Rmk Manajemen Perubahan 14.docx

MANAJEMEN PERUBAHAN EKM 432

Disusun Oleh :

Nana Suardiningsih

(12) 1707522114

UNIVERSITAS UDAYANA FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS PROGRAM STUDI MANAJEMEN 2018

RPS I (Pengertian Perubahan Organisasi, Perkembangan, Tujuan dan Sasaran Perubahan)

Perubahan organisasi merupakan hal yang tidak dapat dihindarkan oleh organisasi, baik pada organisasi publik dan privat, atau organisasi besar dan kecil. Perubahan organisasi bisa disebabkan oleh berbagai faktor, baik faktor yang berasal dari dalam diri organisasi maupun faktor yang berasal dari lingkungan yang mengalami perubahan. Faktor dari dalam diri organisasi dapat berupa adanya peralatan baru, berubahnya tujuan, dan sikap serta perilaku pegawai. Sedangkan faktor yang berasal dari lingkungan bisa berupa perkembangan teknologi, keadaan ekonomi, perubahan sosial politik dan lain-lain. Perubahan organisasi adalah suatu tindakan dalam menyusun kembali komponen-komponen organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi. Pada dasarnya semua perubahan yang dilakukan mengarah kepada peningkatan efektifitas organisasi dengan tujuan mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi dalam menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan serta perubahan perilaku anggota organisasi. Disini akan saya berikan sebuah contoh perubahan pada suatu organisasi dengan menganalisis perusahaan yang bergerak di bidang kuliner yaitu Grasso Kitchen. Sebelum kita membahas perubahan yang terjadi pada perusahaan ini, mari kita pelajari terlebih dahulu profil singkat dari perusahaan Grasso Kitchen.

PROFIL PERUSAHAAN

Nama

: Grasso Kitchen

Tahun berdiri

: 2017

Alamat

: Jl. Melati No.61 Denpasar

Jumlah Karyawan

: 5 orang

Owner

: Ida Bagus Surya Saputra

STRUKTUR ORGANISASI

OWNER

MANAGER

ACCOUNTING

HEAD CHEF

CHEF HELPER

BARTENDER

WAITER

Grasso Kitchen pada tahun 2017 merupakan hanya sebuah angkringan kecil dimana di dalamnya hanya memiliki 1 orang pada bagian acounting yang juga merangkap di bagian kasir, 2 orang chef, 1 orang bartender, dan 1 waiter. Owner dari Grasso Kitchen sendiri yaitu Bapak Ida Bagus Surya merangkap juga menjadi manajer di perusahaan tersebut. Lokasi Grasso sendiri terletak sangat strategis dengan perkantoran, bank, serta sekolah menengah sehingga pengunjung Grasso tidak hanya dari kalangan anak muda tetapi juga kalangan orang dewasa seperti pekerja kantoran. Sebelum berdiri menjadi sebuah restaurant besar, Bangunan Grasso hanya sebuah bangunan 1 lantai yang terdiri dari 1 dapur kecil, lalu bar serta kasir terletak menjadi satu daerah dengan meja dan kursi para konsumen.yang pada saat itu masih terbuat dari bahan plastik yang sangat sederhana. Variasi menu makanan yang Grasso tawarkan pada saat itu masih sangat sedikit seperti nasi goreng, mie goreng, roti bakar, gorengan, serta pilihan minumannya mulai dari ice tea, ice milo, serta beberapa minuman olahan susu serta mocktail. Seiring terjadinya peningkatan peminat serta banyaknya masukan dan kritik dari para konsumen, pada 1 tahun pertama berdirinya Grasso tepatnya pada bulan Januari tahun 2018 Bapak Ida Bagus Surya memutuskan untuk merenovasi Grasso Kitchen agar dapat menampung kapasitas yang lebih besar dari sebelumnya serta akan menyediakan tambahan berupa meeting room dan

sebuah lounge. Karena perubahan tersebut, tentunya komponen-komponen lain dari Grasso Kitchen juga ikut berubah. Berikut hasil analisis perubahan 6 M yang terjadi pada internal Grasso Kitchen : Man Perubahan SDM yang terjadi pada Grasso Kitchen yang semula hanya terdiri dari 1 orang kasir, 2 orang chef, 1 bartender, dan 1 waiter kini Bapak Ida Bagus Surya menambahkan 1 orang lagi pada bagian chef helper tentu karena variasi menu makanan yang akan ditawarkan akan lebih beragam dari sebelumnya. Selain itu terjadi penambahan 1 orang karyawan yang berfokus di bagian cleaning service yang bertugas pada pemeliharaan kebersihan meeting room, mencuci piring, menyapu dan mengepel lantai. Di bagian waiter diberi tambahan 1 orang lagi karena tentu akan sangat memberatkan apabila hanya 1 waiter yang berkerja untuk sebuah restaurant yang cukup besar, memiliki penambahan berupa sebuah meeting room dan memiliki beragam menu makanan. Karena ingin menjadikan Grasso tidak hanya sebagai tempat yang cocok untuk makan siang tetapi juga nyaman untuk bersantai, maka Bapak Ida Bagus Surya memutuskan akan menambahkan sebuah menu minuman olahan kopi dimana dibutuhkan seseorang yang memang memiliki skill di bidangnya sehingga di rekrutlah 1 orang barista yang khusus untuk membuat racikan kopi tersebut nantinya. Money Dalam hal ini tentu Bapak Ida Bagus Surya telah mempersiapkan tambahan modal yang harus dikeluarkan untuk pendanaan renovasi tempat, gaji karyawan, penambahan peralatan dapur, saranan pembuatan kopi, perlengkapan meeting room serta mengganti kualitas furniture meja dan kursi restaurant ke bahan yang jauh lebih baik dan layak. Materials Dengan semakin bervariasinya menu makanan yang akan disediakan, tentu penambahan bahan-bahan makanan baru juga dilakukan, seperti pembelian beberapa jenis biji kopi yang tentu akan menjadi bahan dasar pembuatan minuman olahan kopi nantinya. Machine

Penambahan mesin yang terjadi berupa pembelian alat penggiling biji kopi, steamer, oven, dan freezer yang akan digunakan sebagai tempat penyimpanan bahan makanan yang mudah basi. Selain itu pada meeting room juga akan dilengkapi dengan AC, dan sebuah proyektor yang dapat dipergunakan customer dalam kegiatan presentasi. Methods Karena berukuran cukup luas, Bapak Ida Bagus Surya merombak tatanan Grasso menjadi lebih efisien dengan meletakkan lokasi dapur dengan bar yang berdekatan, sehingga memudahkan para waiter nantinya dalam penyajian makanan, lalu kasir diletakkan tepat setelah pintu masuk dengan harapan setiap tamu yang berkunjung akan mendapatkan salam selamat datang dari penjaga kasir dan kasir dapat memantau konsumen selama di dalam restaurant sehingga mencegah terjadinya konsumen yang pergi meninggalkan restaurant sebelum membayar. Meeting roomnya sendiri diletakan agak jauh kedalam dikarenakan pada saat meeting tentu customer tidak ingin adanya gangguan kebisingan dari para tamu yang sedang makan di restaurant. Market Pada strategi marketingnya Bapak Ida Bagus Surya memasarkan restaurantnya dengan memfasilitasi penyelenggaraan bazzar serta mempromosikan Grasso dengan membuat sebuah akun Instagram dimana disana Bapak Ida Bagus Surya dapat membagikan moment re-opening Grasso, promo-promo produk terbaru serta diskon-diskon menarik yang tentunya akan menarik minat para konsumen untuk berkunjung. Dari hasil menganalisis perubahan 6M yang terjadi pada Grasso Kitchen tentu dapat disimpulkan bahwa tujuan dari perubahan tersebut yaitu untuk mengembangkan Grasso yang semula hanya sebuah angkringan kecil menjadi sebuah restaurant berkelas yang memiliki fasilitas yang lebih lengkap. Selain itu perubahan tersebut juga dilakukan agar Grasso Kitchen tetap mampu bersaing dengan restaurant-restaurant lain disekitarnya yang tentu menjadi saingan yang cukup berat apabila Grasso tidak terus melakukan perubahan serta inovasi baru untuk menarik minat konsumennya. Berdasarkan pernyataan diatas, perubahan organisasi merupakan aspek yang penting dan tidak dapat dihindarkan, termasuk juga pada perusahaan Grasso Kitchen. Dampak dari dilakukannya perubahan Grasso Kitchen ini adalah dirumahkannya seluruh karyawan Grasso Kitchen untuk sementara selama proses renovasi restaurant ini berlangsung.

RPS II (Peran dan Tanggung Jawab dalam Perubahan)

Di dalam menjalankan manajemen perubahan dikenal adanya pemeran utama sehingga menyangkut pula terdapatnya tanggung jawab. Perubahan dalam suatu organisasi tidak terlepas dari orang-orang yang berada di dalam organisasi tersebut. Sehingga beberapa bagian dari peran tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut : A. Agent of change Pengertian Agen Perubahan (Agent of Change) adalah individu atau seseorang yang bertugas mempengaruhi target / sasaran perubahan agar mereka mengambil keputusan sesuai dengan arah yang dikehendakinya. Agen Perubahan merupakan seseorang yang membuat sebuah gagasan perubahan serta merupakan orang yang memiliki wewenang dalam organisasi tersebut. Ia juga menghubungkan antara sumber perubahan dengan systems masyarakat yang menjadi target perubahan. B. Change Advocate Change Advocates merupakan orang yang juga mempunyai gagasan atau orang yang setuju dengan

gagasan

seorang change agent,

tetapi tidak mempunyai

wewenang untuk

melaksanakannya. Sehingga tugas dari change advocates yaitu mensupport seorang change agent agar perubahan benar-benar terjadi. C. Sponsor Sponsor merupakan seorang pendukung dalam hal finansial. Sponsor harus memahami perubahan, mengelola dan mengawasi perubahan serta berhubungan dengan orang yang terkena dampak dari perubahan tersebut. D. Target Of Change Yang menjadi target dalam suatu perubahan dinamakan Target of change. Tidak hanya manusianya yang dapat menjadi target dari suatu perubahan, tetapi mulai dari fasilitas hingga metode dalam organisasi tersebut juga dapat menjadi targetnya.

E. Stakeholder Merupakan seluruh pihak dari internal maupun eksternal yang terlibat dalam suatu perubahan yang terjadi pada organisasi Di dalam Restaurant Grasso Kitchen, yang menjadi agent of change ialah bapak Ida Bagus Surya sendiri selaku owner dan manajer dari restaurant tersebut. Bapak Surya lah yang memiliki gagasan atau ide untuk merenovasi angkringannya menjadi sebuah restaurant dengan fasilitas lebih mumpuni yang dirasanya akan dapat membuat Grasso Kitchen mampu bersaing dengan para pesaing di sekitarnya. Selain menjadi agent of change, Bapak Surya juga menjadi sponsor dalam perubahan ini. Seluruh modal yang dipergunakan untuk merenovasi angkringannya merupakan milik bapak surya sendiri yang juga selaku owner atau pemilik. Dalam perubahan ini yang menjadi change advocate ialah para karyawan yang sudah lama bekerja di Grasso. Mereka setuju apabila Grasso akan dibuat menjadi tempat yang lebih mewah serta berkelas yang dimana hal itu tentu juga akan berpengaruh pada kenaikan upah bagi mereka. Target of changes yang terdapat dalam gagasan ide Bapak Surya adalah renovasi besar-besaran Grasso, dengan penambahan meeting room, menambah variasi menu makanan, serta lounge yang menyediakan menu andalan coffee. Selain itu perekrutan karyawan baru juga dilakukan guna membuat pekerjaan pada masing-masing bagian dapat berjalan dengan efektif serta efisien sehingga hal ini juga menyangkut dengan kepuasan konsumen nantinya. Dalam kurun waktu 2 bulan, Grasso Kitchen kini telah berdiri menjadi sebuah restaurant dimana restaurant ini memiliki fasilitas baru berupa meeting room, serta lounge untuk para tamu yang hanya ingin sekedar coffee break. Dan kini Grasso Kitchen telah memiliki karyawan yaitu sebanyak 9 orang yang terdiri dari seorang kasir, 2 waiter, 1 barista, 1 bartender, 1 cleaning service dan 3 orang chef. Dapat dilihat bahwa yang menjadi stakeholder dari perubahan Grasso Kitchen ini adalah para karyawan Grasso sendiri, serta para pelanggan yang sebelumnya sudah pernah mengunjungi Grasso ketika masih berdiri sebagai sebuah angkringan. Sehingga dampak dari perubahan Grasso yang sebelumnya hanya merupakan sebuah angkringan hingga kini telah menjadi sebuah restaurant berpengaruh besar terhadap para stakeholdernya seperti terjadi peningkatan pengunjung karena kini telah memiliki banyak sekali fasilitas mumpuni serta minuman olahan kopi yang sedang menjadi trend dan tentu hal tersebut sangat menarik minat para konsumen untuk datang dan mencobanya.

RPS III (Hambatan dan Komitmen dalam Perubahan)

Perubahan tidak selalu mudah untuk dilaksanakan akan tetapi banyak hambatan yang akan diterima, baik hambatan dari luar maupun dari dalam. Rintangan tersebut bisa datang dari individu bahkan kelompok, diantaranya hal yang menjadi hambatan dalam perubahan adalah sebagai berikut. Resistensi Individual :  Alasan kebiasaan  Rasa aman  Alasan ekonomi  Ketidakpastian Resistensi Kelompok :  Kelembaman kelompok  Pengaruh budaya lampau  Ancaman terhadap keahlian  Ancaman terhadap hubungan dengan kekuasaan  Ancaman terhadap alokasi sumber daya

Komitmen, dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia berarti perjanjian (keterikatan) untuk melakukan sesuatu. Jadi, apa yang di-komitmen-kan harus dilaksanakan hingga tuntas dengan sepenuh hati. Tidak bisa separuh jalan. Komitmen manajemen tentu saja memiliki arti bahwa manajemen (pimpinan dan segenap jajarannya) memiliki perjanjian (keterikatan) untuk melakukan sesuatu. Dan dalam pembahasan ini, “sesuatu” itu adalah perubahan yang telah disepakati bersama untuk dijalankan. Dengan begitu, komitmen manajemen harus dapat dibuktikan dengan

disediakannya segala sumber daya yang dibutuhkan untuk mengeksekusi tiap tahap rencana perubahan yang telah disepakati. Selain sumber daya, komitmen manajemen juga harus mampu dibuktikan dengan penghapusan hambatan-hambatan yang mencegah lancarnya eksekusi tiap tahap perubahan. Komitmen tidak dapat dibentuk secara cepat,tetapi perlu dibangun secara bertahap. Daryl R.Conner mengemukakan bahwa pembentukan komitmen harus dilakukan melalui tahapan sebagai berikut : 1. Prepation, merupakan tahap persiapan komitmen,terdiri dari dua tahap yaitu contact dan awareness 2. Acceptance, mencakup dua fase,yaitu understanding dan positive perception 3. Comitment, meliputi tiga fase,yaitu installation,adoption,dan institutionalization 4. Internalization 5. Pedoman untuk Komitmen Dalam melakukan suatu perubahan, tentu perubahan Grasso Kitchen tidak sepenuhnya dapat dikatakan akan berhasil. Tentu perubahan yang dilakukan akan mendapatkan hambatan-hambatan yang beresiko dapat membuat perubahan tersebut menjadi sia-sia atau tidak menunjukkan suatu progress yang positif. Salah satu hambatan yang terjadi pada perubahan Grasso Kitchen sendiri yaitu terjadinya suatu penolakan oleh beberapa karyawan yang merasa bahwa kebijakan baru yang akan dibuat oleh Bapak Surya nantinya akan memberatkan mereka. Hal ini dapat dikatakan sebagai sebuah resistensi individual. Dengan bertambahnya variasi menu yang akan disajikan nanti tentu membuat para chef yang sebelumnya hanya dapat membuat menu lama dengan cara lama mereka atau telah terbiasa memasak dengan teknik terdahulu kini akan mendapatkan kesulitan berupa pengoperasian alat masak baru, mempelajari serta mengingat racikan bumbu yang baru, dimana hal tersebut membuat para chef terdahulu dari angkringan Grasso kitchen enggan untuk melakukan perubahan pada teknik memasaknya. Dari resistensi individual tersebut juga memicu terjadinya resistensi kelompok yaitu munculnya kelembaman kelompok dimana salah satu chef yang mengeluh serta menolak perubahan yang terjadi pada perubahan teknik memasaknya tentu akan mempengaruhi kecenderungan chef lainnya untuk setuju terhadap penolakan tersebut.

