Salinan Terjemahan Artikel Spm 18 Maret.docx

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

Jurnal Manajemen RAUSP Efek dari sistem kontrol manajemen dalam perilaku tidak etis Luciana Klein, Ilse Maria Beuren, Delci Dal Vesco, Informasi artikel: Mengutip dokumen ini: Luciana Klein, Ilse Maria Beuren, Delci Dal Vesco, (2019) "Efek dari manajemen sistem kontrol dalam perilaku tidak etis ", Jurnal Manajemen RAUSP, Vol. 54 Edisi: 1, hal.54-76, https: // doi.org/10.1108/RAUSP-06-2018-0036 Tautan permanen ke dokumen ini: https://doi.org/10.1108/RAUSP-06-2018-0036 Diunduh pada: 11 Maret 2019, Di: 22:52 (PT ) Referensi: dokumen ini berisi referensi ke 76 dokumen lainnya. Teks lengkap dokumen ini telah diunduh 670 kali sejak 2019 *

Akses ke dokumen ini diberikan melalui langganan Emerald yang disediakan oleh Semua grup pengguna Untuk Penulis Jika Anda ingin menulis untuk ini, atau publikasi Emerald lainnya, silakan gunakan Emerald kami untuk informasi layanan Penulis tentang cara memilih publikasi mana yang akan ditulis dan panduan pengajuan tersedia untuk semua. Silakan kunjungi www.emeraldinsight.com/authors untuk informasi lebih lanjut. Tentang Emerald www.emeraldinsight.com Emerald adalah penerbit global yang menghubungkan penelitian dan praktik untuk kepentingan masyarakat. Perusahaan ini mengelola portofolio lebih dari 290 jurnal dan lebih dari 2.350 volume buku dan seri buku, serta menyediakan beragam produk online dan sumber daya serta layanan pelanggan tambahan. Emerald kompatibel dengan COUNTER 4 dan TRANSFER. Organisasi ini adalah mitra dari Komite Etika Publikasi (COPE) dan juga bekerja dengan Portico dan inisiatif LOCKSS untuk pelestarian arsip digital. * Konten terkait dan informasi unduhan yang benar pada saat mengunduh.

The current issue and full text archive of this journal is available on Emerald Insight at: www.emeraldinsight.com/2531-0488.htm

RAUSP 54,1

54 Diterima 8 September 2017 Diterima 7 Mei 2018

EffEcts dari sistem pengendalian manajemen dalam perilaku tidak etis Luciana Klein Universidade Federal do Parana, Curitiba, Brasil Ilse Maria Beuren Programa de P'os-Graduaçãoem Contabilidade da Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianopolis, Brasil, dan Delci Dal Vesco CCSA, Universidade Estadual do Oeste do Parana, Cascavel, Brasil Abstrak Tujuan - Penelitian ini menyelidiki dimensi sistem kontrol manajemen (MCS) yang meningkatkan persepsi keadilan organisasi dan mengurangi perilaku tidak etis dalam persepsi manajer. Tujuan dari makalah ini adalah untuk memvalidasi model teoritis studi Langevin dan Mendoza (2012), menguji hipotesis teoritis yang dirumuskan oleh penulis. Desain / metodologi / pendekatan - Survei dilakukan di perusahaan-perusahaan yang terdaftar di antaraTerbaik dan Terbesar Exame Majalah, dan sampel terdiri dari 102 responden penelitian, yang terdiri dari 41 pernyataan. Temuan - Hasil pemodelan persamaan struktural menunjukkan bahwa definisi tujuan meningkatkan persepsi keadilan prosedural, tetapi hal yang sama tidak diamati mengenai remunerasi manajer. Demikian juga, mengabaikan aspekaspek yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer dalam evaluasi kinerja tidak mengarah pada persepsi keadilan prosedural dan distributif. Namun, kualitas umpan balik mengarah pada pemahaman bahwa MCS adil. Persepsi keadilan prosedural dan distributif juga diamati dalam penggunaan berbagai ukuran kinerja oleh perusahaan. Batasan / implikasi penelitian - Faktor-faktor lain yang belum diselidiki dapat mengganggu dan berkontribusi pada pengurangan perilaku

tidak etis (kelonggaran anggaran dan manipulasi data). Orisinalitas / nilai - Satu-satunya variabel yang mengganggu pengurangan perilaku tidak etis adalah kualitas umpan balik. Non-konfirmasi semua hipotesis memicu replikasi penelitian dalam konteks lain untuk validasi empiris dari model teoritis Langevin dan Mendoza (2012). Keadilan kata kunci Organisasi, slack anggaran, manipulasi

RAUSP Management Journal Vol. 54 No. 1, 2019 hal. 54-76 Emerald Publishing Limited 2531-0488 DOI 10.1108 / RAUSP-06-2018-0036

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

data, sistem kontrol manajemen, perilaku tidak etis Jenis kertas kertas Penelitian 1. Pendahuluan keadilan Organisasi dikonstruksi secara sosial dan memengaruhimasyarakatsikap dan perilaku di tempat kerja(Folgerdan Konovsky,1989). Omar (2006) menyebutkan bahwa

© Luciana Klein, Ilse Maria Beuren dan Delci Dal Vesco. Diterbitkan dalam Jurnal Manajemen RAUSP. Diterbitkan oleh Emerald Publishing Limited. Artikel ini diterbitkan di bawah lisensi Creative Commons Attribution (CC BY 4.0). Siapa pun dapat mereproduksi, mendistribusikan, menerjemahkan, dan membuat karya turunan dari artikel ini (untuk tujuan komersial dan non-komersial), tunduk pada atribusi penuh ke publikasi asli dan penulis. Istilah penuh lisensi ini dapat dilihat di http://creativecommons.org/licences/by/4.0/leg alcode

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

keadilan organisasi mengacu padakaryawan persepsidari apa yang mereka anggap adil atau tidak adil di lingkungan kerja mereka. Oleh karena itu, keadilan organisasi, juga disebut sebagai keadilan organisasi, dipahami sebagai keadilan yang dirasakan oleh karyawan mengenai hubungan kerja dalam organisasi. Studi penelitian telah dilakukan untuk mengidentifikasi bagaimana hal itu terjadi, elemen mana yang mempromosikan perasaan ketidakadilan, dan apa reaksi utama individu. Langevin dan Mendoza (2012) menekankan bahwa, jika sistem kontrol manajemen (MCS) dianggap tidak adil, itu dapat menyebabkan manajer berperilaku dengan cara yang berbahaya bagi organisasi. Sebagai contoh, ini dapat menyebabkan manajer untuk memiliki perilaku tidak etis (Langevin dan Mendoza, 2012), seperti kecenderungan untuk menciptakan senjangan anggaran (Onsi, 1973; Merchant, 1985; Dunk, 1993) dan memanipulasi data (Merchant dan Rockness, 1994). Perilaku tidak etis pertama, penciptaan senjangan anggaran, dianggap oleh Merchant (1985) sebagai perbedaan antara jumlah yang dianggarkan dan jumlah yang benar-benar diperlukan untuk memenuhi kebutuhan yang diperkirakan, yaitu mewakili kelonggaran sebagai kelebihan sumber daya yang diminta untuk menjalankan tugas. Dengan cara ini, senjangan anggaran dapat dipahami sebagai perkiraan yang terlalu rendah dari kapasitas produktif dan perkiraan yang berlebihan dari pengeluaran dalam suatu anggaran (Libby, 2003; Anthony dan Govindarajan, 2006). Perilaku tidak etis kedua, manipulasi data, terkait dengan penilaian manajer'. kinerja MCSs termasuk mekanisme pengukuran kinerja yang organisasi gunakan untuk memverifikasi apakah hasil selaras dengan tujuan dan untuk menilaimanajer. kinerja Dalam proses ini, manajer dapat mencoba membangun citra diri yang baik, berbeda dari yang asli, dengan kecenderungan untuk memanipulasi indikator kinerja (Merchant dan Van Der Stede, 2007). Manipulasi data dapat terjadi melalui pemalsuan, yang melibatkan penyediaan data yang salah atau mengelola hasilnya, yang merupakan tindakan manajer yang memengaruhi hasil dan tidak mewakili situasi ekonomi organisasi (Merchant dan Rockness, 1994).

Bagi Ackroyd dan Thompson (1999), perilaku tidak etis tidak dapat diatasi, setidaknya tidak dengan cara paksaan dan insentif yang dipaksakan secara tradisional. Namun, selama dekade terakhir, beberapa peneliti MCS telah mulai menggunakan pengetahuan yang disediakan oleh studi penelitian tentang keadilan organisasi (Cohen-Charash dan Spector, 2001; Colquitt et al., 2001) dan mengidentifikasi bahwa perilaku tidak etis ini dapat dikurangi ketika MCSs dianggap adil (Sedikit et al., 2002; Wentzel, 2004; Staley dan Magner, 2007). Langevin and Mendoza (2012) mengidentifikasi empat karakteristik kritis yang perlu diamati dalam kaitannya dengan MCS: (1) kesempatan yang diberikan kepada manajer untuk berpartisipasi dalam menetapkan tujuan; (2) penerapan prinsip pengendalian dalam menentukan tujuan atau dalam penilaian kinerja; (3) kualitas umpan balik; dan (4) penggunaan berbagai ukuran kinerja. Mereka semua mewakili dimensi kunci MCS, yaitu mereka mencirikan bagaimana tujuan didefinisikan, hasilnya diukur dan kinerja dinilai. Karakteristik ini dapat tercermin dalam persepsi keadilan organisasi dan dalamindividu sikap dan perilaku'. Dalam perspektif ini, Langevin dan Mendoza (2012) membangun kerangka teoritis mengenai efek MCS pada perilaku yang tidak etis melalui persepsi keadilan organisasi, komitmen organisasi dan kepercayaan pada supervisor untuk mengidentifikasi:

