Recenzie Excelenta In Management.docx

UNIVERSITATEA “OVIDIUS” CONSTANȚA Facultatea de Drept și Științe Administrative Specializarea Managementul Instituțiilor Publice

RECENZIE

”EXCELENȚA ÎN MANAGEMENT Trei reguli pentru succes” Autori: Linda A. Hill Kent Lineback

Coordonator științific : Prof. dr. Cornel Grigoruț

Disciplina: Managementul Instituțiilor Publice Masterand: Drăgan Tatiana Anul: I

Constanța - Februarie 2019

CAPITOLUL 1

 Cele trei imperative ale tale ca manager. Să înțelegi rostul călătoriei tale Pentru Jason, rolul specific al organizației IFTE și contribuția esențială a acesteia constau din a ajuta la crearea de parteneriate între Proiectul Emerge și cele peste două mii de instituții educaționale locale din rețeaua sa. Vânzările fiecărui editor depind de atenția primită din partea acestor oameni. Sala de Conferințe, unde se adună cu toții ca să afle informații despre produsele noi ce urmează să fie lansate, este un forum de o importanță vitală, în cadrul căruia trebuie să-i convingi că produsele tale merită interesul lor. Editorii se întrec între ei să obțină programare în agendă. Se pare că alte grupuri editoriale l-au convins pe Cavit că ele sunt mai importante decât Proiectul Emerge. În introducere, am spus că a deveni manager este o călătorie dificilă de transformare personală, care îți cere să înveți din experiență de-a lungul unei perioade îndelungate, care, de obicei, înseamnă ani de zile, o călătorie pe care majoritatea managerilor n-o duc la bun sfârșit.  Dar de ce este managementul atât de dificil? Ce este managementul și de ce este el dificil? Ceea ce face managementul dificil nu este ideea de management. Aceasta e una cât se poate de simplă. Managementul reprezintă responsabilitatea pentru performanțele unui grup de oameni. E o idee simplă. Oamenii pe care îi conduci fac munca, iar tu ești răspunzător pentru rezultatele lor. Totuși, dacă ideea nu este greu de înțeles, punerea ei în practică este anevoioasă. De ce? Pentru a îndeplini această responsabilitate, trebuie să-i influențezi pe alții, ceea ce înseamnă că trebuie să ai impact nu doar asupra acțiunilor lor, ci și asupra gândurilor și sentimentelor care le motivează acțiunile. Managementul este definit de responsabilitate, dar este realizat prin exercitarea de influență. Asta, pe scurt, este ceea ce faci în calitate de șef – îi influențezi pe alții în moduri care îi determină să fie mai productivi ca indivizi și, în special, ca grup. Astfel, întrebarea centrală pe care o adresăm în Excelența în management este aceasta: cum exerciți influență? Ce fac, de fapt, managerii pentru a modela și chiar a schimba comportamentul, gândurile și sentimentele altora? Urmărindu-i pe managerii adevărați în acțiune vom avea indicii, dar nu și răspunsuri clare la aceste întrebări. Știm, pe baza unor observații sistematice, că managerii își petrec timpul într-o paradă nesfârșită de evenimente preponderent mărunte, ce constau în principal din interacțiuni interpersonale, cele mai multe dintre ele întâlniri întâmplătoare, cu persoane dintre cele mai diverse, purtând conversații care acoperă un amalgam de subiecte. Jumătate dintre activitățile managerilor au fost finalizate în doar câteva minute. Doar unui mic procent din activități i s-a alocat mai mult de o oră. Chiar și la nivelurile mai înalte ale unei organizații, managerii generali care conduc unități operaționale importante își petrec între 70% și 90% din timpul lor de la locul de muncă împreună cu alți oameni, față în față, la telefon, în cadrul conferințelor web sau interacționând online prin e-mail sau rețele de socializare mai complicate. Indiferent de forma pe care o iau, majoritatea interacțiunilor lor sunt reactive, nu proactive; multe sunt întreruperi. Majoritatea schimburilor sunt rapide; un singur subiect rareori primește mai mult de zece minute. Chiar și schimburile scurte acoperă de obicei o tematică largă, atât de afaceri, cât și din afara afacerilor.

