Teampark Whitepaper Nl

WHITEPAPER

TEAMPARK

GEEFT

UW ORGANISATIE EEN

LEVENDE SOCIALE KANT Communities en sociale websites zijn de hype van het moment. Wiki's, blogs, forums, noem maar op, als je ze niet hebt in uw bedrijf hoor je er niet bij. Web 2.0, ‘Enterprise 2.0’, je kan er niet meer omheen. Alles is '2.0' tegenwoordig. Het is de maatschappij aan het veranderen. Maatschappelijke veranderingen zijn er natuurlijk altijd geweest maar de snelheid en schaal van de huidige veranderingen zijn nieuw. Zoals met elke hype zijn er wat oscillaties en is nog niet helemaal duidelijk op welk niveau van ingrijpendheid en alomaanwezigheid '2.0' zich precies zal stabiliseren, maar duidelijk is dat op dat moment de verandering groot en onomkeerbaar zal zijn. Wat wij stellen, en ook zullen proberen aannemelijk te maken, is dat Web 2.0 en Enterprise 2.0 geen holle kreten zijn, niet slechts memen maar krachtige, concreet toepasbare concepten. Ongetwijfeld zal de term net zo vaak te pas als te onpas worden gebruikt, maar tegelijkertijd is het nauwelijks mogelijk '2.0' te onderschatten. Niet sociaal, niet maatschappelijk, niet politiek en al helemaal niet bedrijfsmatig. Voor velen is Web 2.0 ondanks de enorme invloed die het nu al heeft op de manier waarop mensen het internet gebruiken nog steeds vaag en onduidbaar. Voor ons, wij zijn de afdeling Innovatie en Inspiratie van Sogeti, is het echter allemaal heel erg concreet. De meeste mensen denken bij Web 2.0 aan internetcommunities en social websites, websites die interactie tussen hun bezoekers onderling faciliteren en bezoekers uitnodigen ook een bijdrage te leveren. Websites

die de productiviteit en inspiratie van bezoekers benutten. Youtube.com, Linkedin.com, Hyves.nl, marktplaats.nl. Zo zien wij dat ook, maar dan in een grotere, meer holistische context. Voor ons zijn het technische, conceptuele én sociaalmaatschappelijke trends die niet alleen de wereld op het internet, noem het de blogosfeer, verandert maar ook uw bedrijfsvoering. Voor ons zijn het middelen die niet alleen „bezoekers‟ faciliteren en activeren, maar crowds in het algemeen en crowds zijn overal. Crowds zijn ook in elke organisatie te vinden. '2.0' geeft bedrijven de mogelijkheid een enorm, meestal nog onbenut talent te ontdekken en activeren. Een talent dat in elk bedrijf aanwezig is, zonder uitzonderingen. Een slapende reus klaar om gewaakt te worden. Crowds hebben enorme innovatiekracht, creativiteit en productiviteit. Enterprise 2.0 wordt dan genoemd, maar wat is dat? Het is níet slechts een bedrijf dat werkt met Web 2.0 middelen zoals Wiki's, blogs en forums. Termen die u elke keer weer hoort in dit kader. Was het maar zo eenvoudig. Met een telescoop in je bezit ben je niet meteen een astronoom. Dan zijn we nog steeds dezelfde mensen maar dan in het bezit van een telescoop. Plaats het hele intranet van een bedrijf vol met wiki's, blogs en andere social software en er zal weinig gebeuren. Misschien wat spielerei en hobbyisme, hier en daar een eenzaam initiatief, maar niet de efficiëntere organisatie waar we op hoopten. Er is meer voor nodig. Theorie en begrip, middelen en correcte toepassing en een intensieve opstartfase. Wat nodig is, is een gestructureerde aanpak. Teampark is die methode.