sistem kontrol manajemen

55

RAUSP 54, 56

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

● apa karakteristik MCS meningkatkan persepsi ketidakberpihakan; dan ● bagaimana persepsi MCS'keadilans mengurangimanajer kecenderungan untuk menciptakan senjangan anggaran dan memanipulasi data. Dalam model teoritis, mereka mengusulkan, pada awalnya, untuk menguji hubungan karakteristik MCS yang disebutkan dengan keadilan organisasi (distributif, prosedural dan interaksional). Kemudian, untuk menguji hubungan persepsi keadilan organisasi dengan perilaku tidak etis, dalam hal ini, terciptanya budgetary slack dengan meningkatnya komitmen organisasi, dan manipulasi data dengan meningkatnya kepercayaan pada supervisor. Namun, Langevin dan Mendoza (2012) memperingatkan bahwa model teoritis ini masih perlu diuji secara empiris, yang mengungkapkan kesenjangan penelitian. Penelitian ini bertujuan untuk memvalidasi model teoritis Langevin dan Mendoza's(2012) mempelajari, menguji hipotesis teoritis dirumuskan oleh penulis, yang mereka didn'tmenguji secara empiris. Dengan demikian, pertanyaan yang memandu penelitian ini adalah: Dimensi MCS mana yang ditunjukkan oleh Langevin dan Mendoza (2012) meningkatkan persepsi keadilan organisasi dan mengurangimanajer'(penciptaan perilaku yang tidak etis slack anggaran dan manipulasi data)? Dalam dua dekade terakhir, telah ada sejumlah besar skandal di dunia bisnis, banyak dari mereka dengan cara yang berbeda terkait dengan akuntansi dan kontrol manajemen (Cuguer´o- Escofet dan Rosanas, 2017). Para penulis ini memperingatkan bahwa relevan untuk memahami efek disfungsional dari sistem pengukuran dan insentif, dan cara-cara yang mungkin untuk mengatasi efek disfungsional tersebut. Dengan demikian, mencari penjelasan untuk kemungkinan perilaku tidak etis dalam kaitannya dengan komponen MCS di perusahaan-perusahaan besar Brasil adalah menarik, karena ini mungkin salah satu asal mula banyak skandal. Dalam hal ini, tujuannya adalah untuk berkontribusi pada pengembangan bidang penelitian ini dari perspektif akuntansi manajerial, dengan menangani aspek-aspek MCS yang terkait dengan persepsi keadilan organisasi, komitmen organisasi dan kepercayaan pada pengawas dan properti dalam penciptaan. kelonggaran anggaran dan manipulasi data. Aspek-aspek ini penting karena perilaku ini mendistorsi proses perencanaan dan pengukuran kinerja dan dapat menyebabkan manajer untuk membuat keputusan yang bertentangan dengan kepentingan organisasi, serta menghasilkan biaya dan imbalan yang tidak perlu yang merugikan organisasi (Langevin dan Mendoza , 2012). 2 Kerangka Teoritis 2.1 Persepsi keadilan organisasi dalam sistem kontrol manajemen Suatu tindakan hanya adil karena seseorang menganggapnya demikian (Fortin, 2008). Dalam sebuah penelitian tentang keadilan yang dilakukan oleh Mikula (1980), lingkungan kerja adalah salah satu tempat koeksistensi sosial yang menyajikan sejumlah besar peristiwa yang dianggap tidak adil. Colquitt (2001) memperingatkan bahwa ketidakadilan di tempat kerja dapat memicu stres, kelelahan, kehilangan komitmen, ketidakhadiran dan masalah individu dan organisasi lainnya. Untuk Cohen-Charash dan Spector(2001),ketidakadilan di tempat kerja mempengaruhikaryawan perilakukarena, selain untuk mengurangi kepuasan dan

kinerja mereka, mereka memperburuk perasaan tentang perusahaan, dapat membahayakan kesehatan individu dan kompromi hasil organisasi. Keadilan organisasi biasanya didekati dalam literatur dalam tiga dimensi: distributif, prosedural dan interaksional (Sotomayor, 2007; Beuren et al., 2016a, 2016b, 2016c). Yang terakhir ini dibagi oleh beberapa penulis menjadi informasi dan antarpribadi (Greenberg, 1993). Keadilan distributif mengacu pada persepsikaryawan keadilandalam apa yang mereka terima dari organisasi, memiliki sebagai parameter ekuitas antara individu(Folgerdan Cropanzano,1998).Keadilan prosedural mengacu padakaryawan persepsikeadilan dalam prosedur yang diterapkan dalam proses organisasi(Leventhal,1980).

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

Keadilan interaksi mengacu padakaryawan persepsidari keadilan dalam aspek interpersonal, prosedural atau prosedural dan dibagi dalam informasi dan interpersonal. Informasi mengacu pada penjelasan yang diberikan kepada karyawan (Colquitt et al., 2001). Interpersonal mengacu pada tingkat kesopanan, martabat dan rasa hormat yang mereka diperlakukan oleh atasan (Colquitt et al., 2001). Chenhall (2003) berpendapat bahwa nampaknya masalah yang terkait denganorganisasi keadilan, komitmen dan kepercayaan dapat membantu menjelaskan bagaimana individu bereaksi terhadap informasi. Secara umum, hasil studi penelitian menunjukkan bahwa persepsi keadilan organisasi mempengaruhi berbagai sikap dan perilaku organisasi dan dapat berinteraksi satu sama lain dalam menjelaskan sikap dan perilaku yang sama (Colquitt, 2001; Rego dan Souto, 2004; Sotomayor, 2007; Maia, 2013; Beuren et al., 2016a). Di antara mereka, penciptaan senjangan anggaran dan manipulasi data, perilaku tidak etis yang disoroti oleh Langevin dan Mendoza (2012), penting dalam penelitian ini. Studi penelitian tentang hubungan antara perilaku tidak etis dan keadilan organisasi menunjukkan bahwa kecenderungan untuk menciptakan senjangan anggaran berkurang ketika prosedur dan berlakunya keputusan dianggap adil (Little et al., 2002; Wentzel, 2004). Staley dan Magner (2007) menunjukkan bagaimana prosedural dan keadilan interaksional mengurangimanajer kecenderunganuntuk menciptakan senjangan anggaran, meningkatkan kepercayaan supervisor. Namun, tidak ada penelitian yang ditemukan yang berusaha mengidentifikasi hubungan antara keadilan organisasi dan manipulasi data dan bahkan apakah MCS mengurangi perilaku tidak etis ketika ada persepsi yang lebih besar tentang keadilan organisasi. MCS dapat menjadi mekanisme fasilitasi untuk adopsi strategi bisnis dan salah satu artefak utama dari proses manajemen. Anthony (1965) memahami kontrol manajerial sebagai mekanisme eksplisit dan formal yang memberikan kontribusi untuk perusahaan mencapai maksimum efisiensi dan efektivitas, mengingat bahwa tujuan dari sistem ini adalah untuk mempromosikan keselarasan antara tujuan, sehingga keperluan pribadi bertepatan denganbisnis'. tujuan Mereka mencakup semua

mekanisme yang digunakan oleh manajer untuk memastikan bahwa perilaku bawahan mereka hadir dan membuat keputusan yang konsisten denganorganisasitujuan dan strategi(Anthonydan Govindarajan, 2006's; Merchant dan Van Der Stede, 2007). Fokus Anthony's(1965) konseptualisasi kontrol manajerial adalah untuk merangsang kinerja individu melalui imbalan keuangan tanpa mempertimbangkan nilai-nilai dan ide-ide dari orang dalam desain MCS. Di sisi lain, Flamholtz (1979) memahami kontrol manajerial sebagai proses memengaruhi perilaku anggota organisasi, agar orang dapat berperilaku dengan cara yang mendukung pencapaian tujuan organisasi. Ini bukan tentang mengendalikan orang'perilakus, tetapi dalam fl uencing mereka untuk bertindak sejalan denganorganisasitujuan yang telah ditetapkan s. Simons (1995) mengusulkan model teoritis MCS dengan empat tuas: sistem kepercayaan, sistem batas, sistem kontrol diagnostik dan sistem kontrol interaktif. Menurut Henri (2006), konstruksi keempat pengungkit ini adalah karena fakta bahwa MCS menghasilkan ketegangan yang dinamis, karena manajer perlu mencapai tujuan organisasi yang mungkin bertentangan, dan idenya adalah bahwa keempat pengungkit membantu menyeimbangkan ketegangan ini, menghasilkan saldo yang memadai. Oleh karena itu, manajer dipengaruhi oleh desain dan penggunaan MCSs dan ini tercermin dalam manajer'keadilan persepsi(Langevindan Mendoza,2012).Untuk penulis, MCS terkait dengan isu-isu keadilan distributif, karena hasil keuangan yang mendasari, apakah dalam menentukan tujuan atau mengalokasikan sumber daya, mempengaruhimanajer'. imbalan Hal ini juga terkait dengan aspek keadilan prosedural, karena menetapkan tujuan, penilaian kinerja dan penetapan imbalan tergantung pada prosedur (Beuren et al., 2016c). MCS juga dapat mempengaruhi

