Kelompok 9.docx

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PENGENDALIAN MANAJEMEN PADA ORGANISASI NIRLABA

KELOMPOK 10: DITA LIDYA

(BCA 116 174)

ESTIN VANY NPKY

(BCA 116 331)

SONAGIO BIROGAMA

(BCA 116 182)

THERESIA SONIA FELINDA

(BCA 116 177)

TITIA

(BCA 116 327)

WANDA ALPINA KRISTY

(BCA 116 153)

KEMENTRIAN RISET, TEKNOLOGI DAN PENDIDIKAN TINGGI UNIVERSITAS PALANGKARAYA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS 2018

Perbedaan Organisasi Laba dan Organisasi Nirlaba Perbedaan definisi amtara mencari laba dan nirlaba tidak terletak pada jumlah keuntungan yang mereka hasilkan, melainkan pada cara pendistribusiannya. Keuntungan untuk organisasi nirlaba tidak dapat dibayarkan kepada pemilik atau orang lain yang terkaitengan organisasi. Keuntungan harus didedikasikan untuk tujuan organisai. Oleh karena itu ciri khas dari organisasi nirlaba adalah tujuan organisasi, misi dan tujuannya. Tidak seperti organisasi laba, organisasi nirlaba tidak memiliki kepentingan ekuitas dari luar. Namun, mereka harus menghasilkan pendapatan untuk membiayai operasinya layaknya operasi pada umumnya. Banyak organisasi nirlaba memperoleh pendapatan dari layanan jasa atau produk, seperti dengan menjual tiket untuk melihat pameran museum atau pertunjukan teater dan selebihnya diberi dana oleh pihakk ketiga dalam pertukaran pelayanan mereka. Dapat dikatakan bahwa beberapa entitas dalam organisasi nirlaba memiliki tujuan untuk mendapatan keuntungan. Namun, keuntungan yang didapatkan digunakan untuk memajukan tujuan utama organisasi dan tidak akan dibayarkan kepada pemilik atau orang lain yang terkait dengan organisasi. Organisasi nirlaba tidak membayar dividen. Semua sumber yang mereka dapatkan harus digunakan untuk memajukan tujuan utama organisasi. Singkatnya, semua organisasi nirlaba memiliki kesamaantujuan dan karakteristik dalam pembagian laba (kepemilikan). Namun, organisasi nirlaba sering kali dianggap sebagai organisasi yang relatif kecil yang bekerja untuk tujuan kepentingan bersama. Seperti bank makanan dan amal masyarakat dikelola oleh sebagian kecil manajer yang berdedikasi dan sukarelawan tidak dibayar, sehingga nirlaba tidak selalu berarti kecil dan beramal. Ada banyak pengusaha besar organisasi nirlaba dan sebagian besar dari pendapatan yang dihasilkan digunakan untuk menutupi kekurangan mereka. Selain tujuan nirlaba dan kurangnya pemegang saham, sering kali juga sulit untuk mengatakan bahwa organisasi nirlaba memiliki mitra organisasi laba. Ambiguitas Tujuan Dan Konflik Penilaian tentang efektivitas MCS harus didasarkan atas penilaian dari kemungkinan (atau derajat) pencapaian tujuan.secara singkat,kejelasan sasaran ada pada organisasi nirlaba.misalnya,pada perusahaan anglo-amerika dengan tujuan umum utamanya difokuskan

