Bab 2. Memahami Strategi Wulan.docx

TUGAS KELOMPOK SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN MEMAHAMI STRATEGI Dosen Pengampu Dr. MUTHMAINAH, M.Si., Ak

Disusun oleh Kelompok 4: Bambang Ahmad I

S431808003

Ricky Handoko

S431808013

Rina Yuli Ningsih

S431808014

Wulandari Pryangan

S431808016

Kelas A

PASCASARJANA MAGISTER AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS SEBELAS MARET

BAB 2 MEMAHAMI STRATEGI

A. Tujuan Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi. Tujuan dapat dikelompokkan menjadi dua, yaitu tujuan finansial dan non-finansial / keuangan. Tujuan keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan pihak-pihak yang terkait dengan organisasi. Sedangkan tujuan non keuangan dapat berupa, seperti menyediakan

lapangan

kerja,

membantu

pemerintah

menghasilkan

devisa,

mensejahterakan masyarakat sekitar, mapun memperbaiki lingkungan. 1. Profitabilitas Dalam bisnis, kpasitas untuk menghasilkan laba merupakan tujuan yang sangat penting. “Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan(misalnya,jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang. Sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan profitabilitas tersebut. Jack Welch, CEO dari General Electric Company, secara terus terang memfokuskan diri pada pendapatan; dia mengatakan bahwa General Electric jangan bergerak pada bidang bisnis yang tingkat pendapatan dari penjualannya tidak menempati posisi teratas atau setidaknya masuk dalam dua besar. Hal ini tidak berarti bahawa welch mengabaikan komponen –komponen lain dari persamaan tersebut. Profitabilitas dapat dihitung dengan menggunakan formula Return on Investment ( ROI ), yaitu: 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛−𝑏𝑒𝑏𝑎𝑛 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛

x

𝑝𝑒𝑛𝑑𝑎𝑝𝑎𝑡𝑎𝑛 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑎𝑠𝑖

= ROI

Berdasar rumus ini, profitabilitas perusahaan akan meningkat apabila dua variabel dari rumus ROI tersebut semakin meningkat. Apabila profit margin meningkat dengan tingkat perputaran investasi yang konstan maka ROI akan semakin besar. Atau dengan profit margin yang sama tetapi perputaran investasi naik, maka ROI juga akan naik sehingga profitabilitas perusahaan menjadi semakin baik.

2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham Pada tahun 1980-an dan 1990-an, istilah “nilai pemegang saham” (shareholder value) sering muncul dalam literatur bisnis. Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu. Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu – satunya tujuan bagi banyak organisasi. 3. Risiko Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatka profitabilitas sangat dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko. Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing – masing individu di jajaran manajemen. Akan tetapi selalu ada batas atas; sejumlah organisasi perusahaan secara terang – terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga aset – aset perusahaan, sedangkan profitabilitas menjadi tujuan kedua. 4. Pendekatan Banyak Stakeholder Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar, yaitu pasar modal, pasar produk, dan pasar faktor. Sebuah perusahaan mencari dana melalui pasar modal (capital market), dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat penting. Perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk (product market), dimana para konsumenlah yang menjadi konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumber daya seperti sumber daya manusia dan bahan-bahan mentah di pasar faktor (factor market), dimana yang menjadi konstituen utamanya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya perusahaan.

Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder ini, yaitu para pemegang saham, konsumen, para pegawai, para pemasok, dan masyarakat. Idealnya, sistem pengendalian manajemennya harus mengidentifikasi tujuan-tujuan dari setiap kelompok ini dan mengembangkan sistem penilaiannya (scorecard) untuk meniai kinerja mereka. B. Konsep Strategi Walaupun definisi berbeda satu sama lain, ada kesepakatan umum bahwa strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Setiap organisasi yang dikelola dengan baik mempunyai satu strategi atau lebih, walaupun mungkin tidak dinyatakan secara eksplisit. Analisis Lingkungan     

Analisis Internal     

-dcca Pesaing Konsumen Pemasok Regulator Sosial/politik

Peluang dan Ancaman

Pengetahuan teknologi Pengetahuan manufaktur Pengetahuan pemasran Pengetahuan distribusi Pengetahuan logistik

Keunggulan dan Kelemahan Identifikasi kompetensi inti

Identifikasi peluang

Cocokkan kompetensi internal dengan peluag eksternal

Strategi-strategi perusahaan

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan. Tingkatan Strategi

Isu Strategi Kunci

Operasi

Strategi Tingkatan

Generik

Organissi

Primer

yang Terlibat Corporate

level Apakah

kita

(tingkat korporat / dalam

ada Industri tunggal.

bauran Diversifikasi

organisasi

industri yang tepat?

keseluruhan)

Apakah

yang

yang

berhubungan.

industry Diversifikasi

atau

Kantor Korporat

yang

subindustri tidak berhubungan harus

kita

masuki? Business unit level Apakah (tingkat unit bisnis)

yang Membangun

Kantor

korporat

seharusnya menjadi Mempertahankan

dan manajer umum

misi dari unit bisnis Memanen

unit bisnis

tersebut?