sistem kontrol Manajemen

57

RAUSP 54,1 58

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

keadilan interaksional, terutama dalam interaksi bawahan dengan atasan mereka, dalam negosiasi tujuan anggaran, kinerja mengevaluasi, dan membangun imbalan(Langevindan Mendoza,2012). 2.2 Perilaku tidak etis: penciptaan senjangan anggaran dan manipulasi data Perilaku etis dapat didefinisikan sebagai perilaku yang, pada saat yang sama, legal dan dapat diterima oleh organisasi (Jones, 1991). Penelitian ini berfokus pada dua perilaku yang dapat dipertimbangkan tidak etis: penciptaan senjangan anggaran dan manipulasi data. Menurut Langevin dan Mendoza (2012), dua jenis perilaku tidak etis ini banyak diamati dalam organisasi. Kelonggaran anggaran terjadi ketika manajer, tanpa persetujuan atasannya, melebih-lebihkan biaya, meremehkan pendapatan dan melebih-lebihkan permintaan sumber daya di bawah tanggung jawabnya (Davis et al., 2006), yang bertujuan untuk kepuasan diri dalam proses remunerasi untuk hasil terkait dengan anggaran (Onsi, 1973; Libby, 2003; Beuren et al., 2015b). Menurut Cyert dan Maret(1963),ini adalahmanajer'sperilaku disfungsional dalam proses anggaran. Hopwood (1972) menemukan dalam penelitiannya bahwa manajer yang dinilai hanya berdasarkan anggaran lebih cenderung menciptakan kelonggaran anggaran, daripada ketika menggunakan beberapa sistem penilaian. Bagi penulis, penciptaan slack pada dasarnya terjadi untuk memenuhi anggaran yang diperkirakan. Dalam pengertian ini, Dunk (1993) dan Lavarda and Fank (2014) memperingatkan bahwa argumen utama bagi para manajer untuk menciptakan kelonggaran dalam anggaran mereka adalah untuk meningkatkan prospek remunerasi berbasis kinerja mereka. Manipulasi data, pada gilirannya, dipandang sebagai perilaku yang tidak etis ketika mengarah pada keuntungan pribadi (Merchant dan Van Der Stede, 2007). Condé (2013) menunjukkan bahwa untuk mengurangi kegagalan pengendalian internal yang memicu manipulasi data, beberapa masalah memerlukan perhatian, seperti memverifikasi mengapa seseorang mempraktekkan tindakan yang spesifik untuk mendistorsiperusahaanhasil, sementara yang lain, dalam situasi yang sama, tidak melakukan tindakan seperti itu atau melakukan tindakan yang berbeda, dengan tujuan yang sama. Menurut Merchant (1985), karyawan perusahaan, terlepas dari posisi mereka, cenderung membuat keputusan yang melayani kepentingan mereka sendiri, sehingga merugikan organisasi, sesuai dengan konflik kepentingan antara kepala sekolah dan agen, sebagaimana dianjurkan dalam lembaga teori. Penulis menjelaskan bahwa manajer, misalnya, dapat memanipulasi laporan kinerja departemen mereka untuk memberikan hasil yang lebih baik, bahkan mengetahui bahwa informasi yang dilaporkan tidak benar dan, dalam banyak kasus, bahkan dapat membahayakan organisasi. Langevin dan Mendoza (2012) berpendapat bahwa keadilan yang dirasakan dalamperusahaanMCS dapat menjadi mekanisme untuk mengurangi penciptaan ini perilaku tidak etis. Cuguer´o-Escofet dan Rosanas (2017) berpendapat bahwa keadilan yang dirasakan dalam desain dan penggunaan MCS mungkin formal dan / atau informal dan menyelidiki keunggulan keduanya melalui studi kasus. Mereka menyimpulkan bahwa, dalam kasus apa pun, itu adalah kondisi yang diperlukan untuk kesesuaian tujuan individu dan organisasi, stabilitas mereka dari waktu ke waktu, di samping perilaku etis yang dihasilkan sistem dengan karakteristik ini dalam organisasi.

Apakah keadilan yang dirasakan itu formal atau informal, hakim distributif, prosedural, dan interaksional berinteraksi untuk membentuk penilaian global terhadap proses dan, dari sini, para manajer dapat melihatnya sebagai adil secara global dan, dengan demikian, kecil kemungkinannya untuk menciptakan senjangan anggaran dan memanipulasi data. . Oleh karena itu, penting untuk memverifikasi secara empiris jika persepsi keadilan organisasi dalam MCS mengurangi perilaku yang tidak etis, dalam pandanganperusahaan.manajer Dalam perspektif ini, tujuannya adalah untuk menguji secara empiris hipotesis teoritis yang diusulkan dalam penelitian oleh Langevin dan Mendoza (2012). Dengan demikian, sintesis studi

penulis ini, dengan pandangan untuk mengontekstualisasikan perumusan hipotesis teoritis, disajikan di bawah ini.

Sistem kontrol manajemen

2.3 Studi Langevin dan Mendoza (2012) Langevin dan Mendoza (2012) membangun kerangka kerja umum berdasarkan hasil teoritis dari penelitian mereka untuk mengidentifikasi dimensi MCS yang meningkatkan persepsi ketidakberpihakan dan bagaimana persepsi keadilan MCS mengurangi kecenderungan manajer untuk menciptakan kelonggaran anggaran dan memanipulasi data. Penulis mengidentifikasi empat kritikal karakteristik atau dimensi kunci dari MCS:manajer partisipasidalam menentukan tujuan, prinsip pengendalian, umpan balik kualitas dan beberapa ukuran kinerja. Dimensi kunci pertama MCS meningkatkan persepsi keadilan prosedural dalam fungsi penyelarasan dengan aturan prosedural yang diusulkan oleh Leventhal et al. (1980), sebagai partisipasi: ● berfungsi sebagai sarana komunikasi antara bawahan dan atasan, memungkinkan bawahan untuk bertukar dan mencari informasi dengan atasan mereka, yang cenderung meningkatkan keakuratan data yang digunakan dalam proses pengambilan keputusan; ● memungkinkan bawahan untuk menyuarakan keluhan mereka dan mengoreksi keyakinan sebelumnya yang tidak memadai dari atasan mereka; ● memungkinkan bawahan untuk mengungkapkan keprihatinan dan nilai-nilai mereka, yang mendukung keterwakilan; dan ● memuaskan kriteria etika, karena itu konsisten dengan nilai moral bahwa orang memiliki peluang untuk terlibat dalam menetapkan tujuan.

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

Menurut Langevin dan Mendoza (2012), persepsi keadilan distributif juga meningkat ketika manajer didengar, karena partisipasi memberikan manajer kesempatan untuk memengaruhi tujuan mereka, serta jumlah sumber daya yang akan dialokasikan untuk mereka. Selain itu, partisipasi memberi mereka kesempatan untuk memengaruhi tujuan, yang kemudian akan digunakan sebagai referensi untuk penilaian mereka. Dengan demikian, partisipasi dapat meningkatkan peluang bahwa manajer akan menerima imbalan yang adil, karena mereka akan bergantung pada target yang mereka bantu tetapkan. Dimensi kunci kedua MCS memprediksi bahwa manajer harus dinilai hanya berdasarkan apa yang dapat mereka kontrol. Langevin and Mendoza (2012) berpendapat bahwa prinsip pengendalian dapat memenuhi sebagian besar aturan prosedural yang ditetapkan oleh Leventhal et al. (1980). Pertama, penghapusan faktor tak terkendali dari target dan penilaian menunjukkan bahwa pengukuran kinerja akan dikaitkan denganmanajer'daripada upaya peristiwa di luar kendali mereka. Kedua, prinsip pengendalian memungkinkan konsistensi yang lebih besar dalam prosedur penilaian kinerja. Ketiga, penerapan prinsip kontrolability menyiratkan netralisasi faktor-faktor yang tidak terkendali yang dapat mempengaruhi hasil yang dinilai. Keempat, prinsip kemampuan mengendalikan ini sejalan dengan kriteria etis, di bawah argumen Merchant dan Van Der Stede (2000), menjadi lebih etis untuk tidak menghukum manajer atas hasil yang sangat dipengaruhi oleh kejadian yang tidak terkendali. Dimensi kunci ketiga MCS berkaitan dengan persepsi keadilan prosedural adalah kualitas umpan balik (Cohen-Charash dan Spector, 2001). Konsistensi dan presisi, dua aturan Leventhal et al. (1980), adalah fitur utama dari kualitas umpan balik

59

kinerja (Hartmann dan Slapnicar, 2009). Umpan balik kualitas juga memengaruhi keadilan interaksional. Menurut Colquitt dan Jackson (2006), memberikan umpan balik yang berkualitas mendukung pendekatan dan mendorong komunikasi antara manajer dan atasan mereka. Oleh karena itu, kontribusi untuk mempromosikan keadilan informasi, yang merupakan salah satu dari dua

RAUSP 54,1 60

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

komponen keadilan interpersonal. Selain itu, atasan yang mendiskusikan hasil dengan bawahan mereka dianggap lebih hormat. Umpan balik kualitas dapat menunjukkan bahwa bawahan dinilai sebagai anggota kelompok. Dimensi kunci keempat yang ditunjukkan oleh Langevin dan Mendoza (2012) adalah penerapan berbagai ukuran kinerja, yang lebih memengaruhi keadilan distributif dengan mengukur lebih akurat kinerja aktual. Penggunaan beberapa indikator kinerja memberikan akurasi yang lebih besar dalam membandingkan indikator kinerja dengan hasil organisasi, dan ini tercermin dalamkaryawan persepsilebih besar dari keadilan distributif (Burke etal.,2009). Penggunaan berbagai langkah non-finansial juga dapat berkontribusi untuk meningkatkan persepsi keadilan prosedural MCS, karena akurasi informasi adalah kriteria yang relevan dengan keadilan prosedural (Leventhal, 1980). Studi penelitian (Cohen-Charash dan Spector, 2001; Colquitt et al., 2001; Jesus and Rowe, 2015; Dal Vesco et al., 2016) menunjukkan bahwa persepsi keadilan yang lebih besar memiliki dampak positif pada perilaku karyawan dalam kaitannya dengan organisasi, karena hal itu menghasilkan kepuasan yang lebih besar di tempat kerja, kepercayaan pada penyelia, komitmen dan perilaku warga organisasi, selain mengurangi stres. Di antara efek positif dari keadilan yang dirasakan, komitmen organisasi dan kepercayaan pada supervisor, menurut Langevin dan Mendoza (2012), berguna dalam menjelaskan hubungan antara MCS yang dianggap adil dan pengurangan perilaku tidak etis. Menurut Mowday et al. (1979), ketika manajer berkomitmen pada organisasi tempat mereka bekerja, mereka akan cenderung kurang membuat keputusan yang dapat membahayakannya. Nouri dan Parker (1996) menemukan bahwa tingkat komitmen yang tinggi dikaitkan dengan penurunan tingkat kelonggaran anggaran. Oleh karena itu, keadilan yang dirasakan dari MCS tercermin dalam komitmen organisasi yang lebih besar, sehingga mengurangi kecenderungan manajer untuk membuat senjangan anggaran dan memanipulasi data. Kepercayaan dalam superior menyampaikan makna yang lebih besar untukmanajer persepsikontrol atas hasil. Persepsi kontrol ini merupakan komponen penting dari keadilan organisasi (Folger dan Greenberg, 1985). Jika bawahan memercayai atasan mereka, mereka akan cenderung mengembangkan perilaku tidak etis, karena dikatakan bahwa kepercayaan menyiratkan harapan bahwa pihak lain akan bertindak dengan baik (Whitener et al., 1998). Berdasarkan hal tersebut di atas, Langevin dan Mendoza (2012) diuraikan hipotesis teoritis disajikan pada TabelI.Dalam pertama enam hipotesis, niat itu untuk memverifikasi yang karakteristik MCS meningkatkanmanajer persepsiuntuk mempertimbangkan adil. Dalam berikut lima hipotesis, mereka berusaha untuk memverifikasi alasan mengapa MCS dipahami sebagai adil, berkontribusi terhadap penguranganmanajer kecenderunganuntuk menciptakan senjangan anggaran atau memanipulasi data. Menurut Tabel I, Langevin dan Mendoza (2012) menunjukkan bahwa dua hasil sikap (komitmen organisasi dan kepercayaan pada atasan) membantu menjelaskan mengapa persepsi keadilan dalam MCS mengurangi perilaku tidak etis. Asumsinya adalah bahwa persepsi keadilan organisasi dalam MCS beroperasi pada dua tingkatan; itu:

(1) mempengaruhi hubungan antara karyawan dan organisasi secara keseluruhan (komitmen organisasi); dan (2) memengaruhi hubungan dengan atasan (kepercayaan pada atasan). Dan dua variabel sikap, pada gilirannya, mengurangi kecenderungan karyawan untuk mengadopsi perilaku tidak etis. Gambar 1 mengilustrasikan hubungan ini yang diusulkan oleh penulis. Karena keterbatasan penelitian, Langevin dan Mendoza (2012) menekankan bahwa langkah pertama yang diperlukan adalah pengujian hipotesis teoritis yang diajukan. Dengan demikian, tujuan

Hipotesis Deskripsi

sistem kontrol Manajemen

H1a Partisipasi dalam menetapkan tujuan meningkatkan keadilan prosedural yang dirasakan dalam MCS H1b Partisipasi dalam menetapkan tujuan meningkatkan keadilan distributif yang dirasakan dalam MCS H2a Penerapan prinsip kontrol dapat meningkatkan keadilan distributif yang dirasakan dalam MCS H2b Penerapan prinsip pengendalian dapat meningkat keadilan prosedural yang dirasakan dalam MCS H3a Kualitas umpan balik meningkatkan keadilan prosedural yang dirasakan dalamMCS H3b Kualitas umpan balik meningkatkan keadilan interaksional yang dirasakan dalam MCS

61

H4anonkeuangan Penggunaan beberapa indikator kinerjameningkatkan persepsi keadilan distributif dalam MCS H4b Penggunaan berbagai indikator kinerjameningkatkan keadilan prosedural yang dirasakan dalam MCS nonkeuanganH5a Keadilan organisasi yang dirasakan dalam MCS mengurangi kecenderungan untuk menciptakan senjangan anggaran dengan meningkatnya komitmen organisasi H5b Keadilan organisasi yang dirasakan dalam MCS mengurangi kecenderungan untuk memanipulasi data dengan meningkatnya komitmen organisasi. H6a Keadilan organisasi yang Tabel I. dirasakan dalam MCS mengurangi kecenderungan untuk menciptakan anggaran yang kendur. dengan meningkatnya hipotesis H6b kepercayaan pada keadilan Teoritisdikemukakan oleh organisasi yang dirasakan di Langevin dan MCS mengurangi kecenderungan untuk memanipulasi data dengan peningkatan kepercayaan padasuperior yang Sumber: Disiapkan berdasarkan Langevin dan Mendoza (2012) Mendoza (2012)

MCS Characteristics

Perception of Justice +

Participation in setting goals

+

Distributive Justice

+ Application of the Controllability Principle

Sumber: Langevin dan Mendoza (2012, p. 218)

+ Procedural Justice

+ Use of multiple measures of performance

+ +

Attitude and behavior +

Organizational Gambar Commitment

1. – Pengaruh MCS pada perilaku tidak etis melalui organisasi Creation of yang dirasakan keadilan, budgetary – organisasi Komitmen slack nasional, dan kepercayaan Trust pada atasan + – in the superior

Interactional Justice

Quality of feedback

+ penelitian ini adalah untuk menguji mereka secara empiris untuk memverifikasi apakah persepsi keadilan organisasi dalam MCS mengurangi perilaku tidak etis di perusahaanperusahaan besar Brasil.

3. Metodologi Penelitian Penelitian deskriptif ini dilakukan berdasarkan survei yang memiliki populasi 500 perusahaan yang terdaftar di antaraTerbaik dan Terbesar Exame Majalah, edisi 2014. Pilihan

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

–

Data manipulation

RAUSP 54,1 62

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

untuk populasi ini berasal dari kenyataan bahwa perusahaan besar cenderung memiliki MCS dan divisi terkonsolidasi berdasarkan bidang tanggung jawab, yang penting untuk mengoperasionalkan tujuan penelitian ini. Subjek penelitian terdiri dari manajer perusahaan-perusahaan ini. Untuk memperkirakan ukuran sampel minimum, perangkat lunak G * Power 3.1.9 digunakan (Faul et al., 2009). Seperti yang direkomendasikan oleh Cohen (1988), kekuatan tes digunakan pada 0,80 dan median f2 adalah 0,15. Mempertimbangkan jumlah empat prediktor (Gambar 1) dan itu, untuk PLS, itu adalah yang mendefinisikan ukuran sampel minimum, hasil dari perangkat lunak menunjukkan bahwa jumlah minimum adalah 85 kasus. Sampel nonrandom terdiri dari 102 manajer yang merespons instrumen penelitian; dengan demikian, cukup untuk memperkirakan hipotesis penelitian. Instrumen penelitian terdiri dari 41 pernyataan, berdasarkan studi yang dikembangkan oleh Dunk (1993), Rego (2002), Widener (2006), L´opez et al. (2007), Hartmann dan Slapnicar (2009), Burkert et al. (2011) dan Langevin dan Mendoza (2012), seperti yang ditunjukkan pada Tabel II. Dalam instrumen penelitian, pernyataan disajikan untuk setiap hipotesis, dan manajer diminta untuk menunjukkan, dalam skala tujuh poin, tingkat persetujuan mereka (1 = benar-benar tidak setuju dan 7 = sepenuhnya setuju). Kesetaraan poin dalam skala bertujuan meminimalkan masalah pembobotan kategori variabel kualitatif, sebagaimana, menurut Fávero et al. (2009), there is no logic that justifies the adoption of certain weights to the detriment of others. However, it is worth remembering that the scales and instruments used were consolidated by theory and applied/validated in previous studies. It is also important to highlight that the scores of the confirmatory factorial analysis were used, allowing to extract a new aggregate measure of the variables by weighing the scores of the respondents of each item by the factorial score of the variable, in each unit of the sample (Silva and Costa, 2014). Google Documents digunakan untuk persiapan dan pengiriman instrumen penelitian. Before the application of the questionnaire, a pretest was carried out with three doctoral students, and some writing adjustments were made based on the suggestions presented and afterwards it was sent to the research subjects. The questionnaire was sent several times in the period from August to December, 2014. The data were initially paired in the Statistical Analysis System (SAS) program, Windows 19. Structural equations modeling (SEM) was used to test the hypothesis. Metode partial least square (PLS-PM) diaplikasikan untuk estimasi model persamaan struktural. The use of this method is justified by the fact that the PLS-PM meets the prediction objectives and also constructs theoretical models in a more exploratory than confirmatory sense, as there are no indicators of adjustment of the adequacy of the model as a whole (Bido et al., 2010). The SEM-PLS model was analyzed in two sequential steps, the measurement model and the structural model (Hair et al., 2005). To apply structural equations it is assumed the use of continuous variables, but the use of categorical variables, including the Likerttype scale, is common. Skala ordinal melanggar beberapa asumsi SEM, seperti kontinuitas dan normalitas. However, the simulations indicate that the results are reliable provided that at least five classes are used and that the distribution approaches normality (Bollen and Long, 1992).

Klem (2006) explains that the PLS technique allows testing a set of variables to investigate the level of explanation of the predictor variables to the dependent variables (multiple regression aspects) and indicates the most important predictor variable (factor analysis). It also allows to verify whether the theoretical model is valid, based on the real

Variables previous studies

Questions used from Original scale*

Management

control system Organizational justice From Rego's (2002) Likert of 6 points (1 = strongly questionnaire, for disagree and 6 = strongly agree) organizational justice, only three of the 17 assertions regarding the distributive justice of tasks were used (15 to 17) Organizational Commitment From Rego's (2002) Likert of 6 points (1 = questionnaire, for strongly disagree and 6 = organizational commitment, strongly agree) all (three) assertions were used Trust in the superior From Hartmann and Likert 5 points (1 = totally Slapnicar's (2009 disagree and 5 = totally agree) questionnaire), for trust in the superior, all (three) the assertions of question 7 were Likert 7 points (1 = totally used disagree and 7 = totally agree) Budgetary slack From Dunk's (1993) questionnaire, from Likert of 7 points (1 = My superior the set of six assertions .. . much better .. . and 7 = Me .. . related to budgetary slack, much better .. .) the three that were not reverse-scaled were used Data manipulation From Dunk's (1993) Likert 7 points (1 = totally questionnaire, from disagree and 7 = totally agree) the set of six assertions related to information asymmetry, the three most pertinent to the possible manipulations of the data were used Setting objectives From L´opez, Stammerjohan, and McNair's (2007) questionnaire, four of the six assertions of the question about budgetary participation were used, replacing the term budget with goals and objectives Controllability principle From Burkert, Fischer and were based on Langevin and Schäffer's (2011) questionnaire, the Mendoza's (2012) study first three assertions concerning the Multiple measures of Controllability Principle were used performance The first assertion about multiple performance measures was based on Widener's (2006) study. One assertion from Hartmann and Slapnicar's (2009) questionnaire was used. The other two assertions

Likert of 7 points (1 = a Likert 7 little and 7 = points (1 = totally) Quality of feedback The four assertions of question 5 from Hartmann and Slapnicar's (2009) questionnaire were used for the quality of feedback Note: *To avoid differences in weights in the varied Likert scale in each variable, all scales were considered as seven points, thus unifying the categories of the qualitative variables Source: Own elaboration

totally disagree and 7 = totally agree) Likert 5 points (1 = totally disagree and 5 = totally agree)

Table II. Composition of the research instrument

data observed (Hox and Bechger, 1998), and to simultaneously evaluate relationships among multiple constructs (Campana et al., 2009). The use of PLS model is because of the fact that it allows the use of latent variables with formative indicators instead of reflective indicators (Hair et al., 2011). Formative indicators are those variables that form the construct and do not have correlation with each other,

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

RAUSP 54,1

while the reflective ones are formed by the construct and measured by scales (Hair et al., 2011). Perangkat lunak SmartPLS versi 2.00 digunakan.

