لرقابة الإدارية.docx

‫لرقابة اإلدارية‬ ‫المقدمة‪-:‬‬ ‫أظهرت األبحاث الحديثة المتعلقة بعملية الرقابة كجزء من الوظائف اإلدارية بأنه يجب االعتماد في جعل الرقابة‬ ‫تقوم على التركيز أوالً على التعامل المباشر بين "صاحب المهمة" و "الموضوع الذي يُتعامل معه ‪"Interface‬‬ ‫وبعد ذلك يتم اختيار نظام الرقابة المناسب‪ ،‬وال شك في أن وظيفة الرقابة ال تكتمل إال بالتخطيط والتنظيم‬ ‫والتوجيه الجيد‪ ،‬بمعنى أنه لو كانت الرقابة محكمة في ظل تخطيط ضعيف أو تنظيم غير مناسب أو توجيه غير‬ ‫فعّال فإن عملية الرقابة هنا تصبح مجرد تحكم ال يؤدي لإلرتقاء باألداء ورفع االنتاجية لذلك فالرقابة تعتبر‬ ‫الوظيفة المكلمة للعملية اإلدارية الناجحة حيث تظهر نواحي الدقة والفعالية فيها إذا تم أداء الوظائف اإلدارية‬ ‫السابق ذكرها بدرجة عالية من اإلحكام‪ ،‬ويظهر مدى نجاحها في اآلتي ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬وضع المعايير الرقابية الالزمة لقياس األداء بنا ًء على ما تم التخطيط له‪.‬‬ ‫‪ -2‬مقارنة ما تم التخطيط له بما تم تنفيذه في ظل التنظيم المناسب والتوجيه‪.‬‬ ‫‪ -3‬األخذ باألسباب التصحيحية الالزمة عندما يحدث االنحراف عن األداء المخطط له (أو توقع حدوثه)‪.‬‬ ‫كيف تكون الرقابة ذات فاعلية ؟‬ ‫ال بد من توافر ظروف معينة لذلك‪ ،‬وهي‪:‬‬ ‫‪ -1‬يُفترض أن تكون الرقابة ذات حدود اقتصادية‪ :‬إن كان الهدف من الرقابة هو خفض التكاليف ورفع الربحية‬ ‫عن طريق تحقيق الفعالية اإلنتاجية‪ ،‬فإن أي مجهود رقابي يجب أن تفوق عوائده التكلفة الناتجة من تنفيذه‪ ،‬وعليه‬ ‫فالبد من التحقق من أن النظام الرقابي المعتمد هو األقل تكلفة ويؤدي الغرض من إنشائه‪ ،‬فمثالً ال يمكن فحص‬ ‫جميع إطارات السيارات المصنعة ألن ذلك مكلف وقد يتلفها‪ ،‬لذا يمكن أخذ عينات منها لمعرفة مدى تحملها في‬ ‫األداء الفعلي‪.‬‬ ‫‪ -2‬يجب أن يرتبط النظام الرقابي بمن لهم صلة باتخاذ القرارات‪ :‬إن ارتباط النظام يجب أن يكون بمن لهم صلة‬ ‫لالستفادة من المعلومات الرقابية المرتدة سوا ًء كانوا أفرادا ً أو مجموعات وإال فإنه من المحتمل أن يتحول العمل‬ ‫الرقابي لجهة بوليسية تطبق اإلجراءات دون تحقيق النتائج وعليه يجب أن تكون نظم مساندة القرار ( ‪Decision‬‬ ‫‪ )Support System‬أو ما يسمى بنظم المعلومات موصولة بوضوح لمتخذي القرارات بحيث يستفيد منها في‬ ‫صنع القرار األنسب لمعالجة الموقف المتاح بيده‪.‬‬ ‫‪ -3‬يفترض أن يكون النظام سريعا ً في التنبيه لالنحرافات‪ :‬نظرا ً لتطور شبكات المعلومات حاليا ً في الوضع‬ ‫التنافسي لكثير من الشركات يتطلب أن يكون النظام الرقابي سريعا ً في تسجيل أي انحرافات على مستوى األداء‬ ‫المطلوب‪ ،‬وعليه فإن التعرف على االنحرافات السلبية قبل حدوثها هو أفضل الطرق لتجنبها وقد يكون هذا ممكنا ً‬ ‫أفضل من ذي قبل ولكن إذا افترضنا أن تلك االنحرافات قد حدثت فإنه يجب التعرف عليها فور حدوثها مما‬ ‫يساعد في سرعة تصحيحها قبل تفاقمها وتأثيرها سلبا ً على أداء المنشأة في اإلدارة المعنية‪.‬‬ ‫‪ -4‬يجب أن يكون النظام الرقابي واضحا ً ومفهوما ً من قبل المستفيدين منه‪ :‬نظرا ً ألن النظم الرقابية الحديثة تلجأ‬ ‫لألساليب اإلحصائية على البعض استيعابها إلنه في كثير من األحيان يتوجب على القائم بتطبيقه ألسلوب رقابي‬ ‫إحصائي أن يلم بالحد األدنى لمعنى األسلوب‪ ،‬وعدم تحقيق ذلك يعني فشل المديرين في االستفادة من األساليب‬ ‫الرقابية الحديثة وعليه قد يصبح األسلوب الرقابي عشوائيا ً أو غير علمي وعالي التكاليف دون الوصول للنتائج‬ ‫المرجوة منه مما قد يدعو المعنيين لرفضه إلى غير رجعه حتى لو كان ذلك األسلوب مفيدا ً وسبق أن حقق الكثير‬ ‫من النتائج اإليجابية في ظروف عمل مغايرة‪.‬‬ ‫‪ -5‬المرونة عنصر أساسي في النظم الرقابية الحديثة‪ :‬كلما كان النظام الرقابي مرنا ً وقادرا ً على التكيف مع‬ ‫المتغيرات المؤثرة على ظروف المنشأة كلما أدى إلى فعاليته فكثيرا ً ما يكون التصور األساسي لفكرة ما في اتجاه‬ ‫وتنشأ ظروف ومعطيات جديدة تؤثر على ذلك التصور األساسي ولذلك فعندما تم ذكر التخطيط المبني على‬ ‫االكتشاف فإن ذلك يؤثر على األسلوب الرقابي المتبع‪ ،‬فإذا افترضنا أنه تم التحول من خطوط إنتاج شبه آلية‬ ‫لخطوط كاملة األتمتة يتم فيها استعمال األشعة تحت الحمراء أو أي نوع من األشعة للتعرف على نقاط الخلل‬ ‫المحتملة في المنتج واتخاذ اإلجراءات التصحيحية الالزمة‪ ،‬وبقدر ما تكون اإلجراءات التصحيحية ممكنة نقول‬ ‫عن النظام الرقابي أنه أكثر مرونة‪.‬‬ ‫‪ -6‬يُفترض أن تكون عناصر الرقابة مميزة‪ :‬تعتبر مستويات اإلدارة في العملية اإلدارية أحد عناصر ذلك التمييز‬ ‫فال يمكن مراقبة األفراد الذين يؤدون أعماالً روتينية بنفس الطريقة التي تتم فيها محاسبة مديري اإلدارات مثالً‪،‬‬ ‫فكلما كانت الرقابة ذاتية (‪ )Built –in Control‬كلما أدى ذلك إلى توفير التكاليف كما يتم في عمليات الهندرة‪،‬‬ ‫وكلما اعتبر العامل أو الموظف شريكا ً في المحصلة النهائية للنتائج كلما أمكن تكليفه مع مجموعته لتحقيق النتائج‬ ‫المطلوبة دون مراقبة مباشرة وفورية من جهة خارجية ولذلك يمكن لإلدارة أن تكون انتقائية في العمل الرقابي‬ ‫المراد تحقيقه اعتمادا ً على درجة المعرفة واالنتماء‪.‬‬ ‫‪ -7‬يجب أن يكون األسلوب الرقابي متيحا ً النتقال المعلومات في اتجاهين‪ :‬إن تحقيق الشفافية في انتقال المعلومات‬

‫يفيد أن تلك المعلومات المتعلقة باألداء متاحة للتقييم من كافة األطراف ذات العالقة وبالتالي فإن الغالبية داخل‬ ‫المنشأة يعتبرون شركاء في تحقيق مستقبلها وفي تنفيذ العمليات بالطريقة األنسب فكم من العمليات أخذت جهداً‬ ‫ووقتا ً أكثر من المطلوب وذلك فقط لعدم توفر االنتقاد الذاتي والذي يشير ببعض من الجهد والتعاون الجماعي إلى‬ ‫عدم الحاجة لكثير من الخطوات التي كانت تتبّع سابقا ً‪.‬‬ ‫ نظم مساندة القرار والرقابة الفعالة ‪ :Effective Control & D.S.S‬إن اعتماد العملية الرقابية على نظم‬‫مساندة القرار التي تحصل على المعلومة وتحللها لتقديمها لمتخذي القرارات في الوقت المناسب يرفع من فعالية‬ ‫الرقابة وبالتالي يزيد من فعالية العملية اإلدارية بأكملها ولكن يجب على اإلدارة هنا أن تحدد المعلومات ذات‬ ‫الصلة واألكثر أهمية للقرار المعني وذلك ألن وجودنا فيما يسمى يعصر انفجار المعلومات يجعل من الضروري‬ ‫أال يشوب المعلومات الالزمة التخاذ القرارات أي تشويش وأن يكون اختيارنا دقيقا ً في هذا الشأن وبدون ذلك‬ ‫يصعب علينا الوصول ألهدافنا التي نطمح إليها في ظل استراتيجيات وغايات محددة ومبنية على رؤيا شاملة‪.‬‬ ‫ الرقابة في المجتمعات النامية من خالل النظم الرسمية‪ :‬إذا تم التسليم بضرورة وجود نظام رقابة متطور‬‫ويتآلف مع الظروف الرسمية وغير الرسمية في المجتمعات النامية والعشائرية إلنه في الجانب الرسمي يمكن‬ ‫القول بأنه تتواجد نظم متقدمة للرقابة في كثير من المؤسسات بدول الخليج‪ ،‬ولكن يبقى الجزء غير الرسمي والذي‬ ‫يعلب دورا ً كبيرا ً في ميكانيكية اتخاذ القرارات ويمكن أن يكون ذلك الدور إيجابيا ً أو سلبيا ً وهنا يصبح الموضوع‬ ‫عائدا ً للخيارات االجتماعية التي يتم اتخاذها والتي كثيرا ً ما تتم بطريقة مغايرة عما لو كانت في مجتمعات أخرى‬ ‫وهي مدعاة للتفاهم أكثر من االنتقاد ألنها قد تعمل في ظل المجتمع اإلسالمي المحافظ بنوع من الرقابة الذاتية في‬ ‫إطار الجماعة‪.‬‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫من المالحظ أن هناك تحوال تدريجيا نحو النموذج الصناعي وتختلف درجة تسارعه من مجتمع آلخر حسب‬ ‫المحددات التي تكتنف تلك المنظمة في إطار المجتمع الذي تعمل به كمؤثر ومتأثر‪ ،‬فالعنصر اإلنساني والعادات‬ ‫والتقاليد والمعتقدات هي محاور ارتكاز ال يمكن إغفالها إّا كنا نطمح لتحقيق نتائج ذات معنى وصلة بحياتنا‬ ‫اليومية‪.‬‬ ‫ العنصر اإلنساني في العملية الرقابية‪ :‬تثبت التجارب اإلنسانية على مدى التاريخ بأن العنصر اإلنساني في‬‫اإلدارة في ذلك العملية الرقابية هو حجر الزاوية في تحقيق األهداف المرسومة بنجاح‪ ،‬فقد يرى البعض أن‬ ‫الرقابة تقدم اآلليات المفيدة في التحكم وتحديد أساليب الثواب والعقاب أو التحفيز داخل المنشأة وعالقتها مع البيئة‬ ‫الخارجية ومنه يمكن االستنتاج أن الرقابة لها جوانب نفسية واجتماعية تتطلب التحليل في كثير من األحيان وعليه‬ ‫فقد تتحول عملية الرقابة لنوع من القيود التي يسعى الموظفون لتجنبها أو مجاراتها بدالً من التفاعل معها‪ ،‬فمثالً‬ ‫نجد بعض العمال يرفضون االلتزام بقواعد السالمة مثل لبس الخوذة الواقية للرأس لكنه يتظاهر أمام المراقب أنه‬ ‫يرتديها‪ ،‬لكن لو قام الجهاز الرقابي بشرح جدوى ارتداء أدوات السالمة بالتفصيل المقنع لكان الدور الرقابي‬ ‫كرهاً‪.‬‬ ‫تفاعليا ً وليس ُم ِ‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫ّ‬ ‫بنا ًء على ما سبق فإنه يجب على متخذي القرارات لكافة المستويات اإلدارية (استراتيجيا‪ ،‬تكتيكيا‪ ،‬فنيا) التعرف‬ ‫على التأثيرات النفسية للرقابة والتي منها‪:‬‬ ‫سلطة أو النفوذ الممنوح لهم كالمفتشين عن الحسابات والجودة‪ ،‬أن‬ ‫• قد يسيء بعض المسؤولين عن الرقابة ال ُ‬ ‫مجرد القيام بتلك الوظيفة يسبب بعض الحزازيات النفسية‪ ،‬إذا لم تكن واضحة بدرجة تجعل التعاون مع جهاز‬ ‫الرقابة توجه له فوائد المعترف بها من قبل اآلخرين بدالً من خوفهم من سوء استخدام السلطة‪.‬‬ ‫• من المحتمل أن تقود الرقابة إلى تقييد السلوك وااللتزام باألوامر الصادرة عن طريق اللوائح والقواعد اإلدارية‬ ‫التي قد تقضي على روح المبادأة واإلبداع مما يؤدي لاللتزام بالروتين واألنظمة أكثر من السعي للوصول لنتائج‪.‬‬ ‫ معوقات الرقابة‪ :‬توجد العديد من اآلليات التي تعيق المديرين على تفعيل عملية الرقابة‪ ،‬ومنها‪:‬‬‫أ*‪ .‬استعمال النمط الميكانيكي بدالً من العضوي وال يأخذ في االعتبار الفروقات الشخصية بين األفراد من حيث‬ ‫الكفاءة والقدرة على إنجاز المهام لذلك فإنه يمكن أخذ تلك الفروقات الشخصية في االعتبار ذلك ألن األفراد‬ ‫يعتبرون أهم الموارد العائدة للمنشأةة بل وتسمى أحيانا ً برأس المال البشري ‪ ،Human Capital‬لذلك فإن بعض‬ ‫المعايير قد تحتاج للتعديل لمواكبة القدرات البشرية المتاحة دون اإلخالل بالهدف األساسي‪.‬‬ ‫ب*‪ .‬يجب أن يشارك األفرا داخل المنشأة في وضع األهداف الفرعية مما يساعد في تركيز الرقابة الذاتية من قبل‬ ‫األفراد على أدائهم وبالتالي يكون هناك تطوير مستمر من خالل معايير مقارنة أو عالمات المصطبة ( ‪Bench‬‬ ‫‪ )Marks‬وكثيرا ً ما يدفع ذلك العاملين لمعايير عالمية نابعة من احترام الذات والوالء للمنشأة التي يعملون بها‬ ‫والحاجة إلشباع تحقيق ذلك حيث يشاركون في وضع األهداف والمعايير ويصبحون مسؤولين عنا وتحقق بذلك‬ ‫روح الفريق الذي يكون في صورة تنافس بين المجموعات‪ ،‬لذلك فإن الرقابة لها بعض المحاذير يمكن أن تكون‬

