Strategi Maps.docx

STRATEGI MAPS IKHTISAR DI SINGKAT Lebih dari 75 persen dari nilai pasar rata-rata perusahaan berasal dari aset tidak berwujud yang tidak diukur oleh metrik tradisional. Yang Seimbang Scorecard adalah sistem pengukuran kinerja revolusioner yang memungkinkan organisasi untuk mengukur aset tidak berwujud kritis, seperti orang, informasi, dan budaya. Sekarang orang-orang yang pertama kali mengembangkan Balanced Scorecard, Robert S. Kaplan dan David P. Norton, telah menciptakan alat baru yang kuat berdasarkan penelitian yang sedang berlangsung. Peta strategi memungkinkan perusahaan untuk menggambarkan hubungan antara aset tidak berwujud dan penciptaan nilai sehingga semua aspek strategi dapat diimplementasikan dengan cara yang memastikan penciptaan nilai yang berkelanjutan. Peta strategi memungkinkan manajer untuk menyelaraskan investasi pada orang, teknologi, dan modal organisasi untuk dampak terbesar. Dengan membayar dekat perhatian untuk meningkatkan proses internal seperti operasi, hubungan pelanggan, inovasi dan budaya - dan melakukan investasi yang tepat dalam aset tidak berwujud - modal manusia, modal informasi, dan manajemen modal organisasi dapat menerapkan rencana terstruktur untuk mencapai keberhasilan strategis. Yang Akan Anda Pelajari dalam Ringkasan Ini ✓ Proses organisasi mana yang paling penting untuk meningkatkan produktivitas. ✓ Bagaimana memahami peta strategi dan hubungan sebab-akibat antara proses dan aset tidak berwujud. ✓ Bagaimana mengelola proses internal untuk mencapai nilai Anda yang berbeda dalil. ✓ Bagaimana mendefinisikan dan mengukur aset tidak berwujud dan kemudian mengintegrasikan dan menyelaraskannya dengan strategi untuk nilai sebenarnya. ✓ Bagaimana mengembangkan peta strategi yang disesuaikan untuk perusahaan Anda berdasarkan strategi dan tujuan unik Anda. ✓ Bagaimana merencanakan kampanye implementasi berdasarkan peta strategi Peta Strategi Sebuah strategi menggambarkan bagaimana suatu organisasi dapat menciptakan nilai berkelanjutan bagi para pemegang saham, pelanggan, dan komunitasnya. Sebagian besar organisasi memiliki metode komunikasi, penyelarasan dan implementasi yang berbeda, tetapi Balanced Scorecard (BSC) adalah cara yang efektif bagi organisasi nirlaba dan organisasi sektor publik untuk menggambarkan strategi untuk menciptakan nilai. BSC mencakup indikator kinerja keuangan dan proposisi nilai pelanggan yang tertinggal, dan indikator utama proses internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Ukur Dengan Peta Strategi Peta strategi adalah kerangka kerja visual dari hubungan sebab-akibat antara komponen-komponen strategi organisasi, dan digunakan untuk mengintegrasikan empat perspektif BSC - keuangan, pelanggan, internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Ini memberikan cara yang seragam dan konsisten untuk menggambarkan strategi sehingga tujuan dan tindakan pada BSC dapat ditetapkan dan dikelola. Ini menggambarkan dinamika berbasis waktu dari strategi dan hubungan yang menghubungkan hasil yang diinginkan dalam perspektif pelanggan dan keuangan dengan kinerja luar biasa dalam proses internal yang kritis. Proses-proses ini pada gilirannya menciptakan dan memberikan proposisi nilai

organisasi kepada pelanggan yang ditargetkan dan mempromosikan tujuan produktivitas dalam perspektif keuangan. Peta strategi juga mengidentifikasi kemampuan khusus dalam aset tidak berwujud organisasi yang diperlukan untuk pengiriman kinerja luar biasa dalam proses internal yang kritis. Peta strategi didasarkan pada beberapa prinsip, termasuk yang berikut: ● Strategi menyeimbangkan kekuatan kontradiktif tujuan keuangan jangka pendek untuk pengurangan biaya dan peningkatan produktivitas, dan tujuan jangka panjang dari pertumbuhan pendapatan yang menguntungkan. ● Strategi didasarkan pada proposisi nilai pelanggan yang dibedakan, karena pelanggan yang puas adalah sumber dari penciptaan nilai yang berkelanjutan. ● Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal. Peta strategi dan BSC menggambarkan apa yang organisasi harapkan untuk capai, yaitu, tema strategis. ● Strategi terdiri dari tema simultan, pelengkap atau kelompok proses internal yang memberikan manfaat pada titik waktu yang berbeda. ● Penyelarasan strategis menentukan nilai aset tidak berwujud. Tiga komponen dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah manusia, informasi dan modal organisasi. Proses