatu Performance Scorecard tetapi permasalahan utama dari tahapan tersebut adalah dibutuhkannya pemahaman dan pengimplementasian dari Balanced Scorecard terhadap organisasi sehingga dapat membantu dalam penerapan Performanced Scorecard. Kebutuhan akan pemahaman Balanced Scorecard tidak diakomodir dalam buku ini sehingga perlu mencari referensi lain untuk dapat menerapkannya. Sifat performance Scorecard yang menyeluruh pada organisasi maka membutuhkan komitmen baik dari pucuk pimpinan hingga individu didalam organisasi, jika ada bagian atau pihak yang tidak terlibat secara penuh mengakibatkan hasil yang tidak sesuai denganyang diinginkan. Kelemahan lain dari buku ini adalah bentuknya yang berupa narasi sehingga definisi-definisi dasar yang menjadi acuan kurang dijabarkan dengan jelas.

KELEB IHA N Kelebihan dari buku ini yang paling utama adalah metode penyampaiannya yang bersifat narasi atau cerita sehingga lebih mudah dipahami dan dibayangkan karena langsung tergambar pada lingkungan organisasi yang menjadi contoh. Konsep buku ini sangat memudahkan dalam menerapkannya dalam bagian lain tinggal menyesuaikan dengan fungsi dari setiap bagian sehingga dari satu contoh utama maka akan mampu melaksanakannya pada bagian atau Divisi lainnya. Tahapan yang ada didalam Performanced Scorecard bukan merupakan suatu proses yang bersifat statis tetapi dinamis disesuaikan dengan organisasi dan kebutuhan-kebutuhan. Dalam penerapannya jika ada hal-hal yang telah terpenuhi maka akan membantu mempercepat proses analisa. Kelebihan lainnya dari buku ini adalah dari segi bahasa yang sangat nyaman dibaca, mungkin hal ini terkait pula dengan prinsip penulisannya yang bersifat narasi.

Dari segi tata bahasa dan metode penyampaian sangat mudah dimengerti dan tidak menciptakan ambiguitas dalam pemaknaan.

STEP

BY

STEP

IN

CA SCADING

BAL ANCED

SC ORECA RD

TO

FUNCT IONAL SCORECARD SUWA RDI LU IS, B.Psy., MB A and DR.

IR. PRI MA A. B IROMO

RESUM E BALANCED

SCORECARD

(BSC)

didefinisikan

sebagai

“suatu

alat

manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indicator financial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.” Dari definisi tersebut, jelaslah bahwa BSC sangat berperan sebagai penterjemah atau penubah visi dan strategi organisasi menjadi aksi. Karena itu, BSC tidak berhenti pada saat strategi dibangun, tetapi terus memonitor proses eksekusinya. Balanced Scorecard pertama kali muncul pada tahun 1992, dalam artikel yang ditulis oleh Kaplan dan Norton pada majalah Harvard Business Review edisi JanuariFebuari 1992. Selanjutnya teori BSC telah berkembang dengan pesat, dan pada tahun 1996 Kaplan dan Norton merevisi BSC yang telah mereka bangun itu. Disana muncul istilah Strategy Map (Peta Strategi). Peta strategi ini kemudian dijelaskan secara lebih terperinci di tahun 2004 dalam buku ketiga mereka yang berjudul Stra tegy Maps, Co nverting Assets

Intangible

Into Tang ible Out comes diterbitkan Harvard Business School Press.

Karena sedikit berbeda dengan BSC yang pertama kali, revisi BSC dengan konsep Strategy Map ini kami sebut sebagai BSC Generasi Kedua. BSC Gernerasi Kedua memeiliki beberapa perbedaan dengan BSC Generasi Pertama. Perbedaan yang paling signifikan adalah bahwa BSC Generasi Kedua mempunyai “hubungan sebab akibat” di antara berbagai sasaran strategis yang disebut dengan Strategy Map, selain terdapat perbedaan dari segi tata letak (layout) di antara keempat perspektif. Selain itu, terdapat 3 pembaharuan yang muncul sebagai akibat evolusi BSC tersebut, yaitu : •

Fokus

•

Tujuan dan

•

Bidang penerapan Mengenai fo cus:

BSC Generasi Pertama berfokus pada pe ngukuran

kinerja , sedangkan BSC Generasi Kedua focus pada manajemen . Manajemen disini mencakup manajemen strategi, manajemen operasional, dan manajemen di bidang lainnya, dan tidak hanya manajemen kinerja semata. Mengenai tujuan: BSC Generasi Pertama bertujuan untuk mengenda likan pelaksanaan

stra tegi , sedangkan BSC Generasi Kedua menekankan komuni kasi

strategi . Komunikasi strategi menjadi hal penting di sini karena hasil studi menunjukkan banyaknya kegagalan eksekusi dari strategi yang disebabkan oleh kurangnya komunikasi. Mengenai bid ang penerapan:

BSC Generasi Pertama hanya ditujukan

kepada se ctor swasta , sedangkan BSC Generasi Kedua lebih luas sampai juga men cakup se ctor p ublic , dan penerapannya terbukti berhasil. Suatu Peta Strategi di tingkat perusahaan disahkan (di kick-off) oleh manajemen, Peta Strategi itu perlu diselaraskan sampai tingkat divisi, bahkan ke tingkat individu agar dapat dilaksanakan oleh semua pihak yang terkait dalam

organisasi. Proses “penurunan dan penyelarasan” itu biasa diistilahkan dengan “cascading”. To cascade secara harfiah berarti memancar ke bawah menjadi lebih detail, dengan kaitan yang jelas antara yang umum dan yang detail tersebut. Dengan proses cascading dimaksudkan bahwa Sasaran Strategis di tingkat perusahaan dipecah lebih detail dan dijabarkan di tingkat divisi, bahkan sampai tingkat individu, dengan keterkaitan yang jelas. Dengan demikian akan terjadi keselarasan antara strategi di tingkat perusahaan dan strategi di tingkat divisi, bahkan di tingkat individu. Keselarasan ini penting sekali karena yang melaksanakan strategi-strategi itu adalah divisi-divisi yang terkait, dan akhirnya individu-individu di dalam divisi tersebut. Proses cascading dapat dilakukan dalam sepuluh langkah yang berurutan, dengan tetap dimungkinkan untuk melakukan verifikasi ulang secara dinamis. Langkah-langkah ini sifatnya tidak kaku, tetapi cukup fleksibel sehingga dapat dimodifikasi dan disesuaikan dengan kondisi setiap organisasi. 10 Langkah dalam menurunkan BSC Perusahaan ke tingkat Divisi dan Individu, adalah : (1) Tujuan Divisi Pada langkah awal proses cascading BSC perusahaan perlu dilakukan studi atas Divisi itu sendiri, yang meliputi anal isis visi dan misi

divisi .

(2) Relevansi Divisi Proses identifikasi Sasaran Strategis di tingkat perusahan yang dapat didukung pencapaiannya secara langsung atas dasar kontribusi dan hasil kerja suatu divisi. Maka dapat diketahui dan di identifikasi Kontribusi Pengaru h Divisi Terhadap Pe ta S trategi Perusahaan

Dan

.

(3) “Pelanggan” Divisi Pada proses ini dilakukan identif ikasi

Pelanggan

yang dilayani oleh

Divisi secara cermat. Dimana yang dimaksud pelanggan disini tidak hanya

klien pembeli barang dan jasa saja tetapi lebih luas yaitu pelanggan internal dan eksternal dari divisi yang bersangkutan. (4) Aktivitas Divisi Proses ini bertujuan untuk mengeta hui tugas

pok ok atau proses -

proses in ti yang dijalankan oleh Divisi secara cermat.