http://teampark.org

SOCIAL IS DE TOEKOMST Directies zijn nog steeds aarzelend als het over het inrichten van een social collaboration platform in hun organisatie gaat. Het bouwen van sociale platforms, het gebruik, en het (her)inrichten van de organisatie staat nog in de kinderschoenen en zal in de nabije toekomst een enorme vlucht gaan nemen. Een logische ontwikkeling, na de sociale revolutie in onze privésfeer, de sociale revolutie in de organisatie. De opkomst van Web 2.0 hebben we allemaal kunnen meemaken maar de echte grote verandering, de transformatie van onze bedrijven, de opkomst van Enterprise 2.0 staat voor de deur. Er zijn momenteel nog geen opleidingen voor „social collaboration‟, die zullen komen. Er zijn nog geen ingenieurs of bedrijfskundigen gestudeerd in het construeren van Enterprises 2.0, die zullen komen. Er zijn nog geen ervaringsdeskundigen, die zijn momenteel aan het ervaren. En deze mensen zullen onze wereld gaan veranderen. Social met als basis stigmergische samenwerking (leggen we zo meteen verder uit) is hier en zal nooit meer weggaan. Niet alleen omdat het bedrijven verder helpt bij het optimaliseren van hun processen op een manier die met traditionele middelen niet mogelijk is. Er zijn ook nog eens technologische en maatschappelijke trends die richting geven aan de evolutie en invoering van het nieuwe samenwerken. Ook in uw organisatie.

TECHNOLOGISCHE „CONVERGENTIE‟ Smart-mobile devices veroveren de markt. Denk bijvoorbeeld aan de iPhone die op Unix draait of de G1 die op een speciale Linux-versie draait, of aan TabletPC‟s, Netbooks, bookreaders, nieuwe generatie multi-touch smart-phones en laptops met ingebouwde UMTS. Maar er komt nog veel meer op ons af. Een trend die wordt aangeduid met „convergence‟ zal er voor zorgen dat er een hele nieuwe generatie „collaboratie‟ tools zal ontstaan. Fotocamera‟s, televisies, camcorders, navigatieapparatuur, medische apparatuur, diverse soorten handhelds en mobiele apparaten zullen allemaal zijn afgeleid van hetzelfde basisplatform: de smart mobile draaiend op een generiek besturingssysteem zoals bijvoorbeeld Android. Allemaal zullen ze dezelfde connectiviteit en interactiviteit kennen en (kunnen) gaan deelnemen aan online sociale processen. Het internet, maar ook uw intranet zal een web van nog slimmere en vooral meer mobielere en socialere apparaten worden. Met het juiste mechanisme kan dit een smart-grid worden dat informatie voor u verzamelt, weegt en evalueert. Waar uw medewerkers op nieuwe manieren mee kunnen werken en samenwerken. Het zou zonde zijn al deze mogelijkheden te laten liggen en met een goed sociaal platform is dat ook niet nodig.

KLANTCOMMUNITIES Bang gemaakt de boot te zullen missen, voornamelijk nog om die reden, zijn veel

http://teampark.org

bedrijven bezig de externe crowd voor zich te winnen. Hun klanten, hun toeleveranciers, mensen van buiten het bedrijf. Door middel van communities en crowdsourcing hopen ze op extra klantenbinding, bruikbare innovatie en alles wat „2.0‟ ze aanvankelijk beloofde. Iedereen wil nu zijn eigen community. Hoe dat dan uiteindelijk gaat werken is onduidelijk. Waar zullen al die klanten heengaan als straks iedereen aan ze loopt te trekken? Ze kunnen moeilijk in tientallen communities gaan deelnemen. Maar toch, de trend en de wil is daar en vooralsnog legt het een aantal bedrijven geen windeieren. Klanten opnemen in de functionele processen van een bedrijf is echter onmogelijk omdat klanten dwingen tot een bepaalde prestatie of mate van betrokkenheid onmogelijk is. Uw werknemers worden gemotiveerd door het arbeidscontract, maar klanten hebben een andere relatie tot het bedrijf. Dus is er een nieuwe manier van samenwerken nodig met die externe crowd en dat is, u raadt het al, mogelijk met het juiste „2.0‟ platform.

