Spm Kelompok 3.docx

MAKALAH Sistem Pengendalian Manajemen

Kelompok III ADE ANNATHA CINDY MELANTARI EPRI OVNA VITALOKA GEOFANNY NINA LESTARI WY. ANGELA SRINIVASA

BCA 116 207 BCA 116 162 BCA 116 329 BCA 116 213 BCA 116 160 BCA 116 210

UNIVERSITAS PALANGKA RAYA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS JURUSAN AKUNTANSI 2018

BAB 11 PERBAIKAN MASALAH MYOPIA

A. Tekanan untuk bertindak myopic Manejer, khusus tingkat manajer puncak, seharusnya memahami ketegangan yang ada antara hasil jangka pendek dan jangka panjang, serta terus menerus berhati-hati terhadap tradeoff yang beresiku di antara mereka, secara myopic adalah salah satu respons umum terhadap tekanan yang muncul dari kepercayaan tentang kebutuhan untuk menupang laba jangka pendek. B. Mengurangi tekanan terhadap laba jangka pendek Sering kali solusi terbaik untuk menghindari myopia adalah dengan melunggarkan tekanan untuk menghasilkan laba yang jangka pendek. Penurunan tekanan dapat dipengaruhi dua hal. Pembobotan yang ditempatkan pada terget laba tahunan (kuartalan) dapat dikurangi bahkan menjadi nol, sementara yang lain yakni indikator kinerja jangka panjang, seperti pangsa pasar atau terobosan teknis merupakan hal yang sangat ditekankan. C. Pengendalian investasi dengan kajian pratindakan Untuk mengendalikan myopia investasi, beberapa perusahaan merasa perlu untuk menggunakan pengendalian hasil keuangan untuk memperbaiki imbalan dalam kinerja operasi jangka pendek. Biaya investasi jangka panjang dipertimbangkan berdasarkan batas bawah laporan laba rugi untuk tanggung jawab yang dipegang manajer sehingga manajer tidak merasa tertekan, atau mengurangi godaan untuk memotong investasi sehingga dapat mendorong jangka panjang. Manajer diminta untuk menawarkan ide pengembangan investasi yang akan menghasilkan pendapatan dan laba pada periode operasi di masa yang akan datang. D. Perpanjangn waktu pengukuran ( penggunaan insentif jangka panjang) Memperpanjang periode pengukuran adalah alternatif ketiga untuk meningkatkan kesesuiaan pengukuran kinerja akuntansi. Seperti yang didiskusikan pada bab 10 semakin pajang periode pengukuran maka akan semakin membuat pengukuran akuntansi kinerja lebih sesuai dengan pendapat ekonomi (perubahan dalam return pemegang saham). Meskipun sulit untuk menetukan secara devinitif, salah satu hal yang layak untuk disimpulkan dari contoh diatas adalah bahwa insentif jangka panjang memiliki pengaruh yang diinginkan untuk memperpanjang jangkauan manajerial dan karenanya, dapat memerangi myopia manajer. E.

Perubahan pengukuran nilai secara langsung Kemungkinan perbaikan keempat dari masalah myopia adalah mencoba untuk mengukur laba ekonomi atau kreasi nilai pemegang saham secara langsung dengan memperkirakan aliran kas dan diskonto pada nilai sekarang. Pengukuran langsung dari nilai sebuah entitas dapat dibuat diawal maupu diakhir periode. Perbedaan antara nilai awal dan

