Pengendalian Proyek

PENDAHULUAN Langkah selanjutnya setelah melaksanakan perencanaan adalah mengorganisir dan memimpin sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran. Untuk itu diperlukan usaha yang bertujuan agar pekerjaan-pekerjaan dapat berjalan mencapai sasaran tanpa banyak penyimpangan yang berarti. Usaha ini dikenal sebagai pengendalian yang merupakan salah

Perencanaan berkonsentrasi pada: Penetapan arah dan tujuan Pengalokasian sumber daya Pengantisipasian masalah pemberian motivasi kepada para partisipan untuk mencapai tujuan

Pengendalian berkonsentrasi pada : Pengendalian pekerjaan ke arah tujuan Penggunaan secara efektif sumber daya yang ada Perbaikan/koreksi masalah Pemberian imbalan pencapaian tujuan

skema perencanaan dan pengendalian proyek SASARAN PROYEK Membuat produk/instalasi dgn ; -anggaran -jadwal -mutu tertentu

LINGKUP KERJA Menyusun SRK : -per hirarki -paket kerja -kode biaya

STANDAR & KRITERIA -anggaran per paket -jadwal/paket -standar mutu -kinerja -produktivitas

PERENCANAAN

TINDAKAN PEMBETULAN -relokasi sumber daya -jadwal alternatif -prosedur dan metode -rework(pengerjaan kembali)

MENGKAJI DAN MENYIMPULKAN -interpretasi masukan -biaya dan jadwal penyelesaian -kualitas -laporan kesimpulan PENGENDALIAN

MEMANTAU PRESTASI PEKERJAAN -mengukur hasil pekerjaan -mencatat pemakaian sumber daya -memeriksa kualitas -mencatat kinerja

LANGKAH-LANGKAH DALAM PENGENDALIAN 1. Menentukan standar performansi sesuatu yang akan dikendalikan. 3. Membandingkan antara performansi aktual dan performansi standar hasil pekerjaan dan pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan dengan jadwal, biaya dan spesifikasi performansi yang direncanakan. 5. Melakukan tindakan koreksi, bila performansi aktual secara signifikan menyimpang dari yang direncanakan tindakan koreksi perlu dilakukan.

Tetapi untuk lebih jelas bertolak dari defenisi pengendalian diatas maka langkah-langkah pengendalian dapat diuraikan sebagai berikut: 4. Menentukan sasaran 6. Menentukan standar dan kriteria sebagai patokan dalam rangka mencapai sasaran 8. Merancang /menyusun sistem informasi pemantauan dan laporan hasil pelaksanaan pekerjaan 10. Mengumpulkan data info hasil implementasi 12. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan terhadap standar, kriteria, dan sasaran yang ditentukan 14. Mengadakan tindakan pembetulan

MONITORING INFORMASI Kegiatan mengumpulkan data dan melaporkan informasi untuk proses pengendalian dimulai ketika standar performansi ditetapkan. Data data yang dikumpulkan bisa berasal dari faktur pembelian material, kartu absensi, hasil pengujian,dll. Kemudian hasil dari pengumpulan data diolah untuk dilaporkan kepada semua tingkat manajemen dalam frekuensi kedetailan yang cukup.

Project Cost Accounting System PCAS adalah suatu struktur dan metodologi, bisa manual atau terkomputerisasi yang memungkinkan dilakukannya perencanaan, pelacakan dan pengendalian biaya proyek. Mirip dengan sistem informasi manajemen proyek, PCAS lebih menekankan ke biaya proyeknya.

Input PCAS

Estimasi dan Penganggaran

Output PCAS

Estimasi biaya proyek keseluruhan anggaran berjalan untuk rekening biaya

Informasi ongkos paket kerja

PCAS Pelacakan dan Pengendalian

Informasi mengenai performansi pekerjaan aktual

Anggaran yang diperbaiki analisis variasi

Skema PCAS

Sistem Informasi Manajemen Satu hal yang perlu ditekankan dalam proses pengendalian proyek adalah perlunya suatu sistem informasi dan pengumpulan data yang mampu memberikan keterangan yang tepat, cepat, dan akurat.

