Sobre Las Iniciativas De Agrupamientos Colaborativos Innovadores De La Oferta Turística De Canarias

Sobre las Iniciativas de Agrupamientos Colaborativos Innovadores de la oferta turística de Canarias. 1. Introducción En Diciembre 1990, la Consejería de Turismo y Transporte del Gobierno de Canarias convocó un concurso de subvenciones a fondo perdido por valor de 600 Mpts. para fomentar la unión de la oferta, explotación y comercialización de establecimientos, alojamientos y actividades turísticas, cuya referencia completa se adjunta a este Informe. Los objetivos que en su momento se explicitaban se centraban en propiciar la unidad de explotación en establecimientos extrahoteleros, fomentar la comercialización conjunta de la oferta turística e incentivar la formación de redes y cadenas de establecimientos turísticos de todo tipo con el objeto de su explotación en los mercados exteriores. Se fijaba un requisito imprescindible para poder acceder a la subvención, de que la agrupación resultante dispusiera de un mínimo de 1000 plazas. En su momento se adjudicaron subvenciones a un número reducido de agrupaciones de las que se dispone escasa información y solo alguna fue capaz de aprovechar la puesta en marcha de una cadena de comercialización conjunta durante un periodo dilatado de gestión común hasta su posterior separación. En los últimos 17 años y pese a la notable aparición de algunos importantes operadores canarios que han crecido mediante desarrollos propios y adquisiciones, constituyendo varias cadenas hoteleras con marcas propias, el panorama de la oferta canaria se caracteriza por la persistencia de los problemas de su agrupamiento y renovación sobre todo extrahotelera, la falta de marcas comunes o productos especializados de cierto tamaño y por el poco desarrollo de formulas de gestión y comercialización colaborativa avanzadas, lo que apunta que sigue teniendo sentido propiciar una iniciativa semejante con algunos criterios más amplios y flexibles. El presente documento plantea los objetivos, condiciones y desarrollo para una política activa de Apoyo a las iniciativas de Agrupamientos Colaborativos Innovadores de la oferta turística de Canarias. Este documento ha sido elaborado basándose en distintas fuentes de información, documentales y de consulta, manteniéndose entrevistas con operadores empresariales turísticos, expertos, gestores y profesionales del turismo regional así como aprovechando las experiencias de EDEI Consultores en distintos proyectos de organización, marketing e innovación en el sector turístico en Canarias.

2. El nuevo marco turístico y la cooperación empresarial de la oferta canaria La evidencia de los últimos años muestra que al igual que en otros sectores económicos intensivos en capital o en industrias maduras, en la industria turística de Canarias las economías de escala cuentan. Dicho de otra manera, el tamaño de las unidades económicas es un factor relevante de competitividad y no solo por la eficiencia en la gestión de los costes sino también por la posibilidad real de introducir modernización y profesionalismo con la aplicación de nuevas tecnologías de gestión. La fragmentación del paquete turístico convencional, la reintermediación y el nuevo escenario del turista individual, que se informa y/o compra de modo autónomo a través de internet o de un call-center requiere una gestión más compleja, y unas marcas creíbles y visibles que solo se pueden alcanzar y gestionar desde cierta dimensión de oferta. Frente a la sofisticación de la demanda, la emergencia de las formulas de transporte aéreo low-cost, la creciente presencia de la multicanalidad en la comercialización y la concentración creciente de la touroperación, el panorama de la oferta turística canaria, salvo puntuales excepciones, se caracteriza por un elevado grado de fragmentación, un bajo nivel de cooperación interempresarial y un limitado grado de intensidad tecnológica en su gestión. En lo que sigue se analizan los aspectos más relevantes que definen la necesidad de una Política de Apoyo a la Cooperación Empresarial de la oferta turística.