Manajer

Bagaimana

Menjual unit Biaya rendah

bisnis

harus Diferensiasi

bersaing

untuk

umum

unit bisnis

mewujudkan misinya?

Untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut dengan SWOT Analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan tantangan (threats). Berikut ini adalah bagan formulasi strategi dengan swot analysis.

C. Strategi Tingkat Korporat Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah – tengah bauran bisnis yang tepat. Pada tingkat korporat masalahnya adalah : (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penguasaan sumber daya antarbisnis – bisnis tersebut. Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang

akan

dikurangi

perhatiannya,

dan

bisnis

yang

diinvestasi

(dijual).

Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan – perusahaan yang berbeda. Ada 3 jenis strategi di level korporat, yaitu: -

Perusahaan-perusahaan dengan industry tunggal (Single industry Firms), yaitu perusahaan akan berpartisipasi dalam bisnis tunggal, seperti yang diterapkan oleh MCDonalds. Pada satu eksterm, perusahaan mungkin memilki komitmen total pada satu industri. Perusahaan industry tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industry tersebut.

-

Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan (Un-Related Diversified Industry), yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam yang tidak saling terkait antar produk yang dihasilkan, misalkan, usaha bank, asuransi, manufaktur, dll..

-

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubugan (Related Diversified Industry), yaitu perusahaan berpartisipasi dalam bisnis yang beragam tetapi masih saling terkait produk yang dihasilkan, misal, Unilever.

Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lntas bisnis, yaitu (1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum. Salah satu cara dengan mana perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan menciptakan sinegi operasi adalah dengan membuat dua atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang sama seperti kekuatan penjualan, fasiltas manufaktur, dan fungsi pembekalan. Penggunaan sumebr daya yang sama secara bersama-sama seperti membantu perusahaan memperoleh manfaat dari skala dan ruang lngkup ekonomis.

Karakteristik lain dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah bahwa perusahaan-perusahaan tersebut memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. perusahaan seperti ini tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lainnya. Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai peran ganda, yaitu : a. Serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan harus membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis b. Namun, tidak seperti konglomerat, eksekutif kepala dari perusahaan dengan diversifikasi mempedalam,

yang berhubungan dan

juga harus

meningkatkan

kompetensi

mengidentifikasi, inti

tingkat

memelihara,

korporat

yang

menguntungkan unit-unit bisnis yang beragam Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat Penelitian menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja yang tertinggi. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempuanyai kemampuan untuk mentransfer kompetensi inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti ini adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat, (yakni tingkat dan jenis diversifikasi) begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer sistem pengendalan adalah bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara perusahaan dengan industri tunggal, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan, atau dengan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan.

D. Strategi Unit Bisnis Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipiliholeh suatu perusahaan untuk berpartisipasi. Jenis korporat

strategi Perusahaan dengan Perusahaan dengan Perusahaan dengan industri tunggal industri yang saling industri yang tidak berhubungan saling berhubungan Kajian strategi dengan gambar

Fitur membedakan

Contoh

yang Bersaing hanya Membagi dalam satu industri kompetensi secara lntas bisnis

Merupakan inti perusahaan yang unit memilki otonomi penuh di pasar yang sangat berbeda McDonald’s Procter & Gamble ITT Corporation Emerson Electric Textron Pardue Farms Corning Glass LIV Lowa Beef Johnson & Johnson Rockwell Wrigley Philip Mrris General Electric Crown, Cork & Seal Dow-Corning Maytag Du Pont Texax Air General Foods Ford Motor Gillette NuCor Texas Instruments AT & T

Strategi unit bisnis tergantung pada dua aspek yang saling berkaitan, yaitu (1) misinya dan (2) keunggulan kompetitifnya.