Secara umum SIMP diharapkan mampu : c.

Menyediakan informasi yang perlu untuk melakukan perencanaan pengendalian dan ringakasan – ringkasan dokumen

e.

Memindahkan data dari sistem informasi komputer yang lain ke dalam data base proyek

g.

Mengintegrasikan pekerjaan, biaya, tenaga kerja dan informasi jadwal untuk menghasilkan perencanaan, pengendalian dan laporan ringkas untuk manajer proyek, orang-orang fungsional dan pihak manajemen yang lebih tinggi

suatu SIMP sebaiknya mempunyai kemampuan untuk membantu pelaksanaan proyek secara keseluruhan yang meliputi : 3. Pembuatan jadwal dan jaringan kerja 5. Melakukan alokasi sumber daya dengan melalui teknik levelling 7. Pembuatan anggaran yang meliputi penganggaran variabel, biaya tetap dan overhead 9. Melakukan pengendalian biaya serta analisis performansi 11. Menyajikan laporan grafik yang cukup mudah untuk dibaca

SIMP yang Efektif itu harus memenuhi beberapa syarat diantaranya: 2. Informasi harus bermutu 3. Tepat Waktu 4. Penyajiannya Singkat Beberapa software untuk membantu pelaksanaan manajemen proyek antara lain : Time line MS Project Project Planner (Primavera) Metier Artemis Project /2

PENGENDALIAN BIAYA INTERNAL DAN EKSTERNAL Ada dua macam pengendalian dalam proyek ditinjau dari tempat asalnya ; pengendalian internal dan eksternal. Pengendalian internal mengacu pada tindakan pengendalian yang didasarkan kepada standar yang berasal dari sistem kontraktornya. Pengendalian eksternal didasarkan kepada prosedur tambahan yang ditetapkan oleh pihak klien atau user.

PENGENDALIAN BIAYA TRADISIONAL

Dalam pengendalian biaya tradisional, pengukuran performansi pekerjaan didasarkan kepada perbandingan biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual. Pembanding ini lebih populer dengan istilah analisis variansi. Analisis ini bertujuan melihat seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang dianggarkan atau sebaliknya. Ilustrasi mengenai variansi ini bisa diberikan dalam contoh berikut:

Misalkan suatu paket kerja mempunyai data-data dalam laporan bulanan untuk satu bulan tertentu adalah sebagai berikut : Biaya yang dianggarkan Biaya aktual

Rp 720.000 Rp 800.000

Perbedaaan ( Variansi)

Rp 80.000

Akumulasi biaya yang Rp dianggarkan sampai 30.000.000 bulan ini. Akumulasi biaya aktual Rp sampai bulan ini 31.000.000 Perbedaaan ( Variansi) Rp 1.000.000

Dari laporan diatas bisa diketahui bahwa baik untuk bulan ini maupun total biaya sampai bulan ini telah terjadi pembengkakan biaya. Dari informasi ini mungkin kita berpikir telah terjadi pemborosan atau kegagalan mempergunakan uang. Tetapi ada informasi yang belum diketahui yakni seberapa jauh paket pekerjaan yang sudah diselesaikan.

Misalkan biaya yang dianggarkan kumulatif yang tercantum diatas adalah biaya untuk menyelesaikan 75 % paket pekerjaan yang bersangkutan. Jika ternyata selesai 80 % maka pembengkakan biaya Rp 1.000.000 itu tidak bisa dianggap sebagai pemborosan. Atau seandainya biaya kumulatif aktual lebih kecil dari 30 juta rupiah, ini juga tidak bisa dianggap sebagai penghematan. Hal ini menunjukkan bahwa informasi biaya saja tidak cukup, perlu pendekatan baru yang memadukan informasi mengenai kemajuan perusahaan (Work Progress)

Konsep Earned Value Secara umum earned value menggambarkan presentase pekerjaan yang sudah selesai sampai pada saat tertentu. Konsep ini biasanya diawali oleh variabel BCWP (Budgetted Cost of Work Perfomed), yaitu biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.