3. El tamaño de las unidades de explotación.

La oferta canaria más antigua y en particular la extrahotelera, que en muchos casos se sitúa en las mejores localizaciones desde el punto de vista de la proximidad a las primeras líneas de playa / costa, de la calidad ambiental o de su centralidad en los núcleos turísticos consolidados, se caracteriza por unidades de explotación de pequeña dimensión frente a los estándares actuales del sector alojativo, en términos de poder prestar unos niveles de servicio adecuado con una distribución de costes unitarios reducidos. La oferta más reciente, predominantemente hotelera ha aumentado su tamaño medio, pero persiste un bajo nivel de asociacionismo de negocios bajo marcas comunes o formulas de gestión integradas. Existe cierto número de complejos que pese a su dimensión reducida y gracias a su localización, diseño, modelo de gestión, personalidad o especialización de su oferta han venido manteniendo una rentabilidad aceptable, con ocupaciones y precios que permiten mantener su independencia de cara al futuro. Sin embargo una gran mayoría de las explotaciones carecen de estos elementos diferenciales, repitiendo sus modelos de oferta obsoleta y encontrándose en una espiral de descenso de las ocupaciones y disminución relativa de los precios de contratación, ya sin garantías, que replantean la continuidad de su gestión a lo largo de todo el año, iniciándose ya algunos procesos de cierres temporales durante varios meses. El proceso de concentración de la oferta, de cara a ganar economías de escala y poder de negociación frente al canal comercial y los proveedores, seguirá una tendencia inercial mediante compras y aperturas bajo marcas de cadenas existentes, pero muchos complejos se están quedando atrapados entre su “commoditización”y su falta de tamaño para obtener una rentabilidad sostenible. Existe así la oportunidad de estimular a aquellos operadores que tengan voluntad y capacidad de iniciar o intensificar procesos de cooperación que redunden en disminuciones de costes, nuevos servicios compartidos o mejoras en sus procesos de gestión colaborativa en la comercialización, en las compras o en otros elementos de su cadena de valor ampliada.

4. La estructura de la propiedad.

Históricamente las formulas de propiedad atomizada de muchos complejos turísticos, que caracterizan especialmente a la planta extrahotelera, han tenido como principal ventaja el haber actuado como redistribuidor de las rentas turísticas en amplias franjas sociales. Los propietarios bajo la formula de comunidades, compuestos por unidades familiares de las clases medias canarias, han tenido así una renta complementaria durante un largo periodo de tiempo que ha incentivado su consumo y constituido una fuente de ahorro inmovilizado. Este aspecto positivo, que está en el origen de buena parte de la oferta alojativa de apartamentos y bungalows de Canarias, supone hoy un grave inconveniente para la mejora de la gestión y hacer frente a los retos competitivos con que se enfrenta el sector, ya que se trata en general estructuras rígidas de poco o nulo contenido empresarial, en las que se plantean reiteradamente la divergencia de intereses de los distintos propietarios y las limitaciones de intervención que protege la Ley de la Propiedad. Ello, entre otros factores, ha venido retrasando la necesaria y esperada reconversión alojativa y su adaptación a nuevas demandas, no encontrando suficientes impulsos internos para avanzar a la velocidad requerida por el destino. Las sociedades explotadoras se presentan, existiendo buenas prácticas consolidadas en este sentido, como una alternativa para la resolución de los conflictos y parálisis de los cambios en la estructura de la propiedad. Sin embargo, unas condiciones regulatorias desfavorables que no promueven la reestructuración frenan esta dinámica. Las posibilidades de oposición de propietarios individuales a ceder el uso de su propiedad a un tercero, as como al desembolso de inversiones para la renovación o la remodelación innovadora de los complejos viene dificultando este proceso de ajuste. Otros modelos de propiedad de la oferta alojativa, más concentrada y pertenecientes a grupos familiares con intereses y procedencia de otras actividades económicas: agricultura, construcción - inmobiliaria, industria o comercio de alimentación, han hecho importantes incursiones en la oferta alojativa de nueva planta o mediante la compra de activos preexistentes, llegando en la actualidad a agrupar un buen numero de camas, estructurando pequeños grupos que, con o sin enseña comercial propia, están en proceso de crecimiento o con talla suficiente para aprovecharse de modelos avanzados de cooperación empresarial.

