2001 To Y Planeacion Estrategica

Pensamiento y Planeación Estratégica Una propuesta para la Educación en América Latina Por: César Parra O. Introducción El proceso de Planificar, es todo un asunto en el que confluyen saberes, sentires y actuares de las personas interesadas en llegar a una meta en común. También podemos ver que, planificar es todo un acto por medio del cual de incorporan recursos, visiones, actitudes, etc, que permiten intencionalmente mover a las organizaciones y personas para llegar de una realidad “A” a una realidad “A2”. Situación que podría calificarse como “momento deseado”. Es decir de una situación no deseada a una situación mejorada. Planificar es mover a un todo “yo” para que junto con “otros” llegar a Reino. Así mismo, reflexionar sobre un “Plan Estratégico”, hemos de observar algunos requerimientos básicos como condiciones previos para lograr un producto deseado en óptimo resultado. Precisamente, el llamada plan estratégico que es un término que está entrando como una gran “moda” al ceno de la iglesia evangélica latinoamericana, precisamente digo, requiere de cumplir con ciertos criterios básicos. Estos, pueden ser entendidos, como el rol básico del liderazgo que esta al frente de la organización, centro educativo, Universidad, Seminario, o una Iglesia Nacional o Local en particular. Uno de los requerimientos básicos es el llamado “pensamiento estratégico”. Condición elemental para poder entrar a un proceso de planificación estratégico. Por lo que en este taller tendremos momentos para referirnos a estas condiciones. Entrando en materia, el plan estratégico, así mismo, debe ser observado dentro de la realidad en la que se quiere impactar en particular. Ningún plan esta fuera de la realidad, ni del contexto socioeconómico en el que se encuentra el actor social. En este caso la Iglesia o Centro educativo, son actores sociales que por medio de un proceso sostenido de intervención transforman la realidad. Para la Iglesia este es el acto de hacer misión, para algunos esta debe ser integral. Sea o no con una con visión de integralidad del proceso humano, todos y todas hacemos actoría social, unos mas pasiva, otros mas activa, pero todos transformamos la realidad. Esto debe ser parte importante en la planificación estratégica. La Planificación estratégica en si misma, es un proceso técnico participativo-reflexivo por medio del cual deseamos cambiar la realidad en la que las organizaciones, iglesias o centros de servicios se encuentran, hacia la mejora continua de sus proceso para lograr impactar a sus beneficiarios. En el caso de las iglesias, los discípulos de Jesús, en el casos de los centros educativos, los estudiantes.

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I. Una Lectura de la Realidad... Los paradigmas socio políticos entre capitalistas y socialistas están en alguna manera bajando por no decir fuera de todo. Es notorio que en las dos últimas décadas se producen cambios mundiales, provocados por nuevos procesos como el de la “globalización”, que procura integrar al mundo en su totalidad, proceso que se ve más facilitado a partir de la caída del muro de Berlín y la desconstitución de la Unión Soviética y Europa Oriental que también cambian la geografía del mundo, así como el surgimiento de nacionalismos y fundamentalismos que exacerban las luchas y conflictos regionales. Para Peter Drucker, acerca de la realidad, menciona que “No habrá una potencia económica mundial dominante, porque ninguna nación desarrollada tiene la población de base para sostener ese rol. Es por esto de la globalización tanto tecnológica como del capital, mantenida por una cultura de la comunicación global. El conocimiento es diferente de todos los otros recursos. Se vuelve constantemente obsoleto, de modo que el conocimiento avanzado de hoy es la ignorancia de mañana. Coleman en su libros de Inteligencia Emociona, dice que los cambio de hoy son tan rápidos que nuestros genes no lo han absorbido todavía, por ende no sabes comportarnos con la misma velocidad de los cambios. La productividad del conocimiento y de los trabajadores instruidos no será el único factor competitivo en la economía mundial. Sin embargo, es probable que llegue a ser el factor decisivo, al menos para la mayoría de las industrias en las nacionales desarrolladas. La probabilidad de esta predicción tiene implicaciones para las empresas y para los ejecutivos. En el informe del 2000 del Banco Mundial, se hace un serio análisis sobre el capital del conocimiento. Se muestra una clara tendencia a la privatización del mismo como un activo importante de las clases económicas pudientes. Es decir solo quien tiene dinero, puede acceder al conocimiento. Es bien conocido que quien tiene el conocimiento, y sabe como manejarlo, tienen el poder. Este es un axioma que las instituciones evangélicas latinoamericanas deberían tomarlo muy en serio si es que realmente se desea realizar una seria incursión social. Dentro del análisis de la globalización acudiremos a la “Aldea Global” de Chomsky, en la que menciona acerca de las transnacionales, refiriéndose así: El ambiente en el que se desenvuelvan las transnacionales es descrito por el director de la empresa electrónica más grande del mundo, Matsushita Electric Industrial, como el “espíritu de hambre”. El espíritu de hambre no se refiere a un estómago o un monedero vacío, explica Masahura Matsushita, sino a la necesidad “de usar la sabiduría e inteligencia de uno hasta sus máximos niveles”, porque en el actual mercando de alta competitividad, “nuestro objetivo tiene que aspirar a volvernos el número uno en el mercado mundial. Una vez que hayamos alcanzado este nivel, no podemos descansar. Tenemos que trabajar para ser aún mejores”.1

Dentro de este análisis de la globalización esta el proceso educativo y sus implicaciones. La tendencia es el desaparecimiento de las fronteras y la imposición de una cultura global en la que

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Chomsky, Noam y Dieterich, Heins, La Aldea Global, 4 Edición, Ed. Txalaparta, Buenos Aires, 1999, Página 45- 49. Página No 2