Misi Unit Bisnis Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori tentu berbeda. Meskipun model-model tersebut berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk membangun misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut mempunyai perngkat misi yang sama untuk dipilih, yang mana diantaranya adalah sebagai berikut: 

Bangun (build) ; Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar (market share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber kasnya rendah, sehingga penggunaan kasnya tinggi karena dana dibutuhkan untuk meningkatkan pangsa pasar. Pangsa pasar sendiri dapat dihitung dengan cara membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total penjualan industri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah %.



Pertahankan (hold) ; Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis dan posisi bersaingnya di pasar.



Panen (harvest) ; Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas. Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa pasar yang tinggi walaupun dalam keadaan pertumbuhan industri yang relatif rendah.



Divestasi ; Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan bisnisnya atau melaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke lauar. Hal ini ditunjukkan oleh adanya suatu fakta perkembangan selama beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalu rendah sementara pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak dapat tumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi yang memungkinkan adalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur industri di tempat unit

bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga,apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis, analisis industri (industry analysis) dan analisis rantai nilai (value chain analysis) sebagai bantuan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif yang lebis superior dan berkesinambungan.  Analisis Industri Kondisi industri mempengaruhi kinerja setiap badan usaha..Berdasarkan beberapa penelitian menunjukkan bahwa rata-rata kemampuan laba industri dapat digunakan sebagai dasar prediksi kinerja suatu badan usaha. Menurut Porter, struktur industri yang perlu dianalisa untuk mengetahui kekuatan dalam bersaing yaitu: 1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri. Pendatang Baru

Pemasok

Pesaing Dalam Industri

Pelanggan

Produk Pengganti

2.

Daya tawar pelanggan Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis pembeli.

3.

Daya tawar pemasok Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang subtitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli untuk menggunakan barang subtitusi.

4.

Ancaman dari barang substitusi Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

5.

Ancaman pendatang baru yang masuk industri Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemeintah.

Terdapat tiga observasi yang berkaitan dengan analisis industri: 1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang tinggi seperti, minuman ringan dan bahan farmasi. Lima kekuatan itu lemah, misalnya dalam industri minuman ringan, kendali untuk masuk tinggi. Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang rendah seperti, baja dan batu bara. Lima kekuatan itu kuat, misalnya dalam industri baja, ancaman dari barang substitusi cukup tinggi. 2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industri yang lain. 3. Memahami hakikat setiap keukuatan membantu perusahaan untuk merumuskan stategi yang efektif. Seleksi pemasok (masalah strategi) dibantu oleh analisis kekuatan relatif dari beberapa kelompok pemasok. Unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga, menganalisis daya beli relatif dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan segmen pelanggan yang dituju.

Keunggulan Bersaing Generik Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap kesempatan dalam

lingkungan

eksternal

dan

mengembangkan

keunggulan

kompetitif

yang berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi. 1. Biaya rendah Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan minimalisasi biaya. 2. Differensiasi Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkanoleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik. Diferensiasi dapat dilakukan pada³brand loyalty´ seperti coca cola di minuman ringan, product design dan features, keamanan, pelayanan, teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic, mobil BMW, Mercedez, jamrolex, dsb.  Analisis rantai nilai Secara teoritis, keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah. Rantai keunggulan kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnis secara keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya yang berbeda.

Superior Posisi Diferensial Relatif Inferior

Keunggulan Diferensiasi

Keunggulan Diferensiasi

Cost-Cum Keunggulan Biaya Rendah

Inferior

Terjepit di Tengah-tengah

Posisi Biaya Relatif

Superior

Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang dapat menciptakan nilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya,seperti pada aktivitas pengembangan produk yang dilakukan pada bagian riset dan pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai dengan harapan konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi produksi yang efisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada pelanggan. Untuk menciptakan nilai tambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan,sumber daya manusia, dan teknologi informasi. Pengembangan Produk

Produksi

Pemasaran dan Penjualan

Layanan/ Logistik

Aktivitas Pendukung: Keuangan, SDM, Teknologi Informasi

Keunggulan bersaing diperoleh karena kemampuan memberikan nilai lebih pada produk dengan biaya yang sama atau memberikan nilai produk yang sama dengan biaya yang lebih rendah. Value chain adalah kegiatan yang menyeluruh pada kegiatan menghasilkan produk, dimulai dari memperoleh bahan baku sampai produk diserahkan pada konsumen. Perusahaan melakukan kegiatan tersebut dari sumberdaya dari dalam maupun yang diperoleh dari pihak luar.Value chain analysis berusaha untuk menentukan kegiatan operasional perusahaan sejak perencanaan sampai kegiatan distribusi, yang dapat memberikan nilai tambah atau dapat menekan biaya. Berikut ini adalah pertanyaan yang harus dipertimbangkan pada setiap kegiatan : 1. Dapatkah biaya ditekan dengan mempertahankan nilai (pendapatan) ? 2. Dapatkah meningkatkan nilai (pendapatan) dengan mempertahankan biaya? 3. Dapatkah mengurangi pemanfaatan aset dengan mempertahankan biaya dan pendapatan? 4. Dapatkah melakukan pertanyaan 1,2 dan 3 secara bersamaan? Dengan melakukan analisa secara sistematis terhadap biaya, pendapatan dan asset pada setiap kegiatan, unit bisnis akan mencapai cost-cum differentiation advantage.