64

4. Description and analysis of results 4.1 Descriptive analysis Table III shows the descriptive analysis of the measures of minimum, maximum, median, mode, mean and standard deviation for the answers to the questions of the questionnaire. It can be observed in Table III that the answers have certain linearity, with median varying between 3 and 6, in the Likert scale of seven points, and mode between 4 and 7. The mode result (5) for the assertive in reversal scale for Controllability Principle is surprising, as most respondents point out that their performance assessment includes aspects they cannot control. For Giraud et al. (2008), prinsip ini merupakan prasyarat untuk membangun rasa keadilan dalam kaitannya dengan sistem penilaian kinerja. Therefore, managers may feel wronged in their performance assessment if there are no procedures to mitigate uncontrollable aspects, as observed in the mode (4) of the dimension of procedural justice. Di sisi lain, hasil untuk median (5) dan mode (7) dari beberapa ukuran konstruk kinerja menunjukkan bahwa penilaian kinerja responden berlabuh pada informasi obyektif yang berasal dari MCS dan informasi subjektif selalu dibuktikan. This is reflected in the perception of justice and in the managers' organizational commitment.

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

4.2 Measurement model It is important to mention that the data of this research were collected through self-answered questionnaires. Podsakoff et al. (2003) memperingatkan bahwa metode ini dapat menyebabkan bias metode umum (CMB). Following the guidance of these authors, in relation to procedural techniques, the respondents were assured the anonymity of the participants and that the answers would be treated in an aggregate manner. Regarding the statistical technique, Harmans' single- factor test was used, which, according to Podsakoff and Organ (1986), is the most commonly used method in the literature in general. Jika dalam analisis faktor tunggal atau faktor umum menjelaskan lebih dari 50 persen varians variabel, CMB akan hadir, yang tidak terjadi dalam penelitian ini. Variables

Mini mum

Maxi mum

Me dia n

M o de

M ea n

S D

Distributive justice

1

7

5

5

1. 57

Procedural justice

1

7

4

4

Interactional justice

1

7

5

6

Organizational commitment

1

7

6

7

Trust in the superior

1

7

4

4

4. 5 8 4. 1 2 4. 8 4 5. 3 9 4.

1. 79 1. 68 1. 66 1.

Table III. Descriptive analysis

Budgetary slack

1

7

5

4

Data Manipulation

1

7

5

6

Setting objectives

1

7

5

6

Controllability principle

1

7

3

5

Quality of Feedback

1

7

4

5

Multiple measures of performance

1

7

5

7

Source: Research data

3 6 4. 3 7 5. 0 3 4. 9 1 3. 4 8 4. 5 3 3. 8 9

64 1. 75 1. 48 1. 59 1, 64 2. 02 1. 86

After the control of the bias, the quality of the model was evaluated through composite reliability, Cronbach's alpha, convergent validity and discriminant validity. Table IV presents the adequacy indexes of the SEM-PLS model. The composite reliability analysis of each construct has the function of evaluating whether the index adequately measured the constructs. Thus, the index should be greater than or equal to 0.70 (Hair et al., 2005). Dengan analisis Tabel IV, konstruk senjangan anggaran dan prinsip pengendalian menyajikan indeks yang lebih rendah masing-masing 0,673 dan 0,485. Karena pentingnya mereka untuk model struktural, diputuskan untuk tetap dalam penelitian karena analisis dilakukan dengan mempertimbangkan studi penelitian sebelumnya dan model teoritis asli. This aspect can be justified by the fact that the theoretical model of Langevin and Mendoza (2012) has not been tested empirically yet, which in this case can contribute to the improvement of the research related to MCS, organizational justice and budgetary slack, as well as to the manipulation of data. Regarding the controllability principle, the construct was measured based on Burkert et al.'s (2011) model, already tested in 2011, but in another country (Germany) and with other theoretical dimensions. For the internal consistency analysis (Cronbach's alpha), values from 0.60 were considered appropriate (Hair et al., 2005). Pasquali (2003) points out that when the number of items is small, this data should be relativized, since in this case the item under analysis substantially affects the total score, which may have occurred in the constructs budgetary slack and multiple measures of Performance, with, respectively, 0.576 and 0.560, close to 0.60. Dengan demikian, indikator dianggap telah cukup mengukur konstruk. The convergent and discriminant validity of the constructs is evaluated by the average variance extracted, which should be higher than 0.50 (Hair et al., 2005). To perform the discriminant validity analysis, the criterion of Gaski and Nevin's (1985) study was used, which recommend that the comparisons of the composite reliability of each construct with correlations between the constructs should be smaller than their reliability. For the constructs studied, the discriminant validity between all dimensions was verified, as can be observed in

Table V, where the composite reliability (diagonal, in bold) is perceived as greater than the correlation between the constructs.

Management control system

Constructs Commitment

0.88 5

0.95 8

0.85 1

0.94 5

Setting objectives

0.61 0

0.86 0

Budgetary slack

0.43 2

0.67 3

Distributive justice

0.84 9

0.96 5

Interactional justice

0.80 0

0.96 0

Procedural justice

0.78 9

0.91 8

Data manipulation Multiple measures of performance

0.90 0

0.96 4

0.53 4

0.77 2

Trust

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

Composed AVE Reliability Alpha

65

Cronbach R2 0. 4 6 6 0. 6 6 1 0. 0 0 0 0. 3 1 6 0. 2 9 9 0. 4 3 7 0. 5 4 1 0. 1 6 2 0. 0

0. 9 3 5 0. 9 1 2 0. 7 9 8 0. 5 6 0 0. 9 5 5 0. 9 5 0 0. 8 6 7 0. 9 4 4 0. 5

principle

0.36 1

0 5

Quality of feedback

0.82 4

0 3

Controllability Source: Research data

Table IV. Adequacy

indexes of the SEM-PLS model

Downloaded by Universitas Sebelas Maret At 22:52 11 March 2019 (PT)

RAU 66 SP 54,1

Table V. Discri minan t validit y

Com mit. Commi t. Trust S. Obj.

0.9 58 0,60 1 0.523

Tru st

0,9 45 0.5 84

Bud. Slack

0.425

0.5 50

Dist. Hanya.

0.577

0.6 28

Inter. Hanya.

0.615

0.7 96

Proc. Hanya.

0.636

0.6 51

S. Obj.

0. 8 6 0 0. 60 4 0. 41 8 0. 69 4 0. 61 4

Bud. Slack

Dist. Hanya .

Antar. Hanya .

Proc Hany a.

Data Manip.

MMP erf.

Contr Princ.

0.67 3 0.43 5

0.9 66

0.56 6

0.6 30

0.9 60

0.53 5

0.6 72

0.79 4

Data Manip. 0.014 —0.313 —0.041 —0.062 MM Perf. 0.476 0.532 0.521 0.461 0.772 Contr. Prin. —0.296 —0.436 —0.474 —0.208 —0.337 0.485

0.91 8

—0.131 0.505

—0.236 0.566

—0.201 0.600

0.964 —0.110

—0.326

—0.340

—0.285

—0.021

Feedback

0.447 0.586

0.642 0.535 —0.272 0.933

0.428

0.518

0.661

0.627

—0.239

Notes: Commit. = Organizational commitment; Trust = Trust in the superior; S. Obj. = Setting objectives; Bud Slack = Budgetary slack; Dist. Just = Distributive Justice; Antar. Hanya. = Interactional Justice; Proc Hanya. = Procedural Justice; Data Manip. = Data Manipulation; MM Perf. = Multiple measures of performance; Contr. Princ. = Controllability principle; Feedback = Quality of feedback Source: Research data

D ow nlo ad ed by

The next step, according to Hair et al. (2005), is to validate the structural model, which implies verifying R2 values, ie the percentage of variance of a latent variable that is explained by other latent variables. R2 values provide an adjustment measure for each structural equation, only for endogenous latent variables, being recommended values close to 1. It can be seen in Table IV that the lowest R2 among the constructs was 0.162 for the latent variable data manipulation. Hasil ini dapat dianggap lemah, tetapi mengingat bahwa model struktural adalah model teoritis, belum diselidiki secara empiris, hasilnya dapat diterima. In summary, only the constructs budgetary slack, controllability principle and data manipulation were partially validated. Di sisi lain, hanya satu dari konstruksi (manipulasi data) tidak memenuhi kriteria validasi model struktural. Meskipun demikian, konstruk ini dipertahankan dalam analisis, mengingat bahwa ini adalah dimensi teoretis dari model struktural Langevin dan Mendoza (2012). However, more research is recommended given the constitutive and operational setting of this construct, which deals with data manipulation associated with ethical and moral factors. 4.3 Structural model and hypothesis test After that, the hypothesis were tested for each path diagram of the structural model to identify whether the t-values were greater than 1.96 for p < 0.05, as recommended by Hair et al. (2005). Table VI shows the direct effects, with the purpose of testing the hypotheses H1, H2, H3 and H4. The results show that the relationship between setting objective and distributive justice, as well as controllability principle and distributive justice and controllability principle and procedural justice, did not present statistical significance. The first hypothesis (H1a) sought to verify whether participation in setting objectives is significantly related to procedural justice. The results were significant at p < 0.01, ie when managers participate in setting objectives, business processes are considered fair. According to Langevin and Mendoza (2012), participation in setting objectives serves as a means of communication between subordinates and their superiors and allows subordinates to exchange and seek information with their superiors, which can improve the accuracy of the data used in the decision-making process.

Participating in setting goals and objectives allows subordinates to express their opinions, participate proactively in the pursuit of continuous improvement and correct any superiors' inadequate previous beliefs, as well as satisfying the criterion of ethics, as it is consistent with the moral value that people should have the opportunity to get involved in setting goals. Beta direct effect

t-Te

S. Obj.! Proc Hanya.

0.334

3.40

S. Obj.! Dist. Hanya.

0.163

1.48

Contr. Prin.! Dist. Hanya.

—0.120

0.88

Contr. Prin.! Proc Hanya.

0.045

0.56

Feedback ! Proc Hanya.

0.306

3.21

Feedback ! Antar. Hanya.

0.661

10.29

MM Perf.! Dist. Hanya.

0.380

3.81

MM Perf .! Proc Hanya.