‫كالتالي‪:‬‬ ‫ُ‬ ‫• أن الرقابة لها تأثير منطقي وآخر عاطفي على األشخاص المعنيين أو ال ُمراقبة أعمالهم فالجانب المنطقي أو‬ ‫الرشيد يبين للفرد ما يجب فعله وما يجب تجنبه فهي بالتالي تحدد له أهمية التنظيم واألطر التي يمكن أن يعمل بها‬ ‫لتنفيذ المهام المناطة به‪ ،‬لكن العاطفي يستشعر بأنه كان بإمكانه القيام بدور ما دون أن يكون مفيداً‪.‬‬ ‫• كثير من األشخاص العاملين يفضلون أن تكون رقابتهم ذاتية على منجزاتهم مما يحقق لهم إشباعا ً ذاتيا ً أفضل‬ ‫مما لو وجد مشرفا ً يقف عليهم أو أي مراقب رسمي‪.‬‬ ‫• إذا قام العاملون بممارسة الرقابة الذاتية ألدائهم يصبحون أكثر قدرة على تحديد أهدافهم ودعمها‪.‬‬ ‫• أن األشخاص الذين ال يستطيعون تحقيق الرقابة الذاتية يكونون أقل رضا من األفراد الذين يمكنهم القيام بتلك‬ ‫الرقابة الذاتية‪.‬‬ ‫وذلك ال بد أن ندرك أن مراعاة الجوانب المذكورة سابقا ً في العمل الرقابي يفعّله ويزيد من درجة قبوله لدى‬ ‫األفراد‪ ،‬وعن طريق المشاركة في وضع األهداف والمعايير واالستفادة من وسائل االتصال الحديثة مثل االنترنت‬ ‫واإلنجاز الفعلي والعملي وبصفة عامة االتجاه نحو الرقابة الذاتية التي كثيرا ً ما تستند على الرقابة التنبؤيه والتي‬ ‫تساهم في اكتشاف المشاكل المحتملة قبل حدوثها والتي تعتمد على األساليب اإلحصائية وبحوث العمليات‪.‬‬ ‫ أساليب وآليات الرقابة‪ :‬نهدف هنا أن نشرح بعض األساليب الرقابية التي تفيدنا في التحقق من مدى فاعلية‬‫األنشطة التي نمارسها بالمنشأة للتأكد من أن األداء الفعلي يتفقمع ما تم التخطيط له من قبل‪ ،‬ويمكن أن تكون‬ ‫األدوات واألساليب الرقابية باألشكال التالية‪ ،‬حيث أن بعضها بسيط وأساسي في العملية الرقابية والبعض اآلخر‬ ‫متقدم ومعقد ويستفيد من الحاسوب والنماذج المتقدمة في الوصول لنتائج ذات مدلول أو فائدة‪ ،‬وتقيس هذه اآلليات‬ ‫عددا ً من النقاط التي يمكن اعتبارها مؤشرات للحكم على األداء الجزئي أو الكلي للمنشأة والتعرف على المركز‬ ‫المالي ودقة األداء وتفيد األساليب اإلحصائية في التعرف على دقة األداء وفعاليته في تحقيق الوظائف المختلفة‬ ‫للمشروع من تسويق وإنتاج‪..‬‬ ‫ومعظم هذه األساليب الرقابية تفيد في تحديد االنحرافات عن األداء الذي سبق التخطيط له وكما أٍلفنا أن توقيت‬ ‫الرقابة يعتمد على طبيعة النشاط المطلوب قياسه ومدى قدرة األدوات الرقابية في تحقيق ذلك‪ ،‬ونشير إلى بعض‬ ‫األساليب التي يتم استخدامها مع تقديم المعلومات الالزمة لإلدارة بهدف تقييم أداء المنشأة في وظائف المشروع‬ ‫المختلفة‪ ،‬ويُالحظ أن بعض هذه اآلليات يمكن االستفادة منها بغرض تقييم األداء بعد التنفيذ واألخرى ألغراض‬ ‫تنبؤية باالستفادة من المعلومات السابقة وهي كاآلتي‪:‬‬ ‫* القوائم المالية‪ :‬تفيد في قياس األنشطة التي تم نجازها داخل المنشأة وذلك بتحليلها ويعتمد ذلك على البيانات‬ ‫المحاسبية في شكل قوائم مالية وهنا يتم سرد القوائم المالية األكثر استعماالً‪:‬‬ ‫‪ -1‬قائمة الدخل‪ :‬يتم فيها قياس مدى قدرة المنشأة في تحقيق عوائد وأرباح عبر فترة زمنية محددة قد تكون سنوية‬ ‫أو ربع سنوية أو حتى على أساس شهري وتحتوي ثالثة أجزاء مكونة لها‪:‬‬ ‫• إيرادات متحققة خالل الفترة المنصرمة مع تكلفة البضاعة المباعة‪.‬‬ ‫• التكاليف والمصروفات المختلفة عن الفترة الماضية‪.‬‬ ‫• إجمالي الدخل أو األرباح من العمليات‪.‬‬ ‫وتفيدنا قائمة الدخل في قياس األرباح للعمليات من المنشأة وتسمح لنا في ذات الوقت بعقد مفاضلة مع فترات‬ ‫سابقة‪ ،‬وبموجب تلك المفاضلة لألرباح والنفقات والمبيعات خالل فترات مختلفة نستطيع أن نحدد االتجاه لكل‬ ‫عنصر من عناصر العمليات فمثالً زيادة المصروفات اإلدارية مقابل األرباح عبر فترات زمنية معينة وبالمقارنة‬ ‫مع مؤسسة مشابهة وبنفس الحجم نستطيع التعرف على مدى دقتنا إذا كانت هناك فروقات تستوجب التحليل‬ ‫والدراسة لمعرفة أسباب الفروقات ومعالجتها‪.‬‬ ‫‪ -2‬الميزانية العمومية‪ :‬تفيدنا في أظهار المركز المالي للنشاط خالل فترة زمنية معينة في نهاية العام وتتكون‬ ‫الميزانية العمومية من ثالثة أجزاء هي‪ :‬حقوق الملكية واألصول والخصوم‪ ،‬ونستفيد من الميزانية العمومية رقابيا ً‬ ‫في تقييم المركز المالي للمشروع ونستخلص منها العديد من النسب المالية (‪ )Financial Ratios‬والتي تقودنا‬ ‫بدورها للتعرف على نقاط القوة والضعف في األمور المالية للمنشأة‪.‬‬ ‫‪ -3‬قائمة التدفقات النقدية ‪ :Cash Flow‬يعتبر الغرض األساسي لقائمة التدفقات النقدية هو إظهار المعيار الذي‬ ‫يتوقع أن تكون عليه التدفقات النقدية وذلك يفيد المدير في التعرف على حجم الفائض أو العجز النقدي والوقت‬ ‫الذي يمكن أن يحدث خالله‪ ،‬ويشمل نقاط إعداد قائمة التدفقات النقدية اآلتي‪:‬‬ ‫• التقدير الدقيق للتدفقات النقدية الواردة (‪ )In-Coming‬تحصيل مبيعات‪ ،‬جني أرباح وفوائد االستثمارات في‬ ‫األوراق المالية واألصول ‪ ..‬الخ‪.‬‬ ‫• التدفقات النقدية الصادرة (‪ )Out-Going‬وهي األموال التي تخرج من المنشأة لمواجهة األعباء وااللتزامات‬ ‫الخاصة بشراء موارد أو مستلزمات إنتاجية‪ ،‬دفع أجور ومرتبات وسداد ديون وفوائد تلك القروض للحصول‬

‫على أصول مختلفة‪.‬‬ ‫• حساب صافي التدفقاتوذلك عن طريق حساب الفرق بين التدفق النقدي الوارد والصادر وعليه يمكن اعتبار أن‬ ‫الرصيد في أي وقت هو صافي النتائج لتلك المبادالت النقدية‪.‬‬ ‫ب*‪ .‬نظم الرقابة التشغيلية‪ :‬ظهرت الحاجة لنظم الرقابة التشغيلية مع ظهور الحاجة للدقة في تحديد المدخالت‬ ‫والموارد والعمليات التي تدار بها تفاصيل اإلنتاج أو الخدمة ولذلك فإن نظم الرقابة التشغيلية ليست أمراً منفصالً‬ ‫عن بقية أنواع الرقابة بل هي مكملة لبعضها البعض وهي ذات جوانب متعددة تركز على الفعالية التشغيلية لزيادة‬ ‫اإلنتاجية وخفض الفاقد وهي إذا تضافرت مع األبحاث والقرارات التسويقية الرشيدة من جهة وكذلك نظم‬ ‫المعلومات والقرارات المالية الحكيمة من جهة أخرى فهي تُعنى على سبيل المثال بالرقابة اإلدارية لترشيد العمل‬ ‫اإلداري وذلك باالستفادة من عمليات إعادة الهيكلة ‪ Restructuring‬وكذلك إعادة هندسة العملية ‪Business‬‬ ‫‪ ).Process Reengineering (B.P.R‬علما ً بأن هندسة العمليات يجب أن تتم قبل إعادة الهيكلة‪.‬‬ ‫وعليه فإنه تتم عملية تقويم األداء اإلدارية ومعرفة مدى تحقيق الكفاية اإلنتاجية للعمليات التشغيلي وللعمل‬ ‫اإلداري وغالبا ً ما يتطلب األمر تظافر الجهود مع المراجعة الداخلية لتحقيق ذلك‪ ،‬وفي إطار تلك األعمال كثيراً‬ ‫ما يستدعي األمر مراجعة السياسات التي ترتكز عليها عمليات اتخاذ القرارات بما في ذلك التشغيلية منها بل‬ ‫وإعادة النظر في االستراتيجيات التي تم تبنيها والتي يفترض أن تعتمد على مهمة المنشأة‪ ،‬وهي بذلك ومن خاللها‬ ‫يتم إخبار المالك والمساهمين عن مدى كفاءة اإلدارة‪.‬‬ ‫ويمكن وصف تصنيف أدوار الرقابة التشغيلية كاآلتي‪:‬‬ ‫• الرقابة التشغيلية تختص برقابة أساليب وعمليات التشغيل والتعرف على مدى دقتها في االستفادة من الموارد‬ ‫البشرية ومالية والفنية والتقنية للشركة للتحقق من مدى مواكبة تلك العمليات مع سياسات واستراتيجيات الشركة‬ ‫وإذا كانت هناك فروقا أو انحرافات يتم التحري عن أسبابها‪ ،‬ويرفع المراقب العام أو التشغيلي تقاريره بصفة‬ ‫مستمرة الطالع اإلدارة العليا بالتفاصيل والملخصات التنفيذية ومقترحاته بشأن التحسين المستمر لرفع كفاءة‬ ‫األداء وتحسين الربحية‪.‬‬ ‫• الرقابة التشغيلية هي بحث منظم عن طريق تحسين الكفاءة والفعالية واالقتصاد في كافة عمليات الشركة أو‬ ‫المؤسسة كالتالي‪:‬‬ ‫ االقتصاد أساس لطبيعة المدخالت‪.‬‬‫ الكفاءة مقياس للعالقة بين المدخالت والمخرجات‪.‬‬‫ الفعالية‪ :‬من خالل عالمات المصطبة للناتج أو المخرجات والقدرة على تحقيق الهدف المنشود كالتالي‪:‬‬‫• الرقابة التشغيلية هي فحص مستمر ومنظم لألنشطة والعمليات أو ألجزاء منها لتحقيق أهداف معينة تصب في‬ ‫اتجاه تحقيق األهداف االستراتيجية التي يفترض أن يكون من جملتها رضاء العميل (سوا ًء العميل الداخلي أو‬ ‫الخارجي) ويتضمن ذلك التقويم الذاتي لألداء وتقويم المسؤول المباشر ثم تقويم جهاز الرقابة وتحديد فرص‬ ‫التطور والتحسين ومجاالتها‪ ،‬ووضع التوصيات واإلجراءات الالزمة لتحقيق ذلك‪.‬‬ ‫• الرقابة التشغيلية ال تأتي بإصدار األوامر ليتم اإلنجاز وإنما هي عمل يتطل تضافر الجهود لتحقيق اإلنجاز‬ ‫المطلوب ونظريا ً يجب على الجهة المستفيدة من الرقابة التشغيلية ليتم تقديمها بالصيغة المناسبة‪.‬‬ ‫• الرقابة التشغيلية هي نشاط يأخذ في االعتبار تقويم العمليات اإلدارية وسياساتها وأساليبها بهدف االرتقاء باألداء‬ ‫وزيادة الكفاءة اإلنتاجية ورفع هوامش الربحية‪.‬‬ ‫ صفات ومسؤوليات المراقب التشغيلي‪ :‬رغم أنه أصبح من شبه المتفق عليه أنه في بعض العمليات وخاصة تلك‬‫الموجودة في المؤسسات المتوسطة والصغيرة أن األجهزة لوجود مراقب تشغيل متخصص‪ ،‬لكن اذا تطلب األمر‬ ‫فإنه يجب أن يتمتع بالفضول وحب االستطالع (‪ )Curiosity‬والمثابة (‪ )Persistence‬والقابلية للتكيف‬ ‫(‪ )Adaptability‬واإلحساس بترابط األعمال (‪.)Business Sense‬‬ ‫ األساليب الحديثة في الرقابة مثل الجودة الشاملة ‪ TQM‬وكرت التوازن ‪ :Balance Score Card‬لقد مرت‬‫العملية الرقابية بمراحل عديدة قد يكون أهمها برامج الجودة الشاملة‪ ،‬حيث يتم االستفادة من كافة أدوات التنميط‬ ‫(‪ )Standardization‬والمتابعة (‪ )Follow Up‬بما في ذلك أساليب الـ ‪ ISO9000‬وما بعدها‪ ،‬ولكن بقيت‬ ‫هناك فجوة زمنية في تحديد أسلوب المتابعة والتعرف على الصور الكلية في الوقت المناسب لتالفي األخطاء قبل‬ ‫تفاقم آثارها ألن عنصر الوقت في كثير من األحيان له األثر األكبر في تحديد نسبة نجاح أي مشروع‪ ،‬وكرت‬ ‫األهداف المتوازن عبارة عن فلسفة إدارية تتوقع سيناريوهات ومواقف باستعمال المؤشرات والمعلومات المتقدمة‬ ‫والسابقة لقياس أداء المنشأة‪ .‬واستعمال كرت التوازن من طرف المدير شبيه بلوحة تحكم الطائرة بغرض‬