REVIU ARTIKEL SPM Perusahaan berada di tengah persaingan informasi. Untuk mencapai keberhasilan kompetitif, lingkungan informasi abad membutuhkan kemampuan baru perusahaan harus dimiliki oleh pabrik dan jasa. Kemampuan perusahaan untuk memproses informasi dari berbagai instrumen sangat diperlukan, mengarahkan perusahaan ke seluruh lingkungan kompetitif yang kompleks. Perusahaan membutuhkan instrumen yang mampu menjelaskan berbagai aspek lingkungan dan kinerja di Indonesia pemantauan perjalanan menuju masa depan yang menjanjikan. Balanced Scorecard menyediakan instrumen yang diperlukan untuk itu mengarahkan perusahaan menuju kesuksesan persaingan di masa depan. Pemahaman yang akurat tentang tujuan dan metode untuk mencapainya. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi perusahaan ke dalam langkah komprehensif yang menyediakan kerangka kerja untuk pengukuran dan sistem manajemen strategis. Scorecard mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang: keuangan, pelanggan. proses bisnis internal, dan pertumbuhan pembelajaran. Balanced Scorecard memungkinkan perusahaan untuk mencatat keuangan hasil kinerja serta memantau kemajuan dalam membangun kemampuan perusahaan dan untuk mendapatkan aset tidak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan di masa depan. Artikel ini mencoba menjelaskan mengenai konsep dan definisi ballanced scorecard, kemudian alasan mengapa ballanced scorecard itu sangat dibutuhkan, menjelaskan bagaimana BSC sebagai sistem manajemen , kemudian penjelasan empat perspektif ballanced scorecard,

Konsep dan definisi ballanced scorecard Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan, yaitu ukuran kinerja finansial masa lalu dan memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Pearson and Robinson (2007 : 254) mendefinisikan balanced scorecard sebagai satu kumpulan dari empat ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi suatu perusahaan: kinerja keuangan, pengetahuan mengenai pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.

Pentingnya ballanced scorecard Untuk berhasil dan tuimbuh dalam persaingan abad informasi, perusahaan harus menggunakan sistem pengukuran dan manajemen yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang dimiliki perusahaan. Oleh karena itu diperlukan pengukuran kinerja terpadu, yaitu ukuran keuangan dan non keuangan. Pengukuran kinerja terpadu adalah pengukuran keuangan yang dipadukan dengan pelanggan (customer), proses internal, para pekerja dan sebagainya. Salah satu bentuk pengukuran kinerja terpadu adalah Balanced Scorecard

Ballance scorecard sebagai suatu sistem manajemen Balanced Scorecard menekankan ukuran kinerja terpadu dan merupakan bahagian sistem informasi kepada karyawan (information system for employee) pada setiap jenjang organisasi. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih dari sekedar sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial khusus; semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke bawah (top down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis. Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran hasil - apa yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting: 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi. 2. Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis 3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis Empat perspektif ballanced scorecard: 1. Perspektif finansial 2. Perspektif pelanggan 3. Perspektif proses bisnis internal 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

Keberhasilan perusahaan akan ditentukan oleh bagaimana investasi dan pengelolaan aktiva intelektual dilaksanakan. Produksi massal dan penyediaan jasa produk dan jasa standar harus digantikan oleh penciptaan produk dan jasa inovatif yang fleksibel, responsif dan bermutu tinggi yang dapat disesuaikan dengan kebutuhan setiap segmen pelanggan sasaran, perusahaan dapat menggunakan Balanced Scorecard, suatu kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan.

Tujuan finansial menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan, yaitu pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis. Penerapan Balanced Scorecard membantu tercapainya tujuan finansial ini

Pada saat merumuskan perspektif pelanggan, para manajer harus memiliki gagasan yang jelas tentang segmen pelanggan dan segmen bisnis sasaran dan memilih serangkaian pengukuran hasil utama, yaitu pangsa pasar, retensi, akuisisi, kepuasan dan profitabilitas, untuk segmen sasaran tersebut. Para manajer juga harus mengenali apa yang dinilai tinggi oleh para pelanggan segmen sasaran dan memilih proposisi nilai apa yang akan diberikan.