pada pemaksimalan nilai pemegang saham untuk beberapa batasan dan kepentingan stakeholder lainya.2secara sederhana,menejer perusahaan publik yang diperdagangkan dapat memperoleh umpan balik guna pencapaian tujuan dengan memantau kinerja saham perusahaan dan membandingkannya dengan pesain pasar secara keseluruha. Tingkat kejelasan tujuan, biasanya tidak ada dalam organisasi nirlaba.banyak konstituen terkadang memiliki kepentingan dalam organisasi,tujuan,dan kinerjanya. Namun,konstituen ini sering tidak setuju terhadapt nilai-nilai dan konflik kepentingan mereka. Penanggung jawab kepentingan lainnya, seperti masyarakat local dan pejabat pemerintahan akan lebih tertarik untuk menikmati pameran museum yang ditunjukan untuk anak-anak.tokoh agama mungkin yang paling khawatir tentang tujuan seni dalam pandangan mereka baik secara social dan moral dapat diterima.,emuelesaikan konflik dan perbedaan perpespsi memerlukan mekanisme pengambilan keputusan yang unik. Organisasi-organisasi ini sering dari sejumlah sumber,yaitu termasuk canamg-cabang eksekutif,legeslatif, dan yudikatif atau mungkin dari berbagai tingkat pemerintaham, nasional dan local. Misalnya pada lembaga penegak hukum harus menanggapi yang disahkan dan keputusan yang dibuat oleh semua tingkat legislative. Manajer organisasi-organisasi ini menghadapi tekanan eksternal karena pers dan publik dalam masyarakat demokratis memiliki akses informasi yang cukup. Dengan demikian,mungkin merasakan kebutuhan untuk menyenangkan masyarakat pada donor besar dan kampanye. Arah difusi dan potensi konfllik ini sangat mempersulit manajemen yang memberikan beragam tujuan yang komplek. Kesulitan Dalam Mengukur Kinerja Tanpa seperangkat kecil indikator kerja kuantitatif tugas pengelolaan dan pengendalian manajemen menjadi elbih rumit hal itu menjadi lebih sulit untuk : 1. Mengukur kinerja organisasi dalam segala tujuannya dan juga untuk menggunakan control hasil ( termasuk insentif berbasiss kerja ) pada tingkat organisasi yang lebihn luas 2. Menganalisis manfaat dari investasi atau beragam tindakan alternatif 3. Mendesentralisasi organisasi dan menahan entitas tanggung jawab manejer dalam kinerja daerah tertentu yang berhubungan lansung dengan tujuan utama organisasi dan 4. Membandingkan wujut kinerja pada kegiatan yang berbeda

Perhatian pada peningkatan penggunaan pengukuran kinerja dalam organisasi organisasi pelayanan public dan penyebarluasan data tersebut lebih kepada masyarakat umum yang telah berkembangtujuan dari inisiatif ini adalah untuk melengkap langkah-langkah infut focus tradisional (seerti tingkat belanja staf) dengan langkah-langka yang berorientasi pada hasil (seerti output, kualitas, ketetapan waktu) sehingga meningkatkan efisiensi dan evektifitas pemerintahh dalam meningkatkan tanggung jawab . Hal yang harus diperhatikan ialah meningkatkan pada fokus pengukuran tersebut dapat menghasilkan beberapa disfungsional yang juga sering terjadi pada organisasi nirlaba, seperti pemindahan perilaku (konsentrasi pada bidan yang diukur) dengan menesamoingkan daerah penting lainnya tidak terukur) dan permainan kekeliruan data Perbedaan Akuntansi Laporan keuangan yang disusun oleh organisasi nirlaba lebih bervariasi daripada yang digunakan di organisasi laba baik dalam bentuk, maupun isi. Sebuah standar yang komprehensif untuk laporan keuangan eksternal guna keperluan umum yang disediakan oleh organisasi nirlaba tidak ada di Amerika Serikat sampai Dewan menerbitkan Pernyataan Akuntansi Keuangan No. 117 tahun 1993 (FAS 117). Standar Akuntansi Keuangan 117 dimaksudkan untuk meningkatkan hubungan saling pengertian dan penyamaan laporan keuangan organisasi nirlaba. Standar akuntansi individu yang digunakan oleh organisasi nirlaba untuk transaksi operasi juga berbeda secara historis daei yang digunakan dalam organisasi laba. Kebanyakan ahli sekarang menyimpulkan bahwa prinsip akuntansi yang digunakan dalam organisasi nirlaba harus identik dengan yang digunakan dalam organisasi laba, dengan satu pengecualian: organisasi nirlaba menggunakan laporan terpisah seperti dana untuk memisahkan transaksi operasi dari transaksi modal yang memberikan kontribusi. Organisasi laba memperoleh sumber daya mereka dengan menjual saham, meminjam uang, dan mendapatkan keuntungan melalui penjualan barang dan jasa mereka. Sedangkan, sebagian besar sumber daya yang diperoleh oleh organisasi nirlaba merupakan sumbangan atau donasi yang diberikan kepada organisasi. Tuntutan tambahan pada pengelola organisasi nirlaba adalah memastikan setiap sumbangan atau hibah hanya digunakan untuk tujuan yang telah ditentukan. Beberapa dari pembatasan ini merupakan kewajiban hukum dan yang lainnya merupakan kewajiban moral