Penciptaan Nilai Ada beberapa proses yang harus difokuskan perusahaan untuk memberikan proposisi nilai yang berbeda dan yang paling penting untuk meningkatkan produktivitas dan mempertahankan waralaba organisasi untuk beroperasi. ● Manajemen Operasi. Memproduksi dan mengirimkan produk dan layanan kepada pelanggan. ● Manajemen Pelanggan. Membangun dan meningkatkan hubungan pelanggan. ● Inovasi. Mengembangkan produk, layanan, proses, dan hubungan baru. ● Peraturan dan Sosial. Sesuai dengan peraturan dan harapan masyarakat dan membangun komunitas yang lebih kuat. Eksekutif yang mempraktikkan seni strategi harus mengidentifikasi beberapa proses kritis yang paling penting untuk menciptakan dan memberikan proposisi nilai pelanggan mereka yang berbeda. Proses Manajemen Operasi Ada empat cara organisasi dapat meningkatkan proses manajemen operasi mereka untuk mengirimkan barang dan jasa: 1. Kembangkan dan pertahankan hubungan pemasok. Pemasok terbaik berbiaya rendah, bukan hanya murah. Menurunkan total biaya untuk memperoleh barang atau jasa dengan: bekerja dengan pemasok untuk mencapai kemampuan tepat waktu; pencarian ide dan saran baru mereka; outsourcing; dan membangun kemitraan pemasok untuk memberikan layanan langsung kepada pelanggan. 2. Menghasilkan produk dan layanan. Turunkan biaya produksi dengan terus meningkatkan kualitas proses, responsif proses, pemanfaatan aset tetap, dan efisiensi modal kerja. 3. Mendistribusikan dan mengirimkan produk dan layanan kepada pelanggan. Memberikan responsif kepada pelanggan, menurunkan biaya untuk melayani mereka, dan meningkatkan kualitas layanan pengiriman. Kelola Risiko Perusahaan dapat mengelola risiko dengan memodifikasi operasi. Misalnya, Microsoft menggunakan kebijakan operasi untuk mempekerjakan sejumlah besar pekerja sementara siapa yang bisa diberhentikan jika bisnisnya melambat. Disney membangun taman hiburan utamanya di daerah di mana cuaca pada umumnya menyenangkan dan dapat diprediksi:

Anaheim, California, dan Orlando, Florida. Ini menurunkan volatilitas pendapatan taman hiburan karena kondisi cuaca. Perusahaan juga dapat mengambil tindakan operasi untuk mengurangi risiko bahwa produk atau layanan mereka akan menjadi usang secara teknologi oleh pesaing atau oleh tindakan karyawan yang dapat merusak merek dan reputasi perusahaan mereka. 4. Kelola risiko. Lakukan lebih dari sekadar menghindari fluktuasi pendapatan dan arus kas. Buat nilai pemegang saham dengan cara yang tidak bisa dilakukan oleh investor sendiri. Mengurangi biaya kesulitan keuangan, seperti kebangkrutan; memoderasi risiko yang dihadapi oleh investor penting yang tidak diintervensi; mengurangi pajak; mengurangi biaya pemantauan; dan menurunkan biaya modal. Manajemen berbasis aktivitas (ABM) dan manajemen kualitas total (TQM) adalah dua cara untuk membantu karyawan membuat perbaikan mendasar dalam proses operasi dengan menentukan biaya suatu proses dan kemudian memperbaikinya. Lima langkah ABM adalah: 1. Mengembangkan kasus bisnis. 2. Tetapkan prioritas. 3. Memberikan justifikasi biaya. 4. Lacak manfaatnya. 5. Ukur kinerja untuk peningkatan yang berkelanjutan. Peta strategi dapat memberikan nilai signifikan bagi perusahaan yang menggunakan program berkualitas lainnya dalam empat cara berikut: 1. Mereka menyediakan hubungan sebab akibat yang eksplisit dan dapat diuji antara strategi dan kenyataan. 2. Mereka menetapkan target di luar praktik terbaik yang ada. 3. Mereka mengidentifikasi proses yang sama sekali baru yang sangat penting untuk mencapai tujuan strategis. 4. Mereka menetapkan prioritas strategis untuk peningkatan proses. Proses Manajemen Pelanggan Di masa lalu, manajemen pelanggan berfokus pada transaksi - mempromosikan dan menjual produkproduk perusahaan. Membangun hubungan pelanggan bukan prioritas. Sekarang teknologi memungkinkan pelanggan untuk meluncurkan sendiri transaksi, keseimbangan kekuasaan telah bergeser ke mereka. Proses manajemen pelanggan harus membantu perusahaan memperoleh, mempertahankan, dan menumbuhkan hubungan jangka panjang yang menguntungkan dengan pelanggan yang ditargetkan. Manajemen pelanggan harus: ● Pilih pelanggan. Identifikasi segmen yang menarik, buat proposisi nilai untuk menarik segmen tersebut, dan buat citra merek yang akan menarik segmen-segmen itu ke produk dan layanan perusahaan. ● Mengakuisisi pelanggan. Mengkomunikasikan proposisi nilai perusahaan ke pasar, mengamankan prospek, mengubahnya