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las diferencias se vuelven relativas y todo se vuelve cuestionable. La educación esta claramente identificada a las demandas del mercado.2 II. El Pensamiento Estratégico... Antes de entrar de lleno a lo que pretendemos con la Planeación Estratégica, es menester analizar lo que en liderazgo3 se llama: “El Pensar Estratégico”. Para ello acudiremos a analizar una seria de bibliografía pertinente, además de analizar la realidad en la que nos movemos los evangélicos latinoamericanos. Este pensar estratégico tiene directa relación entre el liderazgo mismo de una organización, el espacio de concreción de su liderar y la capacidad de movilización de una organización a la cual se debe. El pensamiento estratégico es una condición que permite llegar a pie firme a una Planificación estratégica. Habilidades del liderazgo en los procesos educativos...4 Un día se me hizo una pregunta acerca del liderazgo en la Iglesia... realmente me era difícil definirlo con los nuevos paradigmas en los que el mundo secular y la Iglesia ha desarrollado este rol. Para ciertas iglesias como de las que yo provengo... (Bautistas) el liderazgo es entendido como “la manera de presidir procesos de la iglesia mediante la coordinación de recursos”. Sin embargo contradicha con la forma de gobierno de la misma. Pues al ser congregacional, el manejo de poder por parte de los líderes queda en cuestionamiento frecuente y la visión tiende a debilitarse. Por lo que esto de ser líder en tal o cual tradición eclesial es bastante difícil de definir. Esto tiene que ver con algunas premisas que deben ser descritas, por ejemplo cual es la tradición eclesial u organizacional a la cual se pretende aplicar la Planificación Estratégica. Dentro del pensamiento estratégico, es menester reconocer ciertas habilidades de liderazgo que deben ser analizadas. Pueden haber muchas mas, sin embargo las siguientes consideramos necesarias para poder llevar adelante una verdadera planificación estratégica en procesos educativos. ‰ Las Habilidades del Yo y las circunstancias... 2

Idem, página 84. Liderazgo debe ser entendido según la siguiente definición: “...Liderazgo no es administración (...) La administración se centra en el límite inferior: ¿cómo puedo hacer mejor ciertas cosas? El Liderazgo aborda el límite superior: ¿cuáles son las cosas que quiero realizar? En palabras de Piter Drucker y Warren Venís, ´administrar es hacer las cosas bien; liderar es hacer las cosas correctas´ La administración busca la eficiencia en el asenso por la escalera del éxito; el liderazgo determina su la escalera está o no apoyada en el lugar correcto... Covey, Stephern R. Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, Ed. Paidos, México, 1996, páginas 127 - 130. 4 Peter Dracker, Es uno de los que mas ha desarrollado el pensamiento estratégico. Ha escrito muchos textos sobre la calidad de liderazgo que se esta desarrollando en el actual momento de globalización tanto de mercado, de cultura como de comunicación. Un acercamiento serio a este tipo de Bibliografía pueden dotar de suficiente información para tener una breve lectura de lo que esta sucediendo en torno a los paradigmas de liderazgo. 3

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Frecuentemente, el líder ha de desarrollar destrezas para enfrentar situaciones diferentes. Las personas y las organizaciones son diferentes entre sí, al momento de negociar o lograr acuerdos de futuro, han de ser aplicadas distintos modelos y estilos de comunicación y negociación que permitan la viabilidad de la concreción de la visión organizacional a la cual se debe. El comportamiento y sus valores son determinantes en la manera de liderar. La propia visión de si mismo es fundamental en el proceso de construir una organización o la gerencia de personas o procesos. La manera en como es su visión del mundo será la manera en como lo lidera. Frecuentemente, se califica a las personas de éxito según el conocimiento que poseen. Sin embargo los estudios recientes mencionan que no es así. Las personas de mayor éxito son las que mejor manejan su carácter y relaciones (Coleman 1995). De algún modo, estas habilidades constituyen los procesos por los que el líder se lidera a sí mismo. Jesús es visto como un modelo en esta perspectiva, pues al momento del encuentro con Satanás5 se pone en evidencia la autoadministración de si mismo, a base de su carácter. Producto de la relación entre Dios, su fe y si mismo. ‰ Las Habilidades de relación Se refiere a la capacidad de comprender lo diferente, motivar a las personas bajo su liderazgo y sobre todo a la capacidad de comunicar la visión. Establecer la sintonía entre el pensar, actuar y sentir de la otra persona. No basta con dar ordenes y se cumplen los procesos, es importante mantener la relación. Solo a base de esta, se pueden permear las culturas y las metas institucionales. La relación permitirá que la otra persona pueda observar sus errores, sus problemas y la búsqueda conjunta de las soluciones. Alguien a dicho no es suficiente tener la razón, los más importante es mantener la relación. La vida cristiana no se hace solo con leer la Biblia, se la acrecienta a base de la relación cotidiana con el Creador. El desafío de los líderes es el mantener la relación sin perder la objetividad de la visión como producto medible en el tiempo. La relación es una puntal importante en la construcción de servicios. Es el proceso mediante el cual un líder puede influir significativamente sobre los demás. Este es un proceso de asesoría, despeje de problemas, construcción de significado en el trabajo diario. En todo lo que hacemos cómo líderes tenemos que tener claro que “educamos”, por lo tanto el proceso discipular es la meta diaria. Jesús aplicó esto al 100% de su tiempo. Aun conociendo que Judas lo traicionaría, de todos modos, le dio tiempo para formarlo y llevarlo al punto de la comprensión del significado y accionar del Reino de Dios. De los resultados del trabajo en los otros, pues hoy mismo vivimos los resultados, la existencia de la iglesia después de 20 siglos.