Perhitungan Earned Value Bagian Drafting Bidang Engineering

Jenis kompone n pekerjaan

Anggara n jamorang (1)

Bobo t (%) (2)

• Civil • Lay out • Mekani kal • Pipa • Listrik • Instrum en Total

1800 900 1350 2700 1350 900

20 10 15 30 15 10

9.000

100

% Selesai saat laporan

Jumlah kompone n (3)

Selesa i saat lapora n (4)

Terhadap kompone n (5)

Terhada p total (6)

Valu e jamoran g (7)

60 20 40 80 20 10

60 20 32 8 -

100 100 80 10 -

20 10 12 3 -

1800 900 1080 270 -

45

4.050

- Pekerjaan bagian drafting bidang engineering diperinci menjadi menyiapkan gambar- gambar civil,layout, mekanikal, pipa, listrik, dan instrumen dengan masing-masing anggaran jam orang dan nilai bobot yang bersangkutan, seperti terlihat pada tabel diatas. - Telah selesai (100 persen), jumlah masingmasing gambar ditunjukkan di kolom 3. sedangkan saat pelaporan, jumlah gambar yang dapat diselesaikan ditunjukkan kolom 4.

- Perhitungan persentase terselesaikan saat laporan : Terhadap komponen ; (5) = (4)/(3) x (100 %) Terhadap total bagian drafting ; (6) = (5)/(3) x (2) % - Menghitung earned value jam orang bagian drafting ; (7) = (1) x (6) = 9.000 x 100 x 45 = 4.050 x 100

Proses Pengendalian Proses yang dilakukan untuk manajemen proyek adalah :

2.

pengendalian

dalam

Otorisasi Pekerjaan Otorisasi pekerjaan adalah pemberian wewenang ke tingkat manajemen bawah hingga ke tim pekerja untuk melaksanakan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Jika wewenang sudah diberikan maka manajer proyek atau manejer fungsional sudah bisa memulai mempergunakan proyek untuk membeli material ataupun membayar tenaga kerja. Suatu perintah kerja merupakan hal yang penting dalam rangka pengendalian proyek.

Perintah kerja (work order) memuat : 2. Pernyataan pekerjaan 3. Anggaran belanja untuk jam kerja langsung, material dan biaya langsung lainnya 4. Jadwal, kejadian penting, hubungan dengan paket kerja lain 5. Posisi pekerjaan yang bersangkutan dengan WBS 6. Spesifikasi dan kebutuhan-kebutuhan 7. Tanda tangan pemberian penerima tanggungjawab

wewenang

dan

2. Pengumpulan Data Perkembangan pekerjaan dan biayanya untuk setiap paket kerja periodik dimaksukkan ke dalam PCAS untuk kemudian diringkas dan dihitung untuk keseluruhan paket kerja dan departemen.

ANALISIS PERFOMANSI Analisis Biaya dan Jadwal Variabel yang digunakan untuk menganalisis biaya dan jadwal proyek:  BCWS, Budget Cost of Work Schedule yaitu variabel yang menyatakan besarnya biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan untuk suatu periode tertentu dan ditetapkan dalam anggaran.

 ACWP, Actual Cost of Work Perfomed yaitu variabel yang menyatakan pengeluaran aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu tertentu.

 BCWP, Budget Cost of Work, variabel yang menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan.