En ambos casos -Sociedades de Gestión Turística y Grupos de Propietarios de tamaño medio- una iniciativa de apoyo a la cooperación y agrupación de la oferta, con estructuras más flexibles y capacidad de adaptación a la demanda, los aproximaría a los tamaños mínimos eficientes para operar en un contexto hipercompetitivo, favorecería su extensión y profesionalismo y allanaría el camino hacia procesos de concentración de la propiedad, de la unificación de la gestión y del mejor gobierno de las sociedades.

5. La insuficiente renovación de la planta alojativa.

Ya se ha planteado que, aunque con desigual intensidad y diferencias sustantivas por islas y zonas turísticas, existe un importante retraso en la renovación física de la planta alojativa, así como de los espacios e infraestructuras públicos de las “ciudades turísticas”. La Eliminación en algunos casos, la Reconstrucción en otros (con problemas estructurales de estar fuera de ordenación e incumplimientos de normativas turísticas o industriales), la Rehabilitación en los más y el Reciclado Innovador deseable de las construcciones antiguas viene chocando además de con los problemas de la estructura de la propiedad apuntados, con un marco regulatorio desfavorable y unos incentivos fiscales que han venido orientando las inversiones hacia otros destinos de nueva planta hotelera o de otras inversiones inmobiliarias más rentables a corto plazo. Ello supone más allá de la preocupante obsolescencia de activos privados, suficientemente amortizados y en expectativa de liquidación con plusvalías por parte de sus propietarios, un creciente problema de deterioro de la imagen del conjunto de las zonas turísticas, una perdida de eficacia en la prestación de los servicios a los visitantes y una creciente desventaja competitiva frente a los nuevos desarrollos en destinos emergentes. Se ha planteado durante suficiente tiempo y en diferente foros las posibilidades y las limitaciones que la RIC planteaba de cara a la financiación de la renovación de los componentes tangibles de la planta alojativa, la necesidad de otros instrumentos de gestión pública y de medidas de apoyo para incentivar la misma, sin que hasta el momento se perciba un cambio de tendencia y el impulso necesario, en las iniciativas privadas y en las políticas públicas. El apoyo a los procesos de renovación física debería así tener una vía de financiación público-privada propia, siendo los apoyos a la cooperación y agrupación de la oferta turística una línea más centrada en los intangibles del negocio, en las ventajas de contar con un “buen software para el hardware en renovación o reinvención”, de refuerzo competitivo y complementario de aquella. Otra problemática importante que afecta a la oferta turística local, es el volumen cuantioso de componente ilegal, alegal o no reglado, de

operadores que compiten en algunos casos en condiciones claramente vulneradoras de las reglas de la competencia, presionando los precios a la baja, creando focos de conflicto y de prácticas fraudulentas. Es claro que se trata de un tema grave que no puede ser obviado por mucho más tiempo por las Administraciones Públicas competentes y que los apoyos a la cooperación y agrupamiento de la oferta deben ayudar a separar “los complejos buenos de los malos”y a aflorar y facilitar la adaptación de aquellos operadores que inicien procesos de regularización de su actividad.