Guna mengatasi hambatan perubahan yang terjadi di Restaurant Grasso Kitchen, Bapak Ida Bagus Surya selaku agent of change memutuskan untuk menguatkan komitmen dalam bentuk edukasi yaitu dengan mengadakan sebuah meeting dengan seluruh karyawan Grasso Kitchen, dimana dalam meeting tersebut Bapak Surya memberikan sebuah rincian perubahan apa saja yang akan direalisasikan dan berusaha membangun persepsi yang positif dimata para karyawan sehingga tidak terjadinya kekhawatiran pada diri masing-masing karyawan terhadap perubahan yang akan berlangsung nantinya. Selain itu Bapak Surya juga memberikan waktu khusus selama satu minggu untuk mengadakan sebuah training kepada target of change yaitu seluruh karyawan baik karyawan lama maupun karyawan baru pada bidangnya masing-masing. Dampak dari diadakannya sebuah meeting serta pelatihan keterampilan untuk seluruh karyawan Grasso berdampak pada kesiapan karyawan dengan lingkungan kerja yang baru serta membuat para karyawan lebih memahami job description baru mereka masing-masing secara lebih mendetail.

RPS IV (Faktor-faktor pendorong terjadinya Perubahan)

Semua organisasi menghadapi lingkungan yang dinamis dan berubah. Lingkungan eksternal organisasi cenderung merupakan kekuatan yang mendorong untuk terjadinya perubahan. Disisi lain, bagi organisasi secara internal merasakan adanya kebutuhan akan perubahan. Sebelum terjadi suatu perubahan, tentu ada faktor-faktor yang mendorong timbulnya suatu perubahan. Dari faktor penyebab perubahan tersebut dapat dibagi menjadi 2 yaitu faktor eksternal dan faktor internal yang akan dijelaskan sebagai berikut : Faktor Eksternal : Politik dunia Karakteristik demografis, seperti aspek perbedaan antara orang orang seperti: umur, pendidikan, tingkat keterampilan, gender dan lain lain Kejutan ekonomi, Perubahaan tiba tiba ekonomi suatu Negara yang berdampak pada masyarakat. Peraturan pemerintah, kebijakan kebijakan yang di ambil pemerintah untuk mempengaruhi bisnis Kecenderungan social, kebiasaan sutau lingkungan dalam memperlakukan seseorang. Kemajuan teknologi, perubahan teknologi yang berdampak pada bisnis. Perubahan pasar, berkaitan dengan perubahan pasar yang biasanya adalah dampak dari politik dunia atau kejutan ekonomi. Persaingan semakin efektif, suatu perusahaan yang ingin tetap berdiri akan berubah agar tetap mampu bersaing dengan perusahaan lainnya. Pelanggan semakin banyak tuntutan, pelnggan yang makin ingin ini itu membuat perusahaan harus berubah agar tetap menarik minat pelanggan.

Faktor Internal : Perubahan ukuran dan struktur organisasi, berkaitan dengan kebiasaan Downsizing dan outsourcing. Perubahan dalam sistem administrasi, dimaksudkan untuk memperbaiki efisiensi merubah citra perusahaan atau untuk mendapatkan kekuasaan dalam organisasi Introduksi teknologi baru, teknologi baru mempengaruhi cara bekerja orang orang dalam organisasi Perubahan dalam bentuk produk atau jasa, Perubahan teknologi juga mendorong timbulnya produk produk variasi. Sifat tenaga kerja, berkaitan dengan bagaimana sifat karyawan di tempat kerja Problem dan prospek SDM, berkaitan dengan bagaimana karyawan di perlakukan di tempat kerja Perilaku dan keputusan manajerial, apabila adanya prilaku konflik di organisasi maka ini menjelaskan perlu adanya perubahan.

Pada perusahaan yang saat ini saya analisis yaitu Restaurant Grasso Kitchen, faktor eksternal yang menyebabkan timbulnya perubahan pada Grasso salah satunya adalah permintaan atau keinginan pelanggan dan karakteristik demografis di sekitarnya. Karena lokasi Grasso berada dekat dengan perkantoran serta bank maka banyak sekali permintaan customer untuk disediakannya meeting room karena tentu hal tersebut menjadi salah satu kebutuhan mereka apabila ingin mengadakan sebuah pertemuan. Selain itu, penambahan sebuah lounge juga dikarenakan faktor eksternal yaitu dimana para customer Grasso yang mayoritas yaitu di kalangan remaja dengan kebiasaan nongkrong mereka tentu sangat cocok apabila Grasso dijadikan sebagai tempat tujuan karena Grasso kini telah menyediakan menu oalahan minuman coffee yang dimana saat ini sedang menjadi trend dikalangan anak muda. Dan yang terakhir yang menjadi faktor eksternal terhadap perubahan Grasso Kicthen adalah persaingan. Tentu apabila Grasso tidak mulai melakukan sebuah inovasi baru hal tersebut akan berdampak pada kemampuan perusahaan untuk bertahan dan bersaing secara efektif.

Selain faktor eksternal, Grasso juga memiliki faktor internal yang mendorong timbulnya perubahan yaitu penyediaan atau penambahan produk barang dan jasa yang baru. Seperti yang sudah dibahas sebelumnya yaitu penyediaan meeting room serta lounge untuk khusus ruangan coffe break dimana tentunya yang berubah dikarenakan oleh hal tersebut yaitu adanya penambahan meeting room, lounge dan perekrutan seorang barista. Dan yang terakhir yang menjadi factor internal perubahan pada Restaurant Grasso Kitchen adalah keputusan manajerial. Tentu perubahan Grasso Kitchen tidak terjadi begitu saja, semua perubahan ini bermula dari keputusan Bapak Ida Bagus Surya selaku agent of change yang juga merupakan owner serta manajer dari Restaurant Grasso Kitchen, karena ia memiliki misi untuk meningkatkan kualitas pelayanan dari perusahaannya demi memuaskan hati para pelanggannya. Dampak dari factor ekternal dan internal dari perusahaan Grasso Kitchen yang menyebabkan timbulnya suatu perubahan adalah Grasso Kitchen tentunya menjadi lebih inovatif dalam hal meningkatkan mutu pelayanannya terhadap konsumen sehingga tetap mampu bersaing dengan perusahaan di sekitarnya yang juga memiliki keunggulan kompetitif terhadap pesaingnya.

RPS V (Resistensi)

Resistensi terhadap perubahan didefinisikan sebagai perilaku karyawan dalam menolak atau mengacaukan asumsi, wacana, dan kekuatan organisasi yang berlaku. Herskovitch mendefinisikan resistensi terhadap perubahan sebagai perilaku karyawan yang dimaksudkan untuk menghindari perubahan dan atau mengganggu suksesnya penerapan perubahan dalam bentuk tertentu. Resistensi terhadap perubahan juga diartikan sebagai sikap atau perilaku yang mengindikasikan tidak adanya keinginan untuk mendukung atau membuat sebuah perubahan. Resistensi atau penolakan merupakan salah satu penyebab kurang berhasilnya perubahan yang direncanakan dalam organisasi. Sebagaimana yang disebutkan oleh Maur, respon seseorang terhadap perubahan dapat bersifat negatif atau positif. Respon negatif dilakukan melalui 8 fase, yaitu: 1. Stabilitas 2. Tidak bergerak 3. Penolakan 4. Kemarahan 5. Perundingan 6. Tertekan 7. Pengujian 8. Penerimaan Sedangkan respons positif berlangsung dalam 5 fase, yaitu: 1. Perasaan optimis secara diam-diam 2. Pernyataan pesimis terhadap perubahan 3. Tumbuhnya kesadaran bahwa perubahan merupakan realitas

4. Keberanian menyatakan optimis terhadap perubahan 5. Kesediaan turut serta dalam proses perubahan.

Bahaya Resistensi Selain respon positif dan negative yang ditimbulkan akibat dari perubahan yang diterima oleh seseorang, apabila terjadinya suatu resistensi atau penolakan tentu memiliki dampak yang berbahaya bagi perusahaan. Bahaya dari sikap resistensi seseorang yaitu : a. Resistensi bersifat menular b. Resistensi bersifat melumpuhkan c. Resistensi bersifat merintangi

Alasan Resistensi Palmer dalam bukunya “Managing Organizational Change”, mengemukakan sejumlah faktor/alasan yang sering berkaitan dengan timbulnya resistensi/penolakan terhadap perubahan yang direncanakan dalam suatu organisasi. Resistensi atau penolakan sering berkaitan dengan : 1.

Ketidaksukaan terhadap perubahan

2.

Ketidaknyamanan pada ketidakpastian

3.

Efek persepsi negatif pada perubahan

4.

Budaya/identitas organisasi

5.

Persepsi pelanggaran kontrak secara psikologis

6.

Kurangnya keyakinan bahwa perubahan diperlukan

7.

Kurangnya kejelasan mengenai apa yang diharapkan

8.

Kepercayaan bahwa perubahan spesifik menjadi usulan yang tidak pantas

9.

Kepercayaan bahwa waktunya salah

10. Perubahan yang berlebihan 11. Efek kumulatif dari perubahan lain dalam kehidupan seseorang 12. Dirasakan berbenturan dengan etika 13. Perbedaan persepsi mengenai cara melakukan perubahan

Tingkatan resistensi dari yang paling lemah sampai pada paling kuat (Wibowo, 2006) adalah sebagai berikut: a.

Acceptance

Kesediaan menerima perubahan ditunjukkan oleh sikap antusias, kesediaan bekerja sama, kerja sama di bawah tekanan manajemen, atau kesediaan menerima perubahan. b.

Indifference

Sikap tidak acuh ditunjukkan oleh sikap apatis, hilangnya minat bekerja, bekerja dan hanya jika diperintah, serta merosotnya perilaku karyawan. c.

Passive resistence

Ditunjukan oleh adanya sikap tidak mau bekerja, melakukan protes, dan melakukan kegiatan sedikit mungkin. d. Active resistence Ditunjukkan dengan cara bekerja lambat, memperpanjang waktu istirahat kerja, meninggalkan pekerjaan, melakukan kesalahan, mengganggu atau sabotase.

Resistensi Individual dan Organisasional Terdapat beberapa faktor pendorong bagi timbulnya resistensi individu dalam organisasi, yaitu : a.

Ketidakamanan ekonomis

b.

Ketakutan atas hal yang tidak diketahui

c.

Ancaman pada hubungan sosial

d.

Kebiasaan

e.

Kegagalan kebutuhan untuk berubah

f.

Proses informasi selektif

g.

Kecenderungan individu

h.

Iklim ketidakpercayaan

i.

Ketakutan akan kegagalan

j.

Konflik pribadi

k.

Kurangnya kebijaksanaan dan waktu tidak tepat

l.

Sistem penghargaan tidak memperkuat

Sedangkan pada resistensi organisasional terdapat beberapa faktor yang menjadi penghambat pada organisasional dalam menjalankan proses perubahan, yaitu : a.

Kelambanan struktural

b.

Kelambanan kelompok kerja

c.

Tantangan keseimbangan kekuatan yang ada

d.

Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil

e.

Fokus atas perubahan terbatas

f.

Ancaman atas keahlian

g.

Ancaman pada hubungan kekuasaan yang sudah ada

h.

Ancaman atas alokasi sumber daya yang sudah ada

Mengatasi Resistensi

Perubahan adalah sebuah hal yang pasti akan menimpa dan mempengaruhi organisasi termasuk diantaranya perusahaan. Penolakan terhadap perubahan terjadi pada tingkatan individu orang atau karyawan serta terjadi pada tingkatan organisasi. Penolakan terhadap perubahan hampir pasti akan selalu terjadi. Berikut merupakan cara untuk mengatasi resistensi yang terjadi akibat dari adanya perubahan tersebut :  Edukasi, Komunikasi dan Sosialisasi  Partisipasi  Memberikan Dukungan dan Komitmen  Membangun Hubungan Yang Positif  Menerapkan Perubahan Secara Adil  Manipulasi dan Kooptasi  Merekrut Orang Yang Menerima Perubahan  Koersi Karena resistensi termasuk bagian dari hambatan suatu perubahan, maka pada bab hambatan dan komitmen sebelumnya sudah dijelaskan resistensi yang terjadi pada perusahaan Grasso Kitchen yaitu resistensi individual seperti terjadinya protes dari salah seorang chef Grasso Kitchen yang tidak mampu menerima perubahan dalam menu, dikarenakan hal tersebut memberatkan mereka dalam hal mempelajari teknik memasak yang baru serta mengingat racikan bumbu yang baru yang tentunya berjumlah tidak sedikit. Dari resistensi individual inilah akhirnya menimbulkan resistensi kelompok dimana chef-chef lain juga ikut mendukung penolakan yang dilakukan oleh salah satu chef karena kebijakan yang dibuat oleh Bapak Ida Bagus Surya selaku agent of change. Resistensi yang dilakukan oleh chef Grasso Kitchen beruntung hanya sampai pada fase melakukan protes secara lisan, sehingga saat itu Bapak Surya dapat segera mengantisipasi resistensi tersebut dengan memberikan edukasi, komunikasi, serta sosialisasi terhadap perubahan yang akan terjadi. Selain itu juga, diberikannya waktu selama 1 minggu penuh untuk melaksanakan training bagi seluruh karyawan pada bidangnya masing-masing. Dampak dari sosialisasi serta dilaksanakannya training tersebut, menimbulkan progress pada kesiapan para karyawan sebelum re-opening Restaurant akan dilakukan. Tentu dari kegiatan tersebut karyawan

dapat lebih memahami job description mereka yang baru, tidak mengalami shock akibat lingkungan kerja mereka yang keseluruhannya baru, serta menambah rasa optimis pada diri mereka akan keberhasilan perubahan ini kedepannya. Dari pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa Bapak Ida Bagus Surya selaku Agent of change sangat mampu mengontrol situasi dimana resistensi tersebut tidak sampai berdampak serius bagi Restaurant Grasso Kitchen sehingga rencana perubahan kedepannya tetap dapat dilaksanakan sesuai gagasan yang telah dibuat sebelumnya.

RPS VI (Model-model Perubahan, Tahapan serta Proses dari Perubahan menurut para ahli)

Perubahan Organisasi merupakan modifikasi substantif pada beberapa bagian organisasi. Perubahan itu dapat melibatkan hampir semua aspek dari organisasi, seperti jadwal pekerjaan, dasar untuk departementalisasi, rentang manajemen, mesin-mesin, rancangan organisasi, dan lain sebagainya. Secara umum ada dua jenis perubahan dalam organisasi, yaitu : 1. Perubahan Terencana Perubahan terencana adalah perubahan yang dirancang dan diimplementasikan secara berurutan dan tepat waktu sebagai antisipasi dari peristiwa di masa mendatang. 2. Perubahan Reaktif Perubahan reaktif adalah suatu respon bertahap terhadap peristiwa ketika muncul. Selain itu, terdapat beberapa model-model Perubahan Organisasi menurut para ahli yaitu sebagai berikut : Model Perubahan Lewin Kurt Lewin mengembangkan tiga tahap model perubahan yang meliputi bagaimana mengambil inisiatif perubahan, mengelola dan menyetabilkan proses perubahan itu sendiri. Kurt Lewin mengajukan teori tiga tahap perubahan dan sering disebut sebagai pencairan (unfreeze), perubahan (change) dan pembekuan kembali (freeze or refreeze). Pencairan (unfreezing) Pencarian merupakan tahap pertama yang focus pada penciptaan motivasi untuk berubah. Individu didorong

untuk

membantu

Changing atau Moving

perilaku

dan

sikap

lama

yang

diinginkan

organisasi.