‫الحصول على صورة شاملة للصحة العامة للمنظمة ومدى فعاليتها في تحقيق أهدافها‪ ،‬ويبني كرت األهداف‬ ‫المتوازن صورة شاملة للمقاييس المالية وغيرا لمالية مثل والء العمالء‪ ،‬النوعية‪ ،‬الدخل‪ ،‬وحتى درجة المعرفة‬ ‫لدى العاملين‪,‬‬ ‫ويختلف كرت التوازن عن نظم المعلومات العادية لخدمة التنفيذيين في أن األول (كرت التوازن) يعطيهم القدرة‬ ‫االستشرافية لتحليل صحة الشركة‪ .‬وبذلك األداء يتيح لهم التعرف على المدى الذي أمكن بموجبه تحويل‬ ‫االستراتيجية لعمل منفّذ وهنا يستطيع التنفيذيون أن يشاهدوا عالقة المسبب والتأثير وكيف أن كل هدف تم اختياره‬ ‫يجب أن يكون جزءا ً ضمن سلسلة أهداف تعود لتحقيق غايات المنشأة‪.‬‬ ‫إن النظرة الدقيقة للعناصر التفاعلية التي تدخل في العمليات اإلدارية تمكن اإلدارة في المنظمات من قياس األداء‬ ‫العام بدالً من التركيز على األداء في المدى القصير فقط والحد األدنى فقط كما يحدث لكثير من المنظمات‪ ،‬لقد‬ ‫تمكن قطاع التسويق والتكرير في شركة موبيل الذي تتم إدارته بعدة باليين من الدوالرات وسبعة آالف شخص‬ ‫من انتشال نفسه من الترتيب األخير في تقارير األرباح سنة ‪1993‬م من بين عدة شركات ألعلى القمة بعد مرور‬ ‫عامين من تطبيق كرت التوازن‪ ،‬وكذلك فعلتا شركتا سيجنيا وبراون وروت اللتان مرتا بنفس المنعطف بعد‬ ‫تطبيقه‪.‬‬ ‫عرفها مبتكرها روبرت كابالن وديفيد نورتون هو قدرته‬ ‫إحدى أهم الفوائد األساسية الستعمال كرت التوازن كما ّ‬ ‫على إيجاد نظام اتصال لسد الفجوة التي يمكن أن تحدث بين المستويات العليا باإلدارة والعاملين في الخطوط‬ ‫األمامية (مثل مواجهة الجمهور أو خطوط اإلنتاج)‪.‬‬ ‫إذ أن مدى حسن أدائهم هو الذي يحدد نسبة تحقيق األهداف والغايات بالمنظمة‪ ،‬إن جمع المعلومات وإخراجها من‬ ‫نظم الكومبيوتر الموجودة بالمنظمة بالطريقة المناسبة يُم ّكن "كرت األهداف المتوازن" من تقرير ما إذا كانت‬ ‫المنظمة ستحقق أهدافها كما يبرز درجة من التقويم النوعي يراه الراغب في التعرف على مدى اتجاه المنظمى في‬ ‫المسار الصحيح‪ .‬إذا ت ّم فهم كرت األداء المتوازن بطريقة سليمة من حيث التنفيذ فإنه يقدم مدخالت ومعلومات‬ ‫مرتدة من المديرين في اإلدارة العليا وحتى الخطوط األمامية بتغطية أربع مساحات هي‪:‬‬ ‫‪ -1‬درجة والء \ رضاء العميل عن كافة الخدمات المقدمة واألسعار‪ ..‬الخ‪.‬‬ ‫‪ -2‬العمليات التشغيلية داخل المنشأة ومدى تمكنها من تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫‪ -3‬درجة التعلم والنمو الذاتي للمنشأة أو ما يسمى "بمنحنى الخبرة"‪.‬‬ ‫‪ -4‬النواحي المالية ومدى االلتزام بعناصر خفض التكاليف على سبيل المثال وتنمية الموارد المالية‪.‬‬ ‫وبنا ًء على ما تقدم يتم تحديد مساطر قابلة للقياس لكل هدف من األهداف المحددة‪ ،‬وذلك الهدف يتم قياسه بدرجة‬ ‫ناجح \ راسب حيث تقوم نظلم تحليلية بالحساب وذلك باستخراج المعلومات من النظام القائم ولكن للوصول إلى‬ ‫ذلك المستوى من حلول "كرت األهداف" ال بد من أتمت النظام من حيث أن مستوى القاعدة من المعلومات‬ ‫(‪ )Ground Level‬مثل مدى التوزيع وأرقام المبيعات مهم جدا ً في إعطاء صورة فعلية وسريعة عن جودة‬ ‫األداء‪.‬‬ ‫إن مدة انتظار العمالء وغيرها من المعلومات يمكن ترجمتها إلى "كرت األهداف المتوازن" إليجاد ملخص‬ ‫يظهر أي من األهداف تم تحقيقه وأيها لم يتم‪ ،‬للتعرف على األسباب وإيجاد الحلول‪.‬‬ ‫وكرت التوازن يعطي المراقبين والمديرين فرصة لرؤية تشمل كافة وحدات األعمال لديهم وكل واحدة منها‬ ‫تشمل أقسام عدة‪ ،‬فهو حسب رأي من قام بتجربته يجعل المعلومات متاحة لإلدارة بطريقة مركبة ومتناسقة في أي‬ ‫جهة من جهات المنشأة‪ ،‬وأهمية ذلك تكمن في أن الجميع يتحدث بنفس اللغة ولذلك فإن المديرين يستطيعون عقد‬ ‫المقارنات السليمة بين وحدات األعمال‪ ،‬وكذلك يسهل تبادل المعلومات عن الممارسات التي أثبتت فعاليتها في‬ ‫األقسام المختلفة‪.‬‬ ‫لقد قام مراقبو ومدير شركة فورتيز العالمية باالستفادة من كرت األهداف المتوازن لتحقيق التوسع التي كانت‬ ‫تتطلع إليه وكذلك فعلت شركة ‪ P.F.G‬التي استعملته لتحقيق نتائج اتصال فعالة للمشاركة في أهداف المنشأة‬ ‫العامة مع ستة عشر الف موظف حيث وضعت البرنامج على شبكة كمبيوتر في متناول كافة المستويات اإلداري‬ ‫بهدف بيئة تساعد على التمكين وهكذا تقيس وتراقب أداءها العام باستعمال تلك "الكروت" من وحدات مختلفة‬ ‫تركز على أنشطة مالية مثل التأمين واستثمار الوحدات الصغيرة‪.‬‬ ‫حتى وقت قريب كان كرت التوازن عبارة عن ورقة عريضة يتم فيها رصد كافة المعلومات‪ ،‬وكان كل مدير من‬ ‫أعلى السلم اإلداري وحتى خطوط االنتاج يتعامل مع ذلك الكرت ليقوم بتحليالته ويسجلها على الورق‪ ،‬وال شك‬ ‫أنها عملية متعبة وتستهلك الكثير من الوقت‪.‬‬ ‫وبناء على ما سبق فإن أتمت كرت التوازن تسمح للمنظمات من تأسيس وإدخال البيانات من مصادر عديدة‬ ‫التنوع مثل المرتبات والمخازن والمبيعات وإدارة الموارد البشرية وغيرها بأقل الجهد‪ ،‬وبذلك يكون إدخال كل‬ ‫البيانات الهامة إلى تحليالت من خالل قاعدة كرت التوازن بالمنشأة يسمح بنظرة أكثر شموالً نحو التأدية‬ ‫واإلنتاجية ويوفر الكثير من أموالها في وقت قصير بإدخال كل تلك البيانات بغرض التحليل على صفحات ورقة‬ ‫عريضة (‪.)Spread Sheet‬‬

‫وقد أصبح كرت التوازن يعطي المراقبين فرصة للمتابعة اآلنية والمستمرة‪ .‬ويمكن بالتبسيط السابق أن يتفاعل‬ ‫رجال اإلدارة في المستوى األعلى في المنشأة مع الرسم االستراتيجي الذي اخت ّ‬ ‫طوه ألنفسهم كمجموعات ويبحثوا‬ ‫مدى فعالية االستراتيجيات التي رسموها بل والدخول في التفاصيل التكتيكية مع الجهات المعنية قبل وأثناء وبعد‬ ‫التطبيق مباشرة وبالتالي فإن اإلدارة العليا حتى وإن لم تستطع تغيير بعض المسارات فإنها تستطيع التركيز على‬ ‫المواضيع االستراتيجية بطريقة أفضل مستقبالً‪ ،‬وقد استطاعت شركة ‪ P.F.G‬ان تربط كرت التوازن ببرامج‬ ‫التعويضات والزيادات والمكافآت‪ ،‬ويبدوا أن هذا التصرف أخذ يكسب شعبية من المنشآت المتوسطة والكبيرة‬ ‫للتمكين من توزيع برامج التحفيز ولجعل األشخاص يركزون على صلب األهداف‪.‬‬ ‫ التقارير الرقابية الشاملة والحد األدنى من المعلومات‪ :‬حيث أنه أصبح بمقدور التنفيذيين أن يستفيدوا من كرت‬‫األهداف المتوازن لتقديم تقارير عن االتجاهات التنفيذية التي يقرها المديرون وأعضاء مجلس اإلدارة وذلك‬ ‫بالتعاون على تقرير كيفية الربط بين أهداف المنشأة وعملية األداء ذاتها‪ ،‬إن أتمت كرت التوازن (جعله في نظام‬ ‫تفاعلي داخل جهاز الكومبيوتر) يس ّهل عملية التخطيط االستراتيجي باالعتماد على مقاييس األداء حيث أن ذلك‬ ‫يوفر الوقت والجهد المطلوب ألخذ المعلومات الالزمة وتنسيقها في نموذج واحد وذلك يتم اآلن آليا ً بالحاسب‬ ‫وعوضا ً عن التركيز على النتائج المالية على المدى القصير والتي تحجب عن اإلدارة رؤية القصور الداخلي في‬ ‫األداء مما يؤدي لخسائر مستمرة بالدخل‪ ،‬إن قادة المنشأة يمكنهم االستفادة من كرت التوازن كنظامك استراتيجي‬ ‫إداري لترجمة االستراتيجية إلى أعمال وأفعال على كافة المستويات‪ ،‬وبموازنة وإدارة كرت التوازن يستطيع‬ ‫التنفيذيون تطبيق حلول ما أتمته لتنفيذ استراتيجيتهم بفعالية والتأكد من تطبيق مبدأ المحاسبة والتحكم عبر المنظمة‬ ‫للتوصل لمستويات أضل بشأن الحد األدنى من األداء ومستوى أعلى من قيمة السهم‪.‬‬ ‫تعريف الرقابة اإلدارية ‪-:‬‬ ‫*‪ -‬هي عملية التأكد من أن ما تم التخطيط له هو ما تم تنفيذه و كشف االنحرافات و تصحيحها إن وجدت‬ ‫للوصول إلي األهداف المحددة مسبقا ‪.‬‬ ‫*‪ -‬يمكن تعريفها على أنها " تلك المهمة من الوظيفة اإلدارية والتي يتم بموجبها مراجعة المهام واألداءات‬ ‫المنجزة للتعرف على ما تم تنفيذه بالمقارنة لما خطط ون ّ‬ ‫ظم له في ظل الرؤيا والمهمة واالستراتيجيات المرسومة‬ ‫مسبقا ً واتخاذ اإلجراء الالزم في حال وجود تفاضل أو اختالف"‪ .‬وعليه يمكن القول بأن وظيفة الرقابة ترتبط‬ ‫بوظائف العملية اإلدارية ارتباطا ً تكامليا ً وتعتبر األداة الفعالة للتحقق من الوصول ألهداف المنشأة إذ أن التخطيط‬ ‫والتنظيم والتوجيه هي وظائف ترتبط بالرقابة وتتفاعل معها للوصول ألهداف المنشأة وفي هذا الشأن يمكن أن‬ ‫نستخدم المعايير الرقابية المناسبة للتحقق من فعالية كفاءة إدارة المنشأة للوصول ألهدافها‪.‬‬ ‫دور الرقابة ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬التغلب على المشكالت و المصاعب في حاالت عدم التأكد ‪.‬‬ ‫‪ -2‬التقييم و المتابعة و تصحيح األداء‬ ‫‪ -3‬كشف األشياء غير منتظمة ‪.‬‬ ‫‪ -4‬تحديد الفرص‬ ‫‪ -5‬إدارة المواقف الصعبة‬ ‫‪ -6‬المركزية السلطة أي وجود نظام رقابي يساعد المدراء على اتخاذ القرار بتفويض السلطة ‪.‬‬ ‫مفهوم الرقابة االدارية وأهميتها ‪-:‬‬ ‫الرقابة هي الوظيفة االستراتيجية الحساسة داخل الكيان اإلداري ألنها تتعلق بالتخطيط والتنظيم وتحديد المسؤولية‬ ‫وتنقل للقائد اإلداري جميع المعلومات التي تتعلق بتنفيذ الخطط وبلوغ األهداف المنشودة‪.‬‬ ‫‪ -1‬مفهوم الرقابة والتقييم ‪:‬‬ ‫الرقابة هي العملية التي تمد اإلدارة المسؤولة بالبيانات عن درجة التقدم في األداء ‪ ،‬كما تعمل على تعديل الخطط‬ ‫وإعادة تحديد األهداف الفرعية حتى تعمل على تحقيق الهدف الرئيسي ‪.‬‬ ‫كما يمكن أن نعرفها بأنها الوظيفة اإلدارية التي تهتم بقياس وتصحيح أساليب األداء فالرقابة المثالية هي التي تقوم‬ ‫بالتنبؤ بالمشكالت وتحديدها قبل حدوثها وهناك عدة أنواع من الرقابة ‪:‬‬ ‫والرقابة ثالثة أنواع ‪ :‬إدارية ‪ ،‬وقضائية ‪ ،‬وسياسية‪ .‬وكل واحدة منها تمارسها جهة متخصصة مختلفة ومستقلة‬ ‫عن غيرها‪.‬‬ ‫‪ - 2‬أهمية الرقابة والتقييم ‪:‬‬ ‫هذه الوظيفة من أهم الوظائف للقائد اإلداري إذ بواسطتها يستطيع التحقق من مدى تنفيذ األهداف المرسومة‬ ‫للمنظمة ‪ .‬أي أنها وظيفة مراجعة وكذلك وظيفة تعمل على إظهار نقط الضعف وكشف األخطاء الموجودة‬ ‫بالتنظيم حتى يمكن إصالحها والعمل على منع تكرارها ‪.‬‬

‫والرقابة وظيفة إدارية مطلوبة في كل المستويات اإلدارية وليست مقصورة على اإلدارة العليا فقط وان كانت‬ ‫تختلف من موقع آلخر حسب اختالف السلطات المخولة للمديرين في المنظمة ‪ .‬وتبرز أهمية الرقابة في صلتها‬ ‫الوثيقة بباقي مكونات العملية اإلدارية ‪.‬‬ ‫والرقابة لها صلة وثيقة بالتخطيط ‪ :‬فهي التي تسمح للمدير بالكشف عن المشاكل والعوائق التي تقف إزاء تنفيذ‬ ‫الخطة وتشعره في الوقت المناسب بضرورة تعديلها أو العدول عنها كلية أو األخذ بإحدى الخطط البديلة على نحو‬ ‫ما أشرنا عن التعرض لموضوع التخطيط ‪.‬‬ ‫والرقابة لها صلة بالتنظيم فهي التي تكشف للمدير عن أي خلل يسود بناء الهيكل التنظيمي لوحدته اإلدارية ‪ .‬وفي‬ ‫مجال التفويض ال يستطيع المدير أن يفوض واجباته إال إذا توفرت لديه وسائل رقابية فعالة لمراجعة النتائج ألن‬ ‫المفوض يظل مسئوال عن إنجاز المفوض إليه للواجبات التي فوضها ‪.‬‬ ‫والرقابة لها صلة أيضا بعملية إصدار األوامر وبعملية التنسيق إذ يستطيع المدير عن طريقها التعرف على مدى‬ ‫تنفيذ قراراته ومدى فعاليتها ومدى قبولها من جانب أعضاء التنظيم وهي التي تمكن المدير في النهاية من معرفة‬ ‫أوجه القصور في التنسيق في منظمته اإلدارية فيعمل على تالفيها أو تذليلها ‪.‬‬ ‫الخطوات تحقيق الرقابة االدارية الناجحة ‪-:‬‬ ‫ي من الرقابة هو تحديد مدى نجاح‬ ‫وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط ‪ .‬في الحقيقة‪ ،‬الغرض األساس ّ‬ ‫ي شخص أو بند أو عملية‬ ‫وظيفة التخطيط‪ .‬هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أ ّ‬ ‫يراد التحكم بها ومراقبتها‪.‬‬ ‫هذه الخطوات األساسية األربعة هي ‪-:‬‬ ‫إعداد معايير األداء‪ :‬المعيار أداة قياس‪ ،‬ك ّميّة أو نوعيّة‪ ،‬ص ّممت لمساعدة مراقب أداء الناس والسّلع أو العمليّات‪.‬‬ ‫المعايير تستخدم لتحديد التقدّم‪ ،‬أو التأخر عن األهداف‪ .‬طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على األمر المراد متابعته‪.‬‬ ‫أيّا كانت المعايير‪ ،‬يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين‪ :‬المعايير اإلداريّة أو المعايير التّقنيّة‪ .‬فيما‬ ‫يلي وصف لك ّل نوع‪.‬‬ ‫أ ‪ -‬المعايير اإلداريّة‪ :‬تتض ّمن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات األداء‪ .‬ينبغي أن تر ّكز جميعها على‬ ‫المساحات األساسيّة ونوع األداء المطلوب لبلوغ األهداف المحددة‪ .‬تعبّر المقاييس اإلداريّة عن من‪ ،‬متى‪ ،‬ولماذا‬ ‫العمل‪.‬‬ ‫ي من ك ّل الباعة يبين ما تم عمله خالل الشهر‪.‬‬ ‫شهر‬ ‫بتقرير‬ ‫المبيعات‬ ‫مدير‬ ‫يطالب‬ ‫مثال‪:‬‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬ ‫ب ‪ -‬المعايير التقنيّة‪ :‬يحدّد ماهية وكيفية العمل‪ .‬وهي تطبق على طرق اإلنتاج‪ ،‬والعمليّات‪ ،‬والموادّ‪ ،‬واآلالت‪،‬‬ ‫ومعدّات السالمة‪ ،‬والموردين‪ .‬يمكن أن تأتي المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة‪.‬‬ ‫مثال‪ :‬معايير السالمة أمليت من خالل لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم‪.‬‬ ‫ي‪.‬‬ ‫ي‪ :‬هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائ ّ‬ ‫متابعة األداء الفعل ّ‬ ‫قياس األداء‪ :‬في هذه الخطوة‪ ،‬يقيس المديرين األداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة‪ .‬إذا كانت‬ ‫نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة ‪-‬خالل الحدود المفترضة‪ -‬فال حاجة التخاذ أي إجراء‪ .‬إما إن كانت النتائج‬ ‫بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب اتخاذ اإلجراء الالزم‪.‬‬ ‫تصحيح االنحرافات عن المعايير‪ :‬تحديد اإلجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثالثة أشياء‪ :‬المعيار‪ ،‬دقّة‬ ‫القياسات التي بيّنت وجود االنحراف‪ ،‬وتحليل أداء الشخص أو اآللة لمعرفة سبب االنحراف‪ .‬ضع في االعتبار‬ ‫تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا‪ .‬القياسات قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آالت القياس‬ ‫وأخيرا‪ ،‬من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد‬ ‫أو بسبب وجود عيوب في اآلالت نفسها‪.‬‬ ‫ً‬ ‫اإلجراءات التّقويميّة الواجب اتخاذها‪.‬‬ ‫أدوات الرقابة االدارية ‪-:‬‬ ‫هناك العديد من األدوات واألساليب التي يمكن استخدامها للقيام بالوظيفة الرقابية ونكتفي بتعداد أهمها وأكثرها‬ ‫شيوعا ‪:‬‬ ‫*‪ -‬الميزانيات التقديرية ( الموازنات التخطيطية ) ‪.‬‬ ‫*‪ -‬البيانات اإلحصائية ‪.‬‬ ‫*‪ -‬التقارير والتحاليل الخاصة ‪.‬‬ ‫*‪ -‬تحليل نقاط الضعف ‪.‬‬ ‫*‪ -‬المراجعة الداخلية ‪.‬‬ ‫*‪ -‬المالحظة الشخصية ‪.‬‬