2

Problemele de afaceri discutate sunt un amestec de chestiuni banale, chestiuni de zi cu zi și chestiuni importante. Rareori se întâmplă ca un subiect să fie explorat în mare profunzime. Timpul în care managerul lucrează singur este, de regulă, timpul petrecut acasă, în timpul navetei sau pe durata călătoriilor de afaceri. În toate interacțiunile lor, managerii iau rareori decizii majore definitive. Ei petrec, într-adevăr, mult timp încercând să influențeze oamenii, dar o fac de cele mai multe ori cerându-le să facă ceva, glumind cu ei, flatându-i, îmboldindu-i, convingându-i și constrângându-i – aproape orice în afară de a exprima ordine directe, lucru pe care îl fac rareori. Pentru că mare parte din activitatea lor e fragmentată și imprevizibilă, ceea ce ajung să facă, de fapt, este adesea diferit de ceea ce au plănuit să facă. Așa cum spunea un manager, „Merg în fiecare zi la birou având în minte o acțiune planificată, iar la sfârșitul zilei nu-mi rămâne decât să regret că diversele lucruri [pe care le-am făcut] sunt cu totul diferite“. Mulți manageri cred că problema este lipsa lor de cunoștințe, experiență sau abilități, în special incapacitatea de a gestiona timpul. De fapt, problema o reprezintă, în mare parte, tocmai natura fundamentală a managementului însuși, care, la practic toate nivelurile, este inevitabil caracterizat de presiuni, constrângeri legate de timp, fragmentare și agitație. Trebuie să uitați deci de ideea că munca managerială este organizată, reflexivă și atent planificată, sau că un bun manager face o trecere bine gândită și sistematică de la planificare la organizare, coordonare, control și alte activități de pe lista tradițională a managerilor. Așa cum a tras concluzia un cercetător: „Managerii fac pur și simplu lucrurile unul după altul!“ Managementul este dificil din cauza paradoxurilor lui inerente Activitatea managerilor pare atât de fragmentată, superficială, bazată pe improvizație pentru că ea reprezintă o panoplie de paradoxuri. Un paradox este o declarație ce conține elemente contradictorii, dar care rămâne totuși adevărată sau utilă. De pildă: „Ca să te concentrezi asupra muncii pe care o efectuează oamenii, concentrează-te asupra oamenilor care fac munca“. Pentru a înțelege această afirmație, trebuie să găsești fie punctul de echilibru între contradicții (concentrarea pe muncă, de o parte, concentrarea pe oameni, de cealaltă parte), fie calea potrivită de a le combina (abordează munca prin intermediul oamenilor care o execută). Prezentăm aici câteva dintre paradoxurile esențiale și mai dificile care stau la baza managementului. Această listă este departe de a fi exhaustivă, iar noi vom indica și alte paradoxuri, pe măsură ce ele se aplică în capitolele următoare.  Paradox: Ești răspunzător pentru ceea ce fac alții Performanța este țelul suprem – munca făcută de grupul tău. Pentru asta ești răspunzător. Când șeful tău vrea să știe de ce o inițiativă întâmpină probleme, el nu va chema în birou tot grupul. Te va chema pe tine și tu vei fi singurul luat la întrebări. Tu ești cel răspunzător și nimeni altcineva. Cu toate acestea, tu nu faci sau nu ar trebui să faci munca respectivă. Cum poate fi cineva cu adevărat răspunzător pentru ceea ce face altcineva? Bună întrebare. O spunem cu ușurință – răspunzător pentru munca altora –, fără să-i apreciem dificultatea evidentă și inerentă. Noțiunea aceasta are sens pe deplin numai dacă presupui că în fiecare situație tu știi ce ar trebui făcut și că oamenii vor face exact ceea ce spui. Desigur, aceste presupuneri sunt eronate și doar atunci când renunți la ele poți înțelege ce sarcină dificilă este aceea de a răspunde pentru munca altora. A reuși în această privință presupune să muncești prin alții – să îi incluzi și să muncești împreună cu ei, nu să exprimi pur și simplu directive pe