Changing atau moving merupakan tahap pembelajaran dimana karyawan diberi informasi baru, model perilaku baru atau cara baru dalam melihat sesuatu. Tujuannya adalah membantu karyawan dalam mempelajari konsep atau titik pandang baru. Pembekuan kembali (Refreezing) Refreezing merupakan tahap dimana perubahan yang terjadi distabilkan dengan membantu karyawan mengintergrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan memberi karyawan kesempatan untuk menunjukkan perbaikan perilaku serta sikap baru yang telah direncanakan sebelumnya. Model Perubahan Tyagi Komponen perubahan yang dikemukakan oleh Tyagi meliputi: adanya kekuatan penuh, mengetahui permasalahan

yang hendak dirubah, proses

penyelesaian masalah,

dan

mengimplementasikan perubahan. Terakhir adalah menilai, mengawasi dan mengevaluasi hasil perubahan. Model Perubahan Kreitner & Knicki Model perubahan yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki adalah model perubahan dengan pendekatan sistem. Dalam model perubahan ini ditawarkan kerangka kerja untuk menggambarkan kompleksitas perubahan organisasional. Pendekatan sistem yang dikemukakan oleh Kreitner dan Kinicki meliputi : a. Input Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan semua organisasional harus konsisten dengan visi dan misi. Didalamnya terkandung unsur masukan internal dan eksternal yang keduanya memiliki kekuatan, kelemahan, dan tantangan. b. Target elements of change Mencermikan elemen didalam organisasi yang dilakukan dalam proses perubahan. Sasaran perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan, factor social, metode, design kerja dan teknologi.

c. Outputs Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan. Hasil perubahan dapat diukur pada beberapa tujuan, baik pada tingkat organisasional,tingkat kelompok maupun tingkat individual Dapat disimpulkan unsur yang hendak dirubah dalam model ini meliputi aturan organisasi, fakor sosial, metode, desain kerja, teknologi dan aspek manusia. Adapun yang menjadi output dan hasil akhir dalam model perubahan ini adalah perubahan di semua level organisasi, perubahan di semua level kelompok atau departemen, dan perubahan individual. Model Perubahan Burnes Burnes mengemukakan tiga macam model perubahan organisasional,yang dikelompokkan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan, yaitu: 

The increamental model of change

Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu proses yang berlangsung secara bertahap. Perubahan dapat terjadi secara bergantian pada masing-masing bagian dalam organisasi secara terpisah. 

The punctuated equilibirium model

Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas organisasi menunjukkan stabilitas dalam jangka panjang sehingga disebut periode equilibrium. 

The continuous transformation model

Model transformasi berkelanjutan merupakan model perubahan yang bertujuan untuk menjaga organisasi agar tetap survive dengan mengembangkan kemampuan untuk mengubah dirinya secara berkelanjutan.

Model Perubahan Victor Tan Victor Tan mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui dalam proses perubahan, yaitu sebagai berikut.

a.

Membuka pikiran

b.

Menenangkan hati

c.

Memungkinkan tindakan

d.

Menghargai prestasi

Model Perubahan Bridge & Mitchell Bridges dan Mitchell berpendapat, bahwa perubahan memerlukan tahapan transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu melalui tiga proses, sebagai berikut. a.

Saying goodbye

b.

Shifting into neutral

c.

Moving forward

Tahapan Perubahan Kotter Untuk mengatasi kesalahan, proses perubahan dilakukan melalui delapan tahap, yaitu sebagai berikut : a.

Menumbuhkan rasa urgensi,

b.

Menciptakan koalisi pengarahan,

c.

Membangun visi dan strategi,

d.

Mengkomunikasikan visi baru,

e.

Melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas,

f.

Membangkitkan kemenangan jangka pendek,

g

Konsolidasi dan menghasilkan perubahan

h.

Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya.

Proses Perubahan Pasmore Perubahan menurut Pasmore (1994) berlangsung dalam delapan tahap, yaitu sebagai berikut : a.

Persiapan

b.

Analisis kekuatan dan kelemahan

c.

Mendesain sub-unit baru

d.

Mendesain proyek

e.

Mendesain sistem kerja

f.

Mendesain sistem pendukung

g.

Mendesain mekanisme integratif

h.

Implimentasi perubahan

Pada perusahaan Grasso Kitchen model perubahan yang diimplementasikan dalam perubahannya adalah diawali dengan menerapkan model perubahan Lewin, yaitu unfreezingchanging- refreezing. Tetapi juga terdapat pengaruh dari model perubahan Kotter, yaitu melibatkan dan memberdayakan karyawan secara luas. Pada tahap unfreezing, perubahan yang terjadi pada Grasso Kitchen yaitu ketika bapak Ida Bagus Surya menyampaikan gagasannya ketika akan merubah Grasso Kitchen dari mulanya angkringan lalu menjadi sebuah Restaurant. Tahap dimana para karyawan diberi pengarahan serta permakluman karena sementara akan dirumahkan selama proses renovasi restaurant Grasso berlangsung. Lalu tahap changing terjadi ketika gagasan tersebut terealisasi yaitu dengan selesainya renovasi Grasso Kitchen hingga memiliki sebuah ruang meeting dan lounge, serta terdapatnya training atau pelatihan terhadap karyawan selama seminggu guna memberikan gambaran akan kondisi lingkungan kerja mereka yang baru sehingga membuat mental mereka lebih siap. Dan tahap refreezing terjadi selama masa grand opening hingga saat ini Grasso telah beroperasi sebagai sebuah restaurant yang tentu melatih mereka untuk mempertahankan visi dan misi baru perusahaan dan mulai membiasakan diri dengan lingkungan yang baru. Pada bagian model perubahan yaitu melibatkan serta memberdayakan karyawan secara luas itu terjadi pada masa training, dimana karyawan memiliki kesempatan untuk menyampaikan

aspirasi mereka tentang lingkungan kerja yang seperti apa yang membuat mereka nyaman dan tentunya memotivasi mereka untuk memajukan perusahaan. Hal tersebut tentu melibatkan karyawan pula dalam mempertimbangkan suatu keputusan apapun di dalam perusahaan Grasso.

RPS IX (Pendekatan-pendekatan dalam Perubahan)

Melaksanakan perubahan perlu dilakukan melalui tahapan yang benar agar dapat mencapai tujuan yang diharapkan, 6 tahapan tersebut yaitu: a) Envisioning (memimpikan) Seorang pemimpin harus mempunyai visi yang merupakan impian yang dapat mencakup besaran dan lingkup kegiatan, kekuatan ekonomi, hubungan dengan pelanggan dan budaya internal organisasi.

b) Activating (mengaktifkan) Salah satu tugas setiap pemimpin adalah meningkatkan aktivitas followers atau pengikut.

c) Supporting (mendukung) Kepemimpinan yang baik bukan sekedar memberitahu orang tentang apa yang harus dilakukan. Tetapi lebih kepada memberikan inspirasi kepada mereka untuk melakukan lebih baik. d) Implementing (melaksanakan) Langkah implementasi adalah tentang menjalankan rencana sesuai jadwal yang ditetapkan untuk menjadikan visi yang sudah ditetapkan terwujud atau terealisasikan menjadi kenyataan.

e) Ensuring (memastikan) Rencana, struktur implementasi, dan kebijakan diformulasikan, dan implementasi perubahan dilakukan.

f) Recognizing (mengenal) Langkah terakhir dalam model kepemimpinan perubahan adalah dengan memberikan pengakuan kepada mereka yang terlibat dalam proses perubahan.

Pendekatan Kultural Cultural Leader adalah seorang pemimpin organisasi, yang dengan memberi contoh, menyeimbangkan human value atau nilai kemanusiaan dengan tugas pekerjaan. Pemimpin ini dapat berada di setiap jenjang dalam organisasi, mungkin menjadi direktur, manajer, supervisor atau manajer. Cultural Leader membuat jelas bagaimana masalah manusia dan masalah operasional dapat disatukan. Ketika orang atau kelompok mulai berbicara dari aspek operasional, maka cultural leader menambahkan segi kemanusiaan dengan baik. Masalah operational menjadi lebih mudah dikendalikan,

apabila

aspek

kemanusiaannya

ditangani

dengan

baik.

Cultural Leader bersifat mau menerima, terbuka, kooperatif, partisipatif, komunikatif, berorientasi saling menguntungkan. Pemimpin ini mengusahakan visi yang jelas, tujuan, arah, batas, pembatasan, dan stabilitas. Mereka menghargai keberhasilan dan melihat kegagalan sebagai peluang untuk belajar. Di atas semuanya, pemimpin ini melihat bahwa partispasi dan komunikasi yang baik tergantung pada jaringan hubungan pribadi berdasar pada saling pengertian dan saling menghargai. Pendekatan Konektif Pendekatan konektif merupakan pendekatan berdasarkan hubungan yang dilakukan dengan mengintegrasikan sifat saling ketergantungan dan menyadari adanya keberagaman untuk mncapai hasil yang diharapkan. Connective Leadership atau kepemimpinan berdasar hubungan merupakan salah satu model yang diajukan Jean Lipman-Blumen. Untuk itu, pemimpin harus belajar mengintegrasikan interdependence atau saling ketergantungan dengan diversity atau keberagaman. Pendekatan Pemberdayaan Pendekatan permberdayaan dimana manajer harus mencapai hasil yang diharapkan organisasi dengan mengembangkan lingkungan yang dihadapi dan sekaligus lebih memperhatikan kepentingan orang lain. Pemberdayaan kepada karyawan sendiri yaitu memberi ruang bagi karyawannya dalam membuat keputusan dan berperilaku sesuai tujuan perusahaan. Strategi demikian membuat karyawan akan lebih memiliki rasa bangga dan ownership terhadap pekerjaan

mereka. Adanya ruang untuk mengambil keputusan sendiri juga mendorong mereka berpikir kreatif serta berinovasi. Pada perusahaan Grasso Kitchen, pendekatan yang diterapkan oleh Agent of change adalah pendekatan pemberdayaan. Bapak Ida Bagus Surya selaku manajer sendiri melakukan pemberdayaan terhadap para karyawannya dengan memberi ruang bagi karyawan dalam membuat keputusan dan berperilaku sesuai tujuan perusahaan. Strategi demikian membuat para karyawan Grasso lebih memiliki rasa bangga dan ownership terhadap pekerjaan mereka. Adanya ruang untuk mengambil keputusan sendiri juga mendorong mereka berpikir kreatif serta inovatif. Bapak Surya selalu terbuka untuk mendengarkan kritik serta saran dari para karyawannya. Hal tersebut cenderung membuat karyawan lebih termotivasi dalam bekerja sehingga kinerja karyawan yang baik tersebut akan berdampak pada kualitas perusahaan yang semakin baik dimata para konsumen. Pendekatan diatas juga digunakan karena Grasso Kitchen sendiri mendapatkan pengaruh dari model perubahan Kotter yaitu melibatkan serta memberdayakan karyawan secara luas.

RPS X (Memimpin Perubahan)

Perubahan dalam sebuah organisasi hendaklah disponsori oleh pemimpin organisasi, sedangkan bawahanya dipersiapkan untuk agen perubahan itu sendiri. Karena itu pemimpn organisasi hendaklah mempunyai strategi, mau belajar dari pengalaman dan memiliki keterampilan yang dibutuhkan dalam sebuah perubahan. Perubahan membutuhkan sebuah pemimpin yang kompeten dalam manajemen perubahan dan mampu memberdayakan seluruh sumber daya dalam sebuah orgnisasi, sehingga semua komponen oragansasi atau bawahan pemimpin merasa dihargai karena dilibatkan dalam sebuah oraganisasi. Kepemimpinan merupakan faktor yang mempengaruhi keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Kepemimpinan yang baik yang dapat memberikan perubahan yaitu kepemimpinan yang efektif. Agar kepemimpinan berjalan efektif, seorang pemimpin harus mendapatkan rasa hormat dan kepercayaan dari orang yang dipimpin. Rasa hormat maupun kepercayaan ini, baru bisa diperoleh ketika kita melihat sosok yang membuktikan apa yang selama ini dia ucapkan. Selain itu pemimpin juga harus mempunyai visi yang jauh ke depan tentang organisasi yang dipimpin maupun keterampilan dalam mengelola dan mengarahkan organisasinya tersebut. Ketrampilan Memimpin Perubahan Mengelola perubahan adalah salah satu hal yang paling sulit yang dilakukan oleh seorang pemimpin. Salah satu alasan kepemimpinan itu penting adalah bahwa di antara organisasi satu dengan organisasi yang lain sudah semakin penuh persaingan, dan perubahan dalam desain organisasi, struktur organisasi, maupun kepemimpinan sangat diperlukan untuk bertahan hidup dalam lingkungan baru. Memimpin Perubahan Strategis Keberhasilan perubahan organisasi yang efektif adalah dengan terlebih dahulu mengubah individual, kemudian perubahan organisasi akan mengikut. Perubahan individu dimulai dari adanya kesadaran bahwa pada dasarnya setiap orang di dalam benaknya telah memiliki ”peta

mental”, tentang bagaimana mereka melihat organisasi dan pekerjaan mereka. Seorang pemimpin perubahan strategis harus mampu menjadi map maker atau pembuat peta yang efektif untuk mengubah peta perilaku dan mental individu secara khusus; serta mengubah tujuan organisasi secara umum. Memimpin perubahan strategis harus bersedia menghadapi tantangan dan hambatan, serta mampu menerobos inovasi, melakukan pertumbuhan dan memiliki taktik dalam menentukan perubahan. Memimpin Perubahan Fundamental Perubahan fundamental merupakan perubahan mendasar, perubahan yang menyangkut prinsipprinsip sehingga akan mempunyai dampak yang sangat besar dan luas terhadap organisasi. Banyak pemmpin menaruh perhatian pada perubahan fundamental, di antaranya ada pula yang menamakan sebagai transformasional, dan ada pula yang menamakan sebagai pemimpin yang visioner. Pendekatan langkah untuk memimpin perubahan secara efektif, yaitu: a). Envisioning (memimpikan). b). Activating (mengaktifkan). c). Supporting (Mendukung). d). Implementing (Melaksanakan). e). Ensuring (Memastikan). Pendekatan Kepemimpinan Transformasi Pendekatan ini menunjukkan tingkat kepedulian yang dibawa pemimpin untuk transformasi dan yang memengaruhi tindakan yang mereka lakukan. Pendekatan yang dilakukan pemimpin berdampak pada setiap aspek kapabilitas dan pengalaman kepemimpinan perubahan, termasuk kemampuan pribadi untuk berubah, strategi perubahan yang dikembangkan, gaya kepemimpinan dan pengambilan keputusan mereka, pola komunikasi, hubungan dengan stakeholders, reaksi pribadi

dan

hasil

akhir

mereka.

Akan

tetapi,

kebanyakan

pendekatan

pemimpin

mempertimbangkan apa yang mereka pedulikan dan apa yang tidak mereka lihat. Pendekatan Kepemimpinan Transformasi, yaitu: a). Pendekatan Reaktif (the reactive approach).

b). The Conscious Approach. Memimpin Perubahan Besar Pemimpin melakukan berbagai perubahan dalam organisasi dengan tujuan perubahan organisasi sebagai: a). Akselarasi (accelerating) b). Visi (visionary) c). Kecerdasan organisasi (intelligence organization) d). Inovasi (innovation) e). Hidup (living) f). Adaptif (adaptive) g).Transformasi (transformational). Oleh karena itu, pemimpin mencoba melakukan Total Quality > Re-engineering business process (merekayasa ulang proses bisnis) > Strategic Alliances (strategi aliansi) > Scenario Planning (skenario perencanaan). Pemimpin perubahan ingin merespons dengan cepat pada perubahan eksternal dan berpikir lebih imanjinatif tentang masa depan. Pemimpin perubahan menginginkan hubungan yang lebih baik, lebih banyak kepercayaan dan keterbukaan. Pemimpin perubahan mengharapkan lebih dekat dengan pelanggan. Melalui semua ini, pemimpin perubahan bekerja keras untuk membentuk tujuan mereka dan mencapai keberhasilan finansial jangka panjang. Kita harus melihat kepemimpinan sebagai kapasitas komunitas manusia untuk membentuk masa depan, dan secara spesifik melanjutkan proses penting perubahan yang diperlukan untuk dilakukan. Penyakit Pemimpin Ada beberapa penyakit pemimpin yang dapat mengancam perubahan organisasional yang telah diputuskan. Penyakit yang menghinggapi para pemimpin suatu perubahan menurut Wibowo, antara lain: 1.