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La Biblia, La Tentación de Jesús, RV60, Mateo 4: 1-11. Página No 4

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Cuando hagamos educación, hemos de estar pensando en frutos que trasciendan la historia, como lo hizo Jesús. Así que como seguidores de Cristo, hemos de pensar de esta manera. ‰ Las Habilidades de Pensamiento estratégico El pensamiento estratégico implica la capacidad de identificar un estado deseado pertinente, evaluar el estado de partida, establecer el adecuado cronograma y accionarlo. Las decisiones cotidianas para concretar el visión y la misión son parte del cada día, el líder tendrá la suficiente capacidad, madurez para lograrlo. ‰ Las Habilidades de Pensamientos Sistémico El pensamiento sistémico es necesario para poder observar el comportamiento interno y externo de la organización. El “Considerar Todos los Factores” (CTF)6 es elemental para dirigir la organización. Una decisión al mas alto nivel afectan significativamente a los demás. Por lo tanto, decisidir sobre un asunto en particular de la organización ha de ser debidamente observa. Si se hace un Plan estratégico, esto debe ser considerado como un pensamiento estratégico sistémico. En la solución de problemas, el pensamiento estratégico sistémico, le permite al equipo de liderazgo buscar las raíces del mismo. Si solo se atacan los síntomas, solo se dará una solución ocasional, pero no permanente. Para autores como Robert Dilts, “la capacidad para pensar sistémicamente de un modo práctico y concreto constituye, con toda probabilidad, el signo más definitivo de la madurez de un líder”. Imaginémonos a Jesús pensando de esta manera al asumir el proceso de redimir a la humanidad. El conocía lo que estaba en el corazón de la gente, conocía lo que estaba sucediendo con Satanás al momento de enviar a sus discípulos... lo sistémico es un proceso de analizar, identificar, buscar leer entre líneas lo que ocurre en el entorno para poder dictaminar una definición. El liderazgo de Jesús se caracterizó en gran medida en esta forma de pensar. Mapa relacional del liderazgo... Para llegar a definir procesos de planificación estratégica es menester definir el mapa de relación sobre el cual el liderazgo construyendo tal o cual plan estratégico. Para autores serios esto del liderazgo es tan importante que puede ser la caída o el éxito de una organización. Por lo menos se deben tomar en cuenta cuatro momentos del liderazgo7: 6

Programa Escuela Alternativa (PEA) de Compassion Perú. Esta experiencia como parte de un proceso educativo en los niños y niñas de zonas urbanos marginales, nos muestra que se puede desarrollar el pensamiento sistémico con la Técnica: “Considera Todos los Factores (CTF). Informe de Visita de Compassion Ecuador, PEA 2000. César Parra y Celso Ramos. 7 Dilts, Robert, Liderazgo Creativo, PNL, Programación Neurolinguistica, Para formajar un mundo al que las personas deseen pertenercer, Ed. URANO, España, 1998. páginas 21 – 36. Página No 5

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‰ Uno mismo como líder Básicamente tiene que ver con las capacidades, y herramientas que puede manejar para concretar los objetivos. Las destrezas de administración, comunicación y empoderamiento de las personas que le rodean son parte fundamental de este proceso. Las estructuras son importantes, pero los mas desafiante son las personas y el líder es parte fundamental de todo este andamiaje organizacional. Ahora, el líder puede ser: Anarquista, democrático, tolerante, motivador, mentor, etc, cualquiera que sea su estilo, este será el comportamiento de la organización. Finalmente el líder esta conectado directamente con el propósito de la organización. La visión es la vida del líder. Fuera de ellos no hay otro negocio ni distracción. Esta actitud le conecta con todos los objetivos secundarios o específicos, los cronogramas, los resultados. Es la persona que en teoría tiene bien clara la película de servicios al cliente, es decir los estudiantes. ‰ El Objetivo Deseado o la Visión La visión es el futuro deseado en mas largo plazo, contrastada con la realidad en la que los actores se desarrollan en el momento. En este sentido la metáfora de la “utopía” cobra fuerza interna para hacer caminar a la organización. En este sentido mas amplio, la realidad-utópica del Reino de Dios es la fuerza comprometedora que impulsa a las organizaciones cristianas a caminar por su construcción real y presente en la vida de la comunidad latinoamericana. Para las organizaciones cristianas la definición de su visión de servicio será fundamental. Pues no sabría a donde ir. Cual es su ruta, el horizonte meta. La visión será lo suficientemente clara como para dotar de herramientas para saber si están o no en le camino. Es decir cuales son los indicadores para lograr lo deseado. Que no nos encontremos en el camino “disparando balas y movamos el blanco para darle en la meta”. Esta ilustración nos muestra la gran realidad de muchas instituciones cristianas tratando de sentir el horizonte de sus vidas, pero que saben que no consiguen mucho. El resultado es el agotamiento y el resquebrajamiento de la Misión de las mismas. La visión está comprometida con los itinerarios o rutas requeridas para lograr plasmar la visión. Las metas adecuadas que requieren ser manifestadas como evidencia de seguir en el itinerario. ‰ Los otros – colaboradores – as Un equipo de liderazgo y una visión no hacen una organización. Todo el andamiaje de un centro educativo o de servicios, esta en el capital humano que la integran. Los “otros”, los muchos “yo´s”. La visión de Jesús se concreta después de dos mil años con la participación activa de los “otros”.