organisasi untuk memberi. Dalam dimensi pertanggungjawaban ekstra, pembatasan ini melibatkan sebagian besar organisasi nirlaba yang menggunakan akuntansi dana. Akuntansi dana memisahkan sumber daya terbatas dalam tujuan yang berbeda satu sama lain. Kebanyakan organisasi nirlaba menyiapkan peneguhan laporan keuangan. Dana pendamping akuntansi dari laporan laba rugi organisasi nirlaba (yang disebut laporan aktivitas, laporan operasi, atau laporan pendapatan dan pengeluaran) memberikan informasi penting tentang kinerja keuangan organisasi nirlaba. Pernyataan kegiatan cukup informatif, tetapi jika aliran sumber daya terus menerus berkurang dari arus keluar sumber daya, maka organisasi nirlaba tidak akan bertahan. Di sisi lain, memiliki arus kas masuk melebihi arus keluar secara konsisten menjadi margin yang tidak dengan diinginkan. Hal ini mugkin menunjukan bahwa organisasi tidak memenuhi misi utamanya dengan sumber-sumber yang tersedia untuk itu. Pengawasan Eksternal Kebanyakan organisasi nirlaba tidak melayani secara langsung dan tidak harus bertanggung jawab kepada kelompok dengan kekuasaan lebih tinggi seperti kelompok pemegang saham. Mereka harus menjawab sejumlah konstituen eksternal, termasuk sumbangan badan pemerintahan, alumni, dan bahkan masyarakat luas sampai batas tertentu. Konstituen eksternal ini sering kali menyulitkan. Hal ini wajar karena sebagian besar organisasi nirlaba didirikan guna memberikan pelayanan sosial yang bernilai. Kelompok nirlaba juga bertanggugjawab atas penyewaan konvensi pusat milik kota dan mempromosikan parawisata daerah, berbagai konstituen mengancam serta memantau kegiatan biro secara lebih dekat, menetapkan standar kinerja, atau memutuskan hubungan dengan biro pengunjung. Pengawasan dari pihak eksternal organisasi menempatkan control ekstra terhadap tuntutan yang terkait dengan sistem pada organisasi nirlaba. Secara khusus, badan organisasi pemerintahan seperti dewan direksi, pengurus, atau pengawas yang memiliki konstituen eksternal harus memberi informasi dan bertindak sesuai tanggungjawab dan fiskal. Anggota dewan organisasi nirlaba terkadang dipilih tanpa syarat kelayakan untuk melakukan pengawasan organisasi secara optimal. Misalnya, mereka mungkin telah dipilih karena mereka penyumbang yang berpotensi besar bagi organisasi atau dengan alasan lain bahwa mereka merupakan teman baik dari salah seorang penjabat-penjabat tinggi pemerintah. Selain itu sebagai anggota dewan mudah terganggu oleh tugas-tugas mereka. Sebagai akibatnya, sejumlah penulis menyimpulkan, “ pemerintah yang efektif dari dewan sebuah

organisasi nirlaba itu langka dan jarang ditemukan”. Ketika pengawasan internal organisasi gagal, maka tekanan langsung dari eksternal konstituen kemungkinan dapat diterapkan. Pengawasan eksternal terkadang juga membentuk bebarapa proses pengambilan keputusan yang termasuk beberapa proses MCS terkait. Proses perencanaa dan penganggaran cenderung lebih penting dan memakan banyak waktu karena harus mendegarkan dan mengakomodasi masukan pihak eksternal. Manajemen dan kompensasi karyawan dalam organisasi nirlaba juga sering tunduk terhadap tekanan politik. Seorang penjabat kota Laos Angeles berkomentar dikota tentang bonus karyawan: “sebagian besar proses ini bukan untuk uang, ia menginspirasi keyakinan. Masyarakat tidak memiliki keyakinan pada penjabat kota yang menghabiskan uang pajak. Karakteristik Karyawan Karyawan organisasi nirlaba terkadang memiliki beberapa karakteristik yang membedakannya dari orang-orang organisasi laba, dan karakteristik tersebut dapat memiliki implikasi kontrol positif dan negatif. Salah satu contoh adalah besarnya kompensasi karyawan dikebanyakan organisasi nirlaba tidak sama dengan kompensasi organisasi laba. Hal ini dapat menyebabkan masalah kontrol jika kualitas karyawan berkurang. Salah satu masalah kontrol yang utama adalah keterbatasan personal yang mungkin lebih terlihat. Tujuan utama organisasi nirlaba bukanlah untuk mendapatkan keuntungan oleh sebab itu, hal ini sedikit menyulitkan organisasi untuk mendapatkan karyawan. Orang yang bersedia bekerja di organisasi nirlaba merupakan orang-orang yang memiliki tujuan yang sama dengan organisasi. Dengan demikian para karyawan di organisasi nirlaba dapat disebut juga sebagai relawan. Oleh sebab itu, tugas penting dari manajemen organisasi nirlaba adalah mencari cara untuk menyamankan talenta dan kebutuhan dari pekerja dengan kebutuhan organisasi sehingga dapat mempertahankan pekerja atau karyawan organisasi tersebut. Banyak organisasi nirlaba cenderung mempertahankan karyawan yang berkomitmen untuk tujuan akhir organisasi. Bekerja dengan karyawan yang memiliki tujuan organisasi yang sama, akan lebih memudahkan dalam berinteraksi dalam melakukan segala kegiatan. Dengan karakter organisasi nirlaba yang tidak mencari keuntungan, sehingga organisasi nirlaba harus dapat memberikan system insentif non keuangan kepada pekerjanya atau karyawan sesuai ekspektasi yang diharapkan.