Pemimpin yang Tidak Mendengarkan

Penyakit kepimpinan yang terbesar adalah ketika pemimpin menolak untuk mendengarkan, terdapat pemimpin yang menolak nasihat baik, mereka yang menutup orang lain untuk memberi saran atau gagasan yang baik dan mereka yang sangat dikuasai oleh gagasannya sendiri yang tidak mempertimbangkan pandangan lainnya, kecuali pendapatnya sendiri. 2.

Pemimpin yang Tidak Mempraktikan Apa Yang Dikatakan

Kesalahan besar lain dari beberapa pemimpin adalah kecenderungan menjadi munafik. Banyak yang mengatakan sesuatu, tetapi melakukan lainnya. Mereka tidak membuat baik janjinya dan mereka kelihatan tidak konsisten dan tidak berprinsip. 3.

Pemimpin yang Mempraktikan Favoritisme

Satu cara yang paling pasti untuk memastikan kepercayaan dalam organisasi adalah dengan favoritisme. Pembicaraan umum dalam organisasi adalah adanya pemimpin yang cenderung memperlakukan beberapa staf lebih baik dari lainnya. Ketidaksenangan sering timbul apabila perlakuan khusus yang diberikan kepada staf tidak berdasar. Pemimpin misalnya memihak staf tertentu tanpa melihat apakah staf tadi benar atau salah. Sering kali perlakuan khusus tadi tidak ada hubungannya dengan kinerja. Di sini terjadi standar ganda pemimpin. 4.

Pemimpin yang Mengintimdasi Orang Lain

Banyak pemimpin yang sangat berkuasa dalam dunia usaha. Akan tetapi, masalah dengan pemimpin yang sangat berkuasa adalah bahwa mereka sering menyalahgunakan kekuasaannya dan mengintimidasi bawahannya. Pemimpin ini menciptakan lingkungan kerja yang mencekik di mana staf tidak didorong untuk menyatakan pikirannya atau menjadi kreatif. Karena orang takut berbicara, sering terjadi apa yang dikatakan adalah apa yang mereka pikir ingin didengar pemimpin. 5.

Pemimpin yang Mendemoralisasi Orang Lain

Mungkin penyakit terbesar kepemimpinan yang jelek adalah caranya mendemoralisasi orang lain. Terdapat pemimpin yang sepertinya mempunyai kebiasaan yang tidak dapat disembuhkan dengan menjatuhkan orang pada setiap kesempatan. Mereka hidup dengan menginjak terhadap ego orang orang lain. Pemimpin tidak memberikan pujian dengan mudah, tetapi cepat mengkritik. Mereka sering sinis dan curiga atas maksud dari bawahannya. Mereka membunuh gagasan dan saran yang

baik. Bukannya membangun orang, mereka menghilangkan harga diri mereka. Orang yang bekerja di bawah pemimpin seperti ini tidak dapat menghasilkan kerja terbaiknya. Tingkat kinerjanya merosot karena moral dan motivasi terpengaruh sebaliknya. 6.

Pemimpin yang Gagal Menciptakan Arah

Tidak akan ada kepemimpin besar tanpa arah yang jelas bagi orang untuk mengikuti. Arah yang memaksa sangat diperlakukan dalam pandangan ekonomi yang merosot sekarang. Pemimpin yang terus berjalan tanpa mengambil pertimbangan perubahan lingkungan akan menyebabkan ketidakpastian dan ketakutan di tempat kerja, yang pada gilirannya memengaruhi moral staff dan kinerjanya. 7.

Pemimpin yang Tidak Mengembangkan Orangnya

Terdapat pemimpin yang tidak melihat perlunya mengcoach dan men-train orang lain. Banyak di antara mereka menunjukkan bahwa terlalu makan waktu dan merepotkan untuk memengaruhi ketrampilannya pada orang lain. Mereka berargumen bahwa hanya mereka tahu melakukan tugas tertentu sehingga mereka menggantung pada pekerjaan dan tidak mendelegasikan. 8.

Pemimpin yang Merasa Puas dengan Dirinya

Kesalahan

terbesar

dalam

kepemimpinan

di

samping

kurangnya

kompetensi

adalah complacency atau merasa puas dengan dirinya sendiri. Dunia usaha penuh dengan pemimpin yang kompeten, tetapi menjadi puas dengan dirinya sendiri. Terdapat kesalahan besar dengan mengatakan bahwa knowledge is power. Pengetahuan bukanlah kekuasaan, tetapi merupakan kekuasaan potensial. Kekuasaan potensial tidak berguna apabila tidak digunakan dengan baik. Pemimpin yang complacent adalah orang yang tidak dapat masuk kedalam kekuasaan potensial. Ketika dalam perjalanan memimpin perubahan timbul penyakit tersebut, tindakan kuratif harus diambil oleh para pihak terkait untk meningkatkan mulai dengan cara-cara halus sampai dengan yang bersangkutan menyadari dan menyembuhkannya. Orang-orang yang berpengaruh (sponsor utama) dapat melakukan intervensi untuk menyadarkan dia (pemimpin perubahan) agar kembali kejalan yang lurus dalam membawa perubahan organisasi dalam jangka panjang.

Memelihara Kepercayaan Menurut Robbins dalam bukunya berjudul Management, para peneliti telah menemukan lima komponen dari suatu kepercayaan karyawan terhadap pimpinannya, yaitu:  Integritas, menuju pada kejujuran dan nilai kebenaran sang pimpinannya. Dari lima dimensi tersebut, dimensi ini tampak paling penting ketika seseorang menilai sifat dapat dipercaya atas pihak lain tanpa pemahaman akan karakter moral dan kejujuran dasar orang lain, dimensi kepercayaan lain tidak ada artinya.  Kompetensi, dimana sang pimpinan memiliki pengetahuan dan ketrampilan teknis dan hubungan antarpersonal. Anda harus mempercayai sesorang yang mempunyai keterampilan dan kemampuan untuk menjalankan apa yang ia katakan dan dilakukannya.  Konsistensi, yakni dapat diandalkan, kemampuan memprediksi, dan mengatasi setiap persoalan.  Loyalitas, dimana sang pimpinan memiliki keinginan kuat melindungi dan menjaga karyawannya.  Keterbukaan, dimana pimpinan tidak segan berbagi gagasan dan informasi dengan bebasnya.

Pada restaurant Grasso Kitchen, perubahan yang terjadi yang dilakukan oleh agent of change adalah memimpin perubahan besar. Hal tersebut karena Grasso Kitchen mengalami perubahan menyeluruh, akan tetapi tidak mengubah esensi bahwa Grasso Kitchen tetap menjalani bisnis di bidang kuliner namun dengan model yang berbeda yaitu semula hanya sebuah angkringan dan kini Grasso telah menjadi sebuah restaurant yang memiliki fasilitas berupa lounge serta ruang meeting. Tujuan agent of change disini memutuskan untuk melakukan perubahan besar pada perusahaannya karena Bapak Ida Bagus Surya melihat adanya potensi dari lokasi Grasso yang berada diantara perkantoran, bank, dan sekolah menengah. Selain itu juga perubahan ini terinspirasi dari kebutuhan para konsumen yang tidak hanya sekedar ingin mencicipi sebuah hidangan yang menggugah selera tetapi juga mempertimbangkan lay out atau suasana tempat makan yang nyaman, menarik serta instagramable yang kini menjadi trend di kalangan anak muda. Dan tentu hal tersebut menjadikan daya tarik bagi para konsumen untuk berkunjung.

Dalam kepemimpinannya hingga saat ini, Bapak Surya dapat dikatakan telah mampu menjadi seorang pemimpin yang baik bagi perusahaannya. Karena salah satu kelebihan dari Bapak Ida Bagus Surya dalam menjadi seorang pemimpin adalah mau duduk bersama dengan seluruh karyawannya lalu bermusyawarah tanpa mengedepankan ambisi pribadinya. Meskipun menjadi seorang pemilik serta manajer sekaligus, Bapak Surya selalu dapat menciptakan suasana perusahaan dengan rasa kekeluargaan. Ketika terjadi suatu masalah, ia selalu mengadakan sebuah meeting dengan seluruh karyawan lalu membahas permasalahan tersebut bersama-sama hingga menemukan solusi yang tepat untuk masalah yang sedang dihadapi. Selain itu, dalam meeting tersebut Bapak Surya selalu memberikan pesan dan nasehat yang memotivasi karyawannya. Hal tersebut yang membuat para karyawan berpandangan bahwa Bapak Surya bukanlah seorang bos yang hanya mampu memberi perintah, akan tetapi ia juga berhasil memimpin perusahaannya dengan penuh tanggung jawab. Dalam hal menjaga serta memelihara kepercayaan karyawannya, seperti yang sudah dijelaskan sebelumnya, sikap kepemimpinan Bapak Ida Bagus Surya yang loyal serta terbuka berdampak pada kuatnya kepercayaan karyawan sehingga mereka termotivasi dan mau melakukan perubahan yang direncanakan dengan baik tanpa menimbulkan konflik yang serius.

RPS XI (Implementasi Perubahan)

Implementasi perubahan jarang berjalan lancar walaupun sumber daya manusia maupun organisasi telah siap untuk berubah. Implementasi tidak dapat dilakukan sesuai langkah langkah yang direncanakan. Kemungkinan dapat timbul gangguan baik dari dalam maupun dari luar organisasi. Berikut merupakan masalah implementasi perubahan yang sering ditemui pada suatu perusahaan : 1. Implementasi memerlukan waktu lebih lama daripada yang telah dialokasikan. 2. Masalah utama dihadapi selama implementasi tidak diidentifikasi sebelumnya. 3. Koordinasi aktifitas implementasi tidak cukup efektif. 4. Aktifitas yang bersaingan dan krisis menarik perhatian dari implementasi keputusan strategis ini. 5. Kapabilitas (keterampilan dan kemampuan) pekerja yang terlibat dengan implementasi tidak mencukupi. 6. Pelatihan dan instruksi yang diberikan pada pekerja tingkat bawah tidak cukup. 7. Faktor tidak terkendali dari lingkungan eksternal mempunyai dampak merugikan pada implementasi.

Melaksanakan perubahan Selain itu, masih terdapat masalah implementasi lain seperti kurangnya dukungan untuk perubahan dan ketidakjelasan tujuan. Pelaksanaan perubahan memang kadang-kadang menghadapi tantangan yang tidak terduga. Langkah yang dapat dilakukan untuk memperbaiki keberhasilan implementasi adalah sebagai berikut : 1. Enlisting the support and involvement of key people (mendapatkan dukungan dan pelibatan orang kunci)

Implementasi akan berjalan lebih lancar apabila didukung oleh orang kunci, bukan hanya CEO dan lingkungannya. Juga penting mendapatkan manajer dan pekerja yang dihargai orang lain, individu dengan keterampilan teknis, orang dengan akses kesumber daya penting, dan informal leaders yang diminta arah dan sasaran nya. 2. Craft A Solid Plan (Menyusun Rencana yang kuat ) Sementara visi membimbing dan menginspirasi tim selama proses perubahan, organisasi juga perlu rencana apa yang dilakukan, kapan dan bagaimana melakukannya. Rencana ini harus memetakan usaha, memperinci semua hal dari mana pertemuan pertama harus dilakukan, sampai pada tanggal kapan perusahaan mengharapkan mencapai tujuan perubahan nya. 3. Support the plan with consistent behaviors (Mendukung Rencana denga Perilaku Konsisten) Apabila kebutuhan perubahan telah diartikulasi secara meyakinkan dan dukungan luas telah diperoleh, dukungan harus dipelihara melalui serangkaian perilaku dan pesan yang konsisten. 4. Develop Enabling structures Enabling Structures adalah aktifitas dan program yang menopang keberhasilan implementasi dan menjadi bagian yang kritis dari keseluruhan rencana. Struktur ini menyangkut pilot program ,training dan system reward. 5. Celebrate Milestone Successes Inisiatif perubahan dapat berlangsung lama dan menyebabkan frustasi. Tetapi kita tidak dapat menjaga semangat dan energy apabila mengidentifikasi tanda keberhasilan walaupun kecil dan merayakannya apabila tercapai. 6. Communicate Relentlessly Komunikasi adalah alat paling efektif untuk memotivasi pekerja, untuk mengatasi resistensi menjadi inisiatif. Komunikasi yang efektif dapat menetapkan nada program perubahan dan sangat penting dalam implementasi sejak dimulai.

Tindakan meneruskan perubahan

Implementasi perubahan yang sukses perlu di rayakan sebagai penghargaan pada semua pelaku perubahan. Namun suatu keberhasilan dapat menjadi awal dari kegagalan di masa depan apabila tidak disikapi dengan kewaspadaan, Keberhasilan perubahan perlu dijaga keberlanjutan nya. 1. Redesign Roles Rancang ulang peran organisasional adalah hasil umum dari banyak perubahan organisasional. Tetapi perubahan peran merupakan elemen kritis proses perubahan, bukan hanya produk perubahan. Kebanykan program perubahan banyak tidak berjalan, karena dibimbing oleh teori perubahan yang secara fundamental rusak. 2. Redesign Reward System Pada dasarnya, tidak ada perubahan fundamental dalam organisasi yang tidak melibatkan perubahan antara reward. Reward termasuk rekognisi public atas perilaku mereka yang konsisten dengan perubahan yang diharapkan, yang memperkuat perilaku individu dan mengirim sinyal yang kuat kepada yang lainnya. 3. Link Selection decision to Change Objectives Seleksi staf merupakan cara potensial asumsi budaya ditanamkan dan diabadikan. Siapa yang ditunjuk mendapat posisi kunci dapat mempunyai peran simbolik kunci dalam memberi signal apakah organisasi benar benar mendukung perubahan 4. Art Consistently With Advocated Actions. Anggota organisasi sering menunggu signal dari manajemen senior. Dalam hali ini yang diperlukan adalah tindakan, bukan kata-kata. Tidak ada yang lebih merusak kredibilitas program perubahan daripada tindakan advokasi perubahan yang tidak konsisten dengan apa yang mereka dukung. 5. Encourage Valuntary Acts Of Initiative Manajer senior paling aktif memberikan arah umum perubahan, kearah mana mereka mengharapkan perusahaan bergerak, Tetapi sering kali mereka kurang dalam menjelaskan secara spesifik tindakan yang perlu dilakukan.

6. Measure Progress Memfokus pada pengukuran adalah penting karena sebagai alat monitoring progress perubahan, dan apa yang diukur mungkin mempunyai dampak tentang bagaimana orang bertindak mendapatkan ukuran yang tepat adalah penting, antara lain ukuran kinerja kuantitatif, survei sikap, kelompok focus, dan wawancara individual. 7.

Celebrate En Route

Hasil program perubahan mungkin baru tampak dalam

beberapa tahun untuk benar benar

manifestasi penuh. Hal ini mentes kesabaran anggota organisasi dan meningkatnya skeptisme atas efektifitas program. 8. Fine-Tune Dapat dipastikan tidak mungkin untuk menyatakan sejak awal bahwa program perubahan akan berjalan baik, sehingga tidak perlu modifikasi, Eksekutif cerdas bertindak atas dasar keputusan yang mereka pertimbangkan sangat benar daripada menunggu seluruhnya benar.

Kewaspadaan Namun demikian, Untuk untuk menjaga agar perubahan dapat berjalan seperti yang diharapkan, Ian palmer,Richard Dunford, Dan Gib Akin menganjurkan untuk memberi perhatian terhadap masalah seperti berikut : 1. Expect some Unanticipated Outcomes Dalam kebanyakan program perubahan, banyak konsekuensi yang tidak diantisipasi. Konsekuensi yang tidak diantisipasi mungkin memperkuat hasil konsisten dengan arah perubahan yang diinginkan designer. 2. Be Alert To Measurement Limitations Mengukur keberhasilan praktik inovatif merupakan tantangan yang sangat kompleks dan ambigu. Karenanya tidak mungkin dengan menggunakan pengukuran tradisional. 3. Don’t Declare victory Too Soon

Menurut kotter, merayakan kemenangan adalah baik, tetapi jangan menyatakan kemenangan adalah baik, tetapi jangan menyatakan kemenangan sampai perubahan betul betul ditanamkan dalam budaya organisasi. 4. Beware Escalation of commitment Adalah penting untuk berhati hati tidak terlalu cepat menyatakan bahwa perubahan berpotensi tidak berhasil. Tetapi juga penting untuk mengetahui bahwa tidak semua perubahan yang diinginkan merupakan gagasan yang baik. 5. Recognize Productive Failure Kegagalan

dari perubahan yang diinginkan tidak selalu menjadi masalah

karena bukan

merupakan perubahan yang tepat. Penekanannya harus pada kapasitas organisasi untuk belajar dari pengalaman.