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Los otros son los que establecen la cultura interna y externa, viabilizan los sistemas de interacción, comunicación, toma de decisiones, operativización de las metas, etc. Es en este espacio en que se encuentran cotidianamente el cruce de conceptos, historias, presunciones, interpretaciones, se muestran los distintos estilos de pensamiento, las distintas personalidades. Es decir todo un mundo sobre la cual la organización se construye y sirve al cliente. Es en este espacio que el liderazgo debe trabajar arduamente. No es suficiente que los funcionarios tengan un grado académico pertinente. No es suficiente que sean cristianos. Seguro que las características anteriores sirven significativamente, pero, el éxito es lograr que dentro de esta gran gama de diferencias, poder llegar a trabajar en “equipo”. Trabajar en equipo no es saber obedecer ordenes de los jefes. Es saber manejar la complejidad de las condiciones sociales y convertirlas mediante un proceso de interacción personal y de capacidades en oportunidades de servicio, bajo el mandato de una visión con una misión. En este sentido el “yo líder” y los “otros yo-otros”, están en la obligación de buscar ser un equipo. ‰ El sistema organizacional El sistema es toda una compleja red de relaciones y definiciones que nos ayudan a ser una organización. Cabe decir que las personas de una organización son lo mas importante de la misma. Sin embargo, el hecho es que debe haber un sistema que ponga orden y relación institucional. Alguien es el responsable mayor de todo el proceso de llegar a la visión. Esto esta caracterizado por una serie de normas, reglamentos, principios, niveles, funciones, reportes, etc. Una organización puede ser mas vertical o mas plana, pero requiere de normas para que los funcionarios sepan como moverse. Esto da orden y satisfacción a sus colaboradores.

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El siguiente cuadro nos muestra como es el mapa relacional ñeque se desarrolla un líder y la organización: Sistema Organizacional

Yo Líder

Otros “yo´s”

El Rol de la Gerencia en Procesos Educativos... La gerencia es vista como la manera de hacer las cosas con eficiencia y eficacia dentro de una organización. Además de ser vista como la forma de hacer que las operaciones funcionan de manera adecuada y ordenada para concretar las metas. Para autores serios como los de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard8, la gerencia tiene las siguientes tareas: ‰ Modela el Ambiente de Trabajo El ambiente de trabajo en la organización educativa, no es solamente la ergonomía o comodidad en la que los funcionarios se desenvuelven. Esta compuesto por las siguientes características: 1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente; 2) Los conceptos mercado o servicio que definen cómo es la organización y cómo opera; y 3) Los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cómo se trabaja allí. Para efectos del proceso de reflexión, motivo por el cual estamos en esta primera experiencia internacional de educadores, es menester aclarar que, los lineamientos que se establezcan en la organizaciones educativas en las cuales están al frente o lo 8

Bower, Joseph L., Oficio y Arte de la Gerencia, Vol. 1 y Vol. 2, Artículos de grandes pensadores de la administración de empresas. Harvad Business Scholl Press, Ed. Grupo Norma, 1995, páginas 3 - 19. Página No 8

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estarán , deben estar lo suficientemente estructuradas para poder entrar en un procesos sostenido de planeación estratégica. De no existir el mínimo es estructuración, sería lamentable buscar concretar dicho plan. ‰ Formula la Visión Estratégica El Gerente o Equipo de Gerencia de los centros educativos son el o los únicos que pueden comprometer a toda la organización, por esto, sobre el o ellos recae la responsabilidad del establecimiento de la visión Estratégica de los servicio que otorga la empresa u organización, en este caso en particular una institución educativa, ya sea Universidad o Seminario en particular. Cabe aclarar que la visión esta en la transformación humana dentro de los procesos educativos. Lograr sujetos sociales desde la perspectiva del Reino de Dios, es la meta. Frecuentemente la visión es confundida con la cantidad de programas o cursos a dictarse durante en un periodo de tiempo. La visión educativa es la transformación como lo diría Pablo en Romanos. Para establecer la visión, es menester tomar en cuenta los siguientes elementos: 1) Define sus Fortalezas y Debilidades de su Organización, a base de los servicios que presta. 2) Toma en cuenta a los clientes a quienes sirve.9 3) El Ambiente competitivo en el que se encuentra. 9

Champy, James, Reingeniería en la Gerencia, Cómo modificar el trabajo gerencial para rediseñar con éxito, Editorial Norma, 1995, página 18-22. Menciona lo siguiente: “Pues bien, hacia 1973 fue cuando los precios del petróleo se dispersaron, cuando es escándalo de Watergate ocupó los titulares, y cuando por fin entendimos que Vietnam era una causa perdida. El idealismo de los años 60 estaba perdiendo su brillo, y el conservadorismo de los años 50 se estaba agriando. Entre tanto, todos los índices de crecimiento iban para abajo mientras que la inflación subía y subía. Para los gerentes, específicamente, la nueva era equivalía a un cambio de clima: no más navegación tranquila, sólo año tras año de tiempo borrascoso. Las causas y las raíces de este cambio siguen siendo materia de controversia, pero casi todos los dedos señalan a un desplazamiento fundamental que prácticamente afectó a todos los negocios en todas partes. Los gerentes profesionales como Alfret Sloan, que asumieron la dirección de la economía corporativa en la época de la Primera Guerra Mundial, estaban perdiendo el control de sus “máquinas”. Ya desde hacía varios años, el poder venía fluyendo hacía afuera, hacia los clientes y los inversionistas, los “elementos”, los vientos y las olas por entre los cuales los negocios tenían que avanzar (...) Y así nació la “economía global” y la “competencia global”, expresiones que utilizaremos para describir lo que es en esencia un mercado totalmente liberado y capacitado de clientes adinerados, con un cortejo de negocio rivales que se disputan su favor, y concentraciones colosales de capital que se apuestan a los ganadores en la contienda. Desde el punto de vista del gerente, es dudoso quienes van a salir con más poder, sin los clientes o los inversionistas. El aumento de la riqueza y la declinación de las restricciones al comercio (“protección”) les brindan a ambos grupos una fantástica variedad de nuevas elecciones (y oportunidades de cambiar dichas elecciones) entre productos e inversiones. Con todo, y por lo que a los gerentes se refiere, los más poderosos de los nuevos jefes son, sin duda, los clientes, pues si los gerentes los pueden conquistar, no les costará mucho trabajo ganarse a los inversionistas. Página No 9

