Sobre Los Clusters En Canarias Y Las Iniciativas Para Su Desarrollo

Sobre los Clusters en Canarias y las iniciativas para su desarrollo

"Si la única herramienta que se tiene es un martillo, uno creerá que cada problema que surge es un clavo." Mark Twain

“...y verá en cada Cosecha propia

oportunidad

solo un

agujero.”

1. En Canarias resulta muy discutible la existencia de Clusters propiamente dichos: ni estadísticamente, ni geográficamente, ni por cumplimiento de componentes estructurales, ni orgánicamente por dinámicas de cooperación - competencia, ni por trayectoria histórica duradera cabe hacer una identificación contundente de su visibilidad en la realidad económica insular. 2. Las diversas fuentes y criterios cualitativos y estadísticos son cuando menos divergentes y confusos.

http://www.clusterobservatory.eu/

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Canarias

(Tenerife),

ES

Hospitality Agglomeration: Innovation: Exports: Very strong

Low

Tobacco Agglomeration: Innovation: Exports: Weak CanariasRegion

Low

Construction Cluster category Employees 44 143

Canarias

Size 0.67%

Spec. Focus Stars Innovation 1.54 5.48% * Low

Exports N/A

a

Hospitality

82 099

Canarias

2.24%

5.11

10.19%

***

Low

Very strong

2.60%

5.93

0.24%

**

Low

Weak

1.02

3.40%

*

Low

Strong

Tobacco 1 937

Canarias

Transportation

27 408

0.44%

3. Puede hablarse que existen agrupamientos o conglomerados de proximidad de instalaciones de operadores turísticos en torno a las ciudades - enclaves turísticos de las islas ( basados en el recurso clave de naturaleza-clima ) y de operadores marítimos / marinos en torno al Puerto de LPA ( basados en el posicionamiento del puerto en las rutas atlánticas y en la redistribución de mercado interior ). Podemos en estos casos hablar con distintos matices de clusters en sí, pero no para sí; en potencia pero no en conciencia, ni de plena operacionalización de sus actividades de colaboración para la competitividad internacional.

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4. Los históricos “protocluster” de las conserveras de pescado (Lzte.) o del tomate en La Aldea(G.C.), los intentos de revitalizar el Cluster del Tabaco (La Palma y Tfe. sobre todo) y de poner en marcha el de las Biotechs, son experiencias de las que se puede tomar buena nota y aprender. 5. Los tres casos en curso de la primera oleada de iniciativas propiciadas por el Ministerio de Industria de la AEI (Agrupaciones Empresariales Innovadoras) : Agua ; Medioambiente y Renovables y el Marítimo, con distinto grado de desarrollo en su estructuración tienen una base económica real y con proyección exterior, potencialidades para avanzar en resolver problemas, con proyectos de interés y operadores implicados en distinto grado. Son buenas bazas para construir sobre lo existente. 6. Las iniciativas de Cluster que se están lanzando desde la ACIISI y otras instituciones (Cabildo y Cámara Tenerife, Ayuntamiento LPA, etc.) tienen interés y recorrido, si abonan el terreno para la emergencia de iniciativas de “microclusters innovadores” con potencial de ir “paso a paso” en su fortalecimiento y resolución de problemas reales de competitividad de operadores con intereses y retos compartidos, que estimulen sus procesos colaborativos hacia segmentos de clientes atractivos. 7. Debería evitarse la confusión que supone denominar genéricamente Clusters a iniciativas muy diversas, en sectores con tamaños, potencialidades y requerimientos muy distintos y su abordaje con planteamientos lineales y uniformes que tienen como componentes principales la elaboración de un Plan Estratégico, el dotarse de una institucionalidad y estructura de gestión estable y el uso de tecnologías web 2.0 para compartir información o recursos. 8. No se pueden crear Clusters ex - novo, donde no se dan las pre-condiciones para ello y los medios no deben confundirse con los fines. Un Cluster no es un Plan + Asociación + Web. No se debería confundir un Cluster enraizado en la economía real, con transacciones y uso de recursos compartidos con un Foro de Debate, una Comunidad de Profesionales o una Red Informal de Actores. Se corre el peligro de abortar iniciativas que requieren una

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agenda a la carta y un acompañamiento y apoyo más flexible y orgánico. 9. Algunos requisitos para repensar las iniciativas en curso podrían ser: -

Una mayor atención a la aglomeración, a la geografía,, la proximidad y a la idea no desdeñable de Microclusters . Más que pensar de entrada en Clusters regionales o vinculados a redes globales, basarse en los elementos de concentración de recursos, problemas reales comunes y conocimientos personales / corporativos a escala insular, comarcal o de microdestino turístico. El mar y el aire siguen estando por medio, lo virtual no puede obviar las trayectorias, los vínculos sociales e interacciones cara a cara, día a día que fortalecen la confianza de emprender proyectos comunes. El paso a instancias de cluster regional o de orden superior, debe constar en la visión y en la estrategia, pero arrancar desde lo Macro o dar por supuesto “lo regional” en todos los casos, sin las fricciones o neutralizaciones de los núcleos de poder insulares, puede ser fuente de desenfoque y/o frustración.