HET

NIEUWE WERKEN

Daarnaast is er een maatschappelijke trend die vanuit Microsoft wordt aangeduid met „Het Nieuwe Werken‟. De term Unified Communication and Collaboration, kortweg UCC, duidt op de bijbehorende technologie. Bij Het Nieuwe Werken wordt niet voorgeschreven op welke tijden en locaties er gewerkt moet worden. De balans van werk en privé verandert en kenniswerkers worden afgerekend op resultaat en niet meer op aanwezigheid, uitzonderingen daargelaten. Voor organisaties die volledig vertrouwen op bureaucratische structuren en teamwerk, is Het Nieuwe Werken een grote uitdaging. Het Nieuwe Werken is daar slechts heel beperkt toepasbaar. De machine zal vastlopen omdat synchroniciteit en directe communicatie – de basis van de huidige organisatie – niet zullen werken als de ene helft van het team in de sportschool aan het trainen is, of met hun kinderen op pad is en de andere helft vanachter het bureau in hun werkkamer wacht op de laatste versies van de documenten of antwoord op hun email. Het Nieuwe Werken, werken op afstand, is onmogelijk zonder ‘Het Nieuwe Samenwerken’ ofwel „social collaboration‟.

GLOBALISERING Tenslotte is er gewoon “plain and simple” het verschijnsel (technologische) globalisering. Moderne communicatietechnologie maakt de wereld steeds kleiner en er kan worden samengewerkt met mensen over de hele wereld alsof het collega‟s van de kamer hiernaast zijn. De aarde zal echter altijd om zijn as blijven

draaien en veel mensen zullen toch liever overdag dan ‟s nachts werken. Tijdzones zijn een gegeven en zullen intensieve functionele samenwerking van teams met leden van over de hele wereld in de weg staan. Deze teams zullen in locatie bij elkaar in de buurt moeten blijven of in ieder geval een deel van de werkdag moeten overlappen om goed te functioneren. Het mechanistische samenwerken dat inherent is aan bureaucratie en teamwerk koppelt ze aan elkaar. Door ingeslepen manieren van functionele samenwerking te herdefiniëren kan deze barrière worden doorbroken met een „2.0‟ platform.

DE BEPERKINGEN VAN HET SPINMODEL In een bureaucratische organisatie herorganiseert en delegeert een manager sturing en bijsturing „van boven naar beneden‟. Als een spin in zijn web trekt hij aan de draden. Sturing wordt van de top van de besturingshiërarchie naar beneden gepropageerd en verfijnt, en vindt daar, op het lagere niveau, zijn uitwerking. Dit is de bekende centrale aansturing. Kennis en vaardigheden zijn gestandaardiseerd en beschreven in termen van procedures en functies. De standaardmanier van denken en handelen die hierbij hoort kan worden omschreven met de kernwaarden ‘standaardisering', ‘topdown’ en 'centraal'. Omdat er in die propagatie onvermijdelijk ruis en vervorming optreden, is topdown een inefficiënte manier om grote groepen te besturen. In behoorlijk wat gevallen is centrale sturing zelfs onbruikbaar. Stelt u zich voor dat een school sardientjes ineens moet uitwijken voor een hongerige Fish-and-Chips-Barracuda en de oppersardien moet wachten tot: 1. alle informatie die de uitkijksardientjes verzamelen betreffende de aanval binnen is, 2. hij zich een goed beeld heeft kunnen vormen van de momentane positie van alle in gevaar verkerende sardienen, 3. hij heeft kunnen bedenken wat elk individueel sardientje uit een school van duizenden moet gaan doen en dat vervolgens 4. via een netwerk van managersardientjes en groephoofdsardienen opdrachten moet gaan verspreiden om zo alle leden van de school op het juiste moment naar de juiste positie te laten bewegen. Gaat niet werken, naarmate de groep groter wordt, is er onevenredig meer besturing en communicatie nodig én wordt de inertie van het systeem groter. Voor organisaties is dat niet anders. Hoe groter de organisatie hoe meer vervorming zowel in tijd (vertraging) als in inhoud (misinterpretatie)

http://teampark.org

daarom worden bedrijven opgedeeld in afdelingen met een bepaalde mate van autonomie en eigen besturing. Grotere groepen – het bedrijf als organisch geheel - hebben echter bijzondere eigenschappen waar we gebruik van willen maken, dat zullen we in dit boek zien, maar zonder goede manier om die groepen op z‟n minst te kunnen kaderen, zouden we die eigenschappen ongebruikt moeten laten en dat een gemiste kans.

maar, zoek het zelf maar uit.' En met één machtig gebaar creëerde Moeder Natuur' Natuur 2.0'. Nou zijn mensen geen sardientjes, dat wil zeggen, individuele mensen zijn geen sardientjes, maar wanneer in grote groepen of organisaties bijeen gebracht, vertoont een collectief van mensen verdacht veel overeenkomsten met het collectief van sardientjes. Er is veel overeenkomst tussen een crowd sardientjes en een crowd sensen.