menjadi pelanggan, dan membangun hubungan dealer. ● Pertahankan pelanggan. Pastikan kualitas, ciptakan kemitraan yang bernilai tambah, perbaiki masalah, dan ubah pelanggan menjadi penggemar mengoceh yang sangat puas. ● Menumbuhkan hubungan dengan pelanggan. Kenali pelanggan, bangun hubungan dengan mereka, dan tingkatkan bagian perusahaan dalam aktivitas pembelian pelanggan. Proses manajemen pelanggan fokus pada dimensi hubungan dan gambar pelanggan dasar proposisi nilai. Mendapatkan pelanggan secara efektif meningkatkan perspektif pelanggan dari peta strategi. Efek dari perspektif keuangan strategi datang terutama melalui pertumbuhan pendapatan terkait. Ukuran finansial meliputi penjualan dari produk baru dan bauran pendapatan versus target. Keterkaitan pembelajaran dan pertumbuhan membutuhkan dukungan kuat dari teknologi informasi,

seperti basis data; kompetensi karyawan, seperti pemasaran dan layanan pelanggan; dan budaya dan iklim yang berpusat pada pelanggan. Inovasi Melalui Operasi Mengidentifikasi fungsionalitas spesifik dari suatu produk atau layanan yang menarik bagi pelanggan dan menjadi yang pertama ke pasar, keduanya adalah tujuan penting bagi proses inovasi untuk menyediakan pelanggan dengan proposisi nilai. Misalnya, pengurangan terus menerus dalam ukuran memori dasar atau chip pemrosesan dalam semikonduktor menghasilkan keuntungan dalam kecepatan dan fungsionalitas perangkat. Dan untuk perusahaan yang inovatif, terlambat enam bulan dalam inovasi produk bisa jadi lebih mahal daripada overrun 20 persen. Tujuan pelanggan ketiga adalah berinovasi dengan memperluas produk yang ada atau baru ke pasar baru. Keunggulan Honda dalam kinerja mesin pada awalnya dikembangkan untuk sepeda motor dan mobil. Sekarang perusahaan telah memasuki segmen lain seperti mesin pemotong rumput dan mesin cadangan untuk utilitas. Kepemimpinan produk Canon dalam bidang optik untuk kamera telah dimanfaatkan menjadi produk untuk printer, mesin fotokopi, dan elektronik medis. E-Bay memperluas kemampuan lelang konsumennya menjadi sebuah alat yang ampuh untuk menjual peralatan komersial bekas dan rekondisi. Proses Inovasi Mempertahankan keunggulan kompetitif membutuhkan inovasi berkelanjutan untuk mendorong akuisisi dan pertumbuhan pelanggan, peningkatan margin, dan loyalitas pelanggan. Meskipun penting, inovasi sering diabaikan dalam mendukung proses manajemen lainnya. Mengelola inovasi harus mencakup empat proses penting: 1. Identifikasi peluang untuk produk dan layanan baru. Mengantisipasi kebutuhan pelanggan di masa mendatang dengan berkonsultasi sumber eksternal dan pelanggan. Kembangkan produk baru, lebih efektif, atau lebih aman untuk memenuhi kebutuhan mereka. 2. Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan. Secara aktif mengelola portofolio produk / penawaran itu termasuk campuran berbagai jenis proyek: sains dan teknologi baru; produk yang sepenuhnya baru; selanjutnya generasi produk yang ada; fitur yang disempurnakan untuk segmen pasar tertentu; dan proyek aliansi melalui akuisisi, lisensi atau subkontrak. 3. Merancang dan mengembangkan produk dan layanan baru Gunakan proses pengembangan spesifik dengan tujuan eksplisit untuk membawa konsep baru ke pasar. Kembangkan konsep, rencanakan suatu produk, dan libatkan dalam detail produk dan rekayasa proses. Kelola portofolio proyek, kurangi waktu siklus pengembangan, dan kelola biaya siklus pengembangan. 4. Bawa produk dan layanan baru ke pasar. Ketika produk baru dikembangkan, kelola peluncuran cepat, secara efektif menghasilkan produk baru, dan secara efektif memasarkan, mendistribusikan, dan menjual produk baru. Proses inovasi yang sangat baik memengaruhi berbagai bidang peta strategi. Mereka menawarkan kepada pelanggan proposisi nilai dengan memasok atribut kinerja spesifik secara tepat waktu dan memperluas produk yang ada atau baru ke pasar baru. Aspek finansial dari strategi peta mencapai pertumbuhan pendapatan dan peningkatan margin dari produk dan layanan inovatif yang menawarkan keunggulan berbeda dibandingkan produk pesaing. Untuk inovasi, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan organisasi membutuhkan keahlian dalam sains dan teknologi yang mendasarinya produk baru; teknologi informasi tingkat tinggi untuk membuat dan mengirimkan produk; kerja tim baik di dalam perusahaan maupun dengan sumber ide eksternal; dan budaya itu menekankan inovasi, gangguan dan perubahan.