Sebagai contoh bagaimana BCWP dihitung bisa dilihat ilustrasi berikut : Suatu perusahaan PT ASSAB menerima tender penggantian pesawat telepon umum dari PT Telkom. Pesawat tersebut harus melepas pesawat telepon yang lama dan mengganti dengan yang baru. Nilai kontrak dengan harga Rp 50.000.000 untuk pemasangan 100 pesawat baru. Beban biaya pemasangan suatu pesawat adalah Rp 500.000. PT ASSAB memperkirakan bahwa tiap hari bisa memasang 5 pesawat dengan demikian pada hari X nilai BCWS = X x 5 x Rp 500.000, jadi nilai BCWS hari kelima adalah : 5 x 5 x Rp 500.000 = Rp 12.500.000

Biaya yang dianggarkan sampai hari kelima adalah 12,5 juta. Atas dasar itu pula ditentukan bahwa umur proyek adalah 20 hari. Sementara itu BCWP memberikan informasi aktual berdasar pekerjaan yang sudah diselesaikan. Misalnya pada hari kelima baru terpasang 20 pesawat, harga BCWP : 20 x Rp 500.000 = Rp 10.000.000

Sepintas terlihat bahwa hari kelima terjadi penghematan Rp 2,5 juta karena uang yang keluar lebih kecil dari yang dianggarkan. Namun bila dilihat juga kemajuan proyek-proyek tersebut terlambat dengan nilai uang Rp 2,5 juta. Ini identik dengan 2 pesawat telepon. Bila pada akhir waktu kelima sudah dipasang 20 pesawat telepon serta sudah dilepas pesawat telepon lama namun belum dipasang yang baru (pesawat ke-21) maka BCWP bisa dihitung dengan asumsi biaya pemasangan dan pelepasan sama. Rp 10.000.000 10.250.000

+

(0.5)(Rp500.000)

=

Rp

Dari ketiga besaran BCWS, BCWP, ACWP dapat diperoleh besaran lain, yakni :

1. VB ( Varian Biaya ) = BCWP – ACWP Varian biaya merupakan selisih antara biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah dikerjakan BCWP dengan biaya aktual dari pekerjaan yang sudah dikerjakan ACWP. Besaran ini menunjukkan seberapa besar biaya aktual melebihi biaya yang direncanakan atau sebaliknya. Bila harga besaran ini negatif berarti perfomansi proyek dari segi biaya kurang bagus, karena biaya aktual lebih besar dari yang direncanakan.

2. VJ (Varian Jadwal) = BCWS – BCWP Varian jadwal ini merupakan pengurangan biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dilaksanakan (BCWP) terhadap biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan (BCWS). Bila besaran ini berharga positif berarti pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan. Sebaliknya bila berharga negatif telah terjadi ketertinggalan dari yang direncanakan.

1000000

900000

BCWS ACWP

800000

BCWP

700000

600000

500000

400000

300000

200000

100000

0 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

Status Proyek Pembangunan Rumah pada Minggu Ke-30

27

28

29

30

3. VW (Varian Waktu) = SD – BCP Varian waktu ini merupakan selisih antar waktu saat pelaporan (SD) dengan waktu ketika BCWS = BCWP. Untuk proyek diatas SD adalah minggu ke-30 sedangkan nilai BCWS yang besarnya sama dengan BCWP (80.600) pada minggu ke-30 adalah BCWS pada minggu ke-29,5 jadi variansi waktu adalah 0,5 minggu.

BCWS - BCWP = VJ Positif

BCWP – ACWP= ARTI PositifVB Dari segi jadwal pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan, biaya yang dihabiskan lebih kecil dari yang dianggarkan

Positif

Negatif

Pelaksanaan lebih cepat dari yang direncanakan dengan biaya yang lebih besar dari yang dianggarkan

Positif

Nol

Pelaksanaan lebih cepat dari jadwal dengan biaya yang sama dengan yang dianggarkan Pelaksanaan sama dengan yang dijadwalkan dengan biaya yang sama dengan yang dianggarakan

Nol

Nol

Nol

Negatif

Negatif

Positif

Pelaksanaan sama dengan jadawal dengan biaya yang lebih besar dari yang dianggarkan Pelaksanaan lebih lambat dari yang dijadwalkan dengan biaya yang lebih kecil dari yang dianggarkan

Analisis Teknis Analisis ini biasanya berupa pembandingan ukuran kecepatan, kapasitas, kekuatan dari produk yang dihasilkan oleh proyek. Analisis ini dilakukan pada saat tertentu misalkan setelah pembuatan design atau setelah produksi.

