Psihologia Muncii.docx

Universitatea „Dunarea de Jos” Facultatea de Istorie, Filosofie si Teologie

Managementul stresului în organizație

Studentă: Șeremet Sofia Specializarea: Resurse umane Anul: III Coordonator: Conf. dr. Tocu Rodica

Galati 2019

De origine engleza, termenul „stress” circumscrie o serie de substantive inrudite ca inteles, dar cu nuante usor diferite: presiune, apasare, efort, solicitare, tensiune, constrangere, incordare nervoasa etc. Stresul defineste starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau a riposta la solicitari sau amenintari. Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea fizica si/sau psihica a organismului este amenintata de factori interni si externi si fata de care, individul nu dispune de solutii tip pentru a reduce sau a elimina amenintarea. În ultimii ani au apărut mai multe lucrări care abordează direct sau indirect tema stresului. În prezent, se editează zeci de cărţi, sute de articole şi există chiar o serie de asociaţii a căror activitate este dedicată exclusiv analizei stresului, precum European Association for Traumatic Stress sau International Stress Management Association. La baza aparitiei stresului organizational se afla doi agenti stresori de natura psihologica: -conflictul de rol. Acest stresor desemneaza situatiile in care o persoana ce ocupa un anumit post este supusa, in cadrul organizatiei militare, unor imperative, solicitari, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individual confruntat cu conflictul de rol se afla la mijloc – intre superiori si subordonati – situatiile conflictuale capatand diverse forme; -ambiguitatea rolului precizeaza lipsa ori insuficienta informatiilor clare si oportune solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaste exact obiectivele si sarcinile ce-i revin, performantele asteptate de organizatie, criteriile de control, evaluare si motivare. Ambiguitatea traita de indivizi este diferita si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea diferita si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este in stransa relatie cu capacitatea de a tolera, in general, ambiguitatea, diferita de la un individ la altul. O analiza a cauzelor generatoare de stres organizational releva posibilitatea departajarii celor care actioneaza exclusiv la nivelul cadrelor de conducere fata de cele regasite in randul executantilor, dar si existenta unor cauze comune. Cauze ale stresului organizational specifice cadrelor de conducere -complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate frecventa a sarcinilor curente cu care se confrunta cadrul de conducere. Solicitarile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate si urgenta al sarcinilor si lipsa de timp si/sau de cunostintele profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor; - responsabilitatile mari care insotesc functiile manageriale. Presiunile pot aparea ca urmare a dorintei de a concilia interesele organizatiei, in ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi. Nu de putine ori, cadrul de conducere este pus sa aleaga si sa sacrifice unele interese in favoarea altora, aceste responsabilitati fiind insotite de emotii si sentimente puternice; ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitata de schimbarile frecvente din mediu determina scurtarea timpului cerut de adoptarea corecta, stiintifica a deciziilor. Stresul apare prin constientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate; -stilul managerial neadecvat reflecta conflictul dintre tipul de cadru de conducere care genereaza un anumit stil si caracteristicile diferite ale activitatii sau grupului condus; -centralizarea excesiva a autoritatii- stresul este datorat conflictului dintre dorinta de a controla cat mai multe activitati si capacitati fizice, psihice, intelectuale si resursele de timp, limitate;