Proses Pengaturan dan Sosial Paling tidak, perusahaan harus mematuhi peraturan nasional dan lokal tentang lingkungan, kesehatan dan keselamatan karyawan, dan praktik perekrutan dan pemberi kerja untuk menghindari penutupan atau litigasi. Mereka juga harus berusaha untuk meningkatkan reputasi mereka di antara pelanggan, investor, komunitas mereka, dan karyawan potensial dan saat ini. Jadilah sekuat dalam menilai pengembalian dari investasi masyarakat seperti investasi lainnya. 1. Lingkungan Karena peraturan yang luas, organisasi dipaksa untuk mempertimbangkan isu-isu seperti konsumsi energi dan sumber daya, emisi air, produksi dan pembuangan limbah padat, dan langkah-langkah lingkungan hidup agregat. Untuk meningkatkan kemampuan lingkungan mereka untuk menciptakan nilai pemegang saham, organisasi mengurangi biaya dengan pengelolaan limbah, membedakan produk mereka dengan menawarkan produk ramah lingkungan, mengelola pesaing mereka dengan menciptakan standar sukarela, mendefinisikan kembali pasar mereka dengan program daur ulang, dan mengelola risiko dengan memberikan informasi yang lebih baik kepada orang-orang mereka. 2. Kinerja keselamatan dan kesehatan Berbagai tindakan termasuk Keselamatan dan Kesehatan Kerja Persyaratan administrasi (OSHA), kehilangan hari kerja, kecelakaan dan penyakit per jam bekerja, di luar pekerjaan cedera, atau paparan karyawan terhadap senyawa berbahaya. Tentukan apa yang paling masuk akal bagi Anda organisasi diberikan strategi dan proses lainnya. 3. Praktek ketenagakerjaan Sebagian besar pelaporan kuantitatif tentang praktik ketenagakerjaan berfokus pada mencapai keragaman karyawan. Perusahaan seharusnya tidak hanya menerapkan praktik karyawan pada BSC mereka untuk mematuhi standar pelaporan peraturan, tetapi untuk secara eksplisit mengarahkan strategi ke arah peningkatan nilai pemegang saham. 4. Investasi masyarakat Ini dapat dicapai melalui kesukarelaan karyawan, yayasan perusahaan, dan upaya filantropis lainnya. Meskipun banyak perusahaan melaporkan investasi yang mereka lakukan dalam organisasi berbasis masyarakat, tidak ada langkah-langkah untuk mengevaluasi hasilnya. Eksekutif harus menuntut pengembalian nyata dari program berbasis masyarakat seperti yang akan mereka lakukan dari investasi lain. Aset Tak Berwujud Aset tidak berwujud sangat berharga bagi penciptaan nilai yang berkelanjutan, tetapi nilainya berasal dari interelasi mereka dan tidak dapat diukur secara independen. Sifat lembut mereka membuat pengukuran lebih subjektif daripada pengukuran keuangan kinerja organisasi. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan BSC menunjukkan bagaimana suatu organisasi dapat menyelaraskan aset tidak berwujudnya dengan strateginya. Ada tujuan dan ukuran untuk tiga komponen aset tidak berwujud: modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi. Mereka harus diselaraskan dengan tujuan untuk proses internal dan terintegrasi dengan satu sama lain sehingga ada sinergi di antara mereka. Tiga pendekatan yang ditargetkan adalah keluarga pekerjaan strategis, portofolio TI strategis, dan agenda perubahan organisasi. Peta Strategi Tiga Garis Bawah Amanco adalah perusahaan di Amerika Latin yang memproduksi dan memasarkan pipa plastik dan alat kelengkapan untuk cairan angkutan. Misinya adalah menghasilkan dan menjual solusi kelas dunia yang lengkap dan inovatif untuk pengangkutan dan pengendalian cairan saat beroperasi dalam kerangka etika, eko-efisiensi, dan tanggung jawab sosial. Pada tahun 2002, perusahaan merevisi kartu skor keberlanjutan sebelumnya untuk menyelaraskan lebih baik dengan kerangka kerja BSC. Peta strategi perusahaan menunjukkan komitmen Amanco terhadap kinerja triple bottom-line:

1. Menciptakan nilai ekonomi yang berkelanjutan. 2. Hasilkan nilai melalui sistem tanggung jawab sosial perusahaan. 3. Hasilkan nilai melalui manajemen lingkungan. Dimensi keuangan, pelanggan, proses dan teknologi mendukung strategi ini dengan tujuan spesifik dan target: 10 persen peningkatan penjualan tahunan; mengukur pengiriman tepat waktu; menambahkan fase penyaringan untuk pengembangan produk untuk menentukan kesehatan dan dampak lingkungan; menggunakan e-bisnis untuk menciptakan pengetahuan yang lebih dalam tentang kebutuhan pelanggan; dan mengukur kepuasan kerja. Amanco menambahkan dimensi kelima: lingkungan dan sosial. Tujuan kinerja lingkungan adalah untuk mengurangi input per unit dan limbah dari produk dan proses dengan mengukur konsumsi energi dan air per unit dan limbah serta skrap bahan baku. Tujuan dampak sosialnya terkait dengan proyek pengembangan masyarakat di seluruh Amerika Latin; setiap perusahaan yang beroperasi harus mengimplementasikan setidaknya satu proyek dengan organisasi nonpemerintah (LSM) di komunitas lokal. Perusahaan sekarang mengkomunikasikan strategi lebih objektif dan jelas, sehingga eksekutif dan karyawan lebih memahami tujuan strategis dan garis bawah tiga. Menyelaraskan Aset Tidak Berwujud ke Strategi Penyelarasan strategis adalah prinsip dominan dalam menciptakan nilai dari aset tidak berwujud. Sekalipun TI dan SDM keduanya dikembangkan dengan baik di perusahaan Anda, mereka mungkin tidak selaras secara strategis. Peta strategi dan BSC memungkinkan organisasi untuk menggambarkan aset tidak berwujud, menyelaraskan dan mengintegrasikannya ke dalam strategi, dan mengukur aset dan penyelarasannya. Peta strategi khas dan fokus BSC pada kompetensi strategis, informasi strategis, budaya, kepemimpinan, penyelarasan dan kerja tim. Peta strategi menciptakan penyelarasan dan integrasi dengan memberikan titik acuan umum untuk strategi perusahaan. Perspektif internal mengidentifikasi beberapa proses kritis yang menciptakan hasil yang diinginkan untuk pelanggan dan pemegang saham. Identifikasi keluarga pekerjaan yang strategis, tentukan kompetensi mereka, portofolio investasi teknologi mereka, dan budaya yang mereka butuhkan. Kemudian, dengan mengembangkan, menyelaraskan dan mengintegrasikan aset tidak berwujud Anda ke beberapa proses strategis ini, Anda dapat menciptakan pengembalian terbesar. Akhirnya, Anda mengukur aset tidak berwujud. Nilai mereka tidak datang dari berapa biayanya, tetapi seberapa baik mereka selaras dengan prioritas strategis perusahaan. Menyiapkan Profil Kesiapan Strategis berdasarkan prinsip-prinsip neraca, di mana aset diberi peringkat oleh likuiditas mereka. Kesiapan strategis, analog dengan likuiditas, menggambarkan status aset tidak berwujud dan aset mereka kemampuan untuk mengkonversi ke penjualan yang lebih tinggi dan pengeluaran yang lebih rendah - uang tunai. Kesiapan strategis dikonversi menjadi nilai nyata ketika proses internal meningkatkan pendapatan dan laba. Laporan Kesiapan Strategis menunjukkan potret terkonsolidasi dari kemampuan setiap kelas aset tidak berwujud memenuhi peran strategisnya dengan mendefinisikan aset, menyelaraskannya dengan strategi, dan mengukur tingkat kesiapan. Kesiapan Sumber Daya Manusia Perusahaan harus mengembangkan ukuran kesiapan sumber daya manusia untuk mewakili ketersediaan keterampilan karyawan, bakat, dan keterampilan untuk melakukan internal proses penting untuk keberhasilan strategi. Untuk melakukan ini, perusahaan harus: Langkah 1: Identifikasi keluarga pekerjaan yang strategis. Semua pekerjaan penting bagi organisasi tetapi beberapa pekerjaan memiliki dampak yang jauh lebih besar pada strategi daripada yang lain. Langkah 2: Bangun profil kompetensi. Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan mewawancarai mereka yang paling memahami pekerjaan itu persyaratan keluarga pekerjaan dan membuat profil kompetensi yang merinci