6. Los escenarios de concentración no deseada, de reconversión dura o de salidas hacia la oferta residencial . Existen otros condicionantes y escenarios posibles a la actual situación, algunos de ellos ya en curso pero siempre menos atractivos desde el punto de vista de la competitividad futura del destino turístico Canarias y de sus vínculos positivos con la economía y la sociedad local. De no acelerarse los mecanismos de colaboración en redes empresariales o agrupamientos orgánicos, se puede incrementar el proceso de concentración por absorción en manos de muy pocos y grandes operadores del destino y/o de cadenas o enseñas nacionales o internacionales, con un incremento de los riesgos para el destino y con estrategias propias y globales, no siempre coincidentes con la necesaria amplitud y variedad de un tejido empresarial local que haga competitivamente sostenible la industria turística del destino. Un escenario de reconversión dura con cierre masivo de establecimientos, intervenciones de gran escala públicas o privadas y apertura de conflictos de distinto tipo, podría ser en última instancia necesario, suponiendo en cualquier caso un “shock de oferta” de compleja gestión, duración indeterminada y consecuencias imprevisibles. Así mismo las tendencias a la reconversión encubierta legal o ilegalmente hacia usos mixtos de residencial y turístico, con degradación del uso principal y a la remodelación de complejos enteros hacia usos totalmente residenciales, constituyendo enclaves en los que ambas formulas plantean contradicciones, carencias y conflictos, sin un rediseño que permita una coexistencia condicionada y positiva, es otro escenario de creciente presencia en determinadas zonas turísticas de las islas. Todo ello incide en la conveniencia de ensayar y potenciar formulas empresariales colaborativas y de agrupamiento de la oferta en que se salvaguarde los mejores emplazamientos para la planta turística, la conveniente unidad física interna y externa de los complejos próximos y el control por diversos operadores en competencia y vinculados al destino de forma duradera, en las condiciones más beneficiosas para el reinicio del ciclo de revitalización de las zonas turísticas consolidadas.

7. Las ventajas de la gestión integrada

Aunque ya resulta una obviedad, es necesario insistir en que existen crecientes ventajas para una gestión integrada de la oferta alojativa, tanto más cuanto más grande es la dimensión de la oferta del destino, más crece el tamaño mínimo eficiente de los establecimientos para ser capaces de absorber los mayores costes de inversión, explotación y mantenimiento de los mismos en un destino relativamente caro frente a los emergentes (con menores costes de suelo, construcción, laborales y de aprovisionamientos) y mayor es el potencial existente de inversión en nuevas tecnologías de gestión y operaciones. Estas ventajas de la gestión integrada derivadas del aumento de escala en la cooperación empresarial, en cualquiera de sus formas o niveles se evidencia en reducción de costes, mayor eficiencia, aumento de ingresos, absorción y prestación de servicios con mayor contenido profesional o tecnológico y potencial de abordar proyectos innovadores de mayor riesgo compartido, teniendo como principal objetivo los incrementos de productividad a corto plazo e imagen a largo plazo. Estas ventajas se dan por mecanismos de cooperación, agrupamiento o integración de forma horizontal en tipologías de oferta similares (apartamentos o apartahoteles) o bien verticalmente en tipologías de oferta complementarias (bungalows, restauración y ocio) y en los mismos niveles de su cadena de valor (marketing) o en varios de ellos (compras y mantenimiento) en distintos tipos de combinaciones posibles. A modo de ejemplos (algunos de ellos con experiencias reales en curso o fallidas) de la tipología de acuerdos o mecanismos de colaboración en la gestión integrada de la oferta turística canaria se enuncian los siguientes:

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Unidades de explotación conjunta de varios complejos. Prestación compartida de servicios de gestión, administración, económicofinanciera, operaciones, etc.

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Unidades de comercialización y marketing conjunto. Oficinas de Venta y contratación. Desarrollo de nuevos productos. Creación de Marcas. Redes comerciales y agencias de representación en destinos. Plataformas digitales de comercio electrónico B2C y B2B

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Centrales de compras de bienes y servicios. Plataformas logísticas.

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Unidades de servicios de entretenimiento compartidos

-

Unidades de I+D+i o de Servicios Tecnológicos o de Observación del Mercado conjuntos.

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Unidades de gestión de la calidad, de evaluación de satisfacción del cliente y de gestión de programas tipo club y de fidelización de clientes compartidos.

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Unidades de catering, servicios de F&B compartidos.

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Centros o plataformas virtuales de formación o gestión de RR. HH.