Studi kasus City of Yorba Linda, California Kota Yorba Linda terletak di sebelah Utara Orange Country yang bergabung sebagai negara hukum pada tahun 1967. Yorba Linda menggunakan bentuk manajer kota sebagai pemerintahan. Athur Simonian merupakan manajer dikotanya dan merupakan karyawan fulltime ditunjuk oleh Dewan Kota untuk mengelola semua departemen kota kecuali Pelayanan Hukum. Yorba Linda adalah sebuah kota kontrak, yang berarti bahwa kota memiliki kontrakkontrak dengan lembaga-lembaga publik dan swasta untuk menyediaan berbagai layanan. Pendapatan kota sebagian besar berasal dsri Negara daan sumber daya lokal. Sinoman selaku manajer kota memiliki 3 tujuan dasar terhadap proses budgeting yang ada.yaitu Sinoman ingin anggaran mudah dimengerti oleh Dewan Kota, Sinoman ingin anggaran dapat dimengerti oleh komunitas yang ada, Sinoman juga ingin mendorong para Direktur Departemen Kota untuk menganalisis aktivitas yang diproyeksikan dan yang berjalan serta sumber daya yang ada sehingga dapat dilakukan evaluasi terhadap prioritas yang ada.. Hal tersebut dimaksud untung memastikan proses anggaran memberikan forum untuk berdiskusi yang mengarah kepada pembentukan kebijakan dan prioritas kota yang baik. Terdapat beberapa perubahan yang dibuat terhadap proses anggaran dari siklus 19911993 yaitu: 1.

Manajer setiap departemen diberikan tanggung jawab untuk membuat proyeksi pengeluaran termasuk biaya personel.

2.

Manual anggaran didistribusikan untuk membantu personel di departemen untuk mempersiapkan anggaran mereka.

3.

Petunjuk anggaran lebih mendetail.

4.

Kalender anggaran diperpanjang selama 3 minggu agar manajer memiliki waktu lebih untuk menentukan proporsi anggaran.

Masalah Yang Dihadapi Pada saat anggaran yang disiapkan dan Sinoman bertemu dengan Dewan Kota Individual, John Gullixson salah satu Anggota Dewan menyuarakan ketidaksetujuan dengan porsi anggaran, peningkatan dalam biaya layanan polisi.

Penyelesaian Masalah Walaupun John Gullixson tidak menyetujui anggaran yang diusulkan oleh Sinoman, tetapi Sinoman tetap meminta persetujuan anggaran atas keberatan Gullixson tersebut, karena menurut Sinoman kontrak polisi adalah pengaturan yang adil dan menggunakan layanan Brea adalah cara yang baik untuk memberikan layanan kepada Yorba Linda. Kemudian dewan kota bertemu pada tanggal 18 Juni 1992 untuk mempertimbangkan anggaran. Gullixson tidak berubah pikiran tentang peningkatan biaya pelayanan polisi. Tetapi anggaran tersebut disetujui dan diadobsi dengan empat suara yng menguntungkan dan dengan Gullixson abstain.

Kesimpulan Kontrol dalam organisasi nirlaba memiliki kesamaan dan perbedaan dari kontrol organisasi laba. Kebutuhan dasar untuk kontrol yang baik adalah sama. Manajer organisasi nirlaba harus mengatasi sejumlah masalah kontrol, yaitu kurangnya visi, motivasi, dan kemampuan (keterbatasan pribadi) sama halnya dengan yang berorientasi pada laba, mereka pada dasarnyajuga memiliki seperangkat alat kontrol pada tindakan, hasil, dan personel/kontrol budaya. Mereka juga memiliki banyak masalah yang sama termasuk kebutuhan untuk melaksanakan tujuan serupa terhadap pengukuran kinerja, sistem insentif dan kebutuhan untuk menghindari banyak efek samping disfungsinal.