pengetahuan, keterampilan, dan nilai-nilai diperlukan oleh penghuni yang berhasil dalam suatu posisi. Gunakan profil ketika merekrut, merekrut, melatih dan mengembangkan orang untuk posisi itu Langkah 3: Menilai kesiapan modal manusia. Menggambar dari pendekatan mulai dari penilaian mandiri hingga 360- umpan balik tingkat, evaluasi kinerja dan potensi individu dalam keluarga pekerjaan penting ini. Berikan individu dengan pemahaman yang jelas tentang tujuan mereka, kompetensi yang berarti dan umpan balik kinerja, dan pendekatan praktis untuk pengembangan pribadi di masa depan. Jika peta strategi mengungkapkan perlunya keluarga pekerjaan strategis yang belum ada, membuat profil pekerjaan baru berdasarkan kompetensi yang diperlukan untuk proses baru. Langkah 4: Program pengembangan sumber daya manusia. Di bawah model keluarga pekerjaan strategis, organisasi memusatkan program SDM pada beberapa pekerjaan penting itu sangat penting untuk strategi. Fokus ini menciptakan kecepatan tindakan dan pengeluaran yang efisien, tetapi pendekatan ini menyiratkan bahwa banyak pekerjaan bersifat nonstrategis. Model nilai strategis mengasumsikan bahwa strategi adalah pekerjaan dan bagian semua orang tujuan dan tindakan semua orang. Kedua model itu sah, tetapi tidak berfungsi dengan baik sebagai satu program terintegrasi. Mereka harus dipisahkan dan didanai secara terpisah. Menutup celah kompetensi dalam keluarga pekerjaan strategis harus menjadi dasar untuk melaporkan kesiapan sumber daya manusia strategis. Model nilai strategis memberikan dasar bagi program manajemen kinerja yang direvisi untuk menetapkan tujuan bagi seluruh tenaga kerja. Kesiapan Modal Informasi Modal informasi (IC) adalah bahan baku untuk menciptakan nilai dalam ekonomi baru. IC mencakup sistem, basis data, perpustakaan dan jaringan, dan membuat informasi dan pengetahuan tersedia bagi organisasi. IC punya nilai hanya dalam konteks strategi. Untuk menyelaraskan IC dengan strategi perusahaan: 1. Jelaskan modal informasi. IC memiliki dua komponen: infrastruktur teknologi, seperti mainframe dan jaringan komunikasi; dan aplikasi modal informasi, paket informasi, pengetahuan dan teknologi. Aplikasi modal informasi dibangun di atas infrastruktur untuk mendukung proses internal utama organisasi. Mereka dapat mempengaruhi transaksi bisnis, menganalisis informasi, atau mengubah model bisnis perusahaan yang berlaku. Bersama-sama, infrastruktur teknologi dan aplikasi modal informasi membentuk portofolio modal informasi. 2. Sejajarkan modal informasi dengan strategi. Biasanya, 90 persen dari pengeluaran tahunan yang cukup besar untuk anggaran TI tipikal pergi ke aplikasi yang ada, dengan sedikit yang tersisa untuk investasi diskresioner yang mendanai penyelarasan strategis. Perusahaan dapat meningkatkan efisiensi operasi untuk memberikan lebih banyak uang bebas, tetapi juga banyak modal informasi baru terlalu cepat tidak dapat diserap secara efektif. Tergantung pada strateginya, 5 hingga 15 persen dari anggaran adalah tujuan untuk belanja modal informasi total. Pengeluaran ini dapat menggantikan sistem usang dengan teknologi canggih atau menerapkan teknologi yang sama sekali baru untuk aplikasi baru. 3. Mengukur kesiapan modal informasi. Kesiapan strategis modal informasi mengukur tingkat kesiapan informasi organisasi modal untuk mendukung strategi perusahaan. Pendekatan yang paling sering digunakan adalah indikator numeric mengidentifikasi status setiap aplikasi. Pengelolaan memberikan penilaian subyektif untuk tempat berinvestasi sumber daya untuk menciptakan kesiapan strategis. Kekakuan yang lebih besar bisa berasal dari penilaian obyektif yang lebih kuantitatif dan portofolio aplikasi mereka, seperti survei pengguna tentang kepuasan mereka dengan setiap aplikasi, analisis keuangan setiap aplikasi, dan audit teknis infrastruktur setiap aplikasi.