Laporan Performansi Proyek Pembangunan Rumah Kumulatif Sampai Minggu ke-30 Kegiat an

BCWS

ACWP

BCWP

VJ

VB

IPJ

IPB

A

7200

7200

7200

0

0

1,00

2800

0

,10

1 ,00 1 ,00 1 ,00 1 ,13 0 ,79 0 ,48 0 ,65 0 ,91 0 ,86

B

28000 30800 30800

C

6000

6600

6600

600

0

1,10

D

5000

4000

4500

-500

500

0,90

-3150

0,80

E* F* G* H* Jumlah

15000 15150 12000 -3000 9000

9300

13500 13950 6000

66000

4500

-4500

-4800

0,50

9000

-4500

-4950

0,67

6000

0

-600

1,00

89700 93600 80600 -9100 -13000 0,90

Analisis Paket Pekerjaan dan Indeks Performansi Sedangkan ukuran lain yang bisa dipakai untuk melihat performansi proyek adalah : •

Indeks Performansi Biaya Indeks ini merupakan perbandingan antara biaya yang dianggarkan dengan biaya aktual : IPB = BCWP/ ACWP

2. Indeks Performansi Jadwal Indeks ini merupakan perbandingan biaya dari pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya dan pekerjaan yang dijadwalkan : IPJ = BCWP/ BCWS IPB dan IPJ > 1 pekerjaan lebih cepat dari jadwal dengan biaya yang lebih kecil dari yang dianggarkan IPB dan IPJ <1 terjadi keterlambatan dan pembengkakan biaya.

Sebagai contoh pada tabel di atas, misalkan untuk masing-masing kegiatan E pada minggu ke tiga puluh telah terjadi ketertinggalan dari jadwal dan terjadi pembengkakan biaya. Bila dilihat untuk seluruh proyek pada minggu ke-30, maka bisa disimpulkan bahwa telah terjadi pembengkakan biaya dan tertinggal dari yang dijadwalkan, karena harga IPB dab IPJ keduanya kurang dari satu. Kadang-kadang terjadi kesalahan interpretasi sebagai contoh ditemukan bahwa nilai VW dari seluruh proyek adalah sebesar 0,5 minggu. Artinya telah terjadi ketertinggalan sekitar 0,5 minggu.

Bila kita amati per item paket kerja bisa jadi ada paket kerja tertentu yang terlambat 4 minggu dan paket kerja tersebut adalah kegiatan kritis. Dengan demikian proyek terlambat 4 minggu bukan 0,5 minggu, karena kegiatan kritis ini adalah umur proyek.

Perkiraan Biaya Untuk Menyelesaikan Proyek a. Anggaran yang tersisa untuk menyelesaikan proyek = biaya total – biaya yang sudah terpakai atau Anggaran yang tersisa = BCAC - BCWP Sedangkan perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa = anggaran tersisa/indeks performansi biaya atau FCTC + (BCAC BCWP)/IPB. FCTC adalah biaya perkiraan untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa. BCAC adalah biaya yang dianggarkan pada saat proyek selesai. Besarnya BCAC sama dengan BCWS pada saat proyek ditargetkan selesai.

b. Perkiraan total biaya proyek = biaya yang sudah dihabiskan = perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa atau : FCAC = ACWP + FCTC FCAC adalah perkiraan total biaya proyek Untuk proyek pembangunan rumah pada minggu ke30 dan dihitung nilai IPB = 80.600/93.600 = 0,86 Sehingga FCTC = 226.200 – 80.600/0,86 =169.302,33 dan FCAC = 93.600 + 169.302,33 = 262.902,33