subordonati slab pregatiti. Cauza genereaza stres ca urmare a conflictului dintre dorinta de realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritatii necesare selectiei sau concedierii subordonatilor; -prelungirea duratei zilei de munca, generata de constrangeri ca: termene scadente, schimbari frecvente in prioritatile organizatiei militare, folosirea pe scara larga a unor metode si tehnici uzate moral. Capacitatea persoanei de a se mobiliza pentru a face faţă, cu succes sau nu, factorilor de stres a fost denumită în studii publicate în limba română, sub termenul de coping, ajustare la stres, automobilizare sau management al stresului. Interesul crescut pentru modul în care indivizii reuşesc să facă faţă stresului a crescut foarte mult în anii ’80. Managementul stresului se referă, cu alte cuvinte, la toate mijloacele utilizate pentru contracararea unei situaţii stresante obiectiv sau subiectiv percepute de către individ. Strategiile antistres presupun costuri destul de mari, dar au beneficii mult mai mari, care pot fi măsurate atât financiar, cât şi prin îmbunătăţirea moralului angajaţilor. Unele organizaţii au programe concepute să-i ajute pe muncitorii sănătoşi fizic şi mental să prevină probleme cauzate de stres şi să-i ajute "să se descurce" cu stresul legat de activitatea profesională. Aceste programe sunt atât de natură profilactică, cât şi de natură terapeutică. Pentru a fi eficiente, accentul trebuie să se deplaseze în timp dinspre tratament spre profilaxie. Cea mai bună soluţie este cea preventivă, aici ne referim la procesul de recrutare şi selecţie (alegem persoane capabile să facă faţă nivelului de stres aferent poziţiilor respective), la programele de training şi dezvoltare (prin care se achiziţionează cunoştinţe şi abilibităţi în măsură să le permită o mai bună adaptare la cerinţele postului şi de a face faţă stresului profesional), la procesul de comunicare în organizaţie (menit să elimine orice ambiguităţi iscate). Organizaţia poate să ţină stresul sub control apelând la următoarele mijloace: prin definirea postului - prin stabilirea de sarcini precise, prin reducerea elementului de pericol generat de caracterul ambiguu şi conflictual al funcţiei şi prin acordarea unei autonomii mai mari angajaţilor în îndeplinirea atribuţiilor lor, în limitele unei structuri organizatorice bine definite; prin obiectivele şi standardele de performanţă fixate - stabilirea unor obiective normale şi realizabile, de natură să-i mobilizeze pe oameni, dar fără a-i împovăra cu sarcini absurde; prin modul de repartizare a sarcinilor încadrarea atentă a oamenilor în posturi care să fie pe măsura capacităţii fiecăruia; prin modul de dezvoltare a carierei - evoluţia şi promovarea în muncă trebuie să aibă la bază aptitudinile profesionale, fără a supraestima sau subestima angajatul; prin managementul performanţei - trebuie să faciliteze dialogul dintre manager şi angajaţi în legătură cu munca desfăşurată, problemele şi aspiraţiile acestora; prin acordarea de consultanţă - crearea de condiţii pentru ca angajaţii să poată discuta despre problemele lor cu cineva din cadrul serviciului de personal, cu cadrele sanitare ale companiei sau în cadrul unui program de asistenţă pentru salariaţi; prin instruirea managerilor în legătură cu metodele de analiză a performanţei şi tehnicile de consiliere, precum şi în ceea ce priveşte modalităţile de atenuare a stresului care îi afectează pe ei, dar şi pe ceilalţi; prin asigurarea unui echilibru între obligaţiile de serviciu şi obligaţiile sociale - adoptarea de politici care să ţină cont de responsabilităţile angajaţilor în calitate de părinţi, soţi sau tutori legali, aprobându-le înlesnirile cuvenite, spre exemplu concedii speciale şi programe de lucru flexibile. Strategiile organizaţionale de prevenire a stresului ocupaţional sunt destul de simple, ele constând în realizarea unui mediu de muncă adecvat din punct de vedere al caracteristicilor muncii, al relaţiilor de muncă, al structurii organizaţionale şi realizarea unei culturi organizaţionale sănătoase. Designul muncii trebuie să îndeplinească anumite condiţii pentru a crea un climat organizaţional pozitiv, fără stres. Climatul organizaţional pozitiv trebuie să permită utilizarea abilităţilor şi libertăţii angajatului; sarcinile de muncă să fie suficient de variate şi provocatoare pentru a menţine interesul angajatului; să se asigure că sarcinile nu vin în contradicţie cu interesele personale şi că ele asigură o desfăşurare coerentă a