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Unidades de gestión o colaboración mixta de oferta de alojamientos, restauración, áreas o centros comerciales, ocio, etc.

mantenimiento,

de

animación

y

8. Las condiciones para el apoyo público a las Iniciativas Colaborativas

Cualquiera de las fórmulas expuestas u otras que puedan desarrollarse que contribuyan a mejorar la posición competitiva de las empresas participantes, tiene sentido el que sean apoyadas con políticas públicas desde el punto de vista de fortalecer el destino turístico Canarias, si se plantean al menos las siguientes condiciones: -

Credibilidad: Los operadores privados participantes han de evidenciar una trayectoria, un “expertise” y unas prácticas que muestren sus capacidades de cooperación a partir de los antecedentes que justifiquen el que están en condiciones de aprovechar eficientemente un apoyo público a su desarrollo.

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Factibilidad: Los proyectos de cooperación han de estar bien conceptualizados, estructurados y documentados dando cuenta de que se ha desarrollado un ejercicio de cooperación y formulación de la propuesta que ponga de relieve la capacidad de ponerlos en marcha y su potencial de éxito.

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Dimensión: El número de plazas agrupadas, de pernoctaciones objetivo, de presupuestos a comprometer en la cooperación, de ingresos generables por las acciones conjuntas, deben ser un objetivo que priorice las iniciativas con mayores bases y potencial de crecimiento.

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Coherencia: Deben estar vinculados preferentemente a una lógica de producto - cliente turístico, con conceptos claros, potentes y diferenciados en cuanto a estar organizados en torno a una propuesta de valor que directa o indirectamente tenga impacto sobre las preferencias de grupos de clientes o sobre la reducción de los costes de acceso, operación o retención.

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Visibilidad: Las iniciativas de cooperación han de servir como efecto demostración desarrollando la visibilidad de sus buenas prácticas hacia otros operadores turísticos del destino y opcionalmente mostrando una mayor visibilidad potencial de su imagen de marca en los mercados de origen o segmentos turísticos hacia los que se dirigen.

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Estabilidad: Las iniciativas de cooperación han de demostrar una voluntad clara de permanencia en el tiempo, evitando iniciativas

frágiles, oportunistas o puntuales, para favorecer a aquellos procesos de largo recorrido, donde las economías de escala, economías de experiencia y niveles de integración eficiente puedan proporcionar los resultados esperados.

10 . Las oportunidades para la innovación en los Nuevos Modelos de Negocio Colaborativos

Más allá de las mejoras de eficiencia en la estructura de la oferta turística y en sus procesos de gestión, el apoyo a las iniciativas de cooperación debe aprovechar las oportunidades que se plantean de innovar en nuevos modelos de negocio y en nuevos productos turísticos. La aparición de nuevos segmentos de demanda, estilos de disfrute vacacional o valores aspiracionales de los viajeros de la Unión Europa del siglo XXI, hacia los que reenfocar la oferta turística plantean interesantes oportunidades que atender, en proyectos donde la experiencia y la creatividad se den la mano en la colaboración de varios operadores que encuentren una ocasión para pasar de replicar los modelos convencionales existentes a nuevas formulas de agregar valor para los clientes. El reformateo de conceptos tradicionales para nuevos usos, la hibridación de formulas procedentes de campos ajenos a la hotelería, el uso inteligente del diseño, el paisajismo y las nuevas tecnologías, el enriquecimiento o simplificación en intangibles y / o servicios externos, la convergencia de la oferta turística con la de salud, naturaleza, cultura o entretenimiento, la valorización y reinvención de elementos de la identidad local o de la diversidad del destino, son todas ellas vías de innovación de más fácil exploración a través de iniciativas colaborativas de distintos operadores que compartan capacidades, recursos y riesgos. En los sectores económicos más competitivos se ha ido intensificando la absorción por parte de las empresas productoras de bienes o prestatarias de servicios al cliente / usuario final, de servicios empresariales externos intensivos en conocimientos (KIBS: servicios tecnológicos, energéticos, medioambientales, de diseño, formación, investigación, etc.) redundando en incrementos sustantivos de productividad y desarrollo de paquetes de oferta innovadores. En este sentido las formulas de cooperación turística a apoyar deberían verse beneficiadas por incentivos para dotarse de estos servicios avanzados e incorporarlos a sus modelos de negocio como actores complementarios que tomen una participación activa y comprometida en el desarrollo de los mismos. La innovación es hoy un juego de equipos que colaboran en modelos abiertos y en la industria turística de Canarias, tan necesitada de

incrementar y renovar sus atractivos, además de resolver sus cuellos de botella internos. La política de apoyo a la cooperación y agrupamiento de la oferta turística debe alinearse con este objetivo.