True Change Melakukan perubahan adalah mudah, orang dapat melakukan setiap saat. Telah banyak tulisan tentang manajemen perubahan dan bagaimana mengatasi resistensi perubahan, membangun visi yang mungkin, dan mendapatkan perubahan yang diinginkan.

1. Konsep Dasar Mengidentifikasi tantangan spesifik yang mereka hadapi sebagai peluang menarik perspektif dari luar. Ketiga, diperlukan sejumlah besar outsider pada insider untuk memengaruhi perubahan sistematis, satu orang tidak dapat melakukan nya. 2. Pushing Change dan Pulling Change Pulling change mengandung pengertian bahwa gagasan terjadi hanya apabila terdapat tantangan, dimana dasar pengetahuan dari pengalaman yang tidak cukup tersedia. Apabila tidak ada tantangan, baik yang nyata maupun yang dirasakan, mendorong perubahan hanya memboroskan usaha saja, Peneriman perubahan terus mengenal kebutuhan pendekatan yang berbeda dari apa yang sedang dipergunakan.

3. Outsider-insiders di Semua Tingkatan Organisasi Senior excecutives yang menguasai konsep atau strategi adalah outsider-insiders. Sudut pandang nya adalah strategik dan focus mereka pada system kebijakan dan prosedur. Mereka dapat mengusahakan dukungan dan perlindungan untuk perspektif baru. Tetapi posisi mereka dalam organisasi biasanya mencegah berhubungan dengan perubahan perilaku pada tingkat mikro, aktifitas sehari-hari. 4. Membangun kader Outsider-insiders Meskipun banyak senior excecutives mengenal

nilai outsider-inisders, tetapi mereka harus

melakukan lebih banyak untuk memaksa orang lain yang merupakan asset berharga yang perlu dipelihara dan dihargai. Mereka harus secara sadar mengembangkan dan melaksanakan strategi utuk mengembangkan dan mendukung kader outsider-insiders diseluruh organisasi. 5. Proses pulling change Apabila tantangan kepentingan dan urgensinya meningkat, orang biasanya menyarankan praktik alternative sebagai solusi potensial untuk mengatasi masalah, dalam banyak hal, ini merupakan pendekatan ‘’kereta dorong’’ pada pengenalan pendekatan alternative untuk menguasai masalah. Insider jarang melangkah mundur dan menanyakan pandangan mereka tentang apa masalah sebenarnya. 6. Kerangka kerja untuk pulling change Proses puling change dimulai dengan identifikasi tantangan dimana asumsi budaya mendapatkan tarikan cara menyelesaikan masalah atau mencapai sasaran. Bagi manajer, tantangan bersifat problematic, tetapi bagi outsider-insiders melihat kesenjangan antara akar masalah tantangan dan asumsi organisasi sebagai apa tantangan dan cara terbaik untuk mendekati nya. 7. Mengidentifikasi peluang pulling change Yaitu kebanyakan organisasi mempunyai ratusan tantangan urgent yang sayangnya hanya memicu tindakan pemadaman kebakaran. Tetapi pada beberapa titik, organisasi mengakhiri sumber pemadaman kebakaran, dan tantangan akhirnya mejadi penting. Kadang kadang tantangan beersifat sistematik, tetapi sering tantangan sekedar masalah sehari hari yang penting dan urgent bagi orang yang terlibat.

8. Membantu insiders mengidentifikasi kesenjangan asumsi Peran outsiders-insiders adalah membantu orang lain melihat kegagalan paradigma mereka sendiri. Hal ini sering menyangkut menemukan waktu yang tepat untuk merngajukan pertanyaan atau mengikat insider dalam dialog tentang mengapa orang melakukan sesuatu dengan cara seperti mereka lakukan. 9. Keterbukaan pada alternative Orang menjadi terbuka pada penjelasan alternative setelah menyadari bahwa sesuatu telah berjalan salah satu hilang. Mereka peduli bahwa mereka perlu berubah, tetapi tidak pasti apa yang seharusnya berubah. Presentasi gagasan baru perlu dilakukan dalam cara bahwa orang melihat bagaimana pendekatan alternative akan membantu mereka mengatasi setiap kekhawatiran yang masih tersisa. Begitu outsiders-insiders cerdik ditemukan, true change hanya akan terjadi aopabila orang dapat memvisualisasikan bagaimana pendekatan alternative akan membantu mereka mengatasi masalah yang mereka hadapi. 10. Implementasi pendekatan alternative. Penarikan perubahan akhirnya terjadi ketika pendekatan alternative diterapkan dalam usaha menyelesaikan masalah. Gagasan atau konsep baru tidak perlu menjadi penemuan. Mereka hanya perlu bagi orang yang menghadapi tantangan. Meskipun pendekatan alternative biasanya disarankan outsiders-insiders proaktif ,tetapi harus ada orang yang akhrinya perlu menempatkan gagasan baru dalam praktik yang membuat penemuan untuk mereka. 11. Mengatasi Tantangan Proses penarikan konsep atau gagasan baru adalah lengkap apabila tantangan yang segera diatasi, sekarang menetapkan tahap untuk merekatkan gagasan baru ke dalam budaya organisasi, ini adalah institusionalisasi gagasan baru yang mempunyai kualifikasi sebagai true change. Untuk terjadinya pola perilaku yang baru harus menjadi rutinitas yang ditanamkan sebagai budaya. 12. Memelihara perspektif outsiders-insiders Menjaga seseorang menjadi outsiders-insiders sepanjang waktu bukan masalah mudah keadaan tersebut secara kontinu perlu diputuskan oleh individu dan organisasi secara sistematis,akhirnya true change terjadi, ketika terdapat komitmen kedua nya untuk bekerja sama.

Management Innovation Inovasi manajemen atau management innovation adalah segala sesuatu yang secara substansial mengubah cara pekerjaan manajemen dilakukan, atau secara signifikan memodifikasi bentuk organisasi biasa, dan dengan melakukan demikian menguntungkan organisasi. Management innovation mengubah cara apa yang dilakukan manajer dan melakukannya dengan cara yang meningkatkan kinerja organisasi Inovasi manajemen cenderung membuahkan keunggulan kompetitif apabila didapat satu atau lebih kondisi sebagai berikut: a) inovasi didasarkan pada prinsip manajemen baru yang menantang cara yang telah lama dipergunakan. b) inovasi bersifat sistematik mencakup sekumpulan proses dan metode c) inovasi adalah bagian dari program sedang berjalan dari penemuan yang cepat dimana program sedang berjalan dari penemuan yang cepat dimana progress bertambah sepanajng waktu. Inovasi manajemen sangat diperlukan bagi keberhasilan organisasi, namun, untuk menjalankannya tidak mudah dan dihadapi banyak hambatan. Pertama kebanyakan manajer tidak melihat dirinya sebagai investor. Tidak seperti ahli teknologi , ahli pemasaran, dan ahli strategi, inovasi tidak menjadi sentral bagi peran rata-rata manajer. Di kebanyakan perusahaan, manajer diseleksi, dilatih, dan dihargai atas kapasitasnya menyampaikan kelebihan dari sesamanya, lebih efisien, tidak ada expert manager menjadi innovator. Tetapi mereka diharapkan mengubah gagasan orang lain menjadi pertumbuhan atau keuntungan. Implementasi perubahan pada Grasso Kitchen hingga kini telah berjalan dengan baik, dimana perubahan 6M tersebut berlangsung tanpa terjadinya resistensi serius yang tentunya dapat menghambat terlaksananya suatu perubahan. Dimulai dari agent of change yang memutuskan untuk merenovasi bangunan Grasso yang semula hanya sebuah angkringan dan kini diubah menjadi sebuah restaurant yang didalamnya memiliki fasilitas berupa meeting room dan juga lounge. Pada man, perubahan yang dilakukan pada Grasso Kitchen yaitu adanya perekrutan seorang cleaning service, satu orang chef helper, satu orang waiter, dan seorang barista yang

ditempatkan khusus di lounge Grasso karena pada lounge menyediakan menu kopi sehingga dibutuhkan tenaga khusus yang memang menguasai keahlian di bidang mengolah kopi. Karena semua perubahan tersebut, kini market Grasso tentu mengalami perubahan. Tidak hanya menyasar konsumen di kalangan remaja, Grasso juga menargetkan pasar di kalangan orang dewasa dan pekerja kantoran.

RPS XII (Pengembangan Organisasi)

Pengembangan Organisasi merupakan program yang berusaha meningkatkan efektivitas keorganisasian

dengan

mengintegrasikan

keinginan

bersama

akan

pertumbuhan

dan

perkembangan dengan tujuan keorganisasian. Pengembangan organisasi (PO) sebagai suatu disiplin perubahan perencanaan yang menekankan pada penerapan ilmu pengetahuan dan praktek keperilakuan untuk membantu organisasi-organisasi mencapai efektivitas yang lebih besar. Pengembangan organisasi pada dasarnya berbeda dengan berbagai upaya perubahan organisasi yang dilakukan secara terencana, seperti upaya perubahan dengan melakukan pembelian peralatan baru, atau merancang ulang sebuah desain, ataupun menyusun ulang suatu kurikulum sekolah, atau suatu departemen pada suatu fakultas. Hal ini karena fokus kajian PO itu terletak pada peningkatan kemampuan organisasi untuk dapat mengetahui dan memecahkan berbagai masalah yang dihadapi organisasi itu sendiri.Istilah perkembangan organisasi (organizational development) bisa digunakan untuk sebuah perubahan aktivitas yang sudah dirancang. Istilah ini merupakan produk dari pengelolaan organisasi secara umum. Tujuan utama Pengembangan Organisasi adalah untuk perbaikan fungsi organisasi itu sendiri. Peningkatan produktivitas dan keefektifan organisasi membawa implikasi terhadap kapabilitas organisasi dalam membuat keputusan berkualitas dengan melakukan perubahan terhadap struktur, kultur, tugas, teknologi dan sumber daya manusia. Pendekatan utama terhadap hal ini adalah mengembangkan budaya organisasi yang dapat memaksimalkan keterlibatan orang dalam pembuatan keputusan yang efektif dalam organisasi.

Tipe Perubahan Organisasi Seiring dengan bertambahnya pengalaman sebuah organisasi, perubahan di dalamnya dapat dibedakan menjadi tiga tipe, yaitu development change, transitional change, dan transformational change. Penjelasan lengkap dari tiga tipe perubahan dalam organisasi dapat dipaparkan sebagai berikut:

i.

Development Change

Tipe perubahan ini adalah yang paling sederhana diantara tipe perubahan- perubahan yang lain. Tujuan utama dari perubahan ini adalah untuk melakukan perbaikan, baik dari sisi keterampilan, metode, kinerja, maupun kondisi. Fokus dari perubahan ini adalah untuk memperkuat atau memperbaiki hal yang sudah terjadi dalam organisasi untuk meningkatkan kinerja guna mencapai target yang lebih tinggi. Perubahan ini umumnya terjadi karena perubahan kecil di dalam lingkungan kompetisi atau dapat juga disebabkan tuntutan organisasi untuk dapat meningkatkan kinerja operasional, oleh karenanya pada perubahan tipe ini hanya akan menimbulkan penolakan yang kecil pula jika dibandingkan dengan 2 tipe perubahan yang lain. ii.

Transitional Change

Perubahan ini umumnya terjadi karena ada tuntutan perubahan yang signifikan dari lingkungan kompetisi. Perubahan ini akan mengubah kondisi yang ada dalam organisasi menjadi sesuatu yang berbeda. Biasanya suatu organisasi melakukan perubahan ini jika pemimpin organisasi tersebut menyadari bahwa ada masalah atau tujuan yang tidak tercapai sehingga organisasi tersebut tidak mampu memenuhi kebutuhan pelanggan. Untuk mencapai tujuan tersebut, maka organisasi harus meninggalkan keadaan lama melalui proses transisi menuju keadaan baru. Pada perubahan ini, kebutuhan akan individu (SDM) dapat diprediksi atau dikelola. Perbedaaan transitional change dengan transformational change adalah pada faktor manusia dan budaya. Pada transformational change, kedua faktor di atas sangat dominan dan merupakan faktor kunci. iii.

Transformational Change

Perubahan ini adalah yang paling radikal, sehingga membutuhkan pergeseran budaya, pola pikir, dan perilaku dari organisasi agar perubahan ini berhasil diimplementasikan dan bertahan lama. Perubahan ini akan dilakukan jika kondisi organisasi sangat genting sehingga harus dilakukan perubahan secara menyeluruh untuk menyelamatkan kondisi organisasi dalam kompetisi.

Organisasi Pembelajaran Organisasi pembelajaran/ learning organization adalah suatu organisasi yang secara proaktif menciptakan, memperoleh dan mentransfer pengetahuan, serta mengubah perilakunya berdasarkan

pengetahuan dan wawasan baru. Berdasarkan pengertian ini, maka organisasi pembelajaran memiliki beberapa karakteristik berikut: Organisasi pembelajaran secara aktif mencoba untuk memasukan ide-ide baru atau informasi baru ke dalam organisasi. Organisasi pembelajaran berjuang untuk mengurangi berbagai hambatan struktural, proses dan interpersonal terhadap pembagian ide, informasi dan pengetahuan ke seluruh anggota organisasi. Organisasi pembelajaran membantu menyumbangkan lingkungan di mana anggota organisasi di dorong untuk menggunakan perilaku dan proses operasional baru guna mencapai tujuan organisasi. perilaku individu harus berubah sebagai akibat dari pengetahuan baru. Organisasi pembelajaran merupakan suatu konsep yang memberikan kekuatan bagi suatu organisasi agar mampu bertahan dalam menghadapi perkembangan lingkungan, sehingga organisasi memiliki fleksibilitas untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan yang semakin dinamis dan sulit diduga. Fokus dari organisasi pembelajaran adalah: a.

Organisasi, sebagai kumpulan manusia dengan segala bentuk, struktur dan budaya, serta visi

dan misi organisasi b.

Manusia, sebagai individu anggota organisasi. unsur organisasi dan unsur individu

merupakan dua sisi mata yang yang saling berinteraksi, saling melekat satu sama lain dan tidak dapat dipisahkan. Terdapat enam learning mode atau cara pembelajaran yang dominan, yaitu sebagai berikut : a.

Analytic Learning (Pembelajaran Analitis)

Pembelajaran terjadi melalui penyatuan secara sistematis informasi internal dan eksternal. Informasi cenderung kuantitatif dan dianalisis melalui sistem formal. Tekanannya pada penggunaan logika deduktif untuk secara numerik menganalisis data objektif. b.

Synthetic Learning (Pembelajaran Sintesis)

Pembelajaran ini lebih intuitif dan generik daripada analytic mode. Di dalamnya mengandung sejumlah besar informasi yang kompleks dengan menggunakan pemikiran sistem. Dengan demikian, pekerja berusaha mengidentifikasi hubungan antara isu, masalah, dan peluang. c.

Experimental Learning (Pembelajaran Eksperimental)

Cara ini menggunakan pendekatan metodologi rasional yang didasarkan pada menjalankan eksperimen dan memonitor hasilnya. Peserta pembelajaran melakukan eksperimen untuk melakukan pengujian. d.

Interactive Learning (Pembelajaran Interaktif)

Cara ini menyangkut learning by doing atau pembelajaran dengan cara melakukan. Daripada menggunakan prosedur metodologi sistematik, pembelajaran terjadi terutama melalui pertukaran informasi. Pembelajaran lebih bersifat intuitif dan induktif. e.

Structural Learning (Pembelajaran Struktural)

Cara ini menggunakan pendekatan metodologis yang didasarkan pada penggunaan rutinitas organisasional. Rutinitas organisasional merupakan proses dan prosedur standar yang memerinci bagaimana menjalankan tugas dan peran. Orang belajar dari rutinitas sebab hal tersebut mengarahkan perhatian, melembagakan standar, dan menciptakan perbendaharaan kata secara konsisten. f.