akhir dari perkiraan langsung nilai yang diciptakan selama periode yang disebut laba ekonomi. Ide dari pengukuran langsung laba ekonomi dan penggunaannya dalam sistem pengendalian hasil keuangan berfungsi untuk memotivasi perilaku manajer yang penuh dengan berbagai kesulitan. Dapat dikatakan bahwa ketepatan pengukuran dan objektivitas adalah batu sandungan untuk penggunaan pengukuran langsung dari laba ekonomi. F. Peningkatan pengukuran akuntansi Pendekatan kelima untuk mengurangi myopia investasi melibatkan perubahan peraturan pengukuran untuk membuat pengukuran pendapatan akuntansi menjadi lebih baik ; hal ini menjadi lebih sesuai dengan laba ekonomi perbaikan ini menunjukan satu atau lebih deviasi antara laba akuntansi dan laba ekonomi. Beberapa perbaikan pengukuran mengakui adanya laba ( atau rugi) yang lebih cepat, yang membuat indokator kinerjka menjadi lebih tepat waktu. Perubahan nilai yang dikenal sangat cepat dapat mereka ukur atau diperkirakan, dibanding dengan hanya menunggu untuk menyelasaikan transksi yang ada. Kemungkina dengan penyesuaian lain melibatkan perubahan defresiasi untuk aset yang lebih lama dan untuk tujuan pelaporan keuangan yang mempertimbangkan kemungkinan defresiasi secara penuh Beberapa perbaikan pengukuran didesain untuk menggambarkan seluruh biaya modal perusahaan. Perusahaan memperhatikan hal-hal yang terkait dengan masalah ini termasuk memperhitungkan biaya modal ekuitas pada laporan laba rugi keuangan. Namun, sebaikan dari kebaikan pengukuran itu menyimpang dari peraturan akuntasi yang berlaku. G. Pengukuran rangkaian pendorong nilai Pencapaian pada bagian-bagian seperti penelitian dan perkembangan, pengembangan produk baru, kualitas produk, dan kepuasan konsomen sehinga sering kali merupakan pendorong nilai dan indikator utama pada kinerja keuangan dimasa yang akan datang. Jadi, penambahan pengukuran akuntansi dengan beberapa kombinasi pendorong nilai dapat digunakan untuk mengurangi tendensi manajer untuk menupang pengukuran keuangan jangka pendek pada pembiayaan kinerja masa yang akan datang. Sejumlah sistem kombinasi menyesuaikan mode dengan berbagai nama telah dikembangkan dan dipublikasikan akhir-akhir ini, seperti Performance Prisms dan Balanced scorecards. Balanced scorecards kaplan dan norton tidak dapat disangkal telah mengadopsi sistem ini secara luas. Terdapat bukti lain bahwa manajer mungkin mengaplikasikan pembobotan mereka secara implisit untuk berbagai pengukuran. Sebagai contoh, satu, studi medokumentasikanbahwa setalah perusahaan jasa keuangan yang besar menerapkan sistem Balanced scorecards, sebagian besar dari manajer perusahaan meneruskan untuk mendasarkan evaluasi kinerja pada faktor lain dibandingkan dengan yang ada pada Balanced scorecards. Mengenai semua hal yang dapat dimasukan dalam pengertian secara umum tentang pentingnya menempatkan pembobotan pada faktor kinerja adalah sebuah hal yang harus meraka menentukan variasinya dalam organisasi, sepeti misalnya trategi bisnis.

Biaya juga merupakan sebuah hal yang perlu diperhatikan biaya perencangan dan penerapan dalam sistem kombinasi pengukuran senderhana melibatkan pengunaan beberapa pengukuran menimal. Kesimpulan Myopia manajemen, sebuah fokus yang berlebihan pada kinerja jangka pendek merupakan efek samping yang hampir tak terelakkan atas penggunaan sistem pengendalian hasil keuangan yang ada pada pengukuran kinerja Akuntansi. Myopia dapat dikurangi pada level manajemen puncak dengan tetap meminta manajer bertanggung jawab terhadap kenaikan nilai pasar. Akan tetapi, tugas untuk mengurangi myopia akan lebih sulit pada tingkat manajer level manengah pada hal ini ada enam elternatif yang dapat digunakan untuk mengurangi myopia tetapi tidak ada satu pun yang dapat menyelasaikan masalah ini. Akan tetapi, penting untuk memahami dimana letak titik yang kurang sempurna dari masingmasing alternatif dan bagaimana cara mengatasi kekurangan tersebut. Myopia manajemen, sebuah fokus yang berlebihan pada kinerja jangka pendek merupakan efek samping yang hampir tak terelakkan atas penggunaan sistem pengendalian hasil keuangan yang ada pada pengukuran kinerja Akuntansi.