Dengan angka-angka tersebut bisa kita ketahui sisa anggaran untuk menyelesaikan proyek adalah sebesar 169.302,33 nilai ini lebih besar dari BCAC atau BCWS pada minggu ke-65 yaitu 226.200. Lihat Gambar, perkiraan umur proyek yang telah diperbaiki (revised) bisa diperoleh dengan cara memperpanjang garis BCWP, paralel dengan garis BCWS, sampai menyentuh garis mendatar pada BCAC, 226200. Jarak mendatar antara BCWS dan BCWP adalah besarnya tambahan umur proyek. Menurut gambar tersebut proyek akan mundur kurang lebih tujuh minggu. Mundurnya umur proyek ini masih harus diperiksa dengan meneliti apakah ada kegiatan kritis yang ketinggalan. Karena kegiatan kritis inilah yang akan menentukan umur proyek.

Peramalan diatas dibuat berdasarkan asumsi bahwa keadaan tidak akan berubah sampai proyek selesai seperti apa yang terjadi pada minggu ke-30. Artinya tidak akan terjadi perbaikan indeks performansi jadwal. Jika IPJ dianggap tetap seperti pada minggu ke-30 (80.600) ekivalen dengan BCWS pada minggu ke-29,5, ini berarti masih ada 65 minggu – 29,5 minggu = 25,5 minggu untuk menyelesaikan proyek. Tetapi dengan IPJ 0,86 kira-kira ada 25,5/0,86 = 29,5 minggu untuk meyelesaikan proyek.

Contoh Menghitung EAC Tabel berikut adalah pekerjaan proyek pembangunan gedung yang memiliki perincian anggaran dengan total 12000 jam-orang. Pada saat pelaporan terlihat bahwa sebagian pekerjaan telah selesai, sebagian lagi sedang dikerjakan, dan ada yang belum mulai. Pada tabulasi tertera hasil pengukuran penyelesaian fisik komponen pekerjaan berikut biaya yang telah dikeluarkan. Hitunglah nilai hasil saat pelaporan (BCWP) dan prakiraan total biaya penyelesaian proyek (EAC).

1.Untuk menghitung BCWP digunakan rumus ; BCWP=(% Penyelesaian fisik)x anggaran Hasil perhitungan tertera pada kolom 5 2. Untuk mendapatkan EAC, dihitung CPI.

Contoh Menghitung EAC

N o

Lingkup kerja

1 2 3 4 5 6

Pondasi Struktur Dinding Listrik, pipa,AC Atap Interior

Anggar an jamorang (1)

Bobot (%) (2)

1800 2400 1500 1200 2100 3000

15,0 20,0 12,5 10,0 17,5 25,0

12000

100

Penyelesaian (%) Bagi an (3)

100 100 80 25 -

Total (4) =(2)x( 3)

15,0 20,0 10,0 2,5

Nilai hasil (BCWP) (5) =(1)x(3 )

Pengelua ran (ACWP) (6)

1800 2400 1200 300 -

2000 3000 1400 300 -

6700

Cost performa nce index (CPI) (7) =(5)/(6)

0,90 0,80 0,85 1,20

Estimate cost at completion (EAC) (8)= (1)/(7)

2000 3000 1753 1000 2100 3000

12583

Tindakan Perbaikan dan Pengendalian  Perubahan Jika hasil pelaksanaan proyek menyimpang jauh dari rencana, baik dalam hal biaya maupun jadwal maka rencana harus diubah untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang tersisa. Perubahan rencana bisa berupa pengubahan pekerjaan, menambah personil, dan merubah jadwal, biaya, maupaun performansi. Perubahan performansi bisa meliputi perubahan spesifikasi kalau perlu mengorbankan performansi untuk memenuhi batasan biaya dan jadwal yang tersisa.

Akibat dari Perubahan Semakin besar dan semakin tinggi kompleksitas proyek akan semakin besar terjadi kemungkinan penyimpanagn biaya aktual dan jadwalnya terhadap rencana aslinya. Masalah-masalah yang terjadi menyebabkan harus dilakukan perubahan. Logika yang berbalikan juga bisa terjadi bahwa perubahan akan juga menimbulkan masalah. Masalah bisa berupa pembengakakan biaya, semangat kerja menurun, dan hubungan yang kurang baik antara manajer fungsional, manajer proyek dan klien.