Institutional Learning (Pembelajaran Institusional)

Cara ini mencerminkan proses induktif dengan mana organisasi menyumbangkan dan memodelkan nilai-nilai, kepercayaan, dan praktik baik dari lingkungan eksternal atau dari eksekutif senior. Sosialisasi dan mentoring memainkan peran penting dalam institutional learning.

Mengubah Standar Keunggulan Setiap organisasi menetapkan standar kualitas tertentu yang menunjukkan ciri dari produk atau jasanya. Namun, untuk menjadi unggul terhadap pesaingnya, mereka harus selalu mengubah dan menyesuaikan standar keunggulannya.

Sulit dibayangkan bagaimana suatu organisasi dapat unggul jika menunjukkan kinerja baik, tetapi produk atau jasanya mempunyai kualitas yang jelek. Sebaliknya, suatu organisasi tidak dapat dilihat sebagai unggul hanya karena memiliki staf yang baik, padahal menghasilkan produk inferior. Selebihnya, apa yang telah dipertimbangkan sebagai excellence sebelumnya, bisa tidak lagi terjadi jika dilihat dari perubahan harapan pelanggan. Excellence harus dilihat sebagai kebiasaan yang terpadu dan interaktif dengan pandangan terhadap perbaikan terus-menerus. a.

People Excellence

People Excellence adalah tentang kompetensi dan komitmen. Di era digital di mana perubahan berlangsung dengan cepat, maka pengetahuan, keterampilan dan pengalaman dapat susut dengan sangat cepat. Untuk mendorong pengetahuan dan keterampilan, pemimpin harus mengembangkan learning organization di tempat kerja. Mengembangkan learning organization tidak hanya sekadar menjalankan program pelatihan dan kursus untuk staf. Akan tetapi, tentang memperkuat lingkungan kerja yang memberikan kesempatan pekerja belajar sambil bekerja, belajar satu sama lainnya, membagikan pengetahuan dan pengalamannya dan belajar dari praktik terbaik di dalam industri. Namun, kenyataannya tidak ada organisasi yang dapat memberikan semua pembelajaran yang diperlukan orangnya. Dalam hal ini self-leaming dan self-education secara berkelanjutan merupakan cara terbaik menjaga tingkat kompetensi seseorang tetap relevan dengan lingkungan yang berubah dengan cepat. b.

Policy Excellence

Policy Excellence adalah tentang pemikiran strategis dan menetapkan arah yang tepat untuk organisasi, tidak hanya sekadar menguntungkan dan berhasil, tetapi juga mampu melanjutkan kinerjanya dan survive dalam jangka panjang. Dalam hal ini, menyediakan produk dan jasa dengan benar yang dibutuhkan pelanggan merupakan hal yang penting sekali. Menuju pada pasar yang tepat dan datang dengan strategi pemasaran yang efektif pada produk dan jasa yang berbeda adalah tentang Policy Excellence. Kenyataannya, strategi pemasaran yang efektif akan memberikan hasil yang lebih baik daripada strategi pengurangan biaya mumi. Policy Excellence memerlukan pemimpin bergerak di luar pemikiran operasional normal. Mereka harus membentangkan dirinya

dan mengikat pada pemikiran strategis tentang issue yang signifikan, mempunyai dampak organisasi luas dan implikasi jangka panjang bagi ketahanan organisasi. c.

Process Excellence

Business Process Re-engineering di awai tahun 1990-an sangat populer. Akan tetapi, banyak penulis yang mengemukakan kegagalannya. Sebenarnya tidak ada yang salah dalam konsep Business Process Re-engineering sebagai alat untuk memperbaiki keunggulan bisnis. Kesalahannya terletak pada advokasinya yang menggunakan sebagai alat yang terisolasi untuk mencapai keunggulan bisnis. d.

Product Excellence

Product Excellence adalah tentang menghasilkan produk yang benar atau menyampaikan jasa dengan benar, yang menawarkan baik kualitas maupun nilai uang bagi konsumen. Product Excellence dapat dicapai melalui riset dan pengembangan dan komitmen untuk menghasilkan produk berkualitas. Terdapat delapan dimensi yang perlu diperhatikan organisasi untuk mencapai kualitas produk, yaitu sebagai berikut. 1) Performance, yaitu karakteristik operasi utama produk. Kinerja suatu personal Computer termasuk kecepatan, memori dan kapasitas hard disk. 2) Features, yaitu aspek kedua kinerja, misalnya kemungkinan dapat di-upgrade-nya personal Computer tersebut. 3) Reliability, yaitu kemungkinan keberhasilan mewujudkan fungsi khusus untuk periode waktu spesifik dalam kondisi tertentu. 4) Conformance, yaitu tingkat kemampuan produk memenuhi standar tertentu yang telah ditetapkan. 5) Durability, yaitu jangka waktu hidup produk sebelum memburuk dalam kinerja dan perlu diganti. 6) Serviveability, yaitu kecepatan dan kemudahan memperbaiki atau kemampuan mengatasi persoalan. 7) Aesthetics, yaitu bagaimana tampak, terasakan, sounds, selera atau bau suatu produk.

8) Perceived quality, yaitu persepsi yang dimiliki pelanggan atau pelanggan potensial tentang produk atau penghargaan terhadapnya. Suatu organisasi yang berkomitmen untuk memperbaiki dengan setiap cara yang mungkin, dengan penghargaan pada delapan karakteristik produk tersebut, akan dapat mengembangkan keuntungan kompetitif di pasai. e.

Practice Excellence

Practice Excellence adalah tentang cara mengerjakan, cara orang memperlakukan satu sama lain dan tentang cara orang dalam organisasi melayani pelanggan mereka. Practice Excellence adalah lebih

dalam

melakukan

daripada

dalam

mengajarkan

atau

merencanakan. Practice

Excellence berada di luar pengetahuan dan keterampilan, dan memerlukan disiplin dan komitmen untuk melakukan sesuatu dengan cara yang diperlukan keunggulan. Dengan demikian, mengetahui tentang perilaku unggul dalam pelayanan pelanggan tidak cukup. Mempraktikkan pelayanan pelanggan dengan unggul sepanjang waktu merupakan kunci. Menjadi sopan dan menolong pada pelanggan yang sulit selama masa sulit, memerlukan disiplin dan komitmen. f.

Performance Excellence

Performance Excellence adalah tentang menetapkan track record dan melanjutkan dalam jangka panjang. Performance Excellence harus didasarkan pada nilai nyata organisasi. Setiap organisasi harus mempunyai produk dan jasa riil dan pelanggan. Mereka harus mempunyai strategi pemasaran yang efektif. Mereka perlu mengembangkan orang yang kompeten dan berkomitmen. Mereka perlu mengelola dan memanfaatkan sumber daya secara efisien dan secara efektif agar dapat memberikan hasil yang menarik. Mereka perlu menetapkan benchmark terhadap praktik terbaik dan tetap efektif didalam industri yang dihormati. Performance Excellence hanya dapat dicapai jika perusahaan mempunyai kombinasi terbaik dari People Excellence, Process Excellence, Policy Excellence, dan Practice Excellence. Pendekatan yang dapat dilakukan dalam menciptakan keunggulan dapat ditunjukkan dengan model keunggulan berikut ini : 1.

Being Different (Menjadi Berbeda)

Sikap untuk menuju keunggulan adalah berusaha sekuat tenaga untuk menjadi berbeda dari lainnya di mata pelanggan. Perbedaan ini harus menarik dan cukup memaksa sehingga pelanggan akan memilih produk atau jasa Anda di atas lainnya. Dalam dunia yang semakin kompetitif, pelanggan diberi kesempatan untuk memilih banyak variasi produk dan jasa yang ditawarkan. Oleh karena itu, sikap keunggulan bukan sekadar tentang menjadi berbeda. Akan tetapi, tentang membedakan produk dan jasa organisasi dalam bentuk mengusahakan nilai tertinggi di mata pelanggan. 2.

Being the First (Menjadi yang Pertama)

Terdapat keuntungan untuk menjadi yang pertama. Namun, di sisi lain terdapat argumen bahwa menjadi yang pertama tidak perlu merupakan suatu keuntungan, bahkan tidak mempertimbangkan biaya yang terjadi. Pihak lain berpendapat bahwa menjadi kedua atau pengikut akan menyebabkan menurunkan biaya dan risiko. Mereka juga berargumen bahwa pengikut mendapat keuntungan belajar dari kesalahan pemimpin. 3.

Being the Best (Menjadi yang Terbaik)

Suatu organisasi tidak perlu menjadi yang paling baik di semua bidang. Kenyataan di era digital, tidak ada organisasi yang dapat menjadi yang terbaik dalam semua hal. Namun, organisasi perlu memfokuskan dan memilih bidang spesifik yang menjadi unggulan sehingga dikenal menjadi yang terbaik. Sikap pada keunggulan adalah menemukan bidang di mana organisasi paling kuat, kemudian mengonsentrasikan pada kekuatan tersebut untuk mencapai sejumlah hasil. Inti dari strategi kompetitif adalah mengonsentrasikan kekuatan organisasi, melawan kelemahan pesaingnya. Konsentrasi membangun kekuatan tersembunyi organisasi dan membiarkannya menjadi yang terbaik di bidang tersebut.

Change-Adept Organization Organisasi tidak dapat menghindari perubahan, tetapi juga tidak dapat melakukan revolusi tanpa akhir yang memusingkan. Organisasi tidak dapat dilindungi dari perubahan, tanpa memandang ukuran, sumber daya atau keunggulan sekarang. Pengingkaran terhadap perlunya perubahan sangat berbahaya.

Akan tetapi, perubahan yang berlebihan, tidak stabil, dan revolusioner juga menakutkan. Perusahaan dan komunitas di mana mereka beroperasi, tidak dapat mengusahakan kelanjutan membayar biaya perubahan, kehilangan pekeijaan dan mengocok tenaga kerja di antyra mereka. Sebagai jalan keluar, Rosabeth Moss Kanter menganjurkan untuk membangun organisasi menjadi yang dinamakan change-adept. organization. Change-adept organization adalah suatu organisasi yang secara terampil, tangkas dan efektif mengantisipasi, merespons dan menciptakan perubahan. Change-adept organization merupakan senjata strategis manajer untuk menghadapi masalah hari ini dan menyiapkan diri menghadapi masa depan. Apa yang ingin dilakukan adalah bagaimana menciptakan kondisi yang membuat perubahan produktif sebagai way of life secara alamiah. Menurut Rosabeth Moss Kanter, mengelola perubahan terjadi pada tiga tingkatan: change projects, changeprograms, dan change-adept organizations. 1.

Change projects, merupakan tindakan spesifik yang dirancang untuk menghadapi masalah

atau kebutuhan tertentu. Ini dapat berhasil dalam jangka pendek, terutama apabila difokuskan, berorientasi pada hasil, dan tidak banyak menyimpang dari tradisi perusahaan. Tetapi apabila semata- mata agar tampak seperti berlainan, sebagai proyek yang berdiri sendiri, proyek sering kali tidak akan mempunyai dampak jangka panjang, memori mereka akan hilang, dan generasi berikutnya akan menemukan kembali kebutuhan yang sama. 2.

Change programs, merupakan proyek yang saling berhubungan dirancang mempunyai

dampak kumulatif organisasional. Di sini keberhasilan sering tergantung pada kurangnya kualitas rencana atau alatnya sendiri daripada cara masing- masing proyek berhubungan pada aliran tindakan dalam perusahaan. Program perubahan sering gagal karena mereka terisolasi dari aktivitas bisnis yang sedang berjalan, berisi terlalu banyak proyek yang tidak sesuai bersama-sama, atau dibawakan oleh elit yang mengharapkan agar setiyp orang menghentikan apa yang mereka lakukan dan bergabung dengan mereka. 3.

Change-adept organizations, merupakan investasi yang menciptakan kapabilitas untuk

inovasi dan perbaikan berkelanjutan, untuk merangkul perubahan sebagai peluang yang diharapkan secara internal sebelum menjadi ancaman eksternal, dengan memobilisasi banyak orang berkontribusi dalam organisasi. Keberhasilan dari usaha semacam ini tergantung pada

apakah kondisi perlu untuk membuat terjadinya organisasi ramah-perubahan, sehingga perubahan dapat terjadi berkelanjutan dan berjalan secara alamiah. Semua perubahan menyangkut menutup kesenjangan. Tetapi terlalu banyak proyek dan program perubahan adalah sekadar problem solving atau menyesuaikan diri pada masa lalu, dan bukannya membangun aset yang diarahkan pada masa depan. Change-adept organization bekerja pada kesenjangan yang berbeda: yaitu antara kinerja sekarang dan peluang organisasi, harapan, mimpi, dan aspirasi bersama. Change-adept organization merupakan sistem yang dinamik, sistem terbuka dengan banyak jalan aktif untuk partisipasi dan pengaruh, dengan banyak orang terlibat dalam mencari gagasan lebih baik dan dengan umpan balik cepat di dalam dan di luar organisasi. Mereka menghasilkan tiga tangible assets yang membantu mereka menguasai perubahan, yaitu : 1) Concepts, merupakan gagasan dan teknologi terbaik dan terakhir, hasil dari inovasi berkelanjutan. 2) Competence, menunjukkan kemampuan menjalankan dengan sempuma dan memberikan nilai kepada pelanggan dengan standar yang lebih tinggi, dengan investasi dalam keterampilan dan pembelajaran tenaga kerja. 3) Connections, merupakan mitra terbaik untuk memperluas capaian perusahaan, meningkatkan tawaran, atau menyediakan jendela inovasi dan peluang. Tugas manajer adalah menemukan, menciptakan, membangun, memelihara, memonitor, dan mengukur aset ini. Change-adept organization mengolah imajinasi untuk inovasi, profesionalisme untuk berkinerja, dan keterbukaan untuk kolaborasi. Manajer mereka memimpin melawan kepuasan diri sendiri, kewilayahan, dan kepicikan. Orang mereka melayani sebagai pemandu gagasan dalam mencari inovasi, profesional dalam mengejar keterampilan lebih baik, dan duta pada mitra dan komunitas mereka. Pada restaurant Grasso Kitchen, pengembangan organisasi yang dilakukan tentu terjadi melalui ide atau konsep baru yang telah di tetapkan oleh sang agent of change yaitu Bapak Ida Bagus Surya, dimana Grasso yang semula hanya sebuah angkringan sederhana dengan menu yang masih terbatas kini telah menjadi sebuah restaurant yang memiliki fasilitas memadai dan cukup bersaing dengan pesaing di sekitarnya. Sehingga dapat disimpulkan bahwa Grasso Kitchen

mengalami tipe perubahan yaitu Transformational Change. Disin tidak hanya produk Grasso yang semakin bertambah dan variatif, namun dari bentuk perusahaan yang semula hanya sebuah angkringan dan kini menjadi sebuah restaurant dengan fasilitas mumpuni tentu dapat dikatakan Grasso memang mengalami perubahan transformational di dalamnya. Perubahan budaya organisasinya juga terlihat menjadi lebih formal dari semula sewaktu masih dalam bentuk angkringan, pekerjaan seperti menyapu, mengepel lantai, membersihkan kaca, hingga mencuci piring biasanya merangkap dikerjakan oleh para waiter atau para chef helper, akan tetapi kini job desc pada masing-masing posisi menjadi lebih spesifik, tanpa mereka perlu mengambil pekerjaanpekerjaan kecil seperti yang telah disebutkan tadi. Itu kenapa Bapak Surya merekrut seorang cleaning service yang khusus untuk melakukan pekerjaan-pekerjaan dalam hal kebersihan tersebut. Perubahan Tranformasional Grasso juga terjadi karena tentu Grasso tidak ingin tertinggal jauh oleh para pesaing di sekitarnya yang semakin hari semakin gencar dalam berkompetisi menjadi yang terbaik di mata para konsumen. Perubahan Transformasional ini juga mampu mengubah standar keunggulan Grasso dimana pada perubahannya ini Grasso berfokus untuk menguatkan keunggulannya pada keunggulan produk serta keunggulan tenaga kerjanya yang terlihat dari semakin bervariatifnya menu, dan diberikannya training kepada seluruh staff di bidangnya masingmasing sehingga menjadi lebih kompeten dan mampu memberikan kualitas pelayanan terbaik kepada para konsumennya.