0.261

2.90

Structural relationship

Notes: PS: *Significance p < 0,05; **significance p < 0,01

Management control system

67

Table VI. PLS Results – path coefficients – direct

RAUSP 54,1 68

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P

The hypothesis H1b sought to verify whether the participation in setting objectives increases the distributive justice perceived in MCS. The results do not support this assertion, ie the participation of the managers in setting objectives does not increase the distributive justice. Therefore, the empirical results do not confirm the theoretical premises, that participation can increase the chances of managers to receive fair rewards, as these will depend on the targets they have helped to define. Dengan demikian, berpartisipasi dalam menetapkan tujuan tidak secara langsung terkait dengan remunerasi yang diterima. This may indicate that companies do not necessarily reward managers fairly because they participate in setting goals and objectives. In this case, their remuneration would be more related to the improvement of economic– financial performance than to participatory leadership. Possibly, participatory leadership would be more associated with personal satisfaction and work environment than with income distribution. The second hypothesis (H2a and H2b) sought to verify whether the application of the controllability principle is significantly related to distributive justice and procedural justice. The results were not significant, ie when the company applies the controllability principle, its managers did not consider MCS to be fairer. Hasil ini konsisten dengan hasil Beuren et al.'s (2015a), who, in replicating the research by Giraud et al. (2008) in the Brazilian environment, found out that managers are not concerned with the neutralization of uncontrollable factors. However, it contradicts the findings of Giraud et al. (2008) with French managers, which indicated that they wish to have internal factors controlled because of the perception of justice in this action. Namun, itu sejalan dengan penelitian yang dilakukan di Brasil. This suggests that these results are considered parsimoniously, once the environment of application of this concept has not been investigated, for example, it is possible that the extension of its application is not understood in its completeness. The third hypothesis (H3a and H3b) sought to verify whether the quality of the feedback is significantly related to procedural and interactional justice of MCS. The results were significant at p < 0.01, ie when managers receive high performance feedback MCS tends to be considered fair. According to Langevin and Mendoza (2012), an explanation for this is the fact that a well elaborated feedback is considered more consistent and precise, which complies with the procedural rules of Leventhal et al. (1980). Colquitt and Jackson (2006) mention that providing quality feedback encourages communication and leads to subordinates' favorable perception of their superiors. Kualitas umpan balik juga dapat menunjukkan bahwa bawahan dihargai dan dihormati sebagai anggota kelompok. The fourth hypothesis (H4a and H4b) tested the relationship between the use of multiple performance indicators and distributive and procedural justice. The results were significant at p < 0.01, which indicates that the use of multiple measures of performance affects the distributive and procedural justice. In other words, managers consider that the use of multiple indicators increases the likelihood of more accurate assessments of their performance, whose argument is in line with Leventhal (1980), Burney et al. (2009) and Beuren et al. (2016a, 2016b, 2016c).

Tables VII and VIII were developed to test the set of hypotheses H5 and H6. Table VII presents the results of the indirect effect of the paths. In addition to the indirect effect presented, Table VIII shows the results regarding the total effect of the paths. In relation to the four dimensions of MCS and the budgetary slack (H5a), the results indicated that setting objectives, multiple measures of performance and controllability principle were not statistically significant. On the other hand, feedback quality was significant at p < 0.01, but the coefficient was positive. A negative coefficient was expected according to the proposition of the theoretical model, ie the quality of the feedback

Structural relationship

Distributive justice ! Data manipulation

Procedural justice ! Budgetary slack

Ind ire ct eff ec t

tTes t

Hypothes is

— 0.040 0.01 8

0.5 89 0.2 60

H5b and H6b H5a and H6a

0.12 0 0.13 8

1.5 88 2.0 09

H5b and H6b H5a and H6a

Distributive justice ! Budgetary slack Interactional justice ! Data manipulation

—0.275 2.715 Setting objectives ! Organizational commitment 0.136 1.927 Setting objectives ! Trust in the superior

0.019 0.400

Setting objectives ! Budgetary slack

0.029 0.990

Setting objectives ! Data Manipulation

0.033 1.193

MM of Performance ! Trust in the superior

0.071 1.400

MM of Performance ! Budgetary slack

0.057 1.648

MM of Performance ! Data manipulation

0.016 0.540

Controllability principle ! Organizational commitment 0.015 0.260 Controllability principle ! Trust in the superior —0.030 0.826 Controllability principle ! Budgetary slack —0.016 0.664

—

H5a and H6a H5b and H6b H5a and H6a H5b and H6b H5a and H6a H5b and H6b H5b and H6b H5a and H6a H5b and H6b H5a and H6a H5b and H6b H5a and H6a

pvalu e

Management control system

0. 5 5 7 0. 7 9 5 0. 1 1 3 0. 0 4 5 0.0 00 0.0 07 0.0 55 0.6 89 0.3 23 0.2 34 0.1 62 0.1 00 0.5 90 0.7 95 0.4 09 0.5 07

69

Controllability principle ! Data manipulation

0.010 0.623

MM of Performance ! Organizational commitment 0.164 2.743 Quality of feedback ! Organizational commitment 0.247 2.608 Quality of feedback ! Trust in the superior 0.444 4.960

H5b and H6b H5a and H6a H5a and H6a H5b and H6b

0.5 34 0.0 06 0.0 10 0.0 00

Procedural justice ! Data manipulation Interactional justice ! Budgetary slack

0.357 3.933

Quality of feedback ! Budgetary slack 0.241 3.722 H5a and H6a 0.000 Quality of feedback ! Data manipulation —0.145 2.190 H5b and H6b D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

0.029 Notes: PS: *Significan ce p < 0.05; **significa nce p < 0.01 Source: Research data

Table VII. PLS Results – path coefficients – indirect effect

Beta Total

Structural relationship Test

Effect Total

t

Hypothesi s

Pva lu e

H5a and H5b H5a and H5b

0.0 95 0.0 41 * 0.0 99 0.2 66 0.0 05 ** 0.0 40 * 0.6 17 0.0 00 ** 0.0 00 ** 0.0 00 ** 0.3 34 0.2 60 0.1 05

Distributive j. ! Commitment

0.231

1.669

Procedural j. ! Commitment

0.292

2.041

Interactional j.! Commitment

0.238

1.652

Commitment ! Budgetary slack

0.148

1.112

H5a and H5b H5a

Commitment ! Data manipulation

0.316

2.806

H5b

Distributive j. ! Trust in the superior

0.225

2.055

H6a and H6b

Procedural j. ! Trust in the superior

—0.054

0.500

Interactional j. ! Trust in the superior

0.697

6.104

H6a and H6b H6a and H6b

Trust ! Budgetary slack

0.461

3.512

H6a

—0.503

4.107

H6b

S. objectives ! Budgetary slack

0.029

0.966

S. objectives ! Data manipulation

0.033

1.126

MM of performance ! Budgetary slack

0.057

1.621

H5a and H6a H5b and H6b H5a and H6a

Trust ! Data manipulation

MM of performance ! Data manipulation 0.016

0.506

Controllability P. ! Budgetary slack

—0.016

0.669

Controllability P. ! Data manipulation

0.010

0.613

Q. of Feedback ! Budgetary slack

0.241

3.611

—0.145

2.293

Q. of Feedback ! Data manipulation

Notes: PS: *Significance p < 0.05; **significance p < 0.01

H5b and H6b H5a and H6a H5b and H6b H5a and H6a H5b and H6b

0.6 13 0.5 04 0.5 40 0.0 00 ** 0.0 22 *

PLS Results – path coefficients – total Table VIII.

RAUSP 54,1 70

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

increases the perception of organizational justice, which leads to increase in organizational commitment and trust in the superior, reducing the budgetary slack (Langevin and Mendoza, 2012). For the analysis of the paths, MCS does not reduce the budgetary slack, ie hypothesis H5a is not confirmed. Regarding the budgetary slack, the analysis of the indirect path of the latent variable trust in the superior and budgetary slack present significance, but the coefficient proposed by the model is negative. It was hoped that the greater the trust in hierarchical superior the lower the propensity to manipulate data would be. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepercayaan terkait dengan manipulasi data, tetapi tidak harus menurun dalam perilaku tidak etis. It is argued that this result may find support in the tolerance to ambiguity in relation to the superior, observed in Beuren et al.'s (2016c) study. Regarding commitment, statistical significance was not observed, which implies rejection of hypothesis H5b. These results indicate that the dimensions of the managerial control do not reduce the budgetary slack, ie the participation of the manager in setting objectives, the use of multiple measures of performance, the control of the variables that can influence the performance assessment and the quality of the feedback do not diminish the creation of budgetary slack, as proposed by Langevin and Mendoza (2012). Another surprising result is that the latent variable trust in the superior shows significance opposed to what was expected, indicating that the greater the trust of the manager in his hierarchical superior, the greater the chances of creating budgetary slack. Selain tidak sesuai dengan model yang diusulkan oleh Langevin dan Mendoza (2012), hasil ini menunjukkan bahwa kelebihan kedekatan antara manajer dan atasannya dapat mengakibatkan perilaku tidak etis. This result instigates reflections on the theoretical model and more empirical research, whether the trust in the superior is an antecedent or a consequent of creating organizational slack. The sixth hypothesis (H6a and H6b) investigated whether the organizational justice perceived in MCS reduces the propensity to create budgetary slack and manipulate data with increased trust in the superior and organizational commitment. The results indicate that three of the four dimensions of MCS tested did not present statistical significance, ie setting objectives, controllability principle and multiple measures of performance are not related to data manipulation. Hasil ini tidak menguatkan bahwa keberhasilan MCS akan tergantung pada komitmen organisasi, kepercayaan antara bawahan dan atasan dan keadilan organisasi yang dirasakan dalam sistem (Chenhall, 2003). However, the dimension quality of feedback presents statistical significance, in addition to signaling through its coefficient that it also reduces the manipulation of data, ie a quality feedback can help the company fight data manipulation. Mengenai komitmen, hasilnya secara mengejutkan menunjukkan bahwa ada hubungan antara komitmen organisasi dan manipulasi data. The coefficient was expected to be negative by the model, but it was positive, indicating that commitment increases data manipulation, not the opposite as indicated by Langevin and Mendoza (2012). Dikatakan bahwa perusahaan yang diselidiki perlu berinteraksi dalam peningkatan komitmen organisasi terkait dengan MCS, karena teori menunjukkan bahwa semakin banyak komitmen dengan MCS, semakin sedikit kecenderungan

manajer harus memanipulasi data. The relationship between trust and data manipulation points out that the higher the trust, the lower the manager's propensity to manipulate the data, which is in line with the theoretical proposition of Langevin and Mendoza (2012).