Kesiapan Modal Organisasi Modal organisasi adalah kemampuan organisasi untuk memobilisasi dan mempertahankan proses perubahan yang diperlukan untuk menjalankan strategi. Ini memberikan kemampuan untuk integrasi dan penyelarasan aset tidak berwujud dan berwujud dengan strategi dengan mengubah perilaku berdasarkan peta strategi. Modal organisasi biasanya dibangun di atas empat komponen: 1. Budaya Sikap dan perilaku dominan yang menjadi ciri fungsi sebuah organisasi harus mendukung strategi organisasi. BSC memaksa jawaban ambigu untuk survei karyawan harus didefinisikan lebih tepat. Ada model untuk mengukur budaya dan iklim, tetapi semuanya tidak sempurna karena subjektivitasnya yang luar biasa. Salah satu opsi adalah merancang kuesioner khusus untuk mengevaluasi proposisi nilai perusahaan. 2. Kepemimpinan Kepemimpinan untuk mengelola perubahan transformasional adalah persyaratan inti untuk menjadi organisasi yang berfokus pada strategi. Dua pendekatan telah digunakan untuk mendefinisikan peran kepemimpinan. Proses pengembangan kepemimpinan berfokus pada bagaimana pemimpin dikembangkan dalam suatu organisasi. Model kompetensi kepemimpinan berfokus pada bagaimana seharusnya seorang pemimpin dengan menggambarkan sifat-sifat yang sesuai. Perkembangan proses menggunakan indikator yang objektif dan dapat diverifikasi, seperti posisi kunci tanpa penerus atau jumlah karyawan eksternal. Perusahaan yang fokus pada proses pengembangan harus memiliki model kompetensi kepemimpinan untuk memandu proses pengembangan, dan perusahaan yang fokus pada kompetensi kepemimpinan harus memiliki program pengembangan kepemimpinan. 3. Alignment Penyelarasan mengharuskan semua karyawan diberdayakan ke arah yang sama. Pertama, pemimpin harus menciptakan kesadaran akan sasaran strategis tingkat tinggi bagi semua karyawan dengan cara yang dapat mereka pahami. Selanjutnya, mereka harus memastikan bahwa individu dan tim memiliki tujuan dan penghargaan lokal yang berkontribusi untuk mencapai target untuk sasaran strategis tingkat tinggi. 4. Kerja tim dan berbagi pengetahuan Tidak ada pemborosan yang lebih besar dari ide bagus yang hanya digunakan satu kali. Perusahaan harus menghasilkan, mengatur, dan mengembangkan pengetahuan, dan mendistribusikannya melalui "sistem push" atau dengan menyediakan akses mudah ketika orang mencari informasi yang ada relevan dengan kebutuhan mendesak mereka. Peta strategi dan BSC harus fokus pada ini atribut yang terkait dengan agenda perubahan perusahaan. Gunakan tujuan strategis dan ukuran yang Anda gunakan untuk setiap atribut untuk membuat modal organisasi laporan kesiapan dan menentukan perubahan organisasi yang diperlukan untuk menerapkan strategi. Manajemen harus membuat target untuk setiap tindakan yang mewakili peningkatan yang signifikan dari kinerja yang ada. SDM kemudian dapat mengembangkan program yang menyelaraskan investasi organisasi SDM dengan strategi perusahaan. Membangun Strategi dan Peta Strategi Peta strategi dan BSC organisasi harus menceritakan kisah yang membedakan organisasi dari pesaing. Ini harus menunjukkan keterkaitan di antara proses internal organisasi dan aset tidak berwujud yang menciptakan keunggulan kompetitif berkelanjutan. Menyesuaikan Peta Strategi Anda Tidak ada organisasi yang dapat unggul di setiap proses internal dan tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Mereka berbeda dalam prioritas berdasarkan strategi. Ingatlah argumen Michael Porter bahwa “[p] osisi yang dibangun di atas sistem kegiatan jauh lebih besar daripada yang dibangun di atas aktivitas individu.” Strategi berkelanjutan berupaya untuk menangkap nilai terbanyak dari seluruh rantai nilai. Total nilai penciptaan dapat dibagi menjadi tiga segmen: ● Nilai ditangkap oleh pemasok. Harga yang dibayarkan kepada karyawan dan pemasok mengurangi biaya peluang untuk menyediakan produk dan layanan kepada perusahaan.