11. La diversidad de formulas de agrupación Si bien deben establecerse limites a lo que se consideran y que no, formulas de cooperación y agrupamiento de la oferta turística de Canarias que cumplan los requisitos mínimos de organización, estabilidad, solidez y legalidad, debe darse un amplio margen a las posibilidades tanto estructurales como jurídicas (Sociedades Limitadas, Sociedades Anónimas, Sociedades Cooperativas, Consorcios, Agrupaciones de Interés Económico, Centrales de Compras y de Servicios etc.) que posibiliten una diversidad de configuraciones para alcanzar propósitos comunes pero con objetivos específicos. El requisito base debería ser que se tratase de: “Operadores que disponiendo de recursos económicos y personalidad jurídica propia, tengan por objetivo desarrollar actividades y prestar servicios a las empresas independientes, que con un planteamiento explicito de cooperación, metas compartidas e iniciativas conjuntas de forma continuada, se han asociado a su organización mediante unos estatutos o reglamentación interna, para mejorar su posición competitiva en el mercado. ” Ello supone: -

Ser un operador con personalidad jurídica propia y por lo tanto una entidad u organismo capaz de asumir derechos y obligaciones.

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Ser un operador con recursos económicos propios, lo que implica la posibilidad de disponer de recursos humanos y materiales, dotándose para la consecución de sus objetivos de cooperación y prestación de servicios de apoyo, con una organización autónoma respecto a las empresas asociadas. Resulta así definitorio el que dispongan de una estructura mínima, con un organigrama y procesos de gestión y cooperación independientes de los de las empresas participantes, con un espacio físico y recursos materiales e informacionales, necesarios y suficientes para la prestación de sus servicios con garantías de eficacia.

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Estar dirigidos a un grupo de empresas independientes sea cual fuera su formulas jurídica, siempre que estén legalmente constituidas y se rijan bajo derecho mercantil

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Asocien al menos a un número significativo de empresas con planta alojativa turística reglada y opcionalmente incorporen o establezcan acuerdos estables de cooperación con otro tipo de empresas de servicios turísticos y/o proveedores de servicios empresariales externos intensivos en conocimiento.

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Con un planteamiento explícito de cooperación, suponiendo la renuncia a una parte de su independencia por parte de los participantes en la entidad, para que este resuelva problemas conjuntos y aborde iniciativas para el bien de todos de una forma más eficaz y eficiente.

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Con la existencia de vínculos operativos estables y continuados más allá de la relación puntual, agregando un cierto nivel de experiencias y conocimientos individuales en el ámbito de su actividad turística. Las relaciones de la entidad se establecerán en sus estatutos y reglamentación, concretándose en una documentación interna en la que se explicite el Plan de Negocio de la agrupación y los vínculos documentales que regulen las relaciones entre la organización y sus integrantes o participantes, en los diferentes niveles o tipos que se establezcan, sus derechos y obligaciones y los mecanismos de control para el cumplimiento de los mismos.

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Las relaciones entre la entidad y los proveedores de servicios o bienes a los que se vincule a la misma de forma continuada, se establecerán así mismo mediante una reglamentación específica.

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La finalidad fundamental de la entidad será el mejorar la posición competitiva de sus asociados a través de la obtención de economías de escala y de iniciativas de imagen, productividad o innovación conjuntas, funcionando con criterios empresariales que redunden en resultados de explotación positivos.

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La entidad ha de dotarse de suficiente capacidad de negociación conjunta, garantizando las transacciones a que se comprometa con terceros y estructurando adecuadamente una oferta de actividades y servicios, con los adecuados mecanismos de comunicación interna con los asociados e impacto positivo hacia sus clientes.