‫أهداف الرقابة اإلدارية ‪-:‬‬ ‫أ ‪ -‬حماية الصالح العام ‪ :‬وهي محور الرقابة ‪ ،‬وذلك بمراقبة النشاطات ‪ ،‬وسير العمل وفق خططه‬ ‫وبرامجه في شكل تكاملي يحدد األهداف المرجوة ‪ ،‬والكشف عن االنحرافات والمخالفات وتحديد‬ ‫المسؤولية اإلدارية ‪.‬‬ ‫ب ‪ -‬توجيه القيادة اإلدارية أو السلطة المسؤولة إلى التدخل السريع ‪ ،‬لحماية الصالح العام ‪ ،‬واتخاذ ما‬ ‫يلزم من قرارات مناسبة لتصحيح األخطاء من أجل تحقيق األهداف‪.‬‬ ‫ج ‪ -‬يحتمل أن تكشف عن عملية الرقابة من عناصر وظيفية أسهمت في منع االنحراف ‪ ،‬أو تقليل‬ ‫األخطاء‪ ،‬وهذا يؤدي إلى مكافأة هذه العناصر وتحفيزها معنويًا وماديًا‪.‬‬ ‫أهمية الرقابة‪-:‬‬ ‫* تمثل العملية الرقابية النشاط األخير في الوظائف اإلدارية من حيث األداء‪ :‬إذ أنه بموجبها يتم قياس مدى كفاءة‬ ‫وفعالية الخطط المرسومة من خالل تنفيذها‪ ،‬وعن طريق الرقابة يمكن التعرف على مدى مالئمة الخطة وأسلوب‬ ‫تنفيذها في تحقيق األهداف للوصول إلى االستراتيجية المرسومة وعما إذا كان هناك أسلوب أفضل لتحقيق‬ ‫المطلوب‪ ،‬وعليه فإنه يتم تغيير المسار أو األسلوب أو األهداف‪ ،‬وكلما كان أسلوب الرقابة جيدا ً ومناسبا ً كلما‬ ‫كانت درجة التمكن من العودة للخطة وطرق تنفيذها أدق وأسرع لتطبيق ما يسمى بالتخطيط المبني على‬ ‫االكتشاف ‪ )Discovery Driven Planning (D.D.P‬لتصحيح المسار‪ ،‬فعن طريق الرقابة الفعالة يمكن‬ ‫التعرف على نسب اإلنجاز الجماعي والفردي ومدى تالؤم المجهودات المختلفة لتحقيق األهداف والغايات‬ ‫الموضوعة مسبقاً‪ ،‬وفي حالة ضعف الرقابة يمكن أن يحدث الكثير من الهدر والتخبط‪ ،‬ويرى البعض أن الكير‬ ‫من األساليب الرقابية الفعالة في في المقام األول تتعلق بالتخطيط الجيد‪.‬‬ ‫وحيث أن المنظمة تتأثر بالبيئة الخارجية التي هي في حالة تسارع في عمليات التغيير االجتماعي والسياسي‬ ‫واالقتصادي والتقني هذا باإلضافة إلى أن المنافسين والعمالء يؤثرون في المنشأة فإن تلك البيئة ستؤثر على‬ ‫النتائج المتوقعة‪ ،‬فإذا افترضنا أن منشأة ما كانت تهدف لزيادة حصتها بنهاية فترة معينة وحدث تغيير في أسعار‬ ‫السلعة ّ‬ ‫فإن ذلك مرتبط بأهداف وغايات المنشأة ويوضح الجدول التالي بعض األمثلة لمدى اختالف معايير الرقابة‬ ‫تبعا ً للعمل التنظيمي أو الوظيفي‪.‬‬ ‫العمل التنظيمي‬ ‫معايير األداء‬ ‫اإلدارة العليا‬ ‫تحقيق حصة سوقية أو عائد استثماري وقدره ‪ %15‬في ظل الرؤيا واالستراتيجية المرسومة‪.‬‬ ‫إدارة االنتاج‪ ،‬إدارة التسويق رفع المبيعات بنسبة ‪%25‬‬ ‫تحقيق زيادة في االنتاج للعامل وقدرها ‪%101‬‬ ‫خفض للرجيع قدره ‪.%5‬‬ ‫إدارة الموارد البشرية‬ ‫ربط الحوافز بالمنجزات وقياس درجة رضا العاملين‪.‬‬ ‫وال شك أن هناك معايير نوعية تنعكس نتائجها على المعايير الكمية مثل درجة رضاء العمالء وسمعة المنشأة‬ ‫لدى المجتمع المحيط بها بصفة عامة وأصحاب العالقة بصفة خاصة وعلي فإن التعرف على مثل هذه المعايير‬ ‫وتقريبها للقياس يعتبر أمرا ً هاماً‪,‬‬ ‫* قياس المتحقق من اإلنجاز‪ :‬تعتبر عملية القياس أو التثمين الخطوة الالحقة لعملية وضع المعايير إذ أن المعيار‬ ‫الذي ال يكون واقعيا ً ال يكفي لتحقيق مهمة القياس فكلما كانت المساطر مناسبة كلما أدى ذلك المقياس للتعرف‬ ‫على نقاط القوة والضعف‪ ،‬وبالتالي تصبح عملية التصحيح ممكنة‪ ،‬وعلى أرض الواقع كثيراً ما تظهر النتيجة‬ ‫الحقيقية مغايرة لما خطط له من حيث األسلوب أو النتائج المتوقعة سوا ًء كان ذلك كمجهود فردي أو جماعي‪،‬‬ ‫وعليه فإن عملية القياس تتطلب كثيرا ً من المتابعة‪ ،‬والرقابة الداخلية هي االهتمام الرقابي من حيث التنفيذ‪ ،‬ولكي‬ ‫يظل موضوع الربط مهما ً من أجل المقارنة بين ما خطط له فعليا ً وما خطط له في العمل الرقابي الداخلي من جهة‬ ‫وبين مؤشرات البيئة الخارجية هو ما يجعل الرقابة الداخلية ذات معنى وبالتالي تحقيق أهداف وغايات المنظمة‬ ‫االستراتيجية‪.‬‬ ‫* ت حليل الفروقات وتصحيح اإلنحرافات‪ :‬لكي تكون العملية الرقابية مكتملة وذات جدوى ال بد من التعرف في‬

‫الوقت المناسب على نتائج األداء الفعلي على أرض الواقع ومقارنتها باألداء المخطط له للتعرف على النتائج‬ ‫السلبية واإليجابية ودراستها للتمكن من تصحيح السالب ومراقبة الجزئية التي حدثت فيها تلك االنحرافات وذلك‬ ‫بدقة أكثر‪ ،‬على أن مراقبة اإليجابي من األداء يفيد متخذي القرارات في التعرف على مدى واقعية األهداف‬ ‫والمعايير التي واقعية األهداف والمعايير الموضوعة مسبقاً‪.‬‬ ‫وهنا يجب التمييز بين انحرافات عائدة لطبيعة التشغيل ويسهل تصحيحها ويمكن تسميتها طبيعية (حميدة) وأخرى‬ ‫عائدة إلى خلل جذري مثل سوء التقدير أو خلل في األداء ويمكن تسميتها غير طبيعية (خبيثة)‪ ،‬أي صعبة‬ ‫التصحيح‪.‬‬ ‫فاالنحرافات الطبيعية تحدث في معظم عمليات التشغيل والصيانة والتسويق ويمكن تداركها وتصحيحها بأقل‬ ‫التكاليف أو بمجهود ال يؤثر على صحة المشروع واستمراريته‪.‬‬ ‫ وضع المعايير ومقارنتها بما تم إنجازه‪ :‬إن مفاضلة المعايير أو ما تمت تسميته بعالمة المصطبة‪ ،‬بما تم تحقيقه‬‫في أنشطة مشابهة هو من اهم العالمات الدالة على اقترابنا من واقع السوق أو العملية المقدمة فيها السلعة فإذا‬ ‫رأينا ال منتج حقق مثالً نجاحا ً مع تحقيق هوامش ربحية مرضي لنا ولو على المدى القصير ّ‬ ‫فإن ذلك غالبا ً ما‬ ‫يعني أننا على المسار الصحيح‪.‬‬ ‫ً‬ ‫إن اتخاذ اإلجراءات التصحيحية هي الخطوة التالية واألفضل أن ال تكون هناك انحرافات وخصوصا السلبية‬ ‫منها‪.‬‬ ‫ االنحرافات وسبل تصحيحها‪ :‬يعتبر إجراء تصحيح االنحراف‪ ،‬الخطوة التي تلتقي فيها الرقابة بباقي الوظائف‬‫اإلدارية‪ ،‬فمن خالل اإلجراءات الرقابية يمكن أن نعيد النظر في الخطط التي سبق أن قمنا بوضعها أو إعادة‬ ‫الهيكلة للتنظيم اإلداري أو الهندرة (إعادة تنظيم العمليات) إلى ما هنالك من أساليب وإجراءات لتصحيح الخلل‬ ‫الذي تم اكتشافه عن طريق الرقابة الفعالة والمستمرة‪ ،‬وهذا يؤكد أمية التعاون بين المسؤولين بوظيفة الرقابة‬ ‫والعاملين في األقسام والوظائف األخرى والذين يجب أن يعملوا في بوتقة واحدة لتؤدي وظائف التخطيط والتنظيم‬ ‫والتوجيه على الوجه المطلوب‪.‬‬ ‫وهناك أكثر من أسلوب تصحيحي لألداء فهناك أسلوب ممارسة النفس الطويل الذي يعمل على المدى البعيد مثل‬ ‫الجودة الشاملة والدوائر النوعية والتي تعمل على تصحيح االنحرافات الظاهرة بصفة تتابعية وفي كافة‬ ‫االتجاهات‪ ،‬ويتم ذلك بتشكيل فرق العمل ثم هناك المعالجات الجذرية مثل الهندرة وإعادة الهيكلة على أن وجود‬ ‫أحد هذين االتجاهين ال يستثني وجود اآلخر تماماً‪ ،‬كما أن هناك إجراءات تصحيحية طويلة األجل وأخرى‬ ‫قصيرة األجل ال يستبعد أحدهم وجود اآلخر‪ ،‬وعموما ً يمكن القول بأن الرقابة الجيدة هي التي تقود لحلول ناجعة‬ ‫في وقتها وتساعد على المتابعة‪.‬‬ ‫مبادئ الرقابة الفعالة ‪-:‬‬ ‫تخضع عملية الرقابة لبعض المبادئ أو المتطلبات التي يجب أن يأخذها المدير المختص في الحسبان حتى تكون‬ ‫الرقابة فعالة ‪ ،‬ومن أهم هذه المبادئ ‪-:‬‬ ‫*‪ -‬يجب أن يكون نظام الرقابة مناسبا لطبيعة العمل واحتياجات اإلدارة وأن يكون سهال واضحا بحيث يفهمه‬ ‫المدير الذي يستعمله ومن يطبق عليهم من المرؤوسين ‪ .‬وأن يكون مرنا أي قابال للتعديل بحيث يتالءم مع أي‬ ‫تعديل يطرأ على سير العمل ‪.‬‬ ‫*‪ -‬يجب أن ال يكون الهدف من الرقابة إرضاء رغبات أو دوافع شخصية ‪ ،‬وإنما يجب أن يكون وسيلة لتحقيق‬ ‫أهداف موضوعية ال شخصية ‪.‬‬ ‫*‪ -‬يجب أن يعنى نظام الرقابة بوسائل العالج واإلصالح وذلك ألن النظام السليم للرقابة هو الذي يكشف األخطاء‬ ‫واالنحرافات ويبين مكان حدوثها ومن المسئول عنها وما الذي يجب عمله لتصحيح األوضاع ‪.‬‬ ‫*‪ -‬يجب أال تعدد أوجه الرقابة بدون مبرر حتى ال تؤدي إلى تعطيل اتخاذ القرارات وانتشار روح السلبية لدى‬ ‫المديرين ‪ ،‬كما أن تعدد أوجه الرقابة دون مبرر يؤدي إلى أن يكون نظام الرقابة كثير التكاليف أي ليس اقتصاديا‬ ‫*‪ -‬يجب أن تعمل الرقابة على اإلبالغ الفوري عن االنحرافات ‪ ،‬بل إن نظام الرقابة المثالي يعمل على الكشف‬ ‫عن األخطاء قبل وقوعها ‪ .‬وفي جميع األحوال يجب أن تصل المعلومات إلى المدير المختص حتى يتخذ‬ ‫اإلجراءات المالئمة على وجه السرعة ‪.‬‬ ‫*‪ -‬أن تنجح الرقابة في توجيه سلوك األفراد ‪ ،‬ألن النتائج المستهدفة من الرقابة ال تصبح ذات فاعلية أال عند‬ ‫تأثيرها في سلوك األفراد ‪ ،‬ألن الرقابة وسيلة وليست غاية ‪ .‬فجرس اإلنذار بالحريق ال يطفئ النار وإنما يساعد‬ ‫ذلك في استجابة شخص لهذا اإلنذار بشكل أو بآخر ‪ ،‬والتي تعكس فاعلية الرقابة ‪.‬‬ ‫د ‪ -‬ينبغي أن ال تقتصر الرقابة على النتائج سهلة القياس مثل صرف جميع المستحقات ‪،‬‬ ‫وإنما يجب أن تشمل الرقابة حتى النتائج غير سهلة القياس مثل الخدمة في مستشفى أو‬