RPS XIII (Budaya Organisasi)

Budaya atau kebudayaan berasal dari bahasa Sanskerta yaitu buddhayah, yang merupakan bentuk jamak dari buddhi (budi atau akal) diartikan sebagai hal-hal yang berkaitan dengan budi, dan akal manusia. Dalam bahasa Inggris, kebudayaan disebut culture, yang berasal dari kata Latin Colere, yaitu mengolah atau mengerjakan. Kata culture juga kadang diterjemahkan sebagai "kultur" dalam bahasa Indonesia. Budaya adalah suatu cara hidup yang berkembang, dan dimiliki bersama oleh sebuah kelompok orang, dan diwariskan dari generasi ke generasi. Dunia organisasi juga memiliki budaya yang melekat erat dengan organisasi tersebut, dan menjadi suatu kebiasaan yang khas, yang bisa membedakan organisasi satu dengan yang lain. Budaya organisasi adalah sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari

organisasi-organisasi

lainnya. Sistem

makna

bersama

ini

adalah

sekumpulan karakteristik kunci yang dijunjung tinggi oleh organisasi. Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan memahami karakteristik budaya suatu organisasi, dan tidak terkait dengan apakah karyawan menyukai karakteristik itu atau tidak. Budaya organisasi adalah suatu sikap deskriptif, bukan seperti kepuasan kerja yang lebih bersifat evaluatif. Budaya organisasi menunjukkan suatu karakteristik tertentu. Victor Tan mengemukakan bahwa karakteristik budaya suatu organisasi adalah sebagai berikut : Individual Initiative Dicerminkan dari kebebasan yang dimiliki individu, tingkatan tanggung jawab dan independensi. Risk tolerance Seberapa besar dorongan yang diberikan kepada karyawan agar agresif, inovatif, dan berani mengambil resiko. Direction (Pengarahan)

Kemampuan organisasi menciptakan tujuan yang jelas dan menetapkan harapan kinerja Integration (Integritas) Tingkatan dimana unit dalam organisasi didorong untuk beroperasi dengan cara terkoordinasi. Management Supports (Dukungan manajemen) Seberapa besar setiap manajer menyediakan waktu komunikasi, asistensi, dan dukungan pada setiap koordinasi yang lebih teknis. Control (pengendalian) Sejumlah peraturan perusahaan dan sejumlah pengawasan langsung yang telah digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan. Identity (Identitas) Tingkatan dimana anggota mengidentifikasi bersama

organisasi secara keseluruhan dari

pada dengan kelompok kerja atau bidang keahlian profesional tertentu. Reward system (Sistem penghargaan) Seberapa baik alokasi penghargaan seperti peningkatan gaji, promosi yang digunakan dasar kriteria kinerja karyawan dalam mengatasi perbedaan dalam senioritas, popularitas dan prestasi. Conflict tolerance (Toleransi konflik) Tingkatan dimana karyawan mendorong terjadinya konflik dan memberikan kritik secara terbuka. Communication patterns (pola komunikasi) Yaitu suatu tingkatan dimana komunikasi organisasional dibatasi pada kewenangan hierarki formal.

Mengubah Budaya Organisasi

John P. Kotter dan James L Heskett menyatakan bahwa norma-norma budaya organisasi lebih sulit dirubah daripada norma-norma perilaku kelompok, budaya organisasi mempunyai dua level yang berbeda dalam hal keterlihatan dan eksistensinya untuk berubah. Pada level yang paling dalam dan kurang terlihat adalah nilai-nilai bersama yang dianut oleh anggota kelompok cenderung berlangsung terus, bahkan ketika anggota kelompok berganti. Meskipun mengubah budaya organisasi merupakan perjalanan yang sulit, tetap terbuka ide-ide bagi perubahan budaya yang dapat membantu organisasi agar tetap tumbuh dan berubah. Ketika sebagian orang dalam organisasi menyadari dan mengakui bahwa budaya mereka saat ini perlu diubah untuk mendukung keberhasilan dan kemajuan organisasi, maka perubahan dapat terjadi meskipun hal ini tidak mudah. Perubahan budaya umumnya diawali dengan adanya krisis organisasi

(vicious

cyrcle)

yakni

ketika organisasi berusaha mengatasi situasi kritis baik yang berasal dari dalam organisasi maupun dari luar lingkungan organisasi. Maka dari itulah kita harus merubah budaya dari organisasi kita. Langkah-langkah untuk merubah budaya organisasi adalah sebagai berikut. 1. Visi yang jelas dan arah strategis, Peran pertama pemimpin dalam organisasi adalah menetapkan visi yang jelas dan arah strategis bagi organisasi. Visi dan arah strategis memungkinkan perusahaan bersaing dan melanjutkan kinerja jangka panjangnya. Hal tersebut membantu perusahaan menentukan kemana memfokuskan sumber daya dan kemana dapat memberikan penghasilan maksimum. 2. Pengukuran kinerja yang jelas, Mempunyai visi yang jelas dan arah strategis pasti sangat penting, namun belum cukup. Kebanyakan perusahaan berhenti untuk menterjemahkan visi dan rencana strategis ke dalam hasil yang terukur dari berbagai divisi, departemen atau unit bisnis strategis. Langkah mengembangkan budaya berorientasi prestasi dimulai dengan mendapatkan pemimpin divisi dan departemen mendiskusikan secara terbuka hasil yang diharapkan dengan satuan yang dapat diukur. Indikator kinerja perlu ditetapkan untuk setiap action plan untuk mendukung rencana strategis menyeluruh, dan hal ini harus disetujui bersama oleh pemimpin dan bawahannya. 3. Tindak lanjut pencapaian tujuan, Kecenderungan manusia adalah merasa puas dengan dirinya sendiri. Dari perspektik psikologis, orang termotivasi oleh kesenangan, atau

menghindari kepusingan. Tanpa menindaklanjuti hasil dan memberikan tekanan pada nonkinerja, motivasi untuk menghindari kepusingan dikurangi. Halini mendorong orang engembangkan zona nyaman. Menindaklanjuti pencapaian tujuan merupakan satu cara mengurangi perasaan puas terhadap dirinya sendiri di tempat pekerjaan. 4. Menghargai kinerja secara adil, Cara yang paling pasti untuk mematikan dorongan terhadap prestasi kerja adalah dengan memberi reward orang secara tidak adil. Memberi penghargaan yang sama pada semua staf, terlepas dari kinerja atau jasa yang telah diberikan adalah merupakan tindakan ketidakadilan. Sekarang masih banyak pemimpin melakukannya sehingga menimbulkan ketidaknyamanan. Banyak organisasi memberikan kenaikan bonus dalam jumlah yang sama kepada pekerjanya, sedangkan tingkat kinerjanya bervariasi. Namun, apabila kriteria kinerja ditetapkan dengan jelas lebih dahulu dan penilain kinerja dilakukan secara profesional, maka tidak akan ada masalah dalam mengaitkan reward pada kinerja. 5. Lingkungan kerja terbuka dan transparan, Lingkingan kinerja yang bersifat terbuka di mana pekerja dapat membagi informasi dan pengetahuan dengan bebas akan memfasilitasi pencapaian tujuan organissi. Delapan puluh persen masalah dalam organisasi berhubungan dengan komunikasi, atau kurangnya komunikasi. Oleh karena itu, salah pengertian, salah persepsi atau salah interpretasi muncul karena orang tidak mengkomunikasikan alasannya untuk melakukan sesuatu. Keputusan sering di buat tanpa mengusahakan rasionalitas yang jelas bagi mereka yang berkaitan dengan keputusan tersebut. Tindakan dilakukan tanpa mengkomunikasikan alaan untuk melakukan seperti itu. Ke depan, pemimpin perlu menyampaikan alasan dari keputusannya dan akan menjadi lebih baik lagi apabila mengikutsertakan bawahannya dalam mempertimbangkan perlunya keputusan tersebut. 6. Menghapus politik, Politik perusahaan menghalangi pengembangan hubungan saling mempercayai di antara manusia. Praktik tidak sehat dalam bentuk favoritisme, kronisme, desas-desus dan kelicikan akan berkelanjut sampai manajer atau leader mengembangkan profesionalisme dalam mengelola sumber daya manusia. Untuk melawan politik internal perusahaan, organisasi harus mulai mengembangkan lingkungan kerja yang terbuka, memperbolehkan ketidaksetujuan, memfokuskan pada tujuan dan meningkatkan harmoni tim. Kritik konstruktif harus dipergunakan sebagai alat yang tepat untuk memperbaiki

sesuatu, bukan sebagai senjata yang menjatuhkan orang lain. Hal ini hanya dapat dicapi dengan menghilangkan ketakutan di tempat pekerjaan. 7. Tim spirit yang kuat, Dalam mengembangkan budaya kerja produktif, tidak ada pengganti yang lebih baik daripada menanamkan tim spirit yang kuat pada manusia. Untuk melakukan hal itu, orang harus berkomitmen terhadap kepercayaan bersama. Cara terbaikmenumbuhkan kepercayaan bersama adalah dengan menetapkan core values yang dapat diterima dan dihargai secara universal karena dapat memenuhi kepentingan organisasi maupun individu. Nilai-nilai tersebut harus memberi pengalaman orang tidak hanya pada rasa berprestasi, tetapi juga rasa kebenaran, menjadi konsisten dengan prinsip pribadinya sendiri. Core values yang dikembangkan perusahaan mencakup inovasi, keadilan, penghargaan, respon terhadap perubahan, akuntabilitas dan menjadi fokus pada pelanggan. Budaya Berprestasi Achievement Culture atau budaya berprestasi merupakan tipe budaya yang mendorong dan menghargai kinerja orang.

Pemimpin

perlu

menyebutkan dan

mengomunikasikan dengan jelas visi dan tujuan organisasi kepada semua tingkatan staf dalam organisasi.

Organisasi

yang akuntabel untuk

memiliki

sasaran

yang

terukur

mencapainya.

dan

menggunakan orang

Mereka

sistem penilaian yang transparan dan jujur, terikat erat dengan

mempunyai

reward berdasarkan

kinerja.

Budaya berprestasi lebih berorientasi pada pekerjaan yang dilakukan daripada peran. Orang mengabaikan peran untuk mengerjakan pekerjaan dan menukar tanggung jawab

jika diperlukan. Budaya berprestasi memberdayakan

orang

yang

dipercaya untuk mendapatkan pekerjaan dan bereaksi dengan tepat pada apa yang diperlukan pekerjaan. Nilai-nilai bersama budaya berprestasi dalam organisasi tersebut Victor Tan (dalam Wibowo, 2008:395), seperti sebagai berikut :

a) Result Oriented ( Berorientasi pada hasil)

dikemukakan

oleh

Nilai bersama organisasi yang paling berbeda yang mempraktikkan budaya berprestasi terletak pada fokusnya yang kuat pada hasil. b) Superior Customer Service ( Pelayanan PelangganUnggul) Perusahaan yang mempraktikkan budaya berprestasi mengetahui bagaimana mengintegra sikan teknologi, proses, strategi dan orang sehingga pelanggan menghargai jasa dan produknya tinggi dan akan membayar untuk itu. Nilai bersamalah yang mengusahakan pelayanan pelanggan unggul yang membuat Singa pore Airlanes dikenal secara internasional sebagai perusahaan angkutan terkemuka di dunia. c) Innovation ( Inovasi) Inovasi adalah tentang menciptakan sesuatu yang belum pernah dilihat dunia sebelumnya. d) Fairness ( Kejujuran) Orang dalam organisasi tidak akan melanjutkan bekerja keras melakukan yang terbaik jika merasa tidak ada kejujuran di tempat kerja. Di sini kejujuran dimaksudkan memperlakukan orang dengan adil. e) Penghargaan f) Respon terhadap perubahan g) Akuntabilitas h) Keinginan besar

Menciptakan Budaya Perubahan Setiap orang bisa saja melakukan suatu perubahan tertentu, namun belum tentu bisa menciptakan budaya perubahan. Budaya perubahan adalah suatu suasana dimana inovasi mengenal teknik yang

menjadi pekerjaan

rutin sehari-hari.

dapat dipergunakan untuk menciptakan

Untuk

itu kita

nilai cultural baru

perlu dalam

organisasi. Untuk memulai menciptakan budaya perubahan di tempat pekerjaan, dapat dipergunakan prinsip dasar sebagai berikut. antara lain: 1) Melingkupi orang dengan informasi Pekerja harus selalu diberi informasi lengkap tentang apa yang terjadi didalam organisasi maupun tentang apa yang terjadi di luar, namun dapat mempengaruhi organisasi. Untuk

itu, dalam setiap rapat tim, perlu dimulai dengan diskusi tentang inovasi. Hal ini dilakukan untuk menggambarkan perubahan penting terhadap implementasi yang ada 2) Kreativitas praktis Kreativitas praktis sering menyangkut pemindahan gagasan dari bidang yang satu ke bidang

yang

lainnya.

Untuk

itu,

diperlukan

seseorang

yang

mempunyai keberanian memindahkan solusi yang dapat diperoleh dari bidang tertentu ke bidang lainnya. 3) Setiap orang dapat memberikan kontribusi Inovasi mampu mentransfer solusi yang ada dapat mendorong kemajuan bisnis. Hal ini berarti bahwa terbuka kesempatan bagi setiap orang dapat secara potensial memberikan kontribusi. 4) Percobaan dan evolusi Kebanyakan

gagasan

besar

dimulai

dari

kecil.

Untuk

itu

pemimpin

mendukung pengalaman kecil dan melihat mana yang menjanjikan.Tanggung

perlu jawab

pemimpin adalah melindungi gagasan baru tersebut dari resistensi yang terdapat dalam organisasi. 5) Menghargai inovasi Pengakuan

publik

sangat

penting

untuk

menunjukkan

apresiasi

seseorang.

Penghargaan informal dapat ditunjang dengan penghargaan uang yang sangat membantu pentingnya

setiap

kontribusi

individual.

Pemimpin

harus

dapat mengkomunikasikan pada bawahan bahwa keberhasilan mereka tergantung pada pengembangan keberhasilan innovator. 6) Memindahkan halangan Hanya pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk menghalangi individu tertentu yang kuat

dari

penggerusan atau

sabotase

terhadap

inisiatif

baru.

Menawarkan perlindungan pada juara perubahan yang sedang tumbuh merupakan sifat penting pemimpin yang menciptakan budaya perubahan. 7) Mempublikasikan keberhasilan Untuk menciptakan budaya perubahan, diperlukan pemimpin yang bersedia melingkupi p ekerja dengan informasi tentang semua menggunakan

perubahan positif saluran

yang

terjadi.