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4) Sus visión esta basada sobre fundamentos reales, por lo que esto demanda de una seria investigación del mercado. 5) Los líderes están sensiblemente comprometidos en servir personalmente a sus clientes. ‰ Asignan Recursos Frecuentemente los centros de capacitación desenfocan sus recursos. Los líderes de calidad concentran los recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Estos líderes, a fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, están dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento. Los líderes (J. Bower) hacen muchas cosas pequeñas como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento maquinaria o servicios que limitan la exposición frontal. Tratan de evitar procesos que no se pueden convertir en rentabilidad económica como de impacto educativo en la comunidad. Hacen ensayos regionales para probar los procesos educativos nuevos y así poder controlar costos innecesarios. Solo cuando el pilotaje muestran seguridad, los líderes muestran entusiasmo en la inversión, es decir asignan recursos al procesos educativo. Dentro de procesos educativos, es menester mencionar que frecuentemente, se esta trabajando en déficit. Sin embargo, si hemos de tomar con autodeterminación la educación, hemos de buscar fondos y recursos suficientes para educar con calidad. ‰ Forma Gerentes de Primera En proceso de liderar, en este caso centros educativos, demanda, ejecutar con calidad el proceso de multiplicación de “Gerentes de Línea”. Es decir de líderes que apoyen la multiplicación de procesos educativos con calidad.10 Frecuénteme se enfrentan liderazgos a base de caudillismos, pero en el actual momento, es menester la preparación de los líderes subalternos que permeen la cultura organizacional sobre la cual de hace educación. Los líderes motiva, recompensan, reconocen a los gerentes de línea con el objetivo de mantener su alto nivel de rendimiento. Frecuentemente los presionan a asumir procesos de calidad en función para la cual han sido elegidos. La presión es parte del proceso de crecimiento al cual deben llegar. Para un líderes deben haber muchos más que puedan asumir el rol principal de dirección. 10

En el proceso de retirada de las Misiones Foraneas, es de lamentar profundamente, que no se ha hecho una salida correcta. En la mayoría de procesos educativos, no se ha preparado a líderes que asuman la misión con la misma calidad. Se han construido templos, de ha implementado las denominaciones, sin embargo no ha habido la transición “Tecnológica” de cómo hacer misión. Es tarea de los latinoamericanos reconstruir procesos tecnológicos que provoquen el asentamiento de la Iglesia desde los mismos beneficiarios de la misión. Este es uno de los desafíos muy serios que los Seminarios y Universidad deben enfrentar para el establecimiento de la cultura evangélica en AL. Página No 10

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Por último, los mejores líderes generales se rodean invariablemente de buenos empleados o subalternos, eficientes, no compadres, ni compinches o empleados incondicionales. No contratan a gente que estén formados a su imagen y semejanza; mas bien toleran e incluso estimulan la variedad y promueven la presencia de estilos diferentes o contradictorios. Si hemos de tomar en serios procesos sostenidos de formación y educación hemos de tener gente con la mas alta calidad y variedad de dones que permitan la cristalización de las metas a alto grado de la gracia. ‰ Fortalecen la Organización La fortaleza de una organización educativa, esta en diferenciar entre los organigramas y las personas. Los organigramas si bien es verdad son estructuras que asientan la función según el nivel, el manejo de poder y asegura el sistema comunicación y reporte, de todos modos no son mas importantes que las personas que las componen. Primeramente los líderes efectivos buscan crear maneras mas sencillas de hacer que funciones la organización, lo que significa menos niveles administrativos, cargos mas importantes ya que la organización se hace mas plana, aumentando así las responsabilidades de quienes intervienen según sus niveles. Las capacidades de las personas son mas desarrolladas como el capital humano mas importante de la organización. Tratándose de procesos educativos, los profesores, catedráticos, todo personal involucrado en el acto de educar, son los mas importantes. En ellos hay que invertir significativamente. Son las personas que están directamente relacionados con los clientes: “los estudiantes”. Por ende si hay que fortalecer a la organización, este en el nivel de mayor enfoque para los líderes. Esto provocará aumento en la calidad educativa impartida.11 ‰ Supervisan la Operaciones Cotidianas Frecuentemente, los líderes podría estar confiando desmesuradamente sobre los líderes de línea. Los estudios muestran que la vigilancia o el monitoreo frecuente, diario, o periódico permite lograr las metas deseadas. Esta actitud gerencial permite planificar sensatamente, se descubren los problemas tempranamente, así como las oportunidades válidas, dando así respuestas vigorosas a problemas puntuales tanto grandes como pequeños. Los resultados productos de la misión y la visión son parte de la vida cotidiana de los líderes que están al frente de los procesos educativos. Visitar el aula de clase, conversar con los alumnos sería unas de las múltiples formas de monitorear la calidad educativa que se esta impartiendo en los programas bajo los 11

J. Bower, op. cit., “Los gerentes generales tratan bien al personal y esperan que éste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias no aceptando todo servilmente (...) Como resultado, los gerentes de línea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas políticas improductivas”, Página 16. Página No 11