‫مصرف ‪ ،‬وذلك بالعمل على صياغة معظم األهداف في شكل قابل للقياس وإخضاعه‬ ‫للرقابة ‪.‬‬ ‫أهمية الرقابة ‪-:‬‬ ‫تعني الرقابة بالتأكد من أن النتائج التي تحققت أو تتحقق مطابقة لألهداف التي تقررت أو التي احتوتها الخطة ‪.‬‬ ‫وبالتالي فهي عملية مالحظة نتائج األعمال التي سبق تخطيطها ‪ . .‬ومن ثم تحديد الفجوة بين النتائج المستهدفة‪،‬‬ ‫والنتائج الفعلية‪ ،‬واتخاذ اإلجراءات التصحيحية لسد هذه الفجوة ‪.‬‬ ‫ويتطلب ذلك القيام ‪-:‬‬ ‫*‪ -‬بالمتابعة ‪ :‬والتي تعني بالتأكيد من أن المستهدف قد تحقق فعال وفي الوقت المحدد له ‪.‬‬ ‫*‪ -‬والتقييم ‪ :‬والذي يعني بالتأكد من أن ما تم تنفيذه قد تم وفقا " لما يجب أن يكون ‪.‬‬ ‫وعملية الرقابة بشقيها المتابعة والتقييم تتطلب وجود ‪-:‬‬ ‫معايير رقابية يتم القياس والتقييم بموجبها‪ ،‬وعلى أساسها ‪.‬‬ ‫*‪ -‬قياس األداء إسنادا لهذه المعايير ‪.‬‬ ‫*‪ -‬تحديد االنحرافات وعالجها ‪.‬‬ ‫واإل دارة الفعالة عند قيامها بممارسة عملية الرقابة‪ ،‬البد وأن تضع لها مجموعة من المعايير التي تدل على هذا‬ ‫النجاح وأبرز هذه المعايير هي اإلنتاجية ومؤشراتها ‪ .‬واإلنتاجية هي العالمة بين الناتج والمستخدم خالل فترة‬ ‫زمنية محددة ‪.‬‬ ‫عناصر الرقابة‪-:‬‬ ‫أوالً‪ :‬تحديد األهداف ووضع المعايير‪.‬‬ ‫ثانيًا‪ :‬مقارنة النتائج المتحققة مع المعايير المرسومة‪.‬‬ ‫ثالثًا‪ :‬قياس الفروق والتعرف على أسبابها‪.‬‬ ‫راب ًعا‪ :‬تصحيح االنحرافات ومتابعة سير التنفيذ‪.‬‬ ‫وهكذا‪ ،‬وبمراجعة األداء وقياس النتائج‪ ،‬ومقارنتها مع اإلنجاز المخطط والتحقق من بلوغ األهداف وصوالً إلى‬ ‫التنفيذ المنتظم تكتمل عناصر العملية الرقابية‪.‬وتكون قد حققت األهداف التي تسعى إليها‪.‬‬ ‫أساسيات الرقابة‪-:‬‬ ‫لكي تتم الرقابة على أساس سليم‪ ،‬ولكي يتم األداء واإلنجاز على النحو الذي تحدده األهداف والمعايير الموضوعة‬ ‫وألجل أن تكون الرقابة أكثر فاعلية‪ ،‬فال بد من االسترشاد ببعض المبادئ‪.‬‬ ‫أوالً‪ :‬اتفاق النظام الرقابي المقترح مع حجم وطبيعة النشاط الذي تتم الرقابة عليه‪.‬‬ ‫ثانيًا‪ :‬تحقيق األهداف على مستوى عا ٍل من الفاعلية والكفاية والعالقات اإلنسانية السليمة‪.‬‬ ‫ثالثًا‪ :‬الموضوعية في اختيار المعايير الرقابية‪.‬‬ ‫راب ًعا‪ :‬الوضوح وسهولة الفهم‪.‬‬ ‫سا‪ :‬إمكانية تصحيح األخطاء واالنحرافات‪.‬‬ ‫خام ً‬ ‫سا‪ :‬توافر القدرات والمعارف اإلدارية والفنية للقائمين على أجهزة والرقابة‪.‬‬ ‫ساد ً‬ ‫سابعًا‪ :‬وضوح المسؤوليات وتحديد الواجبات‪.‬‬ ‫ثامنًا‪ :‬االقتصاد والمرونة‪.‬‬ ‫تاسعًا‪ :‬استمرارية الرقابة‪.‬‬ ‫عاشرا‪ :‬دقة النتائج ووضوحها‪.‬‬ ‫ً‬ ‫وسائل الرقابة ‪:‬ـ‬ ‫أوالً‪ :‬الموازنة التقديرية‪.‬‬ ‫ثانيًا‪ :‬البيانات اإلحصائية والرسوم البيانية‪.‬‬ ‫ثالثًا‪ :‬السجالت‪.‬‬ ‫رابعًا‪ :‬المالحظة الشخصية‪.‬‬ ‫سا‪ :‬التقارير اإلدارية‪.‬‬ ‫خام ً‬

‫أنواع الرقابة‪-:‬‬ ‫أوالً‪ :‬الرقابة حسب المعايير‪:‬ـ‬ ‫وتتضمن رقابة على أساس اإلجراءات ورقابة على أساس النتائج‪.‬‬ ‫‪ -1‬الرقابة على أساس اإلجراءات‪-:‬‬ ‫تقوم الرقابة على أساس القواعد واإلجراءات بقياس التصرفات التي تصدر عن المنظمات العامة‪ ،‬ومطابقتها‬ ‫بمجموعة القوانين والقواعد والضوابط والطرق واإلجراءات‪ ،‬ويركز هذا النوع من الرقابة على التصرفات التي‬ ‫تصدر من وحدات اإلدارة العامة ومن العاملين فيها‪ ،‬وليس على ما تحققه هذه التصرفات من نتائج نهائية‪.‬‬ ‫‪ -2‬الرقابة على أساس النتائج‪-:‬‬ ‫تقوم الرقابة على أساس النتائج بقياس النتائج النهائية التي تحققها المنظمات العامة‪ ،‬وفق معايير يمكن قياسها‬ ‫موضوعيًا‪ ،‬فهذا النوع من الرقابة ال يتابع ويقوم التصرفات والنشاطات التي تقوم بها المنظمات العامة‪ ،‬وإنما‬ ‫يركز فقط على النتائج التي تحققها هذه المنظمات‪.‬‬ ‫ثانيًا‪ :‬الرقابة حسب موقعها من األداء ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬الرقابة السابقة‪-:‬‬ ‫وتسمى بالرقابة المانعة أو الوقائية‪ ،‬وتهدف إلى ضمان حسم األداء أو التأكد من االلتزام بنصوص القوانين‬ ‫والتعليمات في إصدار القرارات أو تنفيذ اإلجراءات‪ .‬كما تهدف إلى ترشيد القرارات وتنفيذها بصورة سليمة‬ ‫وفعالة‪.‬‬ ‫‪ -2‬الرقابة الالحقة‪-:‬‬ ‫وتسمى الرقابة البعدية أو الرقابة المستندية‪ ،‬وفي هذا النوع من الرقابة ال يتم تقويم تصرفات وقرارات وإجراءات‬ ‫وحدات اإلدارة العامة غال بعد حدوث التصرفات فعالً‪ .‬إن تقويم األداء بعد أن يكون هذا األداء قد وقع بالفعل‬ ‫يجعل الرقابة الالحقة ذات طابع تقويمي أو تصحيحي‪.‬‬ ‫ثالثًا‪ :‬الرقابة وفقًا لمصادرها ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬الرقابة الداخلية‪:‬‬ ‫يقصد بالرقابة الداخلية أنواع الرقابة التي تمارسها كل منظمة بنفسها على أوجه النشاطات والعمليات التي تؤديها‬ ‫والتي تمتد خالل مستويات التنظيم المختلفة‪.‬‬ ‫‪ -2‬الرقابة الخارجية ‪-:‬‬ ‫ً‬ ‫يعتبر الرقابة الخارجية عمال متم ًما للرقابة الداخلية‪ .‬ذلك ألنه إذا كانت الرقابة الداخلية على درجة عالية من‬ ‫اإلتقان بما يكفل حسن األداء‪ ،‬فإنه ليس ثمة داع عندئذ إلى رقابة أخرى خارجية‪.‬‬ ‫لذلك فإن الرقابة الخارجية في العادة تكون شاملة أي غير تفصيلية كما أنها تمارس بواسطة أجهزة مستقلة‬ ‫متخصصة‪ ،‬ما يكفل االطمئنان إلى أن الجهاز اإلداري للمنظمة أو المنشأة ال يخالف القواعد واإلجراءات‪.‬‬ ‫وعادة ما يتبع أجهزة الرقابة اإلدارة العليا‪ ،‬وهذا يعطيها مكانة مرموقة وقوة دفع عالية واستقالالً يمكنها من حرية‬ ‫العمل وبُعدها عن تدخل األجهزة التنفيذية في أعمالها أو محاولة التأثير في اتجاهاتها‪.‬‬ ‫معوقات نجاح النظم الرقابية‪:‬ـ‬ ‫تعاني النظم الرقابية من مقاومة العاملين لها‪ ،‬ويرجع ذلك إلى عوامل كثيرة من أهمها‪-:‬‬ ‫‪1‬ـ الرقابة الزائدة ‪-:‬‬ ‫يقبل العاملون عادة درجة معينة من الرقابة‪ ،‬إذا زادت عنها تؤدي إلى رفضهم لها‪.‬‬ ‫‪2‬ـ التركيز في غير محله‪-:‬‬ ‫تركز بعض النظم الرقابية في أحيان كثيرة على نقاط معينة ال تتفق مع وجهة نظر العاملين حيث تعكس من‬ ‫وجهة نظرهم رؤية محدودة جدًا مما قد يثير العاملين ضد هذه الرقابة‪.‬‬ ‫‪3‬ـ عدم التوازن بين المسؤوليات والصالحيات ‪-:‬‬ ‫يشعر العاملون أحيانًا بأن المسؤولية الواقعة عليهم تفوق ما هو ممنوح لهم من صالحيات وفي نفس الوقت قد‬ ‫يتطلب النظام الرقابي الرقابة اللصيقة والمراجعة التفصيلية لكل جزئيات العمل‪ ،‬مما يرتبط سلبيًا بقبول العاملين‬ ‫والتجاوب مع النظم الرقابية‪.‬‬ ‫‪4‬ـ عدم التوازن بين العائد والتكاليف ‪-:‬‬ ‫قد يكون عدم كفاية العائد أو المكافآت التي يحصل عليها العاملون من أسباب مقاومة هؤالء للنظم الرقابية‪.‬‬ ‫‪5‬ـ عدم الحيادية ‪-:‬‬ ‫قد يؤدي عدم تصميم النظم الرقابية بشكل محايد إلى عدم قبول العاملين لهذه النظم‪.‬‬

‫استخدام التكنولوجيا والمشرفون في الرقابة ‪-:‬‬ ‫التكنولوجيا ‪:‬‬ ‫تستطيع التكنولوجيا المبنية على الحاسوب تعزيز نموذج الرقابة أو تسهيل االنتقال إلى نموذج االلتزام وتستطيع‬ ‫التطبيقات تضييق نطاق األعمال أو توسيعها أو إبراز الطبيعة الخاصة للمهام أو تنمية عمل المجموعات أو‬ ‫مركزة أو ال مركزة صنع القرارات وخلق مقاييس االداء التي تشدد على التعلم أو الرقابة الهرمية‪.‬‬ ‫إن التكنولوجيا القائمة على الحاسوب قد تكون في الحقيقة أقل أنواع التكنولوجيا إلزاما وأقلها مرونة لدخول مكان‬ ‫العمل منذ الثورة الصناعية‪.‬‬ ‫ما زال يتوجب على البشرية أن تحدد إمكانيات دور سياسة التكنولوجيا في استراتيجية االلتزام وأن تخترع مفاهيم‬ ‫وأساليب لتحقيق هذه اإلمكانيات‪.‬‬ ‫المشرفون ‪:‬‬ ‫يتطلب نموذج االلتزام مشرفين من الدرجة األولى لتسهيل مهم القوى العاملة وليس لتجنيبها‪ ،‬و لنشر خبرتها‬ ‫اإلدارية والفنية وليس مجرد ممارستها‪ ،‬ولمساعد العمال على تطوير قدراتهم على إدارة أمورهم بأنفسهم‬ ‫ويتوجب على المشرفين عمليا ً تفويض معظم وظائفهم التقليدية دون أن يكونا في الغالب قد تقلوا تدريبا ً ومؤزارة‬ ‫من أجل بناء مهام فريقهم الجديد ودون تحقيق الحاجات الخاصة بهم مثل الصوت االنتخابي والكرامة وتحقيق‬ ‫الذات‪.‬‬ ‫غير أن المشاكل ال تختفي – حتى عندما يتم ملء أدوار اإلشراف الجديد بنجاح – من بين صفوف العمال‪ :‬إذ ما‬ ‫الذي يستطيع المشرفون التحول إليه الستغالل طاقاتهم بالكامل وقد اكتملت الفرق وفوضت الوظائف إلى غيرهم؟‬ ‫هل تضاهي هذه القدرات احتياجات األعمال اإلدارية األخرى التي قد يسلموها؟ وما هي فرص الترقية التي تبقى‬ ‫لآلخرين إذا قل الطلب شيئا ً فشيئا ً على المشرفين عندما يتوسع نطاق األشراف إلى فرق عمل من الدرجة الثانية‬ ‫والثالثة أين يذهبون؟‬ ‫معوقات ومقاومة الرقابة اإلدارية ‪-:‬‬ ‫معوقات ومقاومة الرقابة‪ Barriers and Resistance to Control :‬تلقى العملية الرقابية مقاومة كبيرة من‬ ‫المرؤوسين وآخرين يعملون وذلك ألنها وظيفة معقدة وقاسية ‪ ،‬من هنا تسعى اإلدارة جاهدة للتعرف على أسباب‬ ‫هذه المقاومة والعمل على معالجتها والتي تتمثل بـ‪:‬‬ ‫‪ -1‬اإلفراط في الرقابة ‪Too Many Control :‬‬ ‫فكل إدارة تسعى جاهدة لمتابعة ومراقبة الكثير من األنشطة لتحقيق األهداف المرجوة ولتجنب األخطاء‬ ‫واالنحرافات فبعض المنشآت طالبت بمتابعة ومراقبة حتى القرارات الشخصية للعاملين على سبيل المثال ‪ ،‬ماذا‬ ‫يلبسون‪ ،‬قصات الشعر‪ ،‬كما يحدث في المنظمات العسكرية والجدير ذكره أن اإلدارة الفعالة ال تركز على‬ ‫المظاهر أو على األنشطة بقدر ما تركز على النتائج ومن هنا فإن على اإلدارة شرح وتوضيح العملية الرقابية‬ ‫للمرؤوسين على أنها طريقة أو أداة فقط للتعرف على المتغيرات‪ ،‬للتعرف على التقدم أكثر منها ضغط تكتيكي أو‬ ‫طريقة لمنع الحريات‪.‬‬ ‫‪ -2‬نقص المرونة وتجنب تحمل المسئولية ‪:‬‬ ‫‪Aversion to Accountability or loss flexibility‬‬ ‫عندما تكون المعايير دقيقة ‪ ،‬موثقة ‪ ،‬موضوعية فإن الناس بطبيعتهم يرفضونها ألنهم يعلمون مسبقا ً أن الرقابة‬ ‫ستوضح آجالً وعاجالً مدى إيجابية أو سلبية نتائج أعمالهم ‪ ،‬جهودهم ‪ ،‬وحتى مهاراتهم التي يتمتعون بها ‪.‬‬ ‫وبالتالي وفي كل منشأة هناك مجموعة من العاملين المعروفين بتقصيرهم في أداء واجباتهم يقومون على خلق‬ ‫نوع من المقاومة للعملية الرقابية والجدير ذكره هنا أيضا ً أن هناك مجموعة من العاملين الذين يمتازون بأدائهم‬ ‫الجيد أيضا ً يرفضون األساليب الرقابية ويعملون على مقاومتها لما تحمله هذه العملية من كبت لمشاعرهم‬ ‫وحرياتهم ‪.‬‬ ‫‪ .3‬الرقابة االستبدادية وغير الدقيقة ‪Inaccurate or Arbitrary Control :‬‬ ‫معظم الناس يرغبون بتقديم أداء جيد ومعظمهم على استعداد إذ يتقبلوا األساليب الرقابية التي تساعدهم على أداء‬ ‫واجباتهم ولكنهم يرفضون ويقاومون الرقابة التي يعتبرونها غير صحيحة ‪ ،‬غير دقيقة واستبدادية ‪.‬‬ ‫وبالتالي فإن األنواع الرقابية السابقة قد تعتبر الخطر المهلك والذي قد يثبط حتى معنويات الموظفين الذين‬