muncii; să primească feedback asupra performanţelor obţinute; să permită exercitarea responsabilităţii de către angajat; să permită individului să participe la deciziile care-i privesc propria muncă; să permită învăţarea profesională şi să se asigure scopuri clare, care nu vin în contradicţie cu scopurile altora. Din punct de vedere al relaţiilor de muncă un rol important îl are suportul social venit de la superiori. Superiorii pot adopta un stil flexibil de conducere, acesta permiţând concentrarea atât asupra nevoilor individuale, cât şi asupra realizării sarcinilor de către grup şi asigurarea în cadrul grupului a unui spirit de cooperare. Structura organizaţională este gândită în aşa fel încît să înlesnească comunicarea în cadrul organizaţiei. Reducerea la minim a înălţimii structurii, proiectarea reţetelor de comunicare astfel încât să asigure comunicarea între departamente, precum şi între diferitele niveluri ierarhice, permit proceduri rapide şi discrete în ceea ce privesc plângerile şi, de asemenea, permit comunicarea feedback-ului privind procesele de luare a deciziei, angajaţii de la fiecare nivel având posibilitatea de a participa la deciziile care le afectează propria muncă şi proiectele de viitor. Din punct de vedere al culturii organizaţionale, atitudinea faţă de angajaţi este pozitivă, chiar dacă există alte aspecte (de exemplu : clienţi, producţie) considerate ca priorităţi. Atenţia predominantă asupra calităţii produselor sau serviciilor reflectă în mod esenţial atenţia faţă de cunoştinţele şi abilităţile angajaţilor. Greşelile sunt considerate ca oportunităţi pentru învăţare, mai degrabă decât ocazii pentru critici; atingerea scopurilor organizaţionale este văzută ca modalitate de satisfacere a intereselor angajaţilor, iar oportunităţile de dezvoltare personală sunt accesibile fiecărui individ. Există trei tipuri de strategii antistres: strategii primare, strategii secundare şi strategii terţiare. Strategiile primare, radicale, sunt foarte costisitoare şi se adoptă foarte rar, pornind de la reorganizarea profundă în scopul reducerii la maximum a ambiguităţii şi insatisfacţiei în muncă şi mergând până la reamplasarea organizaţiei în locuri înverzite, în sedii care dispun de toate dotările necesare reducerii stresului. Modul de aranjare a spaţiilor de lucru (în acest sens ordinea de pe birouri, reducerea pe cât posibil a zgomotului şi poluării, iluminatul natural şi temperatura corespunzătoare, decorarea şi păstrarea curăţeniei în spaţiul de lucru, plantele, asigurarea unei stocări şi îndosarieri adecvate, scaune ergonomice, existenţa meselor pentru discuţii, disponibilitatea service-ului pentru echipamente, înlocuirea promptă a echipamentelor defecte) trebuie să permită o atmosferă cât mai relaxată. Strategiile secundare urmăresc reducerea la minimum a nivelului de stres din organizaţie prin accesul tuturor angajaţilor la săli de sport, diete, tratamente speciale. Strategiile terţiare urmăresc sprijinirea persoanelor cu manifestări clare de stres, prin programe antifumat şi antialcool şi prin consilierea gratuită şi confidenţială a persoanelor care suferă de pe urma stresului. Măsurile de reducere a stresului organizaţional constau în măsuri cu caracter general şi consultanţă profesională pentru angajaţi. Măsurile cu caracter general de reducere a stresului profesional se referă la activităţi ca de exemplu: reducerea activităţilor de muncă a individului până la implementarea unui program de schimbare; simplificarea procedurilor şi a sarcinilor secundare ale activităţilor; oferirea posibilităţii exprimării sentimentelor faţă de starea neplăcută în care individul se află. Consultanţa profesională pusă la dispoziţia angajaţilor, inclusiv a membrilor echipei manageriale, are un efect deosebit în reducerea efectelor stresului organizaţional. Companiile au constatat utilitatea programelor antistres în reducerea cheltuielilor medicale pentru angajaţi. Cele mai recente programe de acest fel sunt aşa numitele “wellnes programs”, care vizează atât aspectul fizic, cât şi cel psihic al persoanei. Ele pot conţine seminarii destinate renunţării la fumat şi alcool, slăbirii şi dietei sănătoase, programe de exerciţii fizice. Unul din programele de acest gen este cel elaborat de Institutul de sănătate Weimar din California şi intitulat după o formulă mnemotehnică ingenioasă (cu valoare şi de simbol) NEW START. Iniţialele desemnează factorii adorabili de către subiecţii dornici să-şi controleze modul de viaţă într-o direcţie de pregătire a organismului capabil să permită o diminuare a stresurilor multiple zilnice. Aceste iniţiale însemnă: N -