Centrale besturing, „besturing 1.0‟, zoals in hiërarchische organisaties, is ook beperkend omdat het niet kan omgaan met geïnspireerde individuen. Of met creatieve individuen. Of met uitzonderlijke individuen. Eenvoudigweg omdat afwijkend gedrag of talent van individuen lastig centraal te besturen is en nooit in de functieprofielen kan worden opgenomen. Zeker in sterk hiërarchische organisaties worden mensen vrijwel nooit op hun volle potentie ingezet, van ieder individu wordt vaak slechts het standaard, voorspelbaar deel van zijn gedrag benut. Dat is natuurlijk deels ook een bewuste keuze om iemand niet onvervangbaar te maken.

Om het maximale uit grote bedrijven te halen, is er naast centrale besturing dus ook een decentraal mechanisme nodig. Elk bedrijf heeft naast zijn „hiërarchische‟ structuur namelijk ook de werknemers in hun „organische‟ samenhang: de crowd. Wat nodig is, is een soort kadering die de bewegingsrichting van de crowd stuurt. Een kader dat ervoor zorgt dat het organische aspect een bedrijfsdoel ondersteunt en aanvullend wordt aan het hiërarchische aspect van de organisatie. De eigenschappen van de crowd, de instrumenten om de crowd te sturen en de bijbehorende sociaal-maatschappelijke verschijnselen, dát noemen we '2.0'. Kernwaarden: 'faciliterend', 'organisch' en 'decentraal'.

Centraal aangestuurde organisaties worden ook nog eens beperkt door de capaciteiten en mogelijkheden van de aansturing: de zwakste schakel bepaalt de sterkte van de hele keten. Centraal aangestuurde organisaties zijn ook kwetsbaar: als een knooppunt in de hiërarchie uitvalt, valt de laag eronder uit en wordt niet meer operationeel totdat er centraal maatregelen worden getroffen.

DE CROWD IN IEDERE ORGANISATIE Steeds meer bedrijven herkennen bovenstaande beperkingen en hebben daarom de wens - al hebben ze die misschien nog niet zo duidelijk geformuleerd - hun bedrijf niet alleen als een organogram te zien en topdown te besturen, maar óók als een crowd, als organisme bijna. Een grote groep – van zelfdenkende, eigenwijze en creatieve mensen. Maar hoe geef je richting aan een crowd? Als de school sardientjes in ons voorbeeld begint uit te wijken voor de barracuda, welk sardientje is dan verantwoordelijk voor de coördinatie van de actie? Geen enkel natuurlijk. Crowds hebben geen directe aansturing. Crowds gedragen zich geheel anders dan hiërarchieën: enter „besturing 2.0‟! De natuur is na miljoenen jaren trial-and-error voor grote groepen (crowds) uitgekomen op een decentrale aanpak. Het is makkelijk voor te stellen dat Moeder Natuur aanvankelijk probeerde al haar creaties te controleren maar op een gegeven moment, 10 miljard stekende muggen en 30 miljoen vervuilende lijsters verder dacht: 'bekijk het