‫يتسمون بأدائهم الجيد وتجعلهم ينسون الغرض األساسي من العملية الرقابية ‪.‬‬ ‫وقد أشار نيومان وسمر دورن أن هناك أسباب أخرى تؤدي إلى نفور الشخص من الوسائل الرقابية المستخدمة‬ ‫وأهمها ‪:‬‬ ‫ عدم تقبل الشخص ألهداف المشروع ‪.‬‬‫ عدم عقالنية مستويات اإلنجاز ‪.‬‬‫ عدم الثقة بصحة المقاييس ‪.‬‬‫ عدم تقبل الحقائق الغير سارة ‪.‬‬‫ الضغط من مصادر غير شرعية ‪.‬‬‫ الضغط االجتماعي الذي ينافي الرقابة الرسمية ‪.‬‬‫الرقابة والتحليل ‪-:‬‬ ‫ان التخطيط بال تنفيذ ضرب من اآلمال الحالمة وتضييع الوقت والتنفيذ بال متابعة ال جدوى منه فال تستقيم اي‬ ‫عملية ادارية او اي عملية اخرى مثل العمليات واالنشطة التي نقوم بها خالل ايامنا العادية وخالل أشهر السنة‬ ‫دون اي متابعة أو رقابة‪.‬‬ ‫وتتصف الرقابة باآلتي ‪:‬‬ ‫‪ -1‬مراقبة فورية ‪ :‬وهي المراقبة التي ال بد منها فور تنفيذ الخطة‪.‬‬ ‫‪ -2‬مراقبة دورية ‪ :‬وهي المراقبة التي قد تكون اسبوعية شهرية او سنوية‬ ‫‪ -3‬مراقبة اقتصادية ‪ :‬وهي المراقبة التي تهتم بمبدأ الوقت المستهلك وتعمل على ان ال تستهلك وقتا يفوق الوقت‬ ‫المطلوب‪.‬‬ ‫‪ -4‬مراقبة اصالحية ‪ :‬تكون المراقبة االصالحية بهدف العالج ال بهدف كشف االخطاء‬ ‫والرقابة نوعان ‪ ,‬النوع االول هو الرقابة الذاتية واما الثاني فهو الرقابة االدارية‪ ,‬ويعمل مبدأ الرقابة ‪,‬على اعادة‬ ‫النظر بالخطة المرسومة والتدقيق بها من حيث النجاح والفشل‪ ,‬فيأتي المراقب (طبعا المراقب يكون صاحب‬ ‫الخطة عادة) ويراقب ما تم انجازه في فترة ثالثة اشهر او اقل او ستة اشهر او اكثر فينظر الى االمور االيجابية‬ ‫التي تم التعامل معها ويحاول ان يطورها اكثر‪ ,‬وينظر الى االمور التي لم يتم انجازها ويحاول كشف السبب‬ ‫والتعامل الجيد معها وهنا تنقسم االمور التي لم يتم انجازه الى ثالثة اقسام ‪:‬‬ ‫القسم االول‪:‬‬ ‫هي امور لم يتم التعامل معها وفق الخطة المطلوبة وهذا بسبب بعض االهمال الناتج عن تصرفات صاحب الخطة‬ ‫او المعنيين بها كالموظفين وغيرهم‪.‬‬ ‫القسم الثاني‪:‬‬ ‫هي االمور التي تم التعامل معها وفق الخطة ولكن الخطة لم تكن صحيحة ‪,‬اي كانت وجهتها تؤدي الى نتائج غير‬ ‫التي متوقع حصولها‪.‬‬ ‫القسم الثالث‪:‬‬ ‫هي االمور المخطط لها جيدا والمعنيين لتنفيذها اشخاص ذات ثقة عالية ولكن حصلت امور طارئة غيرت مسار‬ ‫الخطة‪ ,‬كتعطل بعض االجهزة او تأخر بعض المعامالت ‪,‬او مرض احد الموظفين‪ ,‬وضع امني طارئ حصل‬ ‫فجأة مما أدى الى توقف العمل‪ ,‬طقس عاصف منع الموظفين من الوصول الى عملهم ‪,‬وغير هذا من االمور‬ ‫الطارئة التي قد تحصل للمنفذين والمخططين‪.‬‬ ‫االهداف ومبدأ المتابعة ‪-:‬‬ ‫لقد عرفت سابقا اهمية المتابعة والتحليل وبينت بعض االمور التي قد تغير مسار الخطة او تفشلها ولكن في هذا‬ ‫الفرع سأتكلم عن امرين‪ ,‬االمر االول هو اهداف الرقابة واالمر الثاني هو مبدأ الرقابة والمتابعة وتحليل الوقت‪.‬‬ ‫مبدأ الرقابة والمتابعة ‪-:‬‬ ‫الرقابة ‪ :‬الرقابة وهي كالناظر في المدرسة ‪,‬بنتبه للتالميذ ويهتم ألمرهم ويعاقب المخطئ ويحفز الناجح ‪,‬وكذلك‬ ‫االمر في الرقابة فهي ان تكون ناظرا مراقبا منتبها لخطتك عامال على عدم االنحياز لفشل‪ .‬وان تكون حازما‬ ‫بالتعاطي مع االمور التي قد تغير مسارها ‪,‬فهي باختصار ان تراقب مسار خطتك‪.‬‬ ‫المتابعة ‪ :‬هي متباعة الخطة‪ ,‬بحيث تتابع االمور التي تم التقصير بها او التي تم النجاح بها ‪ ,‬فإذا فشلت مثال في‬ ‫التحضير لحفلة او اجتماع عمل ‪ ,‬فإنك ستتابع االمور التي أدت لفشل التخطيط والتحضير ‪ ,‬وستعمل على معالجة‬ ‫االمور بسرعة حتى ال تتفاقم االمور ‪.‬واما عن االمور التي تنجح بها فعليك متابعتها ايضا وهنا اقسم متابعة‬ ‫النجاح الى قسمين ‪:‬‬ ‫‪-1‬متابعة االمور الناجحة كي ال تتحول الى امور غير ناجحة ‪ ,‬كالذي يخطط الى ان ينام في وقت كذا فنجح بذلك‬

‫‪,‬فعليه متابعة هذا االمر حتى يتعود الجسم على هذا الوقت من النوم‪.‬‬ ‫‪-2‬متابعة االمور الناجحة بالتحفيز ‪ :‬اي التحفيز الذاتي وسأسرد لك ايها القارئ ستة اقاويل مشهورة عن التحفيز‬ ‫الذاتي ‪:‬‬ ‫ يمكن لقلم رصاص وحلم أن يأخذاك إلى أي مكان‪ .‬جويس مايرز‬‫ ال تحكم على يومك بكم حصدت فيه‪ ،‬بل بكم زرعت فيه‪ .‬روبرت ستيفنسون‬‫ هناك طريقتان لتنشر بهما النور‪ :‬أن تكون شمعة‪ ،‬أو المرآة التي تعكسه‪ .‬إيدث وارتو‬‫ لقد وجدت أنه حين تحب الحياة‪ ،‬فإن الحياة تحبك بدورها‪ .‬ارثر روبينستون‬‫ تذكر أنه مهما فعلنا في هذه الحياة‪ ،‬فنحن ال ننهزم حتى نيأس وننسحب‬‫ ال يستطيع أحد أن يعود بالزمن للوراء ليبدأ من جديد‪ ،‬لكن أي شخص قادر على أن يبدأ اليوم ويصنع نهاية‬‫جديدة‪ .‬مارية روبنسون‬ ‫ما هو التحفيز الذاتي؟‬ ‫يُقصد به شحن وتقوية مشاعرك وأحاسيسك الداخلية التي تقودك إلى تحقيق أهدافك أو تسهل عليك القيام بها‬ ‫من يساعدك في التحفيز الذاتي؟‬ ‫كما يوحي لفظ ( تحفيز ذاتي ) فإنك أنت الذي تقوم بعملية التحفيز وال يُساعدك أحد ‪ ،‬وعملية التحفيز الذاتي هي‬ ‫من أقوى عمليات التشجيع لنفسك وتدخل في دائرة برمجة عقلك الباطن على أمور بمقدورها أن تجعلك الشخص‬ ‫األكثر نشاطا ً وإنتاجية ومعرفة ‪ ،‬كما أنها ترفع من فهمك لذاتك وتقديرك لها ‪.‬‬ ‫ينبغي إعادة تحليل استخدام الوقت على األقل مرة كل ستة أشهر لتفادي العودة للعادات السيئة في إدارة الوقت؛‬ ‫ألنه قد وجد أن صعوبات تنفيذ الخطة اليومية تجعل المدراء يعودون لممارستهم القديمة؛ ولتفادي هذا ينبغي‬ ‫تكرار التحليل هذا من وقت آلخر‪.‬‬ ‫مقومات نظام الرقابة الداخلية ‪-:‬‬ ‫تعتبر الرقابة الداخلية من أهم العناصر التي يعتمد عليها المراجع عند قيامة بعملية المراجعة ‪ ,‬حيث نجد أن‬ ‫المعيار الثاني من معايير العمل الميداني قد نص على ضرورتها لعملية المراجعة ‪ ,‬فالخطوة األولى لعمل‬ ‫المراجع هي دراسة نظم الرقابة الداخلية المطبقة فى الشركة المراد مراجعة حساباتها ‪ ,‬وعلى ضوء هذه الدراسة‬ ‫يستطيع المراجع تحديد مدى فحصه واختباراته ‪ ,‬وكلما كانت نظم الرقابة الداخلية جيدة وذات كفاءة كلما قلل ذلك‬ ‫من اإلجراءات والتفصيالت التي يقوم بها المراجع أثناء عملية المراجعة ‪.‬‬ ‫ويجب أن تصمم اإلدارة وليس المراجع نظام الرقابة الداخلية الذى يوفر تأكيدا مناسبا وليس مطلقا على أن القوائم‬ ‫المالية قد تم إعدادها على نحو عادل ‪ ,‬ويتم تصميم نظام الرقابة الداخلية بواسطة المنشاة بعد أن يتم اخذ كل من‬ ‫التكاليف والمنافع نظام الرقابة الداخلية فى االعتبار‪ ,‬ويختلف نظام الرقابة الداخلية من منشاة إلى أخرى وذلك‬ ‫حسب طبيعتها وحجم نشاطها والبيئة المحيطة بها‪.‬‬ ‫ويتوقف نجاح وفاعلية الرقابة الداخلية كنظام فى أي وحدة على مدى توافر مجموعة من الدعائم أو المقومات‬ ‫الضرورية والعناصر الهامة الالزمة لخلق نظام سليم وفعال للرقابة داخل المشروع ‪.‬‬ ‫وبـداية فإن أي قصور فى أي من هذه المقومات أو العناصر يؤثر بالسلب على أداء نظام الرقابة الداخلية وعلى‬ ‫تحقيق أهدافه ‪ ,‬فكلما توفرت هذه المقومات والعناصر بالشكل السليم والفعال كلما ازدادت فاعلية دور الرقابة‬ ‫الداخلية فى تحقيق أهدافها داخل المشروع ‪.‬‬ ‫وسوف نتناول من خالل هذه الورقة احد هذه المقومات بشيء من التفصيل ‪:‬‬ ‫الخريطة تنظيمية (الخطة التنظيمية) ‪-:‬‬ ‫تعتبر الخطة التنظيمية أساس عملية الرقابة ‪ ,‬ذلك الن التنظيم الجيد يحدد المسئوليات المختلفة بدقة ‪ ,‬ويفوض‬ ‫السلطة بالقدر الالزم للنهوض بالمسئولية ‪ ,‬ويتم الحساب على أساس هذه المسئولية ‪ ,‬وتختلف الخطة التنظيمية‬ ‫من مشروع آلخر إال انه فى جميع األحوال يجب أن تكون الخطة مرنة لمقابلة أي تطوير فى المستقبل كما يجب‬ ‫أن تكون بسيطة وواضحة حتى يتفهمها العاملين بالمشروع‪ ,‬أيضا يجب أن تحدد بوضوح خطوط السلطة‬ ‫والمسئولية لإلدارات التي يتكون منها المشروع‪.‬‬ ‫ومن احد العناصر العامة للخطة التنظيمية مقدرتها فى تحقيق االستقالل الوظيفي بين اإلدارات المختلفة‪ ,‬كإدارات‬ ‫اإلنتاج التي تقوم بالمحافظة على أصول المشروع وأمواله وكإدارة المراجعة الداخلية واإلدارات المحاسبية‬ ‫األخرى ‪ ,‬ويحتاج االستقالل الوظيفي إلى تقييم المهام بحيث ال يقوم شخص واحد بمراقبة جميع نواحي النشاط‬ ‫الذى يشرف عليه بدون أن يحدث تدخل من شخص أخر ويجب أن تستخدم السجالت الموجودة بالقسم كأداة‬ ‫للرقابة على األنشطة التي تعمل بداخلة على أن تكون هذه السجالت بعيدة عن متناول يد هذه األنشطة‪ ,‬وبالرغم‬ ‫من وجود هذا االستقالل الوظيفي إال أن هذا ال يمنع األقسام المختلفة أن تعمل مع بعضها البعض بتكامل وتناسق‬