Dalam perspektif proses bisnis internal, para manajer mengidentifikasi berbagai proses penting yang harus dikuasai oleh perusahaan dengan baik agar mampu memenuhi tujuan para pemegang saham dan segmen pelanggan sasaran. Perspektif yang keempat adalah pembelajaran dan pertumbuhan. Kemampuan untuk mencapai sasaran-sasaran ambisius tujuan finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal bergantung kepada kapabilitas perusahaan dalam pembelajaran dan pertumbuhan.

KASUS 2-4 Dengan adanya perbedaan dalam strategi antara dua perusahaan itu, apakah perbedaan yang Anda prediksikan antara TI dan HP dalam sistem perencanaan dan pengendalian : sistem perencanaan strategis; sistem anggaran; sistem pelaporan; sistem evaluasi kinerja; dan sistem kompensasi insetif? Jawab : a. SISTEM PERENCANAAN STRATEGIS No Texas Instruments 1

Hewlett Packard

Memilih pangsa pasar dengan harga Memilih pada pangsa pasar terpilih rendah sehingga pada tahapan awal dengan harga tinggi dan produk memasuki pasar TI akan memiliki angka dengn keunikan dan bernilai tinggi. penjualan yang lebih tinggi. Sasaran Sasaran

yang

yang dituju adalah masyarakat dengan masyarakat ekonomi menengah ke bawah, karena TI menengah mengutamakan

2

3

harga

yang

dituju

dengan ke

atas

adalah ekonomi

karena

HP

murah mengutamakan pada kualitas nilai

dengan penjualan yang besar.

produk.

Pada tahapan awal memasuki pangsa

HP akan menciptakan image baru

pasar, TI menyesuaikan produknya

kepada

dengan permintaan konsumen

keunggulan fitur yang dimilikinya.

Berkonsentrasi pada proses produksi

Membandingkan siklus hidup produk

padat modal dan biaya yang efektif

dengan tandingan produksi untuk

untuk memasok pasar standar dengan

memenuhi kebutuhan pelanggan dan

volume yang tingi

pasar dengan volume yang rendah

pangsa

pasar

dengan

b. SISTEM ANGGARAN No Texas Instruments 1

Hewlett Packard

TI akan memiliki margin laba yang HP, akan memiliki margin laba yang konstan hal tersebut dikarenakan TI cenderung meningkat dan ROI yang menjajarkan pengurangan biaya dengan juga baik, hal tersebut dikarenakan harapan produk yang dihasilkan TI akan HP tidak member tekanan pada

memiliki harga yang rendah sehingga pengurangan biaya produksi dan mampu untuk

membangun volume mempertahankan

penjualan.

harga

sehingga

selisisih keuntungan dapat lebih lama diperoleh

c. SISTEM PELAPORAN No Texas Instruments 1

Hewlett Packard

TI akan menekankan pelaporan pada HP selain menekankan pelaporan pada volume penjualan dan kekuasaan TI volume penjualan HP juga menekanan dalam menguasai pangsa pasar pada penemuan-penemuan fitur baru dari dominan

riset dan pengembangan lebih lanjut

d. SISTEM EVALUASI KINERJA No Texas Instruments 1

Hewlett Packard

TI akan menekankan pada kenaikan HP akan menekankan sistem evaluasi penjualan dan kemampuan TI dalam kinerja pada penemuan fitur-fitur baru menguasi pangsa pasar dominan

yang dapat dipasarkan dalam produknya sehingga akan menambah sisi keunikan HP dalam membangun sebuah pangsa pasar

baru

yang

sesuai

dengan

perencanaan startegisnya

e. SISTEM KOMPENSASI INSENTIF No Texas Instruments 1

Hewlett Packard

Karena TI lebih cenderung kepada HP, akan memberikan insentif bagi pangsa pasar dominan yang secara karyawan yang memiliki dedikasi dalam otomatis menekankan pada volume hal riset dan pengembangan fitur-fitur penjualan maka kompensasi insentif TI terbaru, hal tersebut dikarenakan HP akan diberikan kepada karyawan yang lebih memfokuskan pada produk dengan memiliki prestasi dalam hal penjualan

fitur-fitur

unik

dan

khusus

menciptakan pangsa pasar baru

untuk