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líderes. La supervisión cotidiana no se la hace desde los escritorios sino desde el mismo campo de la producción y consumo de los servicios. A manera de conclusión... El liderazgo de una organización de servicios educativos al fin de cuentas, lo que tiene que hacer es abandonar la vieja forma de administrar burocráticamente, basados en los títulos y jerarquías de seudo poder...(J. Champy 1995). Pues el poder ya no reside en los puestos de trabajo encasillados detrás de los escritorios, ni en los títulos o en los rangos. En el nuevo tiempo caracterizado por lo no usual, diferente, cibernético, virtual, de información rápida, globalizado, desechable, entre otros, pues en esta situación, lo que cuenta es lo que una persona puede hacer con sus destrezas, sus cualidades, aptitudes y valores. Es decir una persona que esta lo suficientemente preparada en el carácter y la toma de decisiones adecuadas, son las que permanecerán. A nivel más profundo, entonces, el problema de la administración está revelando algo acerca de un gran cambio, no sólo en las organizaciones de servicios educativos, sino en toda la sociedad. La democracia de clientes que votan con su dinero está convocando una meritocracia de personas y servicios que responden con todo lo que tienen. Finalmente, el pensamiento estratégico es lo fundamental al acercarnos a definir una Planeación estratégica. A fin de cuentas, la Planeación Estratégica esta basada en “quien toma la definición” de Visión y Misión de la organización, con sus principios fundamentales12. Pueden participar todos los niveles de la organización, sin embargo, los líderes tienen la última palabra de poder. En el caso de las organizaciones de servicios educativos, los Rectores, y sobre ellos los líderes accionistas o dueños de la misma, definirán su futuro. El Equipo de Gerencia son lo que tienen la última palabra y por esto, es menester que ellos y ellas estén claros sobre su rol en el Pensamiento Estratégico. La gracia de Dios con sus dones los colocó allí. Su deber es ser sensibles a la vos del espíritu Santo, a leer la realidad en al que se desenvuelven y sobre todo lograr el desarrollo de su carácter para tomar las mejores decisiones para el pueblo a quien sirven, en este caso sus clientes, los estudiantes que a su ves, ellos servirán a la comunidad en general, dentro ella la Iglesia.

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Calderón, Wilfredo, La Administración en la Iglesia Cristiana, Ed. Vida, Florida, 1982, Página 106 – 116. (…) Debe establecerse una estructura “jerárquica” bien equilibrada. Estructura es el arreglo o disposición de las diversas partes de un todo. Un edificio no puede ser más fuerte que su estructura; así; una Iglesia no puede ser mejor que su organización y que su personal administrativo. Establecer una estructura jerárquica es determinar quien es quién en el movimiento. Una jerarquía es un sistema de altos y bajos niveles. La palabra griega “hierarjía” significa orden, gradación, escala ascendente o descendente. Página No 12

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III. El Plan Estratégico de Jesús13 La puesta en práctica de la redención de Jesús por la humanidad, no fue improvisada y planificada en el camino como es en cierta manera la costumbre de los misionólogos de hoy en día. Pues para algunos ya estaba definida desde el mismo Génesis. Ahora cómo comprender este cumplimiento planificado si la construcción de los evangelios fue hechas desde la cotidianidad de los evangelistas...? Para ello acudiremos a extraer de manera organizada del evangelio de Lucas y Mateo. En Lucas nosotros encontramos la Misión y la Visión del Señor mientras que en Mateo encontramos las direcciones estratégicas por medio de las cuales actúo, además de sus principios de ministerios. Cabe aclarar que el éxito de una planeación estratégica recae en la sencillez de su comunicación y su estructuración. En un vistazo el Plan de Jesús resultaría así, por su puesto podría haber otras formas de identificarlo, por lo que esta es una propuesta nada mas...

El Desafío de hacerlo como Jesús lo hizo...

‰ La Visión Proclamar y establecer el Reino de Dios

‰ La Misión Proclamar libertad a los cautivos, vista a los ciegos, libertad a los oprimidos y proclamar el año agradable del Señor...

‰ Direcciones Estratégicas o o o

Educación Transformadora Prevención Transformadora Intervención Transformadora

‰ Principios de Liderazgo Los principios de liderazgo que el Señor aplicó y proclamó están claramente estipulados en lo que evangélicamente llamamos el “Sermón del Monte”. En esta sección de Mateo los lideres pueden encontrar suficiente inspiración como para lograr plasmar una organización con valores del Reino adecuados para ser aplicados al personal. Como en efecto el Señor lo hizo con sus discípulos.

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Parra, César, La Iglesia hacia el Desarrollo, Un reto del Siglo, La Misión y la Visión de Jesús, Compassion Internacional - Ecuador, mayo 1997. Página No 13

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IV. Una sistema de Planeación Estratégica aplicada a la Educación... Una definición... Liderazgo estratégico: El liderazgo estratégico responde a una pregunta en particular...: “¿Cómo servir proactivamente, siguiendo la Misión corporativa...? Una vez que respondamos... los que estamos en puesto de liderazgo estratégico, podemos entrar a realizar el tan deseado “Plan Estratégico” Así mismo, podemos acercarnos a una definición acerca de “Liderazgo estratégico”... lo definiremos como: “...un proceso intencional de liderazgo que tiene por objeto activar la misión corporativa. Tomando en cuenta la realidad y resultados en un desarrollo relevante e integral para los beneficiarios de los servicios corporativos en forma eficaz dentro de una mayordomía con el favor de Dios...”

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Cinco Objetivos de un Plan Estratégico... ‰ Desarrollar aquello que es vital e importante para la corporación ‰ Desarrollar Planes de Acción Proactivos ‰ Desarrollar una Actitud mental Estratégica ‰ Solidificar una actitud de aprendizaje proactivo ‰ Promover la Cooperación

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Estructura de una Planificación estratégica...

Administración Operacional

Planes a Largo Plazo

Proyección Integral de Recursos Planes de Acción Metas y Objetivos a Largo Plazo

Pensamiento Estratégico

Direcciones Estratégicas

Análisis Estratégico

Misión Corporativa

FUNDAMENTO DE UN PROCESO DE PLANIFICAR ESTRATÉGICAMENTE

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Administración Táctica

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Un proceso de Realizar una Planificación Estratégica...

‰ Preparación

1 ‰ Análisis FODA

‰ Implementación

2

4 ‰ Directrices

3

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1.