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

5. Conclusions Management control system 5.1 Theoretical implications The study aimed to validate the theoretical model proposed by Langevin and Mendoza (2012), testing the theoretical hypotheses formulated by the authors, which they did not test empirically. Descriptive statistics based on the answers to the research instrument, composed of 41 assertions to test the theoretical hypotheses of Langevin and Mendoza's (2012) study, show that the 102 respondents presented certain linearity in the levels of concordance in relation to the assertives, varying from medium to high. The SEM (PLS-PM) Teknik ini digunakan untuk menguji hipotesis. In hypothesis H1a it was verified whether the participation in setting objectives is significantly related to procedural justice. Hasil menunjukkan bahwa ketika manajer berpartisipasi dalam menetapkan tujuan, proses bisnis dianggap adil. Hasilnya konsisten dengan yang diamati dalam Langevin dan Mendoza (2012). In hypothesis H1b it was verified whether the participation in the setting the objectives increases the distributive justice perceived in MCS, but the results did not support this statement. In the second hypothesis (H2a and H2b), it was investigated whether the application of the controllability principle is significantly related to distributive and procedural justice. The results were not significant, ie when the company applied the controllability principle, its managers did not consider the MCS to be fairer. Hasil ini bertentangan dengan asumsi teoritis Langevin dan Mendoza (2012), bahwa ketika manajer dinilai hanya berdasarkan apa yang dapat mereka kontrol, MCS dianggap adil. In the third hypothesis (H3a and H3b) it was analyzed whether the quality of the feedback is significantly related to procedural and interactional justice of MCS. The results were significant, corroborating with the literature (Leventhal et al., 1980; Colquitt and Jackson, 2006; Paiva, 2015). In the fourth hypothesis (H4a and H4b) it was verified whether multiple performance indicators are significantly related to distributive and procedural justice. The results were significant and converge with the premises of Leventhal (1980) and Burney et al. (2009). Regarding the hypothesis H5a, the results indicated that setting objectives, multiple measures of performance and controllability principle are not statistically significant. The quality of the feedback was significant, but with coefficient opposed to what was expected. Analyzing the paths, MCS does not reduce budgetary slack, and it is not possible to confirm hypothesis H5a. The sixth hypothesis (H6a and H6b) examined whether the organizational justice perceived in MCS reduces the propensity to create budgetary slack and manipulate the data with increased trust in the superior and organizational commitment. In the test results, only the dimension quality of feedback presented statistical significance, besides signaling with its coefficient that it reduces data manipulation. In summary, the results of the research demonstrate that participation in setting objectives increases procedural justice, ie the process of participating in setting objectives is considered fair, but this is not closely related to the remuneration of managers, a fact advocated by literature (H1b). Likewise, disregarding aspects uncontrolled by managers in performance assessment does not lead to the perception of procedural and distributive justice (H2a and H2b). However, quality of feedback leads to the perception that MCS is fair (H3a and H3b), indicating that subordinates feel valued and respected as members of the group. Berbagai ukuran kinerja

71

memberikan hasil yang serupa, yaitu ada persepsi keadilan distributif dan prosedural ketika digunakan oleh perusahaan.

RAUSP 54,1 72

5.2 Practical implications The research carried out with managers of large Brazilian companies, which investigated MCS's dimensions (participation in the setting objectives, application of the controllability principle, use of multiple performance indicators and quality of feedback) increase the perception of organizational justice and reduce unhealthy behaviors, has shown that the only variable that positively interferes with the reduction of unethical behaviors is the quality of feedback. Karena itu, dari kerangka teori Langevin dan Mendoza (2012), regarding the effects of MCS on unethical behaviors through perceived organizational justice, organizational commitment and supervisor trust, only quality of feedback interferes in the reduction of the unethical behaviors creation of budgetary slack and data manipulation. These results differ from those presented by Buzzi et al. (2014), who identified a relationship between budgetary slack and budgetary participation. They are in accordance with the study by Chong and Strauss (2017), which points to a decrease in the propensity to create budgetary slack when the budget is considered participatory and the perception of procedural justice is positive. Dengan demikian, walaupun penjelasannya sebagian, dengan validasi hanya satu dari empat elemen model MCS Langevin dan Mendoza (2012), somehow this research can contribute to the warning of Cuguer´o-Escofet and Rosanas (2017) about the relevance of understanding the dysfunctional effects of measurement and incentives systems. 5.3 Limitations and/or future research studies Participating in setting objectives, using multiple measures of performance and controlling factors related to performance evaluation may be linked to greater perception of organizational justice. Namun, faktor-faktor lain yang tidak diselidiki dapat mengganggu dan berkontribusi pada pengurangan perilaku tidak etis, seperti senjangan anggaran dan manipulasi data, karena satu-satunya variabel yang mengindikasikan gangguan dalam pengurangan ini adalah kualitas umpan balik. The fact that not all hypotheses have been confirmed instigates further research. Dalam hal ini, direkomendasikan untuk mereplikasi penelitian dalam konteks lain untuk memverifikasi apakah hasilnya mirip dengan memvalidasi model teoritis Langevin dan Mendoza (2012) dan untuk mencari cara yang mungkin untuk mengatasi efek yang dianggap tidak berfungsi dalam organisasi. References Ackroyd, S. and Thompson, P. (1999), Organizational Misbehaviour, Sage, London. Anthony, RN (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard Business School, Boston. Anthony, RN and Govindarajan, V. (2006), Sistemas de Controle Gerencial, Atlas, São Paulo. Beuren, IM, Altoé, SML and Dal Vesco, DG (2016a), “Percepção de justiça e comportamento de cidadania organizacional: um estudo na perspectiva do sistema de mensuração de desempenho estratégico”, Cuadernos de Administraci´on, Vol. 28n No. 51, pp. 133-157.

Beuren, IM, Amaro, HD and Silva, PYC (2015a), “Percepção dos gestores em relação ao princípio da controlabilidade Para o alcance da justiça organizacional”, REAd. Revista Eletrônica de Administração (Porto Alegre), Vol. 21 No. 2, pp. 378-405. Beuren, IM, Beck, F. and Popik, F. (2015b), “Do shared interests affect the accuracy of budgets?”, Revista Contabilidade and Finanças, Vol. 26 No. 67, pp. 11-26. Beuren, IM, Kreuzberg, F. and Franz, L. (2016c), “Percepção de justiça processual na avaliação de desempenho: uma análise à luz da incerteza e da tolerância à ambiguidade”, Advances in Scientific and Applied Accounting, Vol. 9 No. 1, pp. 3-21.

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

Beuren, IM, Klein, L., Lara, FL and Almeida, LB (2016b), “Percepção de justiça nos sistemas de controle gerencial aumenta comprometimento e confiança dos gestores?”, Revista de Administração Contemporânea, Vol. 20 No. 2, pp. 216237. Bido, DS, Silva, D., Souza, CA and Godoy, AS (2010), “Mensuração com indicadores formativos nas pesquisas em administração de empresas: Como lidar com a multicolinearidade entre eles? ”, Administração: Ensino e Pesquisa, Vol. 11 No. 2, pp. 245-269. Bollen, KA. and Long, JS (1992), “Tests for structural equation models: introduction”, Sociological Methods and Research, Vol. 21 No. 2, pp. 123-131. Burkert, M., Fischer, FM and Schäffer, U. (2011), “Application of the controllability principle and managerial performance: the role of role perceptions”, Management Accounting Research, v. Vol. 22 No. 3, pp. 143-159. Burney, LL, Henle, CA and Widener, SK (2009), “A path model examining the relations among strategic performance measurement system characteristics, organizational justice, and extraand in-role performance”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 34 Nos 3/4, pp. 305-321. Buzzi, DM, Santos, V., Beuren, IM and Faveri, DB (2014), “Relação da folga orçamentária com participação e ênfase no orçamento e assimetria da informação”, Revista Universo Contábil, Vol. 10 No. 1, pp. 6-27. Campana, AN, Tavares, MC and Silva, D. (2009), “Modelagem de equações estruturais: apresentação de uma abordagem estatística multivariada Para pesquisas em educação física”, Motricidade, Vol. 5 No. 4, pp. 59-80. Chenhall, RH (2003), “Management control systems design within its organizational context: findings from contingency-based research and directions for the future”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 28 Nos 2/3, pp. 127-168. Chong, VK and Strauss, R. (2017), “Participative budgeting: the effects of budget emphasis, information asymmetry and procedural justice on slack-additional evidence”, Asia-

Pacific Management Accounting Journal, Vol. 12 No. 1, pp. 181-220. Cohen, J. (1988), Statistical Power Analysis for the Behavioral Sciences, 2nd ed. Psychology Press, New York, NY. Cohen-Charash, Y. and Spector, PE (2001), “The role of justice in organizations: a meta-analysis”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 86 No. 2, pp. 278-321. Colquitt, JA (2001), “On the dimensionality of organizational justice: a construct validation of a measure”, Journal of Applied Psychology, Vol. 86 No. 3, pp. 386-400. Colquitt, JA and Jackson, CL (2006), “Justice in teams: the context sensitivity of justice rules across individual and team contexts”, Journal of Applied Social Psychology, Vol. 36 No. 4, pp. 868-899. Colquitt, JA, Conlon, DE, Wesson, MJ, Porter, COLH and NG, KY (2001), “Justice at the millennium: a meta-analytic review of 25 years of organizational justice research”, Journal of Applied Psychology, Vol. 86 No. 3, pp. 425-445. Condé, RAD (2013), “Fraudes corporativas: um estudo de casos múltiplos à luz da teoria dos escândalos corporativos 101f”, Dissertação (Mestrado em Ciências Contábeis), Faculdade de Administração e Finanças da UERJ, Rio de Janeiro. Cuguer´o-Escofet, N. and Rosanas, JM (2017), “The ethics of metrics: overcoming the dysfunctional effects of performance measurements through justice”, Journal of Business Ethics, Vol. 140 No. 4, pp. 615631. Cyert, RM and March, J. (1963), A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. Dal Vesco, DG, Beuren, IM and Popik, F. (2016), “Percepção de justiça na avaliação na avaliação de desempenho e satisfação do trabalho”, Enfoque: Reflexão Contábil, Vol. 35 No. 3, pp. 121-138. Davis, S., Dezoort, FT and Kopp, LS (2006), “The effect of obedience pressure and perceived responsibility on management accountants' creation of budgetary slack”,

Behavioral Research in Accounting, Vol. 18 No. 1, pp. 19-35.