Disamping komunikasi

formal, pemimpin harus secara pribadi membawakan berita baik dari kelompok yang satu ke kelompok lainnya. 8) Menciptakan dunia kecil Menanamkan nilai perubahan merupakan sebuah jalan

yang cukup panjang

dalam budaya organisasi, dan memerlukan komitmen penuh. Pemimpin harus mengatakan hal positif yang sama secara berulang-ulang

Mengubah Pola Pikir Kemampuan individu untuk berubah ditentukan oleh kekuatan komponen tersebut menekan individu. Faktor tersebut mempertimbangkan cara orang memandang masalah, cara orang mendefinisikan peluang dan tantangan, cara orang mengukur kekuatan dan kelemahan, cara orang mengidentifikasikan prioritas, cara orang berubah dan memengaruhi perubahan, solusi yang ditawarkan orang, dan perlunya orang melihat perubahan atau tetap status quo. Untuk itu, diperlukan upaya untuk mengubah pola pikir orang. Pola pikir adalah paradigma mental yang dipengaruhi oleh lima komponen, yaitu: 1. Blind spot Blind Spot adalah suatu bidang dimana seseorang tidak dapat melihat dengan baik dan jelas karena ada sesuatu yang menghalangi dihadapannya. Di tempat kerja juga dapat terjadi blind spot dimana pemimpin gagal melihat kelemahan di dalam departemen, organisasi atau dirinya. Terdapat pula pemimpin yang gagal melihat pada produk dan jasa mereka sehingga secara rasional pelanggan sulit dan tidak beralasan untuk menyampaikan keluhannya. 2. Assumptions (asumsi) Asumsi adalah suatu pandangan yang dilihat sebagai suatu kebenaran, tetapi belum dibuktikan. Dalam membuat keputusan bisnis, banyak asumsi harus dibuat karena tidak mungkin memiliki semua informasi. Beberapa asumsi dibuat berdasarkan analisis informasi yang dimiliki, sebagian lainnya berdasar pandangan kelompok, dan lainnya pada pandangan pemimpin. 3. Complacency (puas dengan dirinya sendiri)

Complacency atau perasaan puas dengan dirinya sendiri merupakan perasaan aman yang dimiliki seseorang pada prestasinya, seperti tidak perlu khawatir atau melakukan sesuatu tentang situasi yang dihadapi. 4. Habits (kebiasaan) Habits atau kebiasaan adalah tindakan yang dilakukan oleh orang dan dilakukan berulang tanpa berpikir. Kebiasaan yang dikembangkan bertahun-tahun menjadi berakar dalam perilaku seseorang. 5. Attitude (sikap) Attitude atau sikap adalah persepsi yang dimiliki seseorang tentang sesuatu dan hal itu mempengaruhi cara seseorang berperilaku. Seseorang dapat memiliki sikap positif atau negative terhadap sesuatu, isu, masalah atau perubahan yang dibutuhkan.

Memelihara Kepercayaan Kepercayaan atau trust merupakan nilai yang paling dihargai dalam hubungan antar manusia dan mungkin merupakan konsep yang kurang dimengerti di tempat pekerjaan. Trust merupakan komponen penting yang membantu mengembangkan suatu lingkungan kerja yang kondusif. Cara suatu organisasi mengembangkan kepercayaan adalah sebagai berikut, antara lain: a. Mendorong moral staf Moral staf mengikuti sikap umum individu terhadap tempat pekerjaan. Hal tersebut dapat mengacu pada persepsi seseorang pada pekerjaan, atasan atau system dalam organisasi. Orang dengan moral tinggi mempunyai sikap positif terhadap pekerjaan, atasan atau system. b. Mendorong sharing Organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi memiliki karakteristik

bahwa

orangnya terbuka dalam cara melakukan sesuatu. Pemimpin yang jujur dan tulus dapat membawa bawahannya dalam rasa percaya diri mereka. c. Memperbaiki komunikasi

Organisasi yang mengembangkan tingkat kepercayaan tinggi ditandai oleh adanya orang yang mampu berkomunikasi secara terbuka dari atas sampai ke bawah dan sebaliknya. d. Menurunkan stress Organisasi dengan kepercayaan tinggi akan menurunkan stress ditempat kerja dan memungkinkan orang mewujudkan kinerja terbaiknya. Mereka dapat menyalurkan energy dan waktu pada pekerjaan dengan baik dan menjadi lebih efisien dan efektif dalam pekerjaan mereka. e. Memperkuat team work Organisasi dengan tingkat kepercayaan tinggi memungkinkan orang datang bersama, bekerja sama dan mencapai sinergi dalam pekerjaannya. Kepercayaan tidak hanya memperkuat teamwork, tetapi juga membantu memperkuat hubungan yang baik di antara individu. f. Meningkatkan loyalitas Pekerja memercayai bahwa perusahaan menjaga kepentingan mereka, bukan semata-mata mencari keuntungan. Dalam suatu hubungan yang berbasis kepercayaan, orang melakukan sesuatu karena mereka inginkan dan bukan karena diharuskan. Organisasi yang mempunyai kepercayaan tinggi membantu meningkatkan loyalitas. g. Menekan biaya Kepercayaan meningkatkan moral, mendorong sharing, memperbaiki komunikasi, menurunkan stress, memperkuat teamwork, dan meningkatkan loyalitas. Pada gilirannya, hal ini akan mengurangi biaya operasi. Staff dengan moral tinggi dapat menyelesaikan tugas sesuai deadline dengan menggunakan lebih sedikit sumber daya. Selain itu, terdapat tiga tipe kepercayaan yaitu, 1. Kepercayaan yang didasarkan pada ketakutan akan pembalasan apabila kepercayaan dilanggar atau yang biasa disebut dengan deterrence- based trust. 2. Kepercayaan yang didasarkan pada prediksi perilaku yang berasal dari sejarah interaksi atau yang biasa disebut knowledge – basen trust.

3. Kepercayaan yang didasarkan pada saling pengertian dengan masing – masing tujuan dan apresiasi keinginan serta hasrat ornag lain atau yang biasa disebut dengan identification – based trust. Terdapat tujuh core values (nilai inti) yang dapat dikembangkan organisasi untuk mengembangkan kepercayaan yaitu sebagai berikut: 

Mendorong keterbukaan



Meningkatkan kompetensi



Melatih kejujuran



Jangan kompromi tentang integritas



Menjaga akuntabilitas



Mempraktikkan sharing



Menghargai individu

Tahap demi tahap perubahan telah diimplementasikan oleh Restaurant Grasso Kitchen, dimulai dari perubahan pada komponen 6M (Man, Money, Material, Machine, Method, Market), dan hingga kini telah berdiri menjadi sebuah Restaurant berdaya saing kompetitif, tentu perubahan tersebut juga berdampak dengan adanya perubahan budaya dari organisasi semula saat sebelum terjadinya implementasi suatu perubahan. Budaya Organisasi pada Grasso Kitchen ketika masih berdiri sebagai sebuah angkringan yaitu para karyawan yang masih bersikap tidak begitu mengutamakan service kepada para konsumen. Budaya saat masih menjadi sebuah angkringan tampak tidak formal dan kaku, karena angkringan memang pada dasarnya memiliki konsep yang santai, dan tidak begitu resmi. Busana atau kostum para karyawan saat bekerja pun tidak diatur karena tidak menjadi perhatian khusus. Satu lagi budaya pada angkringan Grasso Kitchen terdahulu yaitu ketika ada konsumen yang hendak memesan makanan, konsumen hanya diberikan sebuah kertas kosong dan pulpen lalu ditulis langsung sendiri oleh konsumen tersebut. Akan tetapi kini, setelah mengalami banyak perubahan, budaya organisasi Grasso pada restaurantnya tentu sangat berbeda dengan saat masih dalam bentuk angkringan. Budaya

organisasi yang berubah yaitu dimulai dari busana atau kostum para karyawan yang sedemikian hingga dibuat khusus dengan warna senada sehingga terlihat lebih kompak dan merupakan identitas team work dari Restaurant Grasso Kitchen. Selain itu, perubahan cara berkomunikasi terhadap para konsumen yang berkunjung, dimana seluruh karyawan diharuskan untuk mengucapkan salam ketika ada konsumen yang datang, dan tentunya selalu bersikap ramah serta sopan kepada para konsumen sehingga para karyawan khususnya waiter Grasso Kitchen dapat memberikan service yang unggul sehingga hal tersebut berdampak pada kepuasan konsumen. Dan yang terakhir, karena berbentuk sebuah restaurant, kini Grasso tampak memiliki budaya yang lebih formal dari sebelumnya, hal ini terlihat dari bagaimana cara para karyawan memperlakukan konsumennya, yang semula ketika hendak memesan sebuah makanan konsumen harus menuliskan pesanan itu sendiri, namun kini waiter lah yang memiliki tugas atau kewajiban untuk melayani konsumen hingga menuliskan apa apa saja yang hendak diinginkan oleh sang konsumen tersebut. Pada Karakteristik budayanya, Grasso Kitchen memiliki karakter yaitu Management Support, dimana peran Bapak Surya selaku manager begitu besar dalam melakukan setiap perubahan. Dukungan serta motivasi dalam perubahan selalu diberikan oleh Bapak Surya selaku owner serta manajer dari Grasso Kitchen. Pada prinsip, Grasso menerapkan prinsip dasar seperti melingkupi orang dengan informasi, dimana pada saat akan melakukan perubahan Bapak Surya sebelumnya telah menginformasikan kepada seluruh karyawannya terkait dengan adanya gagasan perubahan dengan mengadakan meeting untuk membicarakan hal tersebut. Selain itu, prinsip yang diterapkan yaitu percobaan dan evolusi. Percobaan dan evolusi terlihat ketika bagaimana para karyawan diberikan sebuah training sebelum masa grand opening restaurant sehingga disana Bapak Surya selaku menajer tentu dapat mengevaluasi seberapa siap para karyawannya ketika nanti akan dihadapkan pada lingkungan kerja yang baru. Tipe kepercayaan yang ada pada ruang lingkup perusahaan Grasso Kitchen yaitu kepercayaan yang didasarkan pada saling pengertian dengan masing – masing tujuan dan apresiasi keinginan serta hasrat ornag lain atau biasa disebut dengan identification – based trust. Dampak dari perubahan budaya pada Restaurant Grasso Kitchen tersebut adalah meningkatnya citra atau kualitas Grasso Kitchen ke level yang lebih berkelas, serta kepuasan konsumen menjadi lebih diperhatikan dan menjadi prioritas dalam hal ini.

RPS XIV (Merancang Organisasi yang peka terhadap perubahan)

Proses merancang organisasi yang peka terhadap perubahan Pengembangan organisasi (OD) adalah pendekatan situasional atau kontingensi untuk meningkatkan efektifitas perusahaan. Meskipun berbagai teknik banyak digunakan, pada prosesnya sering melibatkan tahapan yang ditunjukkan seperti berikut : Penemuan masalah Ketika mencari bantuan dari ahli (OD) organisasi biasanya dimulai dengan penyampaian masalah-masalah yang telah menyebabkan mereka untuk mempertimbangkan proses OD. Selain itu suatu organisasi tidak hanya dimulai ketika adanya masalah, melainkan karena adanya tujuan untuk mengembangkan organisasi tersebut. Diagnosa organisasi Diagnosis adalah proses memahami bagaimana organisasi saat ini berfungsi dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk merancang intervensi perubahan. Hal ini melibatkan pengumpulan informasi,menganalisis data-data, dan menarik kesimpulan untuk perubahan potensial dan perbaikan. Umpan balik Umpan balik adalah informasi mengenai hasil output dari sistem. Namun, tidak semua informasi hasil output tersebut adalah umpan balik. Pengembangan strategi perubahan Tahap ini adalah tahap dimana suatu organisasi mulai melebarkan sayapnya. Adanya umpan balik yang di dapatkan dapat mempermudah suatu organisasi tersebut untuk berkembang. Campur tangan Adalah keadaan dimana suatu organisasi membutuhkan bantuan dari seseorang atau kelompok yang lain. Pengukuran dan penilaian

Pengukuran dan penilaian ini sama halnya dengan kegiatan evaluasi dari mulai adanya permasalahan kemudian berlanjut hingga campur tangan dan kemudian pengukuran dan penilaian. Meskipun ada tiga tahap yang melengkapi siklus OD, namun upaya tidak berakhir sampai disini. Sebaliknya, OD menjadi berkelanjutan pada sebuah proses yang terencana, sistematis dan berfokus pada perubahan yang bertujuan untuk membuat perusahaan atau organisasi lebih efektif. Sensitivity training (pelatihan kepekaan, atau disebut Training group) merupakan pelatihan kelompok untuk mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang terstruktur. Tujuan pelatihan kepekaan: 1. Membuat peserta lebih sadar dan peka terhadap reaksi emosional dan ekspresi dalam diri mereka sendiri dan orang lain. 2. Meningkatkan kemampuan peserta untuk memahami dan belajar atas konsekuensi dari tindakan mereka melalui perhatian untuk mereka sendiri dan perasaan orang lain. 3. Merangsang klarifikasi dan pengembangan nilai-nilai pribadi dan tujuan yang sesuai dengan pendekatan demokratis dan sains untuk masalah keputusan sosial dan personal serta tindakan.

Mempersiapkan Sumber Daya yang peka terhadap Perubahan Organisasi yang menyadari keadaan dinamis ini akan lebih peka terhadap segala perubahan yang terjadi di luar organisasi dibandingkan dengan organisasi yang acuh tak acuh terhadap perubahan lingkungan. Dengan kepekaan tersebut, organisasi tidak hanya akan lebih cepat mengadakan reaksi, tetapi juga melakukan antisipasi untuk menyesuaikan tujuan, strategi, kebijaksanaan, taktik serta desain dan struktur organisasinya pada situasi yang berubah. Organisasi yang baik adalah organisasi yang melihat ke depan dan mempersiapkan untuk itu. Organisasi harus melakukan forecast dan estimasi situasi lingkungan, agar lebih cepat tanggap dan dapat bersiap-siap sebelumnya terhadap perubahan lingkungan. Suatu cara penting untuk

menghadapi keadaan diatas adalah mengembangkan dan melatih para manajer agar mereka mampu utuk mengatasi berbagai masalah, permintaan (tuntutan) dan tantangan baru. Program latihan dan pengembangan perlu dilakukan analisis terhadap organisasi itu sendiri, analisis jabatan, dan analisis tenaga kerja agar dapat ditentukan kebutuhan yang harus dipenuhi dalam program latihan dan pengembangan. Analisis terhadap organisasi, baik jangka pendek maupun jangka panjang. Ini dapat menimbulkan kemungkinan timbulnya perbedaan, karena adanya satu bahasa di antara para anggota. Jadi dengan program latihan dan pengembangan organisasi dapat meningkatkan kemampuan para anggotanya. Ini kemungkinan karena melalui program latihan dan pengembangan kita dapat mengharapkan terjadinya : 1. Pengalihan informasi 2. Pengembangan sikap 3. Penambahan kemampuan Berbagai Penyebab Kegagalan Pengembangan Manajemen Berikut akan dibicarakan beberapa masalah yang sering dijumpai agar dapat dihindari kesalahankesalahan yang memakan biaya : 1. Berbagai upaya pengembangan mungkin tidak mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi 2. Upaya pengembangan mungkin menekankan pada program bukan hasil 3. Pengembangan hanya diperuntukan bagi karyawan-karyawan tertentu Pengembangan Sumber Daya Manusia Merupakan cara yang efektif untuk menghadapi beberapa tantangan. Tantangantantangan tersebut mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis dan perputaran karyawan. Dengan menangani tantangan-tantangan itu, organisasi dapat memelihara sumber daya manusia yang efektif.

Implementasi latihan dan pengembangan dapat diibaratkan sebagai suatu proses tranformasi. Para karyawan yang tidak terlatih diubah menjadi sumber daya manusia yang mampu dan cakap. Pengembangan Organisasi Pengembangan organisasi (organization development atau disingkat OD) adalah suatu pendekatan yang sistematik terpadu dan terencana untuk meningkatkan efektifitas organisasi. Ini dirancang untuk memecahkan masalah-masalah yang merintangi efisiensi pengoprasian pada semua tingkatan. Berbagai masalah tersebut mencakup kurangnya kerja sama (kooperasi) desentralisasi yang berlebihan dan kurang cepatnya komunikasi Pendekatan modern untuk manajemen perubahan dan pengembangan sumber daya manusia disebut pengembangan organisasi. Karakteristik-karakteristik utama OD sebagai berikut: 1. Perubahan yang direncanakan (planned change) 2. Perubahan komprehensif 3. Perubahan Jangka Panjang 4. Tekanan kepada kelompok-kelompok kerja 5. Partisipasi pengantar perubahan 6. Manajemen kolaboratif 7. Tekanan pada intervensi dan riset kegiatan

Pada perusahaan yang saya analisis yaitu Restaurant Grasso Kitchen, sangat jelas terlihat bahwa Grasso merupakan organisasi yang peka terhadap perubahan. Terlihat dari bagaimana seorang Bapak Surya sebagai agent of change berani berinovasi untuk merubah tatanan perusahaannya secara transformasional karena ia menganggap Grasso tentu membutuhkan sebuah inovasi baru agar tetap mampu bersaing secara kompetitif dengan para pesaing di sekitarnya. Bapak Surya selaku agent of change juga pandai melihat peluang pasar yang ada, dan memanfaatkan peluang tersebut untuk meningkatkan standar perusahaannya sehingga Grasso Kitchen dapat tetap survive pada lingkungan dengan perubahan yang begitu cepat sekalipun.