nutrition (alimentaţia); E - exercise (efortul fizic pentru “limpezirea minţii”); W - water (consumul zilnic de apă mai mult de 2 litri); S - sun (soare, expunere judicioasă la lumina solară); T - temperance (cumpătarea, inclusiv reglarea perioadelor de muncă/relaxare); A - air (aer curat); R - rest (odihna, repausul, inclusiv somnul şi relaxarea la sfârşit de săptămână) şi T - trust (suportul social, încredere în cineva). Pornind de la ideea susţinută că exerciţiile fizice, mişcarea pot reduce stresul şi pot contracara câteva din efectele fiziologice adverse, multe întreprinderi introduc pentru angajaţi programe de fitness. Studiile au arătat că antrenamentele de fitness se asociază cu o dispoziţie mai bună, o părere mai bună despre sine, absenteism redus şi raportarea unor performanţe profesionale mai bune. Strategiile de management al stresului profesional la nivel individual Deşi rolul organizaţiei în eliminarea stresului este foarte important, succesul acţiunilor întreprinse va fi limitat, fără ca indivizii să se mobilizeze în această direcţie, luând personal o serie de măsuri. Aceste activităţi ar fi: înţelegerea politicilor companiei, organizarea spaţiului personal de lucru, relaţii colegiale optime, comunicare corespunzătoare, echilibru interior, perioade de relaxare fizică şi mentală, activităţi antistres în timpul liber, observarea stresului la colegi sau subordonaţi şi implicarea în rezolvarea acestuia. Înţelegerea politicilor organizaţionale determină detensionarea angajaţilor, relaxarea acestora, într-un cuvânt, reducerea stresului ocupaţional. Schimbările radicale fără o informare prealabilă a angajaţilor pot duce la situaţii extrem de stresante. De aceea, ele trebuie precedate de o matură gândire prealabilă şi, în primul rând, de înţelegerea motivelor care au stat la baza deciziilor organizaţiei. Organizarea spaţiului personal de lucru este o altă activitate importantă în lupta cu stresul profesional. Spaţiul de lucru este astfel organizat încât să fie plăcut şi să permită utilizarea eficientă a timpului. Stimuli vizuali numeroşi pot determina stres, de aceea toate lucrurile şi hârtiile inutile trebuie aruncate şi locul de muncă trebuie înfrumuseţat cu plante, fotografii personale, tablouri. Un climat relaxat şi prietenos este benefic pentru prevenirea stresului De mare ajutor pentru persoanele care se simt sub stres sunt discuţiile şi schimbul de opinii între colegi. Chiar dacă nu pot primi ajutor de la aceştia, orice sfat sau încurajare sunt utile. Comunicarea corespunzătoare este şi ea absolut necesară pentru evitarea, pe cât posibil, a stresului ocupaţional. Modul de transmitere a mesajelor trebuie adaptat situaţiei şi celui care le recepţionează. Unii preferă mesajele scrise, alţii răspund mai bine la ceea ce li se trasmite personal. Întâlnirile cu colegii sau subalternii sunt foarte importante pentru stabilirea unor relaţii corespunzătoare de lucru şi pentru obţinerea unor informaţii şi sfaturi utile de la subordonaţi, care trebuie ascultate cu atenţie. De asemenea, criticile trebuie aduse constructiv şi confidenţial pentru a nu bloca comunicarea în grup şi pentru a fi primite cu receptivitate şi obiectivism. Echilibrul interior sau controlul reacţiilor la evenimente neconvenabile, ce nu pot fi evitate este un atuu în lupta cu stresul. Problemele şi frustrările nu trebuie ignorate, dimpotrivă trebuie conştientizate, pe măsură ce apar, şi acţionat pentru a înlătura situaţiile neconvenabile, cu obiectivitate, fără a lăsa loc furiei şi mâniei, fără a deveni intoleranţi cu cei din jur. Gândirea pozitivă şi calmul ajută foarte mult în situaţii dificile, stresante şi au o influenţă favorabilă asupra colegilor/subordonaţilor şi a climatului de lucru. Astfel, starea fizică şi psihică nu va avea de suferit. Observarea stresului la colegi şi subordonaţi şi implicarea în rezolvarea lui sunt aspecte esenţiale în combaterea stresului profesional. Este bine să fie cunoscute semnele de stres imediat ce apar (exemplu: apatia în relaţiile cu ceilalţi, irascibilitatea, maniera dezorganizată de lucru, amânarea rezolvării sarcinilor, întârzieri repetate la întâlnirile stabilite, indiferenţa pentru propriul aspect). Conştientizarea stresului este prima condiţie a eliminării lui. O