CROWD-CONTROL Wie had vroeger kunnen denken dat je consumenten dingen kan laten kopen die ze niet nodig hebben? Allerlei nieuwe gadgets, nieuwe modellen auto‟s die niets fundamenteel anders of beter doen dan de vorige, dure kleding, onzinnige fröbels. Hoe dom moet zo'n consument wel niet zijn? Voordat Eward Bernays de 'crowd-psychology' theorieën van onder andere zijn oom Sigmund Freud ging uitproberen op „de massa‟ kochten mensen alleen maar de producten die ze nodig hadden. Vervingen alleen zaken die versleten waren. Puur functioneel. Dat is voor ons heden ten dage nauwelijks voorstelbaar, maar pas rond 19101920 begon het moderne consumentisme zich te ontwikkelen. Ontstaan vanuit de wens van grote corporaties om meer te kunnen verkopen door mensen sneller en meer nieuwe en steeds minder duurzame dingen te laten kopen. Voor die tijd leefden we in een andere wereld. Nu leven we in wat we kunnen noemen 'the century of the self'. Hoewel we allemaal denken dat we uit eigen vrije wil iets kopen, is niets minder waar. Het mechanisme dat hiervoor verantwoordelijk is, heet public relations / marketing en is inmiddels dermate ver ontwikkeld en dermate alom aanwezig dat veel psychologen en documentaires er zelfs hardop aan twijfelen of er überhaupt nog wel vrije keuze bestaat. We kopen nieuwe spullen die we eigenlijk niet nodig hebben en vervangen oude voordat ze versleten zijn. Liefst van een merk dat ons aanzien verschaft en ons in een bepaald

http://teampark.org

gewenst sociaal hokje stopt. Ratio en functie hebben nauwelijks nog enige rol in dit proces. Maatschappelijke / omgevingsdruk is de meest dominante reden achter onze aankopen geworden. Dat is niet toevallig zo gegroeid, daar is bewust op aangestuurd met een duidelijke onderbouwende theorie. Het is zuivere crowdcontrol omdat het alleen werkt indien toegepast op crowds. Indirecte besturing van crowds, crowd-control is extreem, extreem krachtig, en mensen in groepen blijken extreem, extreem zwak. Freud, de bedenker van de theoretische onderbouwing, stierf een ongelukkig man met grote minachting voor de mensheid. Webdesigners kunnen een dergelijke mate van controle nog niet meegeven aan hun social websites. Wat dat betreft leven zij misschien nog wel in het tijdperk 1910-1920.

DE BEPERKINGEN VAN HET MACHINEMODEL In een bureaucratische organisatie is alles zoveel mogelijk geformaliseerd. De organisatie draait als een goed geoliede machine en hoewel dat klinkt als ideaal, staat het behoorlijk wat optimalisaties in de weg. In een machine draait alles in synchroon, in een van tevoren bepaald ritme. Onderdelen zijn direct aan elkaar gekoppeld. Als de zuigers van de motor op-enneer gaan, draait de krukas in een evenredig tempo mee. En moeten de kleppen hun ritme aanpassen. Alle onderdelen zijn met stangetjes en kabeltjes aan elkaar gekoppeld. Als er ook maar één onderdeel van de machine besluit een eigen leven te gaan leiden, loopt de groepsprestatie gevaar. De machine is voorspelbaar en zijn prestaties herhaalbaar, dat wel. Maar de machine is inflexibel en kwetsbaar. Uw organisatie is zo‟n machine. Maar wat nu als de onderdelen los van elkaar ook nog moeten werken? Als de ene helft van de medewerkers ‟s ochtends liever gaat trainen in de sportschool terwijl de andere helft dan al hard aan het werk wil? Wat nu als de leden van het team over de hele wereld zijn verspreidt? Wat nu als grote groepen mensen moeten gaan samenwerken? Wat nu als klanten moeten gaan samenwerken met uw medewerkers? Hoe bruikbaar is dan nog die „samenwerking 1.0‟? Dan loopt de machine vast. Dan is directe communicatie, van persoon tot persoon, onbruikbaar. In meer gevallen dan u nu waarschijnlijk vermoedt is dit machinemodel onbruikbaar of op zijn minst suboptimaal.