‫يُمكنها من تنفيذ مهامها بانتظام وبكفاية إنتاجية عالية ‪ ,‬وال يعنى االستقالل إقامة الحواجز وإنما يقصد به منع أي‬ ‫إدارة من المحاسبة عن نتائج أعمالها تأييدا للفكرة القائلة " باال يقوم شخص واحد بمراقبة جميع نواحي النشاط‬ ‫الذى يشرف عليه بدون تدخل شخص أخر "‪.‬‬ ‫كما يجب أن يتمشى االستقالل الوظيفي داخل األقسام مع مستلزمات السياسة اإلدارية وأيضا يجب أن يكون هناك‬ ‫تفويض دقيق للسلطات بحيث تتساوى مع المسئوليات ‪ ,‬وينبغي أن يتم ذلك عن طريق الخرائط والكتيبات‬ ‫التنظيمية لضمان معرفة جميع المستويات داخل المشروع ‪ ,‬كما يجب تجنب المسئوليات بينهما‪.‬‬ ‫ويكمن التقسيم الوظيفي المناسب فى نظام الرقابة الداخلية الفعال فى فصل سلطة تنفيذ القرارات عن سلطة تقييمها‬ ‫‪ ,‬فكلما كانت الواجبات محددة بدقة والعالقات بين المستويات المختلفة واضحة ‪ ,‬كلما كان من السهل الحصول‬ ‫على نظام جيد للرقابة الداخلية فبالنسبة لألصول مثال يجب فصل سلطة اإلدارات التي يوكل إليها المحافظة على‬ ‫تلك األصول عن سلطة اإلدارات التي تقوم بمحاسبتها ‪ ,‬بذلك يجب أن تمدنا الخطة التنظيمية بالوسائل التي‬ ‫تضمن دقة اتخاذ القرارات والتسجيل حتى يتيسر مراجعة دقة العمل واكتشاف الخطأ والغش بسرعة ‪.‬‬ ‫ويعتبر وجود هيكل تنظيمي فى المشروع عامال أساسيا لتحقيق الرقابة الداخلية بوجهيها ( الرقابة المحاسبية‬ ‫والرقابة اإلدارية) ‪ ,‬فوجود خطة تنظيمية سليمة توضح اإلدارات الرئيسية وتحدد مسئوليات وسلطات هذه اإلدارة‬ ‫بدقة تامة وتتوقف هذه الخريطة أو الخطة على نوع المشروع وحجمه ومدى انتشار أعماله فى مناطق جغرافية‬ ‫متباعدة ‪ ,‬وتبدأ عملية التنظيم بتوصيف األنشطة المختلفة ووضعها فى مجموعات متجانسة يعهد بها إلى إدارات‬ ‫أو أقسام يكون هناك مسئول عن كل منها ويسأل أمام مستوى إداري أعلى منه فى الخريطة التنظيمية ‪ ,‬بمعنى أن‬ ‫كل فرد فى التنظيم ينبغي أن يكون له رئيس أو مسئول يشرف عليه ويتابع ويقيم أدائه باستمرار ومن الطبيعي أن‬ ‫يتم ذلك من خالل خطة تنظيمية متكاملة يجب توافرها فى المشروع ‪,‬ويالحظ أن التنظيم الكفء ال يقتصر على‬ ‫إعداد الخريطة التنظيمية الرئيسية للمشروع ‪ ,‬وإنما يمتد إلى إعداد الخرائط التفصيلية لكل قسم أو إدارة تشتمل‬ ‫عليها الخريطة التنظيمية الرئيسية‪ ,‬ويجب حتى تعتبر هذه الخريطة متكاملة ونموذجية ومثالية أن تتوافر فيها‬ ‫الخصائص التالية ‪-:‬‬ ‫‪ .1‬البساطة ‪:‬‬ ‫بمعنى أن تكون الخريطة غير معقدة وبسيطة فى مجال توضيح كافة المستويات اإلدارية اعتبارا من اإلدارة العليا‬ ‫إلى اإلدارة الوسطي إلى اإلدارة التنفيذية بشكل مبسط ‪.‬‬ ‫‪ .2‬الوضوح ‪:‬‬ ‫تعنى هذه الخاصية أن تكون الخطة التنظيمية واضحة بشكل يسهل فهمها ‪ ,‬واستيعاب العالقات المختلفة الراسية‬ ‫واألفقية بين المستويات اإلدارية المختلفة‪ ,‬كما أن الوضوح من ناحية أخرى هو ضرورة بيان خطوط السلطة‬ ‫والمسئولية وتسلسلها ‪ ,‬الن ذلك يساعد كثيرا على تحقيق رقابة داخلية فعالة وحيث يمكن حينئذ تحديد ‪-:‬‬ ‫‪ ‬االنحرافات ‪.‬‬ ‫‪ ‬المسئول عنها من العاملين ‪.‬‬ ‫‪ ‬المستوى االدارى الذى وقعت فيه ‪.‬‬ ‫‪ ‬إمكانية عالجها ‪.‬‬ ‫وبالتالي فإن عملية معالجة هذة االنحرافات أو المحاسبة عنها ممكنة ومحددة وميسرة فى نفس الوقت ‪.‬‬ ‫وليس معنى وضوح الخطة التنظيمية وما تتضمنة من مستويات إدارية مختلفة أن تكون مفهومه بالنسبة لعملية‬ ‫الرقابة الداخلية فقط ‪ ,‬فمن األولى أن تكون واضحة ومفهومه بالنسبة لجميع األفراد والعاملين على مختلف‬ ‫المستويات اإلدارية فى المشروع ‪ ,‬حتى يتسنى لكل فرد أن يكون على علم بما له من سلطات أو حقوق وما عليه‬ ‫من مسئوليات أو واجبات ‪ ,‬مما ييسر عملية الرقابة وتحقيق األهداف العامة للمشروع ‪.‬‬ ‫‪ .3‬لوائح منظمة ( دليل عمل ) ‪:‬‬ ‫من األمور الهامة بالنسبة للخطة التنظيمية وحتى تتوافر فيها البساطة والوضوح يلزم أن يرفق بها مجموعة من‬ ‫اللوائح والقوانين المنظمة لمختلف األعمال واألنشطة داخل المشروع ‪ ,‬ويمكن وضع هذه اللوائح والقوانين فى‬ ‫صورة دليل تنظيمي مطبوع تصدره اإلدارة حتى يكون مرجعا ومرشدا للجميع ويحدد به كافة األعمال‬ ‫والمسئوليات لكل مستوى إداري ‪.‬‬ ‫والشك أن هذه اللوائح يجب أن تتضمن كافة المسئوليات والسلطات بالنسبة لكل فرد فى التنظيم‪ ,‬على اعتبار أنها‬ ‫بمثابة دليل عمل للجميع ومرشد تنفيذ البرامج وبالنسبة للمراجع الخارجي فان هذا الدليل يعتبر مهم فى تقييم نظام‬ ‫الرقابة الداخلية‬ ‫‪ .4‬المرونة ‪-:‬‬ ‫من األمور الهامة والمطلوب توافرها فى الخريطة التنظيمية للمشروع حتى تكون مفيدة وفعالة فى مجال الرقابة‬ ‫‪,‬ضرورة أن تتميز هذة الخريطة بالمرونة ‪.‬‬ ‫وتعنى المرونة القابلية للتغيير والتعديل تحت الظروف الغير عادية خالل حياة المشروع ‪ ,‬فقد يحدث أن يتعرض‬

‫المشروع لبعض المتغيرات التي يترتب عليها ضرورة إعادة النظر فى الهيكل التنظيمي للمشروع وفى شكل‬ ‫الخريطة التنظيمية ‪.‬‬ ‫ومن اإلحداث التي يترتب عليها إجراء تعديالت معينة أو تغييرات فى الخريطة التنظيمية ما يلى ‪:‬‬ ‫_ حدوث توسعات فى أنشطة المشروع ‪.‬‬ ‫_ إجراء بعض التعديالت لالختصاصات بين اإلدارات المختلفة ‪.‬‬ ‫_ إعادة النظر فى ترتيب وتنظيم خطوط السلطة والمسئولية داخل المشروع ‪.‬‬ ‫_ إعادة النظر فى خطوط االتصال داخل المستويات اإلدارية فى المشروع راسيا وأفقيا ‪.‬‬ ‫ومن ذلك يتبين أن المرونة تعنى أن تقبل الخريطة التنظيمية مثل الحاالت السابقة والتي قد تستجد على المشروع ‪,‬‬ ‫دون اإلخالل بهيكل التنظيم االدارى فى المشروع ‪.‬‬ ‫‪ .5‬المالءمة ‪-:‬‬ ‫تعنى خاصية المالءمة بالنسبة للخريطة التنظيمية أن تكون هذه الخريطة متفقة ومالءمة لكل من ‪- :‬‬ ‫أ ‪ .‬الشكل القانوني للمشروع أو المنظمة فقد يكون الشكل ‪-:‬‬ ‫_ منشاة فردية ‪.‬‬ ‫_ شركة أشخاص ‪.‬‬ ‫_ شركة مساهمة ‪.‬‬ ‫_ مصرف ‪.‬‬ ‫_ شركة فى القطاع الحكومي وغيرها ‪.‬‬ ‫ب ‪ .‬طبيعة النشاط الذى يمارسة المشروع ‪-:‬‬ ‫مما الشك فيه أن متطلبات الخريطة التنظيمية قد تختلف من مشروع تجارى إلى مشروع صناعي أو خدمي وذلك‬ ‫من حيث طبيعة المستويات اإلدارية وتسلسل خطوط السلطة وطبيعة الوظائف وعدد العاملين إلى غير ذلك ‪.‬‬ ‫ج ‪ .‬حجم المشروع نفسه ‪-:‬‬ ‫أن الخريطة أو الخطة التي تصمم لمشروع صغير ال تالئم المشروع المتوسط أو المشروع الكبير من حيث عدد‬ ‫المستويات وتسلسل السلطات ودرجة مركزية اإلدارة العليا ومدى انفصال الملكية عن اإلدارة وغيرها ‪.‬‬ ‫‪ .6‬التكلفة االقتصادية ‪-:‬‬ ‫من األمور المطلوبة والمرغوبة فى اى مشروع ونحن بصدد تصميم خريطة تنظيمية ضرورة مراعاة عنصر‬ ‫التكاليف ‪ ,‬بحيث يراعى المغاالة فى تصميم هذه الخريطة أو الخطة بأن تكون مكلفة بشكل غير طبيعي للمشروع‬ ‫وتعنى التكلفة االقتصادية فى هذا المجال أن تكون الفوائد أو المنافع التي تعود على المشروع من تصميم خريطة‬ ‫تنظيمية تفوق كثيرا تكاليف إعدادها ‪.‬‬ ‫وخالصة ما سبق أن ربط األهداف بعد برمجتها بالهيكل التنظيمي من خالل خريطة تنظيمية أو خطة فى‬ ‫المشروع يساعد كثيرا فى تحقيق عملية الرقابة الداخلية من خالل ‪-:‬‬ ‫تقييم األداء وتحديد مدى تحقيق األهداف‬ ‫تحديد انحرافات األداء الفعلي عن األداء المخطط‬ ‫تحديد المسئول عن هذة االنحرافات‬ ‫وبصفة عامه نستطيع القول أن وجود خطة تنظيمية سليمة للمنشاة توضح الهيكل التنظيمي للمشروع المستويات‬ ‫اإلدارية المختلفة وتحدد مسئوليات وسلطات هذه المستويات اإلدارية بدقة تامة وتتوقف هذه الخطة على نوع‬ ‫المشروع أو المنشاة وحجمة ومدى انتشار أعماله فى مناطق جغرافية متباعدة والمهم هنا هو استقالل اإلدارات‬ ‫التي يعهد إليها بالمحافظة على األصول عن اإلدارات التي يعهد إليها بالمحاسبة عنها وذلك حتى تتحقق رقابة‬ ‫القسم على القسم األخر ‪.‬‬ ‫وبالتالي يجب أن تتوافر فالخريطة التنظيمية الخصائص السابقة ‪:‬‬ ‫( البساطة ‪ /‬الوضوح ‪ /‬المرونة ‪/‬اللوائح المنظمة‪ /‬المالءمة ‪/‬االقتصادية ) ومع‬ ‫اوال ‪ :‬التخطيط السليم ألهداف المشروع يساعد ذلك كثيرا على ‪:‬‬ ‫‪ .1‬تقسيم العمل وتحديد االختصاصات والمسئوليات الوظيفية وتحديد السلطات المختلفة بما يساعد على حسن أداء‬ ‫العمل وانتظامه ‪.‬‬ ‫‪.2‬ربط االختصاصات والمسئوليات باألهداف والسياسات العامة المراد تحقيقها‪.‬‬ ‫‪ .3‬توفر االستقالل التنظيمي لإلدارات واألقسام بشكل واضح بما يساعد على تحديد المسئولين عن اى أخطاء أو‬ ‫مخالفات قد تحدث ‪.‬‬ ‫‪ .4‬وضع إجراءات واضحة ودقيقة لنشاط الرقابة وعملها فى شكل خطة محددة مع إيجاد عالقة بين هذة‬

‫اإلجراءات وبرامج المشروع وأنشطته ‪.‬‬ ‫‪ .5‬زيادة الكفاءة العمليات وتشجيع جميع اإلدارات واألقسام بااللتزام بالسياسات الموضوعة ‪.‬‬ ‫وبالنسبة للمراجع الخارجي فانه يقوم بفحص عناصر مختلفة للرقابة الداخلية أهمها الخطة التنظيمية ‪ ,‬فإذا كانت‬ ‫األقسام مستقلة تنظيميا ‪ ,‬فان هذه الحقيقة تساهم كثيرا فى تحقيق الرقابة الداخلية ‪ ,‬وسيحدد المراجع الخارجي من‬ ‫خالل إجراءات المراجعة ما إذا كانت األقسام مستقلة فعال فى أدائها ‪ ,‬وما إذا كان هناك فصل مناسب للوظائف ‪,‬‬ ‫ولتحديد درجة االعتماد على سياسات وإجراءات المنشاة المختلفة يقوم المراجع الخارجي باختبار مدى مالئمة‬ ‫السياسات والمعلومات المكتوبة التي يحصل عليها ‪.‬‬ ‫وتكون تلك المراجعة هامه وبصفة خاصة فى الحاالت التي يكون للمشروع فيها عمليات ذات انتشار مكاني واسع‬ ‫‪ ,‬ومع ذلك فأنه كأساس لتوسيع أو تحديد إجراءاته ينبغي على المراجع الخارجي أن يحدد فعالية جميع السياسات‬ ‫واإلجراءات المنفذة سواء كانت مكتوبة أم غير مكتوبة ‪.‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬عناصر بشرية مالءمة ‪:‬‬ ‫اختيار الموظفين بعناية ووضعهم فى المناصب التي يمكنهم تحمل مسئولياتها ‪ ..‬وهذا األمر يستدعى األخذ فى‬ ‫االعتبار ما يلى ‪-:‬‬ ‫‪ .1‬اختيار الموظفين على أساس تحليل الوظائف وتقدير المؤهالت الالزمة لها ‪:‬‬ ‫تم اختبار المتقدمين للوظيفة الختيارهم استعدادا وتأهيال لشغلها ويجب أن يشمل‬ ‫االختيار فحص سيرة الموظف وسمعته الشخصية ويذكر أن بعض الشركات تؤمن‬ ‫على أخطار خيانة األمانة حيث تقوم شركات التأمين بدراسة ملفات الموظفين ‪.‬‬ ‫‪ .2‬تدريب الموظفين ‪-:‬‬ ‫ينبغي أن يتم هذا التدريب وفقا لسياسة مرسومة وأال يترك لكي يكتسب الموظف من رؤسائه أثناء العمل كأن يتم‬ ‫إلزام الموظفين الجدد الذين يعملون فى الصباح بحضور محاضرات تدريبية فى المساء ‪.‬‬ ‫‪ .3‬مراجعة أعمال الموظفين ‪:‬‬ ‫وذلك لمالحظة أوجه النقص أو الضعف فيها ولتصحيح األوضاع فورا ‪..‬‬ ‫وتعد النقاط السابقة الذكر هي المميزات األساسية للنظام السليم للرقابة الداخلية ومن الواضح أنها ال يمكن أن‬ ‫تتواف ر أال فى المنشآت الكبيرة التي تملك اإلمكانيات المادية والتي يوجد لديها عدد كبير من الموظفين يسهل معه‬ ‫تقسيم العمل بالشكل المطلوب أما المنشآت الصغيرة ذات اإلمكانيات المحدودة فال يعتبر نظام الرقابة الداخلية فيها‬ ‫مستكمال ألركانه ومع ذلك فان اإلشراف الشخصي من أصحاب المنشاة والمديرين والمسئولين مقترنا باستخدام‬ ‫اآلالت الحديثة فى العمليات بقدر اإلمكان يساعد فى جعل نظام الرقابة مقبوال لدى المراجع بشرط عدم وجود ما‬ ‫يثير الشك فى أي ناحية من النواحي ‪..‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬نظام محاسبي متكامل ‪:‬‬ ‫يعتبر النظام المحاسبي الجيد من المتطلبات الالزمة إلمداد اإلدارة واإلطراق فى خارج المشروع بصفة عامة ‪,‬‬ ‫بالبيانات والمعلومات المطلوبة لتحليل األعمال واتخاذ القرارات باعتباره نظاما للمعلومات ‪.‬‬ ‫ولقد كان النظام المحاسبي فى الماضي مجرد أداة لبيان طبيعة العمليات ذات الطابع المالى التي يمارسها‬ ‫المشروع وتسجيل هذة العمليات دفتريا وفقا للقواعد المحاسبية المتعارف عليها ‪ ,‬ولكن أصبح ينظر إليه ‪:‬‬ ‫فى الحاضر والمستقبل إلى جانب كونه أداة للتسجيل الدفتري للعمليات على انه نظام إلنتاج المعلومات المحاسبية‬ ‫الالزمة ويوفر األساس المطلوب التخاذ القرارات ويساعد فى إعداد تقارير متابعة دورية ‪ ,‬تساعد بدورها على‬ ‫تحقيق رقابة فعالة ‪.‬‬ ‫ويزداد الدور الذى يمكن أن يؤديه النظام المحاسبي فى مجال الرقابة الداخلية كأحد مقوماتها إذا ما توافرت له‬ ‫الخصائص والمقومات التالية ‪:‬‬ ‫‪ .1‬توافر معايير البساطة والمنفعة ‪:‬‬ ‫أ‪ .‬معيار البساطة ‪:‬‬ ‫ينبغي أن تكون البساطة هي السمة الرئيسية للنظام المحاسبي فى المشروع بحيث ال يتضمن سجالت أو دفاتر‬ ‫ليس لها أهداف محددة ‪.‬‬ ‫وينبغي عند تصميم المستندات مراعاة البساطة والوضوح وان يراعى فيها أسس الرقابة الداخلية من توضيح‬