Management control system

73

RAUSP 54,1 74

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19

Dunk, AS (1993), “The effect of budget emphasis and information asymmetry on the relation between budgetary participation and slack”, The Accounting Review, Vol. 68 No. 2, pp. 400-410. Faul, F., Erdfelder, E., Buchner, A. and Lang, A.-G. (2009), “Statistical power analyses using G*power 3.1: tests for correlation and regression analyses”, Behavior Research Methods, Vol. 41 No. 4, pp. 11491160. Fávero, L., Belfiore, P., Silva, F. and Cham, B. (2009), Análise de Dados: modelagem Multivariada Para Tomada de Decisões, Campus, São Paulo. Flamholtz, E. (1979), “Organizational control systems as a managerial tool”, California Management Review, Vol. 22 No. 2, pp. 50-59. Folger, R. and Greenberg, J. (1985), “Procedural justice: an interpretive analysis of personnel systems”, in Rowland, K. and Ferris, G. (Eds). Research in Personnel and Human Resources Management, JAI Press, Greenwich, CT., Vol. 3. pp. 141-183. Folger, RG and Cropanzano, R. (1998), Organizational Justice and Human Resource Management, Sage, London. Folger, RG and Konovsky, MA (1989), “Referent cognitions and task decision autonomy: beyond equity theory”, Journal of Applied Psychology, Vol. 74 No. 2, pp. 293-299. Fortin, M. (2008), “Perspectives on organizational justice: concept clarification, social context integration time and links with morality”, International Journal of Management Reviews, Vol. 10 No. 2, pp. 93-126. Gaski, JF and Nevin, JR (1985), “The differential effects of exercised and unexercised power sources in a marketing channel”, Journal of Marketing Research, Vol. 22 No. 2, pp. 130-142. Giraud, F., Langevin, P. and Mendoza, C. (2008), “Justice as a rationale for the controllability principle: a study of managers opinions”, Management Accounting Research, Vol. 19 No. 1, pp. 32-44. Greenberg, J. (1993), “The intellectual adolescence of organizational justice: you've come a long way, maybe”, Social Justice Research, Vol. 6 No. 1, pp. 135-148. Hair, JF, Ringle, CM and Sarstedt, M. (2011), “PLS-SEM: indeed a silver bullet”, Journal of Marketing Theory and Practice, Vol. 19 No. 2, pp. 139-152. Hair, JF, Jr, Anderson, RE, Tatham, RL and Black, WC (2005), Análise Multivariada de Dados, Bookman, Porto Alegre. Hartmann, F. and Slapnicar, S. (2009), “How formal performance evaluation affects trust between superior and subordinate managers”, Accounting, Organization and Society, Vol. 34 Nos 6/7, pp. 722-737. Henri, JF (2006), “Management control systems and strategy: a resource-based perspective”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 31 No. 6, pp. 529-558.

Hopwood, AG (1972), “An empirical study of the role of accounting data in performance evaluation”, Journal of Accounting Research, Vol. 10, pp. 156-182. Hox, JJ and Bechger, TM (1998), “An introduction to structural equation modeling”, Family Science Review, Vol. 11 Nos. 6/7, pp. 354-373. Jesus, RG and Rowe, DEO (2015), “Percepção de políticas de gestão de pessoas e comprometimento organizacional: o papel mediador da percepção de justiça organizacional”, Tourism and Management Studies, Vol. 11 No. 2, pp. 211218. Jones, TM (1991), “Ethical decision making by individuals in organizations: an issuecontingent model”, Academy of Management Review, Vol. 16 No. 2, pp. 366395. Langevin, P. and Mendoza, C. (2012), “How can management control system fairness reduce managers' unethical behaviours?”, European Management Journal, Vol. 31 No. 3, pp. 209-222. Lavarda, CEF and Fank, OL (2014), “Relação da assimetria da informação, da participação orçamentária e do risco na criação da folga orçamentária”, Contextus – Revista Contemporânea de Economia e Gestão, Vol. 12 No. 1, pp. 81-110.

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

Leventhal, GS (1980), “What should be done with equity theory? New approaches to the study of fairness in social relationships”, in Gergen, K., Greenberg, M. and Willis, R. (Eds), Social Exchange: New Advances in Theory and Research, Plenum Press, New York, NY, pp. 27-55. Leventhal, GS, Karuza, J. and Fry, WR (1980), “Beyond fairness: a theory of allocation preferences”, in Mikula, G. (Ed.), Justice and Social Interaction: experimental and Theorical Contributions from Psychological Research, Springer-Verlag, New Yourk. pp. 167-218. Libby, T. (2003), “The effect of fairness in contracting on the creation of budgetary slack”, Advances in Accounting Behavioral Research, Vol. 6 No. 1, pp. 145169. Little, HT, Magner, NR and Welker, RB (2002), “The fairness of formal budgetary procedures and their enactment relationships with managers' behavior”, Group and Organization Management, Vol. 27 No. 2, pp. 209-225. L´opez, MAL, Stammerjohan, WW and Mcnair, FM (2007), “Differences in the role of jobrelevant information in the budget participation-performance relationship among US and Mexican managers: a question of culture or communication”, Journal of Management Accounting Research, Vol. 19 No. 1, pp. 105-136. Klem, L. (2006), “Structural equation modeling”, in Grimm, LG and Yarnold, PR (Eds), Reading and Understanding More Multivariate Statistics, American Psychological Association, Washington, DC, pp. 227-260. Maia, LG (2013), “Percepção de comportamentos de retaliação: frequência e avaliação de justiça”, Diaphora, Vol. 13 No. 1, pp. 45-52. Merchant, KA (1985), “Budgeting and the propensity to create budgetary slack”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 10 No. 2, pp. 201-210. Merchant, KA and Rockness, J. (1994), “The ethics of managing earnings: an empirical investigation”,

Journal of Accounting and Public Policy, Vol. 13 No. 1, pp. 79-94. Merchant, KA and Van Der Stede, WA (2000), “Ethical issues related to 'results-oriented' management control systems”, Research on Accounting Ethics, Vol. 6, pp. 153-169. Merchant, KA and Van Der Stede, WA (2007), Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives, Harlow, Essex. Mikula, G. (1980), Justice and Social Interaction: experimental and Theorical Contributions from Psychological Research, Springer-Verlag, New York. Mowday, RT, Steers, RM and Porter, LW (1979), “The measurement of organizational commitment”, Journal of Vocational Behavior, Vol. 14 No. 2, pp. 224-247. Nouri, H. and Parker, RJ (1996), “The effect of organizational commitment on the relation between budgetary participation and budgetary slack”, Behavioral Research in Accounting, Vol. 8 No. 1, pp. 74-90. Omar, A. (2006), “Justicia organizacional, individualismo-colectivismo y estrés laboral”, Psicologia y Salud, Vol. 16 No. 2, pp. 207-217. Onsi, M. (1973), “Factor analysis of behavioral variables affecting budgetary slack”, The Accounting Review, Vol. 48 No. 3, pp. 535-548. Paiva, MJAC (2015), “Efeito dos julgamentos de justiça e do feedback no salário de reserva”, Dissertação (Mestrado em Psicologia Aplicada), Universidade do Minho, Portugal. Pasquali, L. (2003), Psicometria: teoria Dos Testes na Psicologia e na Educação, Vozes, Petr ´opolis. Podsakoff, PM and Organ, DW (1986), “Selfreports in organizational research: problems and prospects”, Journal of Management, Vol. 12 No. 4, pp. 531-544. Podsakoff, PM, Mackenzie, SB, Lee, JY and Podsakoff, NP (2003), “Common method biases in behavioral research: a critical review of the literature and recommended

remedies”, Journal of Applied Psychology, Vol. 88 No. 5, hlm. 879-903.

Management control system

75

RAUSP 54,1 76

D ow nlo ad ed by Un ive rsit as Se bel as Ma ret At 22: 52 11 Ma rch 20 19 (P T)

Rego, A. (2002), “Comprometimento afectivo dos membros organizacionais: o papel das percepções de justiça”, Revista de Administração Contemporânea, Vol. 6 No. 2, pp. 209-241. Rego, A. and Souto, S. (2004), “A percepção de justiça como antecedente do comprometimento organizacional: um estudo lusobrasileiro”, Revista de Administração Contemporânea, Vol. 8 No. 1, pp. 151-177. Silva, SD, JR. and Costa, FJ (2014), “Mensuração e escalas de verificação: uma análise comparativa das escalas de likert e phrase completion”, PMKT. Revista Brasileira de Pesquisas de Marketing, Opinião e Mídia, Vol. 15, pp. 1-16. Simons, R. (1995), Levers of Control, Harvard Business School Publishing, Boston. Sotomayor, AMSB (2007), “Avaliação de desempenho e compromisso organizacional: a perspectiva da justiça organizacional”, Revista Universo Contábil, Vol. 3 No. 3, pp. 87-100. Staley, AB and Magner, NR (2007), “Budgetary fairness, supervisory trust, and the propensity to create budgetary slack: testing a social exchange model in a government budgeting context”, Advances in Accounting Behavioral Research, Vol. 10 No. 1, pp. 159-182. Wentzel, K. (2004), “Do perceptions of fairness mitigate managers use of budgetary slack during asymmetric information conditions?”, Advances in Management Accounting, Vol. 13 No. 1, pp. 223-244. Whitener, EM, Brodt, SE, Korsgaard, MA and Werner, JM (1998), “Managers as initiators of trust: an exchange relationship framework for understanding managerial trustworthy behavior”, Academy of Management Review, Vol. 23 No. 3, pp. 513-530.

Widener, SK (2006), “Human Capital, pay structure, and the use of performance measures in bonus compensation”, Management Accounting Research, Vol. 17 No. 2, pp. 198-221. Correspo nding author Ilse Maria Beuren can be contacted at: ilse.beure n@gmail .com Associate editor: Luiz Paulo Fávero

For instructions on how to order reprints of this article, please visit our website: www.emeraldgrouppublishing.com/licensing/reprint s.htm Or contact us for further details: [email protected]