● Nilai yang ditangkap oleh perusahaan. Harga bersih diterima dari pelanggan dikurangi harga yang dibayarkan kepada karyawan dan pemasok untuk produk atau layanan yang dijual. ● Nilai yang ditangkap oleh pelanggan. Perbedaan antara harga maksimum yang bersedia dibayar pelanggan untuk produk dan layanan dan harga aktual yang mereka bayarkan. Nilai yang diciptakan didistribusikan di antara ketiga nilai ini peserta tergantung pada kekuatan relatif mereka dan daya tawar. Strategi memposisikan perusahaan di mana ia dapat ditangkap nilai dan dapatkan untung yang menarik. Tidak dibedakan produk memungkinkan pelanggan untuk menangkap sebagian besar nilai dibuat. Tidak masalah apa strategi berkelanjutan suatu perusahaan menggunakan, itu harus mengembangkan peta strategi yang disesuaikan itu mewakili proposisi nilainya, dan penyelarasannya dari proses internal dan kemampuan pembelajaran dan pertumbuhan yang akan memberikan kinerja keuangan yang unggul. ● Strategi biaya total rendah mengharuskan memberikan kualitas yang konsisten, mengurangi waktu perolehan produk untuk pelanggan, dan pilihan yang agak terbatas. Perusahaan-perusahaan ini harus fokus pada proses manajemen operasi. ● Strategi kepemimpinan produk mengharuskan menjadi yang pertama dipasarkan, menangkap pangsa pasar yang tinggi di mana peralihan biayanya besar, dan memperluas fungsionalitas unggul produk mereka ke berbagai segmen pasar. Ini perusahaan harus menyoroti proses inovasi. ● Strategi solusi pelanggan yang lengkap membutuhkan membangun hubungan jangka panjang dengan pelanggan, mengembangkan solusi pelanggan yang lengkap, memberikan yang terbaik layanan, dan menjalin hubungan yang berkualitas. Perusahaan-perusahaan ini perlu fokus pada proses manajemen pelanggan. ● Strategi penguncian memerlukan menciptakan biaya switching yang tinggi bagi pelanggan, menciptakan standar industri, atau menjual produk awal yang membutuhkan pemeliharaan tanpa akhir, seperti pisau cukur yang terus-menerus membutuhkan pisau baru. Perusahaan yang mengandalkan strategi ini perlu menaruh perhatian banyak jenis proses internal. Merencanakan Kampanye Peta strategi adalah representasi satu halaman dari hubungan sebab-akibat antara tujuan untuk keduanya hasil dan pendorong strategi. Tujuan dalam peta dikonversi ke BSC dari tindakan, target dan inisiatif. Tetapi peta strategi hanyalah representasi statis. Untuk membuat strategi yang dinamis, manajer harus mengukur dengan menetapkan target dan memvalidasi hubungan sebab-akibat dalam peta strategi; mendefinisikan garis waktu dengan menentukan bagaimana tema-tema strategis akan menciptakan nilai dalam horizon jangka pendek, menengah dan panjang untuk menciptakan penciptaan nilai yang berkelanjutan; dan memilih inisiatif, pendorong utama perubahan yang akan menutup kesenjangan antara kinerja yang diproyeksikan dan saat ini. Merencanakan kampanye adalah proses enam langkah untuk melakukan latihan perencanaan skenario saat peta strategi sedang dibangun: 1. Tentukan kesenjangan nilai pemegang saham / pemangku kepentingan. Definisikan tujuan dan tindakan menyeluruh, identifikasi target dan kesenjangan nilai, serta alokasikan kesenjangan nilai untuk tujuan pertumbuhan dan produktivitas. 2. Rekonsiliasi proposisi nilai pelanggan. Perjelas segmen pelanggan target dan proposisi nilai pelanggan, pilih langkah-langkah, dan rekonsiliasi pelanggan tujuan dengan tujuan pertumbuhan keuangan. 3. Tetapkan garis waktu nilai. Tunjukkan bagaimana celah nilai akan ditutup pada cakrawala perencanaan yang ditetapkan dengan mengalokasikannya ke tema yang berbeda. 4. Identifikasi tema strategis. Identifikasi beberapa proses kritis yang memiliki dampak dan pembentukan terbesar langkah-langkah dan target. 5. Buat kesiapan aset strategis. Setelah mendefinisikan modal manusia, informasi dan organisasi yang diperlukan untuk mendukung strategi, menilai kesiapan aset untuk mendukung strategi, dan menetapkan langkah-langkah dan target.

6. Mengidentifikasi dan mendanai inisiatif strategis. Memperjelas dan mengamankan pendanaan untuk strategi setelah membangun inisiatif khusus diperlukan untuk mendukung proses dan untuk mengembangkan aset tidak berwujud.