(5) Identifikasi Harapan Pelanggan Setelah langkah pertama samapi keempat selesai dilakukan, dilakukan sinergi antara langkah yang kedua dan ketiga. Di langkah kelima ini, setiap ou tpu t dari langkah ketiga dihubungkan dengan pelanggan

yang relevan dari

daftar pelanggan yang ada di langkah kedua, lalu ditambahkan ekspetasi dari pelangg an tersebut atas output yang dihasilkan. Ketiga hal tersebut kemudian ditabulasi

agar kaitan yang satu dengan lain dapat terlihat

dengan jelas. (6) Menurunkan (Cascading) Sasaran Strategis Perusahaan ke Divisi Merujuk pada langkah pertama dari proses casacading di atas yaitu : mengi dentifikasi Strategi

kon tribusi

dan pengaruh

divisi

terhadap

Pe ta

Per usahaan . Dengan mengacu pada Sasaran Strategi yang telah

diidentifikasi di atas, kita dapat menentu kan Sasaran

Strategi

yang

pe rlu dimil iki oleh Divisi untuk menunjang pencapaian Sasaran Strategi perusahaan yang relevan. (7) Memperhatikan isu-isu local Langkah ketujuh ini diawali dengan leihat kembali hasil analisis dari langkah 2,3,4, dan 5 yang telah dilalui. Dengan menggunakan analisis tersebut, kita kembali ke Peta Strategi Divisi yang sebagian kecil telah mulai dibangun di langkah keenam. Kemudian dikembangakan Sasaran Strategis perspektif

pelanggan dan keuangan untuk Divisi, kemudian Perspektif proses bisnis Internal, maupun pembelajaran dan Pertumbuhan. (8) Konsolidasi dan Tes Logika Setelah semua Sasaran Strategi – baik Sasaran Strategi yang langsung diturunkan dari Peta Strategi perusahaan ke Peta Strategi Divisi, maupun Sasaran Strategi yang telah ditentukan dilangkah ketujuh – ada pada tempatnya (pada perspektif yang sesuai), maka pada langkah kedelapan ini kita akan melengkapi Pe

ta S trategi Divisi

.

(9) Memilih Key Performance Indicator

Setelah selesai membangun Peta Strategi beserta Sasaran Strategi untuk tingkat Divisi, maka perlu mengidentifikasi Perfor mance Indicator

dan menen tukan

key

untuk setiap Sasaran Strategis yang diajukan.

(10) Menentukan Target dan Insiatif Perusahaan Berkaitan dengan target, setiap

KPI yang telah dibangun

sebelumnya di langkah kesepuluh ini diberi

di langkah

target agar dapat dipantau

proses pencapaiannya. Setelah itu KPI juga dilengkapi dengan Inis iatif Strategi dalam pencapaian target.

KELE MAHA N Kelemahan utama dari buku ini adalah jumlah halaman yang terlalu tipis, jika dibuat dalam format standar maka mungkin saja hanya memuat sekitar 20 halaman saja. Mungkin dari segi isi buku ini cukup berkualitas tetapi jika dibuat dalam format standar maka mungkin saja akan dapat dimasukkan ilmu-ilmu lainnya yang terkait dengan Balanced Scorecard dan penerapannya sehingga akan semakin meningkatkan kualitas buku ini.

Permasalahan lain adalah dalam pemberian contoh yang mungkin ingin disamarkan tetapi malah menciptakan petunjuk sehingga dapat memperkirakan pihak percontohan. Hal ini terkait dengan contoh yang diberikan tidak selalu mengenai kebaikan

ataupun

keberhasilan

penerapan

penilaian

kinerja

tetapi

juga

permasalahannya. Alangkah lebih bijak jika pemberian contoh tidak terlalu mengarah kepada salah satu pihak yang mungkin saja pada nantinya akan merugikan kredibilitas dari pihak tersebut.

KELEB IHA N Format penulisan yang bersifat narasi mampu memberikan gambaran umum terutama dengan pengambilan contoh/sampling pada Divisi SDM yang bersifat umum dan hampir selalu ada pada setiap organisasi, sehingga dapat dilakukan pelaksanaan tahapan-tahapan yang ada pada organisasi masing-masing. Kemudian bonus VCD juga memberikan tambahan informasi yang cukup penting dan mendukung penerapan buku ini. Penjelasan mengenai Balanced Scorecard juga dideskripsikan dengan baik, baru di buku ini kami menyadari ada perbedaan yang cukup signifikan pada Balanced Scorecard versi awal dengan versi yang banyak dipakai saat ini. Tata bahasa dan EYD cukup baik sehingga tidak membuat suatu ambiguitas bagi pembaca dalam memaknai maksud sang penulis.