NIEUWE MANIEREN VAN SAMENWERKEN De sleutel bij het laten samenwerken van grote

groepen onafhankelijke individuen, de truc die moeder natuur heeft bedacht, is een speciale manier van samenwerken die voor ons mensen tot voor de komst van Web 2.0 ongebruikelijk was en in onze bedrijven nog steeds vrijwel niet wordt gebruikt. Althans niet bewust. Voor deze speciale manier van samenwerken is een bepaald ondersteunend platform nodig. De nieuwe manier van samenwerken is gebaseerd op een mechanisme dat we stigmergie noemen samenwerken zoals bijvoorbeeld mieren en bijen dat doen - en is dermate eenvoudig en tegelijkertijd ook dermate krachtig, dat het eigenlijk heel vreemd is dat het nog niet op grote schaal wordt toegepast in bedrijven. Het zal voor velen een eye-opener zijn. Dat was het voor ons eigenlijk ook. Het is ook nog eens heel erg verenigbaar met de bestaande bureaucratische manier van werken. We gaan er maar even vanuit dat uw organisatie ook werkt met de „traditionele‟ manier van besturen en samenwerken. Voor nu willen we er mee volstaan te stellen dat er nog veel mogelijkheden bestaan om de werknemers slimmer, efficiënter maar ook nog eens plezieriger te laten samenwerken. Het geeft ze meer diversiteit en keuze in hun werkzaamheden en maakt ze vrijer in de keuze van hun werktijden en werkplekken. Deze nieuwe manier noemen we „social‟ en een organisatie die er gebruik van maakt noemen we „een Intelligente Organisatie‟. „The organization formerly known as Enterprise 2.0‟.

BIG BANG OF EVOLUTIE ? Het is een misverstand te denken dat „social‟ direct en altijd een enorme verandering betekent voor een organisatie. Zelfs op dit moment al zijn er vele sociale aspecten in uw organisatie die we alleen maar expliciet hoeven te maken om ze tot volle wasdom te brengen. De meeste communicatie in uw bedrijf verloopt niet via de organogram, gelukkig, maar via indirecte meer informele kanalen. Als u zou vastleggen welke mensen elkaar mailen, bellen, sms-en of IMberichten sturen en u zou dat uittekenen, zou er een diagram ontstaan dat we de social graph van uw organisatie noemen. Een aardig voorbeeld op dit vlak is de tool XOBNI. XOBNI inventariseert verstuurde en ontvangen mail in een MS-Outlook omgeving. Het geeft een ranking van favoriete collega‟s of peers van de gebruiker. Op dit moment wordt de ruggengraat van uw organisatie gevormd door een sociale structuur die u waarschijnlijk nog nooit heeft uitgetekend of geanalyseerd. Laat staan dat u deze zelf heeft ontworpen of bedacht. Het is een organische structuur die uit zichzelf is gegroeid en zichzelf doorlopend ververst en optimaliseert. Hoe social

http://teampark.org

kan het zijn? Nog sterker, als u zou uitzoeken welke mensen in dat netwerk de speciale knooppunten vormen, dan zou uw „nieuwe werkers‟ vinden. De mensen die nu al gewend zijn de andere manier van samenwerken toe te passen. Van de sociale netwerken tot aan de wisdom of the crowd bestaan er vele gradaties van social die we allemaal zullen overwegen. Er is veel groeiruimte, maar het kan eenvoudig beginnen, aansluitend op de huidige organisatie.

SPELEN OF WERKEN? Teksten over social platforms binnen de organisatie geven management al snel het idee dat het voornamelijk zal dienen ter vermaak van de medewerkers. Kostbare medewerkers die tot op de laatste minuut declarabel en productief moeten zijn. Ook dit artikel zal een beeld van een losgeslagen bende kunnen oproepen. Een bende die dan ook nog eens met rust gelaten moet worden „omdat het bottom-up en organisch moet‟. Het is ook inderdaad moeilijk voorstelbaar dat een eigen bedrijfs-Hyves iets meer zal opleveren dan af en toe wat toevallig bruikbare bijdragen. Het is niet direct te zien hoe het laten uploaden van filmpjes of het laten opschrijven van vakantieverhalen kan bijdragen aan een efficiëntere bedrijfsvoering. Voorbeelden als Wikipedia geven misschien wat meer vertrouwen, maar dan nog. Maar aan de andere kant is de angst ongegrond dat er alleen maar “gespeeld” gaat worden. Het is natuurlijk niet zo dat na het openstellen van de blogging-faciliteiten mensen die normaal gesproken al opzien tegen het eenmaal per jaar schrijven van een Sinterklaasgedicht nu ineens dagelijks hun persoonlijk weblog gaan volschrijven met literaire meesterwerken? Dat mensen hun hobby‟s en passies nu ineens gaan bespreken met hun collega‟s in plaats van hun gebruikelijke vrienden? Dat mensen voor wie het in hun privéleven al te moeilijk is te besluiten wat ze ‟s avond gaan eten, nu ineens en masse verlichte visionairs worden en zich in plaats van op hun dagelijks werkzaamheden nu nog exclusief gaan storten op wereldvernieuwende innovatie? Natuurlijk niet, zo werkt social in de organisatie niet. Wat social wel kan doen, is een dimensie toevoegen aan uw organisatie zodat medewerkers kunnen kiezen voor diversere werkzaamheden en flexibelere werktijden en – locaties. Zodanig dat de organisatie als geheel flexibeler en efficiënter wordt. De mensen in deze nieuwe „Intelligente Organisatie‟ zullen in principe nog exact dezelfde taken uitvoeren en exact dezelfde producten opleveren maar ze zullen dat op een andere manier bereiken. Over