dată înţelese semnele stresului începe partea grea, aceea de a-i convinge pe cei cu probleme că trebuie luate măsuri. Acest lucru trebuie făcut cu tact, prin discuţii individuale, într-o atmosferă destinsă, plăcută cu colegii ce se află în relaţii apropiate. Persoanele aflate în stres trebuie tratate cu răbdare, pentru a li se da şansa să se redreseze. Sprijinul acordat trebuie să urmeze anumiţi paşi: discutarea problemei cu care se confruntă şi a cauzei acesteia, identificarea tipului de suport pe care-l doresc – discuţii, traning, asistenţă medicală şi urmărirea eficacităţii programului ales. Degrevarea temporară de sarcini, consilierea psihiatrică, consilierea pentru un mai bun management al timpului, antrenarea într-un program de exerciţii fizice îi vor ajuta să se recupereze cu efecte benefice asupra lor, dar şi asupra organizaţiei . Activităţile antistres în timpul liber sunt absolut obligatorii. Conflictul muncă/familie este sursă importantă de stres, de aceea alocarea unui timp suficient familiei (seara, în week-end, vacanţe) este o sarcină importantă în prevenirea stresului. Relaxarea prin activităţi plăcute, în aer liber nu trebuie, de asemenea, neglijată. Somnul şi mesele sănătoase, exerciţiile fizice şi hobbyurile sunt esenţiale. O tehnică frecvent amintită ca metodă eficientă de reducere a stresului este tehnica de a spune „Nu”. De foarte multe ori persoanele ajung să devină stresate ca urmare a incapacităţii lor de a refuza, ca urmare a 10 ruşinii de a spune celuilalt că nu poate face în locul luisarcina respectivă, astfel ajungându-se la supraîncărcare, la stres cu toate efectele sale negative. Suprasolicitarea organismului apare ca urmare a conştiinciozităţii excesive, a grijii faţă de alţii sau din mândrie şi contribuie la consumarea prematură şi ineficientă a energiei de adaptare. Acest lucru este dăunător pentru persoana respectivă, dar şi pentru cei din jur, creând situaţii neplăcute şi un climat de lucru nefavorabil. Alte activităţi importante privind strategiile de management al stresului profesional la nivel individual sunt: dezvoltarea unor abilităţi şi comportamente de management al stresului (dezvoltarea asertivităţii, dezvoltarea comunicării pozitive cu ceilalţi, învăţarea tehnicii de a spune NU, identificarea şi rezolvarea conflictelor atunci când apar, învăţarea metodelor de rezolvare a problemelor şi de luare a deciziilor şi învăţarea unor metode de relaxare), dezvoltarea unui stil de viaţă sănătos (menţinerea unei greutăţi normale, practicarea unor comportamente alimentare sănătoase, practicarea regulată a exerciţiilor fizice şi de relaxare, renunţarea la fumat şi la consumul de alcool), stabilirea şi menţinerea unui suport social adecvat (solicitarea ajutorului direct şi receptivitate faţă de acesta şi dezvoltarea şi menţinerea relaţiilor de prietenie), dezvoltarea încrederii în forţele proprii (stabilirea priorităţilor şi limitelor personale, participarea la activităţi care dezvoltă această calitate, stabilirea unor scopuri realiste) şi managementul timpului (revizuirea scopurilor, stabilirea lucrurilor pe care trebuie să le faci şi pe cele care ai dorit să le faci şi timpul alocat lor, stabilirea priorităţilor, realizarea de pauze între activităţi, revizuirea priorităţilor şi a progresului realizat, analizarea standardelor şi, în final, reamintirea că după fiecare activitate realizată, oferiţi-vă o recompensă). Tehnicile folosite în cadrul acestor programe sunt: tehnici de relaxare, controlul reacţiilor prin bio-feedback, instruire în managementul timpului şi formarea gândirii pozitive şi realiste în legătură cu sursele de stres . Cu rare excepţii, în România programele de management al stresului nu cunosc un succes deosebit, motivele ţinând în special de mentalitate. Patronii români sunt

încă adepţii teoriei “X ” a managementului, care consideră că: “oamenii prin natura lor sunt leneşi şi trebuie forţaţi să muncească, controlaţi atent şi sancţionaţi prompt”. Pe de altă parte, în unele companii multinaţionale se constată un alt fenomen: este normal să lucrezi peste program, să fii permanent ocupat, mereu în acţiune, grăbit, mereu în criză de timp. Problema stresului ocupaţional în România este încă o problemă deschisă, ce aşteaptă să fie rezolvat

Bibliografie: *Armstrong, M. – Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003. *Baciu, C. – Particularități ale stresului la șomeri, Presa Universitară Clujeană Cluj Napoca, 2007. *Deaconu, A., Podgoreanu, S., Rașcă, L. – Factorul uman și performanțele organizației, București, Editura ASE, 2004. *Stoica, M. – Stres, personalitate și performanță în eficiența managerială, Editura Risoprint, Cluj Napoca,2007.