STUDI KASUS STATOIL LATAR BELAKAN PERUSAHAAN Statoil, yang berpusat di Stavanger, Norwegia, merupakan perusahaan energi multinasional yang besar. Perusahaan tersebut dibentuk pada 1972 oleh pemerintah Norwegia dan sepenuhnya dimiliki oleh negara hingga 2001, yaitu saat sahamnya terdaftar di bursa saham Oslo dan New York. Sesudah merger pada 2007 dengan devisi minyak dan gas Hydro, salah satu pesaing asal Norwegia, Statoil menjadi produsen energi lepas pantai terbesar,penjual minyak mentah terbesar ketiga di dunia. Statoil juga merupakan perusahaan terbesar yang berkantor pusat di Skandinavia, diukur dari kapitalisasi pasar (hampir mencapai US$70 miliar) dan penjualan tahunan ( US$70 miliar). Perusahann tersebut mempekerjakan 20.000 orang di 34 negara. Orientasi awal Statoil adalah pada eksplorasi, produksi, dan pengambangan minyak dan gas pada bagian kontinental Norwegia. AMBITION-TO-ACTION Ambition-to-Action Statoil merupakan sebuah proses yang dirancang untuk memberikan integrasi dari strategi organisasi terhadap tindakan karyawan, selain memberikan kebebasan dan fleksibilitas yang cukup. Hal tersebut dirancang dalam lima prinsif dasar : 1. Kinerja yang pada akhirnya terkait dengan mengalahkan rekan kerja. 2. Melakukan hal yang benar dalam situasi nyata dengan panduan Statoil book, Ambition-toAction, kriteria keputusan dan otoritas, serta penilaian perusahaan yang baik. 3. Dalam kerangka kerja ini, sumber daya tersedia atau dialokasikan kasus per kasus. 4. Kelanjutan perusahaan berorientasi pada masa depan dan tindakan. 5. Evaluasi kinerja merupakan sebuah penelitian holistik mengenai apa yang disampaikan dan juga perilaku. IMPLEMENTASI Balance scorecard yang didominasi KPI, pertama kali dikenalkan sebagai inisiatif lokal disalah satu platfrom lepas pantai pada akhir 1990-an. Popularitasnya berkembang engan cepat,secara horizontal maupun pertikal dalam organisasi, dan pada tahun 2003 seluruh statoil menerapkannya.kemudian, proses Ambition-to-Action yang lebih luas diperkenalkan, menitikberatkan pada tujuan-tujuan strategi dan berbagai tindakan.pada 2005, perusahaan menghapus penyusunan anggaran tradisional, memulai dengan yang baru. Pada 2007, perusahaan melakukan merger dengan Hydro yang menambah 1000 orang pada peran-peran baru didalam organisasi yang baru, berarti memulai lagi untuk lebih banyak entitas. Pada 2010, proses Ambitionto-Action diterapkan sepenuhnya di Statoil. Semua unit bisnis utama mengimplementasikan proses tersebut dan secara virtual semua manajer enior berpikir bahwa hal tersebut tergolong sukses.para manajer perusahaan tidak memaksakan proses Ambition-to- Action pada tiap entitas. Mereka menyimpulkan bahwa manajer lokal perlu memiliki kebebasan untuk beradaptasi dengan prinsipprinsip dan parktik dari proses tersebut untuk menyesuaikannya dengan kebutuhan entitas dan mereka perlu untuk menemukan kegunaan kegunaannya sendiri. MASA DEPAN Tidak perlu diperdebatkan bahwa perbaikan atas proses tersebut dapat dilakukan dari tahun ketahun. Perusahaan baru saja memulai memasukkan peta risiko kedalam Ambition-to-Action. Bjarte Bogsnes berpikir bahwa sistem tersebut dapat menjadi dinamis. Pada 2010, perencanaan aksi, alokasi sumber daya, dan peramalan dilakukan secara dinamis, dan mulai pada 2011 penentuan tujuan-tujuan strategis, penentuan KPI, dan strategi KPI akan digerakan oleh kejadian dan bisnis.

RUMUSAN MASALAH 1. Apakah tujuan-tujuan tersebut mencerminkan ambisi dan strategi; yaitu area yang baik penting maupun yang memerlukan perubahan? 2. Apakah tujuan-tujua tersebut tertulis dalam bahasa yang mudah dipahami? JAWABAN 1. Iya.karena pada 2010, proses Ambition-to-Action diterapkan sepenuhnya di Statoil. Semua unit bisnis utama mengimplementasikan proses tersebut dan secara virtual semua manajer senior berpikir bahwa hal tersebut tergolong sukses dan tujuannya sudah tepat sasaran pada setiap entitas dan organisasi dalam devisi. 2. Tujuan-tujuan tersebut tertulis dalam bahasa yang mudah dipahami dan mudah untuk diterapkan yaitu menggunakan Balance Scorecard.