Masalah - masalah yang  Dihadapi dalam Pengendalian 1.

Hanya menekankan satu faktor sementara faktor yang lain diabaikan.

3.

Prosedur pengendalian tidak bisa diterima.

5.

Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat.

7.

Para manajer terlibat dalam beberapa proyek tertutup oleh bagusnya performansi pada proyek lain.

9.

Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi.

11. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kotroversial, percaya bahwa masalah-masalah yang akan terselesaiakn dengan berjalannya waktu.

PENGENDALIAN BIAYA DAN JADWAL PROYEK menumbuhkan suasana yang mendukung sebagai syarat tercapainya maksud pengendalian lingkungan proyek ditempuh dengan cara: 3.Menciptakan sikap sadar akan anggaran dan jadwal. 5.Meminimalkan biaya proyek dengan melihat kegiatankegiatan apa saja yang biayanya bisa dihemat. 7.Mengkomunikasikan ke semua pihak, pimpinan maupun pelaksanaan, perihal kinerja pemakaian dana dan menekankan potensi adanya area-area yang rawan guna tindakan koreksi.

Unsur- unsur Pengendalian Agar suatu sistem pengendalian dapat bekerja dengan efektif diperlukan unsur-unsur berikut: 3. Tolak Ukur yang realistis. 5. Perangkat yang dapat Memproses dengan cepat dan tepat. 7. Prakiraan yang Akurat. 9. Rencana tindakan (action plan).

Aspek dan Area (Objek) Pengendalian •Pengendalian Biaya •Pengendalian Penggunaan Jam-orang •Pengendalian Waktu (Jadwal) •Pengendalian Kinerja dan Produktivitas •Pengendalian Prosedur

Pengendalian Tahap Konseptual Usaha-usaha untuk menghemat total biaya proyek dapat berupa : 2. Mengingatkan kepada para perancang dan pihak yang erat hubungannya dengan kegiatan itu agar selalu terus-menerus memperhatikan aspek biaya bila hendak merancang suatu sistem. 3. Menghindari adanya rancangan yang berlebihan (overdesign), baik dari segi kualitas maupun kuantitas. 4. Memakai pendekatan berdasarkan prinsip optimasi desain; serta Sejauh mungkin menerapkan metode rekayasa nilai.

Pengendalian Tahap Definisi Pengendalian biaya dan jadwal ini memusatkan pada perhatian pada halhal berikut :Mengkaji (review) hasil kerja engineering, terutama bagan arus proses, P&ID, dan pemilihan material serta peralatan.

Pengendalian Tahap Implementasi Pada tahap implementasi fisik terjadi kegiatan-kegiatan utama berupa: 2. Desain engineering terinci; 3. Pengadaan termasuk pemesanan peralatan ke pabrik pembuatnya; 4. Konstruksi di lapangan proyek.

Aspek yang dianalisa : • Pemakaian biaya dibanding dengan anggaran • Pemakaian jam orang dibanding dengan anggaran/perencanaan. • Kemajuan berbagai pekerjaan dibanding dengan jadwal induk perencanaan atau mllestone. • Efisiensi penggunaan

Pengendalian Subkontrak

b) c) d) e) f)

Secara keseluruhan aktivitas pengendalian biaya dan jadwal sub-kontrak meliputi : Pemantauan kemajuan fisik. Penelitian jumlah keperluan tenaga kerja. Ini dilakukan dengan mengkaji laporan mingguan maupun bulanan. Pemantauan agar pembayaran selalu sesuai kemajuan. Pengkajian dampak bila terjadi keterlambatan jadwal terhadap

PENGENDALIAN PROYEK OLEH : WENNY JUNIDA ERNA RUTIAH ELFRIDA N.D.T. JUANAWATI M. MEDI RICHIE N.

040403006 040403010 040403014 040403056 040403080