het geheel genomen slimmer, efficiënter, minder saai. En dat is iets dat met een zuiver bureaucratisch organisatie onmogelijk is zonder verlies aan productiviteit. De ene social is ook de andere niet. ‟Daarbuiten‟ is het heel anders dan dat het „hierbinnen‟ zal zijn. We gebruiken weliswaar open social voorbeelden ter illustratie, maar uiteindelijk is corporate social een heel ander beestje dan open social. Wat we nodig hebben, en wat het ook daadwerkelijk is, is voornamelijk een manier om de beperkingen van de huidige organisatie op te heffen, een manier om de voordelen van zelforganiserende samenwerking te combineren met bestaande manieren van samenwerken. Decennia lang zijn we bezig geweest onze organisatie tot in den treure te optimaliseren. Procesoptimalisatie, business intelligence, KPI‟s, de hele santenkraam. Een goed social platform kan daarin de volgende grote stap zetten. Social in de organisatie is, hoe saai het ook klinkt, niets meer en niets minder dan een nieuwe manier van samenwerken. Gewoon werk, maar dan anders. Voor sommige processen superieur aan de gebruikelijke manieren, voor andere niet.

DE INTELLIGENTE ORGANISATIE EN TEAMPARK Een organisatie omvormen tot een Intelligente Organisatie is niet een kwestie van slechts een social platform ter beschikking stellen. Er is een traject voor nodig om het geaccepteerd en levend te krijgen. Om de organisatie te voorzien van een levende sociale kant heeft Sogeti Teampark ontwikkeld. Teampark als de methode, het te doorlopen traject en het resultaat. Teampark kent vier fases. Het begint met het creëren van bewustzijn. Er is een strategie nodig, de software moet worden geïmplementeerd en daarna moet er leven in worden geblazen. In de bewustzijnfase ligt de focus op voorlichting, het creëren van draagvlak en een gezamenlijk vocabulaire, het benadrukken van de mogelijkheden en voordelen van „social‟. De organisatie als geheel moet worden geïnformeerd en geïnspireerd en moet uiteindelijk bereid zijn een verandering te ondergaan. Deze fase bestaat uit interactieve workshops en inspiratiesessies die een doorsnede van alle lagen van de organisatie omvatten, uit organisatiebrede communicatie en ludieke smaakmakers zoals „social games‟ en bijvoorbeeld „virals‟. Het gewenste resultaat is een breed bewustzijn en uitgesproken commitment van het management. Het doel van de strategiefase is het formuleren

http://teampark.org

van een visie, het ontwikkelen van een strategie en het opstellen van een planning. In deze fase wordt ook de huidige organisatie doorzocht op kansen en kiemen voor het social platform. Mensen, processen en infrastructuur worden geanalyseerd. KPI‟s, doelen en meetpunten moeten worden vastgesteld. Deze fase wordt gedomineerd door analysetrajecten, brainstorm en brown paper sessies. De slecht presterende, problematische en misplaatste processen moeten worden geanalyseerd en uiteindelijk gesocialiseerd. Strategie en visie worden bepaald voornamelijk in samenspraak met hoger

1. Inventariseer de wensen, talenten, Sociale communicatie- en collaboratiegewoonten en (on)mogelijkheden van uw mensen

2. Identificeer de misplaced, underperforming en verborgen sociale processen en social hubs in uw huidige functionele organisatie

3. Selecteer of construeer bij uw mensen en sociale concepten en middelen en maak die levend

organisatie passende

1+2+3 = optimale sociale kiem

Menselijke factoren

1. Wensen, talenten, gewoonten, plichten (on)mogelijkheden kiem

Sociale middelen

3.