‫للتاريخ والتوقيعات واألرقام المسلسلة وعدد النسخ وغيرها ‪..‬‬ ‫ب‪ .‬معيار المنفعة ‪:‬‬ ‫يجب أن ترتبط البيانات المالية التي يقدمها النظام المحاسبي بأهداف محددة ومطلوبة ‪ ,‬ويكون هناك دليل على‬ ‫فائدتها فى مجال تحديد المسئولية ومتطلبات اإلدارة ‪.‬‬ ‫‪ .2‬توضيح نتائج األعمال واألنشطة ‪:‬‬ ‫حيث يتعين أن تعد الحسابات والقوائم المحاسبية بشكل يوضح النتائج المالية واالقتصادية لألعمال واألنشطة التي‬ ‫تم إنجازها توضيحا كامال ‪.‬‬ ‫‪ .3‬وضع دليل محاسبي موحد ‪:‬‬ ‫ليس هناك نمط محاسبي وحيد يمكن أن يفي باحتياجات جميع اإلغراض لمختلف المشروعات ‪ ,‬فالشك أن‬ ‫احتياجات المشروعات تختلف من مشروع إلى أخر لذلك يجب أن يتضمن اى دليل العناصر التالية ‪:‬‬ ‫اإلجراءات التنظيمية لإلدارة المالية بكافة عناصرها ‪.‬‬ ‫طريقة إعداد الموازنات والحسابات والسجالت ‪.‬‬ ‫طريقة إعداد التقارير وعملية التقييم النهائية للنتائج‬ ‫مفاهيم وأسس الرقابة الداخلية لعناصر األصول والخصوم ‪.‬‬ ‫مما الشك فيه أن وجود دليل محاسبي بهذه الصورة ‪ ,‬يمكن استخدامه كمرشد للعاملين فى المجال المالى من ناحية‬ ‫‪ ,‬وفى مجال الرقابة الداخلية والخارجية من ناحية أخرى ‪ ,‬كما يوفر األساس للمراجعة والتقييم الدوري للعمليات‬ ‫المحاسبية ‪.‬‬ ‫رابعا ‪ :‬الضبط الداخلي ‪-:‬‬ ‫ترجع أهمية الضبط الداخلي إلى احتمال تغير الرقابة الداخلية عبر الزمن ما لم توجد آلية للمراجعة المستمرة ‪,‬‬ ‫بحيث ينسى األفراد عادة أو ال يتبعون اإلجراءات عمدا ‪ ,‬أو يصابون بعدم االكتراث ما لم يقم شخص ما بالمتابعة‬ ‫وتقييم أدائهم ‪ ,‬باإلضافة إلى ذلك يوجد احتمال لوقوع الغش أو التحريفات غير المتعمدة ‪ ,‬بغض النظر عن جودة‬ ‫الرقابة ‪.‬‬ ‫ويمثل الضبط الداخلي كأحد مقومات نظام الرقابة الداخلية مجموعة من اإلجراءات والترتيبات الخاصة التي يتم‬ ‫وضعها بغرض منع واكتشاف األخطاء أو التحريفات والغش من ناحية‪ ,‬والتطوير المستمر فى أداء العمل من‬ ‫ناحية أخرى وهذة الترتيبات واإلجراءات هي ما يمكن أن يطلق عليه (( قواعد وأسس الضبط الداخلي )) ‪.‬‬ ‫قواعد وأسس الضبط الداخلي ‪:‬‬ ‫‪ .1‬التامين على األصول ‪:‬‬ ‫حيث يتم وضع مجموعة من اإلجراءات الخاصة بالتامين على األصول التي طبيعتها خاصة كقابلية تعرضها‬ ‫للسرقة أو االختالس أو التلف أو الضياع مثل النقدية والمخزون ‪.‬‬ ‫‪ .2‬استخدام أسلوب الرقابة الحدية والرقابة المزدوجة ‪:‬‬ ‫وتتمثل الرقابة الحدية فى وضع حدود لتدرج السلطة فى مجال التصريح بعملية معينة وتزداد هذة السلطة مع‬ ‫الصعود من المستويات اإلدارية الدنيا إلى المستويات اإلدارية العليا ‪.‬‬ ‫أما الرقابة المزدوجة فتعتمد على اشتراك أكثر من شخص إلنجاز عملية معينة مثل أهمية وجود توقيعين‬ ‫للصكوك ‪.‬‬ ‫‪ .3‬نظام التفتيش ‪:‬‬ ‫فى بعض المشروعات يتم إنشاء قسم خاص بالتفتيش للتأكد من ‪:‬‬ ‫_ حسن سير العمل ‪.‬‬ ‫_عدم مخالفة األنظمة واإلجراءات ‪.‬‬ ‫_ االلتزام بقواعد الرقابة الداخلية المعمول بها ‪.‬‬ ‫‪ .4‬تحديد االختصاصات ‪:‬‬ ‫تحدد االختصاصات فى مختلف المستويات اإلدارية فى المشروع بالنسبة لكل مستوى على حدة وبالنسبة لكل فرد‬ ‫داخل هذه المستويات ‪ ,‬وبشكل يؤدى إلى تكامل الجهود المبذولة وعدم تضاربها‪ ,‬كما يجب مراعاة استقالل‬ ‫شخص واحد بأداء عملية معينة بأكملها وذلك بتقسيم العملية إلى عدد من الخطوات الجزئية التي يوكل لكل‬ ‫موظف واحد منها لتنفيذها وفى إخضاع عمل موظف لرقابة موظف أخر ‪ ,‬مما يساعد على تحديد المسئولية عن‬ ‫أي خطا يحدث ‪.‬‬

‫‪ .5‬وضع اإلجراءات ‪:‬‬ ‫وضع اإلجراءات التفصيلية التي تحدد الخطوات التنفيذية الالزمة ألداء كل عملية من العمليات المختلفة التي يقوم‬ ‫بها المشروع ‪ ,‬والشك أن حجم المشروع وطبيعة النشاط وعدد العاملين فى المشروع والتنظيم اإلداري فيه كلها‬ ‫عوامل تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على طبيعة هذه اإلجراءات وعددها ومدى تعقيدها ‪ ,‬ويشترط لنجاح‬ ‫اإلجراءات فى مجال الرقابة توافر النواحي التالية ‪:‬‬ ‫_ إدراك وفهم العاملين لهذه اإلجراءات ‪.‬‬ ‫_ مراعاة إن تكون مرنة تقبل التعديل أو التغيير تحت اى ظروف ‪.‬‬ ‫_ تقييم مدى فاعليتها فى مجال تحقيق الرقابة الداخلية بصفة مستمرة ‪.‬‬ ‫_ يجب مراجعة مدى فاعليتها وفائدتها بشكل دوري ‪.‬‬ ‫مستويات الرقابة االستراتيجية ‪-:‬‬ ‫هناك عدة مستويات في اإلدارة التي تتحمل جميعهــا مسؤولية التخطيط االستراتيجي‪ ،‬فالبد أن يوجد فيها أيضا ً‬ ‫رقابة استراتيجية‪ .‬أي تتبع الرقابة االستراتيجية إلى المستوى الذي توجد فيه وبذلك يمكننا تقسيمها إلى ‪:‬‬ ‫• الرقابة االستراتيجية ‪ :‬هي الرقابة التي تهتم بتطبيق الخطط االستراتيجية من خالل توجيه العوامل البيئية‬ ‫الحرجة‪ ,‬و تقييم آثار األعمال االستراتيجية التنظيمية وهي توجد في المستويات اإلدارية العليا‪.‬‬ ‫• الرقابة التكتيكية ‪ :‬وهي الرقابة التي تركز على تخمين تطبيق الخطط التكتيكية على مستويات األقسام و ربط‬ ‫التوجيه بالنتائج الدورية واتخاذ األعمال التصحيحية عند الحاجة‪.‬‬ ‫• الرقابة التشغيلية ‪ :‬هي الرقابة التي تتم للتأكد من تطبيق الخطط التشغيلية و توجيه النتائج بشكل يومي واتخاذ‬ ‫األعمال التصحيحية في حال وجود حاجة لذلك‪.‬‬ ‫الرقابة على العملية اإلنتاجية ‪-:‬‬ ‫يستخدم هذا األسلوب للحكم على جودة العملية اإلنتاجية ذاتها سواء كانت عملية صناعية أو عملية خدمية فيمكن‬ ‫فحص جودة أداء عامل معين‪ ،‬أو فحص جودة الوحدات المنتجة بواسطة آلة معينة أو مركز إنتاجي وذلك أثناء‬ ‫األداء الفعلي‪ ،‬ويكون ذلك عادة عن طريق أخذ عينات على فترات زمنية (بشكل دوري) ووضعها على خرائط‬ ‫المراقبة للتأكد من أنها في حدود مقياس الجودة المسموح بها‪ ،‬فإذا كانت في حدود هذه المقياس اعتبرت العملية‬ ‫اإلنتاجية منضبطة‪ ،‬أما إذا كانت في معظم اإلنتاج خارج هذه الحدود اعتبرت العملية غير منضبطة وهنا يمكن‬ ‫استخدام نوعين من خرائط المراقبة للرقابة على العملية اإلنتاجية حيث نجد خرائط الرقابة للمتغيرات وهي‬ ‫الخرائط التي تقوم على عملية قياس فعلية ألحد الخصائص األساسية للمنتج مثل قياس الطول‪ ،‬درجة الصالبة‬ ‫‪...‬الخ‪ .‬وكذلك خرائط الرقابة للخصائص والتي تقوم على عملية قياس عامة لمدى مطابقة الوحدة للمواصفات من‬ ‫عدمه دون تسجيل للمتوسطات أو القراءات‪ ،‬حيث يتركز االهتمام في هذه الخرائط على تحديد نسبة أو عدد‬ ‫الوحدات الغير مطابقة للمواصفات في العينة وهذا قطعا يتم بناء على قياس فعلي واختبار معين ولكن ال نهتم في‬ ‫مثل هذه الحالة بالرقم المطلق الناتج عن القياس كما في النوع األول من هذه الخرائط‬ ‫وضع معايير الرقابة ‪-:‬‬ ‫ان التوصل لمقاييس يتوافر فيها اعتبارات االعتدال أو المناسبة من أولى أساسيات العمل الرقابي ألن هذه‬ ‫المقاييس في مجملها هي التي يستند إليها المدير في موازنة األداء الفعلي باألهداف الستكشاف أي ثغرات أو‬ ‫انحرافات تعتري التنفيذ‪ ،‬لذلك يطلق على هذه المقاييس تعبير " معايير " باعتبارها المؤشرات الواجبة التقديرية‬ ‫التي يجب تحقيقها‪.‬‬ ‫يقول د‪ .‬زكي محمود هاشم‪ " :‬هذه هي أول خطوة أساسية في عملية الرقابة‪ ،‬فبدون توافر المعايير التي في‬ ‫ضوئها يقاس األداء يضل المدير طريقة إلى الحكم السليم على كفاية األداء‪ ،‬ويضطر حينئذ إلى التخمين‪.‬‬ ‫وبصة عامة يمكن القول بأن هناك أوجه نشاط يمكن وضع معايير رقابية لها بسهولة وبدقة ومنها األعمال‬ ‫التكرارية واألعمال التي تتطلب درجة بسيطة من الحكم‪ ،‬وتلك التي تتدفق بمعدل ثابت واألعمال التنفيذية‪.‬‬ ‫وعلى العكس هناك أوجه أخرى من النشاط يكون من غير اليسير وضع معايير لها‪ ،‬وإن كان وضع هذه المعايير‬ ‫من األمور الهامة‪ ،‬ومن أمثلتها األعمال التي من طبيعتها االبتكار واإلبداع‪ ،‬واألعمال غير المنتظمة في حدوثها‪،‬‬ ‫كبيرا في تركيبها‪ ،‬واألعمال االستشارية"‪.‬‬ ‫وكذلك التي تختلف اختالفًا ً‬ ‫ويقول د‪ .‬فايز الزغبي عن عملية تحديد المعايير الرقابية‪ " :‬قد تكون معايير العمل كميات من اإلنتاج أو وحدات‬ ‫من الخدمات أو عدد من ساعات العمل أو وحدات نقدية تعبر عن التكاليف والنفقات واإليرادات وقد تكون‬ ‫المعايير نوعية مثل حسن المعاملة ورفع الروح المعنوية "‪.‬‬ ‫تعبيرا عن األهداف التي تحددها خطة المشروع العامة‪،‬‬ ‫ويقول د‪.‬كامل محمد المغربي‪ " :‬إن المعايير ما هي إال‬ ‫ً‬ ‫ويجدر بنا أن نبدي مالحظتين أساسيتين من أجل إنجاح عملية الرقابة وهما‪:‬‬

‫‪ -1‬يجب أن تكون األهداف محددة وواضحة وأن تحدد أيضًا سلطة ومسؤولية كل فرد وكل قسم حيث أن الفرد ال‬ ‫ً‬ ‫ً‬ ‫مسؤوال عن األعمال التي أعطيت له‬ ‫مسؤوال عن األعمال التي ال يستطيع التحكم بها وإنما يكون‬ ‫يمكن أن يكون‬ ‫سلطة اتخاذ القرارات فيها‪.‬‬ ‫‪ -2‬إن عملية الرقابة ال تقتصر على األعمال التي يمكن قياس نتائجها بصورة كمية‪ ،‬حيث أن هناك العديد من‬ ‫األعمال التي ال تخضع للقياس الكمي وهي التي تجعل عملية القياس أكثر تعقيدًا‪ ،‬ويجدر بالمدير أن يقيم هذه‬ ‫العوامل تقيي ًما صحي ًحا"‪.‬‬ ‫والخالصة‪ ،‬فإن المعايير الرقابية يجب تحديدها ألي وجه من أوجه النشاط‪ ،‬وإن كان بعض هذه المعايير ـ وفقًا‬ ‫لطبيعة النشاط ـ ال توضع بالدقة التامة وإنما تحدد علي وجه التقريب‪.‬‬ ‫الرقابة على الجودة ‪-:‬‬ ‫الجودة هي توافر خصائص ووظائف في المنتج (سلعة أو خدمة) تشبع حاجات وتوقعات العميل ويأتي ذلك‬ ‫بترجمة احتياجات وتوقعات العميل إلى تصميم للمنتج مع جودة تنفيذ هذا التصميم‪ ،‬وتقديم المنتج مع الخدمات‬ ‫المصاحبة إن تطلب األمر بما يتوافق وحاجات وتوقعات العمالء لذا تتضمن عملية الرقابة على الجودة الرقـابة‬ ‫على المدخالت والمخرجات والرقابة على العملية اإلنتاجية فهي تهتم بالوقاية ضد سلع معينة بحيث يتم إنتاجها‬ ‫بطريقة سليمة وبالتالي ال ترفض باعتبارها أقل من مستوى الجودة المطلوب‪ .‬ويمكن أن نستخلص من هذا‬ ‫التعريف عدة أمور‪:‬‬ ‫‪-1‬أن وظيفة الرقابة على الجودة هي التأكد من المطابقة للمواصفات وليس إنتاج مستوى جودة مرتفع‪.‬‬ ‫‪-2‬تستلزم وظيفة الرقابة على الجودة وجود مواصفات محددة للتعبير عن مستوى الجودة ويقصد بالمواصفات‬ ‫مجموعة الخصائص األساسية للمنتج التي يمكن قياسها للمنتج ككل أو لبعض األجزاء كل على حدة مثل درجة‬ ‫الصالبة‪ ،‬الوزن‪ ،‬السمك‪.‬‬ ‫‪-3‬أن الرقابة على الجودة ال تقتصر فقط على الرقابة على المنتج النهائي ولكنها تشمل أيضا الرقابة على جودة‬ ‫المدخالت وكذلك الرقابة على العملية اإلنتاجية أثناء مراحل التشغيل المختلفة‪.‬‬