Preparación... Esta parte de la que se debe dar muchísima importancia. Pues es el “fumaneto” sobre el cual se construirá la planificación. Una pregunta que debemos constestar juntos como participantes del proceso es...: Quienes somos...? nuestra naturaleza... si somos un ministerios... cual es nuestro fundamento. Una institución debe definir esta parte, ya que dependerá de sus respuestas sus acciones y cultura interna. Esto marca la ruta... marca el carácter de la institución... Si podemos revisar el Plan Estratégico de Jesús... el dijo: “El Espíritu del señor esta sobre mí, Por cuanto me ha ungido para...” Quien era Jesús... frente a esta afirmación...? por tanto, su obra tiene un fin y tiene una condición...

El liderazgo de la institución tiene clara la visión, pero muchas veces le es difícil definir que tipo de naturaleza es la organización... Las fuentes por lo general, están en el pasados histórico de los fundadores, en las declaraciones doctrinales, en los planes trazados en el pasado... en su historia, muchas veces en lo que mejor saben hacer como institución y personas. Bien una ves que el liderazgo que se ha definido... esto debe comunicado a los participantes y colaboradores de la institución...

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2.

Análisis...

Este proceso tiene directa relación con la observación de cómo se hace institución en la cotidianidad. Para ellos acudiremos a la matriz clásica de “FODA”. Estas siglas tienes que ver con cuatro puntos de vista para hacer análisis: El siguiente cuadro nos muestra la relación entre los términos y sus razones:

F

ortalezas

D

ebilidades

Internas

Externas

O A

portunidades

menazas

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El proceso de análisis debe ser efectuado en manera intencional, funcional, personal, corporativo, franco y sincero. Por lo general el equipo de liderazgo se coloca en una posición vulnerable. Esta parte se la puede construir de tres maneras: a) Individual en función, b) Departamental, y, c) Organizacional Evaluación Interna... FD... Hay ciertas preguntas que pueden ayudar significativamente en este proceso... ‰ Valores compartidos: ¿nuestra visión, propósitos, valores, normas son adecuadas...? ¿ cómo afecta la historia a nuestros valores...? etc.? ‰ Habilidades: habilidades organizacionales a nivel corporativo, división, departamento y equipo - ¿Qué hacemos bien...? Cuales son las causas de nuestras fallas / contratiempos...? ‰ Equipo: Cuales son los compromisos, las actitudes y las habilidades individuales de nuestro equipo...? ‰ Estilo: Cómo trabajamos juntos (nos ayudamos, competimos, etc)? Toma de decisiones...? según nuestro estilo, qué es importante para nosotros...? ‰ Sistemas: Nuestros sistemas y procesos apoyan a nuestra visión...? Facilitan la eficacia y la eficiencia...? ‰ Estructura: Nuestra organización es eficaz...? Habilita al ministerio...? ‰ Estrategia: Desarrollo de los beneficiarios de nuestro servicio...? Ministerios a los donantes...?...Existe desarrollo en lo que hacemos...?

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Evaluación Externa: Sectores... OA... Hay ciertas preguntas que pueden ayudar significativamente en este proceso de identificar los externos que podría facilitar o entorpecer el éxito de la organización. ‰ Industria: competencia, Percepción ‰ Beneficiarios: Condiciones, sentido de esperanza de la gente... cómo ve la gente sus procesos sociales... ‰ Religión: No-cristiana, evangélica, otros... cómo es su comportamiento en general...? ‰ Socio-Cultural: Valores, expectativas... ‰ Donantes: Cómo ellos perciben el ministerios al cual estamos empeñados en desarrollar. ‰ Tecnología: Computadoras... comunicaciones... educación, etc. ‰ Gobierno: Nacional, Leyes, Municipios, políticas con respecto al comportamiento evangélico... otros... ‰ Economía: Inflación... Empleo, intercambio de moneda... ‰ Finanzas: Leyes, prácticas bancarias. Practicas cristinas sobre el manejo de dinero.. ‰ Recursos Humanos: Leyes laborales, expectativas del personal, cuestiones interculturales de pago por trabajo...

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Matriz de análisis: Oportunidades

Amenazas

O

A

Aprovechando

Activación

Cómo podemos multiplicar nuestras fortalezas y capitalizar las oportunidades para lograr nuestra misión y Visión...?

Cómo podemos activar nuestras fortalezas para vencer las amenazas e inclusive transformar cada amenaza en una oportunidad...?

Invertir / Abandonar

Movilización

Fortalezas

F Debilidades Limitaciones

D

La organización debe En vista de nuestra posición invertir sus recursos vulnerable ¿cómo podemos limitados para sobreponerse limitar o minimizar el daño a las debilidades, de modo causado por las que podamos aprovechar amenazas..? las oportunidades para lograr nuestra misión, o bien debe abandonar al proyecto (urgente movilizar o (exigen mejores salir...) decisiones con recursos limitados...)

Para realizar el análisis participativo se recomienda comenzar por lo externo en tiempos diferentes, dentro de un mismo día de taller, el orden sería el siguiente: 1. 2. 3. 4.

Oportunidades Amenazas Debilidades Fortalezas

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La idea es lograr momentos de buen animo y otros de malestar pero por separados. Pero han que asegurarse que la gente salga por la tarde con alegría por haber visto e identificado sus fortalezas... Los líderes deben esta entendiendo que al momento del análisis habrán cuestiones, preguntas, afirmaciones que muchas veces tiene que ver sus estilos de liderazgo, afirmaciones o formas de hacer las cosas, es un buen tiempo para crecer y madurar. Pero sobre todo para observar cómo es visto por sus colegas y sus subalternos... en estos momentos se exige mucha apertura a lo diferente.

3.

Directrices...o Mayores Empujes...