Bouwstenen, concepten, technologie, (on)mogelijkheden

management en directie. De volgende fase is implementatie. Het resultaat van deze fase is het sociale platform zelf: het Teampark van de organisatie. In deze fase zal dit platform worden geselecteerd, ontworpen, geconfigureerd en geoptimaliseerd. In deze fase zullen bestaande systemen worden geïntegreerd, gemigreerd en aangepast, niet heel anders dan wat er nodig is voor de adoptie van elk ander groot software systeem. In deze fase worden ook de moderators, catalisten en sleutelafdelingen zoals H&R, helpdesk en corporate communication getraind en voorbereid op hun nieuwe werkzaamheden en de nieuwe manier van samenwerken.

Als het hele platform dan draait, gebeurt er niets, of heel weinig. Met wat geluk is er wijdverbreide chaos en wat incidentele samenwerking. Om het platform tot volle wasdom te laten komen en er de bedrijfsresultaten mee te verbeteren, moet mensen worden getraind, Functionele processen processen worden begeleid, moeten initiatieven worden gezaaid, omarmd en gecultiveerd. Er zal behoefte zijn aan intensieve online en offline begeleiding, moderatie en katalysatie om de nieuwe sociale kant van de organisatie tot leven te brengen. Uiteindelijk zullen processen en Misplaced processes, samenwerkingen zichzelf organiseren en knelpunten, underperformers, balanceren. hidden social, social

2.

hubs

Neem voor meer informatie contact op met Wim Hofland at [email protected].

Sociale processen

TeamPark

Versterkt uw organisatie met een

http://teampark.org

levende sociale kant

D e el ev a t o r -p i t c h ‘Social’ is een nieuwe manier van samenwerken die de starheid van de bureaucratie doorbreekt en de planbaarheid, voorspelbaarheid, bestuurbaarheid ervan combineert met de flexibiliteit, de creativiteit en het aanpassingsvermogen van sociale netwerk, crowds en communities. ‘Social’ is samenwerking via een speciaal platform dat zorgt voor ontkoppelde communicatie en vrije participatie, afgekeken van de manier waarop de natuur samenwerking organiseert (stigmergie).

Functioneel / bureaucratie

Social / holocratie

Functioneel is als een mechanisme

In ieder bedrijf zijn processen te identificeren die niet optimaal gedijen in een bureaucratische omgeving. Het vinden van

mensen en resources; het lokaliseren van expertise; het benutten van bijzondere talenten en gaande houden van bruikbare innovatie. Veel zaken verlopen soepeler via de sociale netwerken van het bedrijf. Veel taken zijn beter uit te voeren door werknemers niet alleen te organiseren in teams maar ook in communities. Een organisatie die zich bedient van Wiki’s, forums, social networks, crowd-sourcing, vraag– en aanbodfaciliteiten en andere ‘2.0’ middelen heeft een voordeel boven zijn concurrent.

Social is als een organisme

Een slagvaardigere en efficiëntere organisatie door grotere

flexibiliteit, effectievere en samenwerking.

communicatie

Betere ontsluiting en benutting van

mensen, middelen, kennis en expertise door

zelforganiserende processen.

Tevreden werknemers die kunnen werken op hun manier, op hun tijden en hun locatie.

Een collectief bewustzijn met een scherpere perceptie van maatschappij, trends, klanten en medewerkers.

Maak zo’n organisatie met TeamPark! Wim Hofland Sogeti Nederland BV DSE / Innovatie & Inspiratie Hoofdweg 204 3067 GJ Rotterdam Nederland [email protected] (+31)652327348