3

care trebuie să le urmeze –, o sarcină dificilă pentru oricine preferă acțiunea directă și rezultatele personale.  Paradox: Pentru a te putea concentra pe muncă, trebuie să te concentrezi asupra celor care execută munca Mulți manageri cred că ei coordonează munca. Se înșală. Ei sunt răspunzători pentru muncă, dar rezolvă sarcinile influențându-i pe cei care le execută. Ceea ce face ca acest lucru să fie complicat este aspectul subliniat de Peter Drucker: atunci când angajezi o mână de lucru, ea vine însoțită de un cap și o inimă. Deci trebuie să acorzi atenție, multă atenție, întregii persoane – minte și inimă –, pentru că ai nevoie de mai mult decât de timpul și atenția oamenilor tăi. Majoritatea sarcinilor necesită acum cunoștințe, judecată, gândire și putere de decizie pentru a putea fi efectuate, prin urmare contează dacă oamenilor le pasă sau nu de ceea ce fac. Nu poți să le dai pur și simplu ordine și să-i critici. Această abordare generează rareori genul de angajament de care ai nevoie. Sunt necesare alte forme de influență, mai puțin directe, dar mai eficiente, care implică întreaga persoană – cum ar fi sprijinul, dezvoltarea și încurajarea.  Paradox: Trebuie să-ți dezvolți și, totodată, să-ți evaluezi oamenii Este responsabilitatea dublă a unui șef să susțină dezvoltarea oamenilor săi și, în același timp, să decidă dacă și când aceiași oameni trebuie să fie înlăturați pentru că nu se pot achita de sarcini. În mod logic, evaluarea este necesară pentru dezvoltare, dar conflictul paradoxului se naște atunci când șeful trebuie să renunțe la dezvoltarea profesională a subordonatului și să acționeze doar în interesul grupului prin concedierea unei persoane care nu poate face munca de care are nevoie grupul. Cum poți determina tu, ca manager, când vine momentul pentru a lua acea decizie dificilă? Cum poți să contribui la dezvoltarea profesională a cuiva și cum te poți implica în avansarea acelei persoane, pentru ca apoi să renunți la ea? Cum găsești echilibrul potrivit între nevoia cuiva de a învăța și nevoia persoanei respective de a obține rezultate bune? E un paradox psihologic și logic totodată, care îngreunează lucrurile cu atât mai mult. Îmbinarea rolurilor opuse de instructor și judecător va prezenta unele dintre cele mai dificile provocări emoționale și manageriale cu care te vei confrunta ca șef. Vei fi extrem de tentat să renunți la unul din cele două roluri.  Paradox: Trebuie să faci din grupul tău o echipă sudată, fără să pierzi din vedere indivizii care o alcătuiesc Mulți manageri cred că noțiunea de echipă este doar un alt nume pentru grupul de oameni pe care îl coordonează. Unii își dau în cele din urmă seama că succesul depinde de transformarea grupului într-o echipă adevărată – un grup de oameni care depun o muncă colectivă, având un angajament față de atingerea unui obiectiv comun. Fiecare echipă este un grup, dar nu orice grup este o echipă. În fiecare echipă există un simțământ puternic al identității colective și o credință împărtășită că „noi“ reușim sau eșuăm împreună. Totuși, o echipă are nevoie să fie totodată diversă – membrii trebuie să aducă cu ei competențe, experiențe, mentalități și interese individuale – dacă se vrea ca echipa să fie inovatoare. Te vei strădui constant să menții un echilibru între nevoia de diversitate și nevoia de coeziune.

4

 Paradox: Pentru a-ți coordona grupul, trebuie să gestionezi contextul mai larg din afara grupului tău Poate preferi să crezi că te poți concentra doar asupra grupului tău. Însă fiecare grup acționează în cadrul unei organizații mai ample sau într-un context compus din multe grupuri interdependente.8 Scopurile, prioritățile, nevoile și interesele diferă toate de la un grup la altul, deoarece sarcina fiecărui grup diferă, iar resursele sunt reduse. Pentru că nu poți impune altora ce dorești tu și nici ei nu îți pot impune ție, atunci, pentru a reuși, trebuie să-ți coordonezi constant grupul în contextul nevoilor și intereselor celorlalți. A atinge obiectivele grupului tău mai înseamnă totodată că vor fi momente în care trebuie să influențezi și chiar să lansezi provocări organizației dincolo de sfera ta – inclusiv șefului tău, altor superiori, colegilor și altor părți interesate. Prea mulți manageri se consideră pe ei înșiși ca fiind niște supuși ai organizației mai mari care pur și simplu urmează ordine venite de sus. O astfel de gândire este prea îngustă. A furniza rezultatele așteptate poate însemna să acționezi uneori ca agent al schimbării atât în interiorul, cât și în afara grupului tău. Ești răspunzător pentru crearea condițiilor necesare succesului tău.  Paradox: Trebuie să te concentrezi asupra zilei de azi și de mâine Ai nevoie de rezultate astăzi, dar dacă nu te pregătești azi pentru viitor, nu vei obține rezultate mâine, când mâine va deveni azi. Concentrarea pe ziua de azi și pe cea de mâine necesită compromisuri, deoarece resursele limitate te vor împiedica să te concentrezi concomitent pe amândouă. Dar când devine una mai importantă decât cealaltă?  Paradox: Trebuie să execuți și să inovezi Pentru a supraviețui și a reuși, toate grupurile trebuie să se schimbe în unele privințe și să rămână la fel în altele. Ele trebuie să execute și să inoveze, să păstreze direcția și să permită, totodată, schimbarea. Totuși, abilitățile și mentalitățile de grup cerute de schimbarea și inovarea temeinică diferă de cele necesare pentru continuitate și execuție statornică. Satisfacerea ambelor cerințe necesită un manager profesionist care poate acționa atât ca un agent al schimbării, cât și ca girant al continuității. Sarcina ta este să discerni când e nevoie de un rol și când e nevoie de celălalt. Gândirea de afaceri tinde de multe ori să facă distincția între management și leadership.9 Ea spune că managementul se concentrează asupra realizării sarcinilor la timp, în limitele bugetului și cu focalizare pe obiectiv – execuție statornică –, în vreme ce leadership-ul se concentrează pe schimbare și inovație. Cu câțiva ani în urmă, managementul era un termen mai larg, care includea și leadership-ul. În Excelența în management, noi revenim la acea abordare. Noi credem că administrarea și conducerea au aceeași importanță crucială și că, de fapt, merg mână în mână. În orice caz, aceeași persoană – adică tu, șeful – trebuie să le facă pe amândouă, astfel încât termenul de management înseamnă pentru noi toate eforturile necesare pentru a-i influența pe alții .

5