Una Dirección estratégica para muchos autores es visto como una gran meta a ser lograda en el largo plazo, que por lo general dista de tres a cuatro años en tiempo. Una pregunta que se debe contestar para este momento es: Considerando nuestra Misión y Visión, y analizando nuestro FODA, cuales son las cuestiones estratégicas que deben ser tomadas en cuenta en el ministerio al cual estamos empeñados...? El equipo de gerencia, es el encargado de contestar esta pregunta... en un proceso de deliberación conjunta... cabe aclarar que esto no es un proceso de democracia... sino de liderazgo que decido estratégicamente... Pero como hacemos la Misión dentro de este proceso... La Misión pasa a ser el sentido de la naturaleza organizacional... ahora, esta parte es muy sensible, se recomienda que se defina un Equipo Representativa, para que elabore una serie de borradores para un Misión y se presenten al equipo durante todo el proceso del taller... La redacción deben ser corta, precisa, defina el futuro, defina la naturaleza de la organización... Como definimos una Dirección Estratégica... Ya mencionamos anteriormente... son las metas de largo plazo. Sus características son: ‰ Identifica algo importante, esencial y vital. ‰ Ayuda a lograr la Misión de la corporación ‰ Es suficientemente comprensiva para abarcar las principales actividades ‰ Toma de 3 a 5 años para llevarse a cabo.

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La redacción de esta Dirección Estratégica El bosquejo sería así... Título Descripción: Una oración que manifieste la directriz Párrafo descriptivo: Uno o dos párrafos que amplían la información anterior Fundamento: Uno o dos párrafos que identifican las razones clave internas y externas sobre la directriz estratégica Lista de Enfoques principales: Principales actividades requeridas para llevar a cabo la directriz. Un plan a largo plazo para cada enfoque principal.

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4.

Implementación...

El plan operativo es mas fácil implementar, pues se puede aplicar cualquier sistema. La siguiente matriz nos puede ayudar al proceso: Liderazgo Estratégico Plan de Largo Plazo de la Dirección Estratégica 1. Título: 2. Descripción 3. Racionalización / Fundamentación 4. Mayores Empujes ‰ ............... ‰ ............... ‰ ...............

5. Plan de Acción14 Mayor Empuje: Breve Descripción: Actividad

14

Fechas

Objetivo

Colaboración... Implicación de con quién... Recursos qué...

Ustede pude hacer una matriz por cada mayor empuje a ser activado. Página No 25

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V. Conclusiones... La Planificación estratégica si bien es verdad es una de las herramientas de mas alta calidad en un proceso de desarrollar una organización, de todos modos, no debemos olvidar dos aspectos fundamentales: La Planificación estratégica es una herramienta, lo fundamental es el liderazgo estratégico. Y, La Relación entre personas es lo mas importante dentro de una organización cristiana de servicios educativo en particular. Las herramientas no pueden suplir la relación, pero si debemos asumir que todo buen plan y seguimiento a la misión y la visión depende de cuan buena es la relación entre personas y con Jesús. Bendiciones Cesar

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VI. Bibliografía Alvarado, Otoniel, Gestión Educativa, Ed. Universidad de Lima, Fondo de Desarrollo Editorial, 1998. Alvares Bueno, Elias, Características del Lider Empoderador, Medellín Colombia, 2000 Webb, http://neo-humanista.org/AlvaresBueno.htm Arrangoiz, David Caseres, Liderazgo Capacidades para Dirigir, Fondo de Cultura, México, 1994. Blanchard, Kent, Administración Por Valores, Cómo lograr el éxito organizacional y personal mediante el compromiso con una misión y unos valores compartidos, Ed. Norma, Colombia, 1997. Bower, Joseph L., Oficio y Arte de la Gerencia, Vol. 1 y Vol. 2, Artículos de grandes pensadores de la administración de empresas. Harvad Business Scholl Press, Ed. Grupo Norma, 1995. Burgwal, Gerrir, Planificación Estratégica y Operativa Aplicada a Gobiernos locales, Ediciones Abya Ayala, 1999. Calderón, Wilfredo, La Administración en la Iglesia Cristiana, Ed. Vida, Florida, 1982 Carnoy, Martín, ¿Qué rumbo debe tomar el mejoramiento de la educación en América Latina, Ediciones Banco Interamericano de Desarrollo, 2000. Centro Internacional de Alabanza, un Oasis de Amor en Kendall, Proyecto de Reestructuración de Iglesia (Propuesta de Plan Estratégico), sf. CEPAL, Revista CEPAL No. 70. Abril 2000. Coleman, Inteligencia Emocional, Ed... 1995. Conferencia Evangélica de las Asambleas de Dios, “Levantémonos y Edifiquemos”, Planificación Estratégica del 2000 al 2005. Presidencia del Rev. Jaime Cabrera. Un ejemplo de cómo hacer planeación estratégica dirigida pa la Iglesia Nacional. Covey, Stephen R., Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, Ed. Paidos, México, 1996. Cruz Roja Internacional, Los Retos del Desarrollo Humano, el futuro de la cruz Roja en América Latina y el Caribe, Ed. Cruz Roja, 1993. Champy, James, Reingeniería en la Gerencia, Cómo modificar el trabajo gerencial para rediseñar con éxito, Editorial Norma, 1995. Chomsky, Noam y Dieterich, Heins, La Aldea Global, 4 Edición, Ed. Txalaparta, Buenos Aires, 1999, Dilts, Robert, Liderazgo Creativo, PNL, Programación Neurolinguística, Para forjar un mundo al que las personas deseen pertenecer, Ed. URANO, España, 1998. Drucker, Peter, El Gran Poder de las Pequeñas Ideas, Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1999. Escobar, Samuel, Pos-modernidad y la Iglesia Evangélica, Publicaciones INDEF., 2000.

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