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No se considerarán entidades susceptibles de beneficiarse de los apoyos a las iniciativas de cooperación y agrupación de la oferta: Las Comunidades o Cooperativas de Propietarios, las Asociaciones Empresariales de ámbito sectorial o de zona, las Asociaciones de

Profesionales, las cadenas franquiciadas, los Clubs o asociaciones de inversores o financieros, las Fundaciones u Organizaciones sin animo de lucro. -

Su ámbito de actuación es de la Comunidad Autónoma de Canarias, donde deberán tener su dirección efectiva y organización central y acreditar el agrupamiento cooperativo de un número significativo de camas turísticas en dicho ámbito territorial, independientemente de las que aporten en otros destinos.

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Las entidades podrán agrupar oferta alojativa y de servicios turísticos en un ámbito territorial a nivel de zona turística consolidada, de varias de ellas en una isla, en más de una de ellas o a nivel regional.

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Tendrán especial interés aquellos agrupamientos de la oferta que aporten un número de camas significativos en una zona turística de proximidad inmediata y conexa, dando lugar a propuestas innovadoras de creación de productos específicos que desarrollen en paralelo proyectos de remodelación y aprovechamiento de las ventajas de aglomeración y servicios compartidos.

12. La mayor eficacia en la cooperación público-privada Los apoyos a la cooperación y agrupamiento de la oferta turística canaria, deberían ser una oportunidad para mejorar y afinar las políticas de cooperación público-privada en la medida en que permitiría estimular la emergencia de operadores de mayor tamaño y con un mayor grado de profesionalismo en su gestión. Ello redundaría en el despliegue y eficacia de otras políticas públicas destinadas al sector turístico de Canarias (promoción, formación, infraestructuras públicas, dinamización de zona turísticas, etc.) que con otros objetivos e instrumentos, requieren operadores con una mayor capacidad de colaboración e interlocución para su buen fin. En esa medida las acciones de apoyo para que alcanzaran los fines directos e indirectos que se proponen, no deberían limitarse a la apertura de una convocatoria pública de ayudas directas a los operadores interesados, sino que deberían acompañarse de las siguientes condiciones para su éxito: Antes de la convocatoria debería abrirse un periodo de información y consultas públicas, animación y comunicación con el sector turístico regional, para crear las condiciones previas de forma que haya un periodo de contactos entre operadores, identificación y maduración de los proyectos con tiempo suficiente como para que estos tomen la consistencia adecuada, evitando los movimientos oportunistas y las improvisaciones que deriven en proyectos frágiles y con poco potencial de éxito. Así mismo se considera conveniente realizar varias convocatorias repartidas a lo largo de un periodo dilatado de tiempo, asignando los fondos suficientes como para que estas resulten atractivas y con criterios de adjudicación claros, explícitos y competitivos, en los que se persiga en cada una de ellas maximizar la intensidad de las ayudas a los proyectos que presenten propuestas de mayor calidad y soporte, que evidencien el compromiso de los participantes en los mismos. Por último las iniciativas que reciban apoyo deberían ser monitorizadas y evaluadas a lo largo de su desarrollo temporal, verificando la realidad de su funcionamiento operativo, evitando estructuras ficticias que no evidencien prácticas colaborativas reales y estando sujetas no solo al control administrativo y económico de los incentivos económicos que se les haya otorgado, sino también a una evaluación intermedia de sus actividades y resultados, tanto con el objeto de medir la eficiencia de su desempeño como de contribuir al aprendizaje público-privado.

En resumen una política activa de apoyo a las Iniciativas de Agrupamientos Colaborativos Innovadores de la oferta turística de Canarias ha de centrarse en incentivar formulas de colaboración innovadoras, que a futuro puedan derivar o en mayores niveles de integración orgánica, creando redes de empresas flexibles y adaptativas con objetivos de reducir costes, lanzar iniciativas creativas de productosmarcas, creando un valor diferencial para los clientes y con la voluntad de perdurar y crecer .

EDEI Consultores Canarias , 2007