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Una mayor sensibilidad al ciclo de evolución / madurez del sector en que se ha de asentar una estrategia de refuerzo de competitividad y que ayude a estructurar el Cluster de acuerdo a su grado de desarrollo. La mayoría de las iniciativas parecen encontrarse en la fase inicial – emprendedora (con pocas empresas realmente existentes y muchos “free-riders”), algunas en sectores maduros con potencial de especialización o nichos atractivos y otras con potencial de aprovechar su escala y necesidad de reconversión para desarrollar iniciativas de “renacimiento”. ( Ver http://www.clusterresearch.org/redbook.htm ) . En definitiva equilibrando las fuerzas evolutivas y constructivas que impulsen a los clusters con estrategias enfocadas y a la carta, no genéricas.

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Una mayor relevancia de los agentes clave. Las iniciativas de clusters deben tener como eje central y participantes principales a las empresas que

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constituyen el núcleo del sector, a los componentes principales de la cadena de valor sectorial, abarcando la mayor y más importante parte de su estructuración. Los demás actores públicos, privados, académicos, proveedores, partners tecnológicos y complementadotes, deben ser agentes necesarios pero ni suficientes ni centrales del cluster. Las iniciativas de apoyo al desarrollo de clusters deben apoyarse en las políticas de pymes, emprendeduría, empleo, desarrollo local o desarrollo tecnológico, pero no confundirse con estas. Es necesario incorporar a un cierto número de las mayores y/o más dinámicas empresas del sector. Las iniciativas de cluster no pueden descansar fundamentalmente en actores periféricos y aunque reflejen nuevos consensos y equilibrios de poder redistribuido, deben ser lideradas desde la centralidad y legitimidad de los actores que puedan vertebrar iniciativas realmente potentes y duraderas. Los clusters por desintegrados, relacionales, basados en él conocimiento, virtuales y abiertos que sean, no pueden ser constituidos sobre la base de individuos o instituciones sino de empresas, por pequeñas que estas sean, con objetivos de incrementar la productividad-rentabilidad de los recursos y capacidades, que ya tienen o pueden poner en valor en los mercados. -

Un mayor enfoque de mercado e internacional. Las iniciativas de cluster deben organizarse sobre esquemas más “demand - pull” que “technology push”, sobre la vertebración de soluciones especificas para clientes, cuanto más exigentes sofisticados mejor y de resolución de problemas y acceso a segmentos atractivos y de largo alcance. Las iniciativas de cluster orientadas a resolver problemas muy operativos, de mercado interno, de notoriedad o influencia sectorial o de aprovechamiento de fondos disponibles o ventajas regulatorias temporales, tienen un corto recorrido.

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Un mayor despiece en proyectos escalables. Las iniciativas de cluster deben hacer menos énfasis en los Planes Estratégicos omnicomprensivos y de plantilla generalista, donde se propone de “todo un

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poco y mucho demasiado” ,con una composición de acciones dificilmente manejables y financiables para estructuras incipientes. Se debe insistir en estrategias únicas, incluidas las renuncias, donde se explicite el que no se hará. Se debe poner más atención a la identificación de pocos proyectos prioritarios, relevantes, con reto, comprometedores para los actores y que anticipen estrategias “quick win” y “win - win”, fortalecedoras de la confianza mutua de los agentes y del apoderamiento del cluster. El proceso de identificación de acciones / proyectos es casi todo y el Plan debe ser su resultante ordenada y coherente a efectos de comunicación y control. -

Una mayor comprensión de la naturaleza socioeconómica de los clusters. Las iniciativas de cluster necesitan anclajes, tiempo e identidad para alcanzar su “momentum”. El papel de las TIC´s de apoyo debe ser un complemento, no su esencia. Las relaciones sociales en que han de sustentarse han de tejerse sobre la reorganización de las existentes, no superponiéndole capas desvinculadas de las transacciones, compromisos e intercambios realmente existentes. Eso lleva tiempo y la “ortopedia – técnica” puede acelerar procesos y coadyuvar a la articulación y socialización de las iniciativas y a la eficacia en el uso de los recursos organizativos, pero siendo cautos en su manejo y teniendo en cuenta sus limitaciones para construir identidades realmente operativas. Los hitos de avance deben fijarse sobre calendarios realistas y atentos a la dinámica posibilista del cluster, no sobre la base del cumplimiento de requisitos fijados por el BOE o el BOCAC.

10. En resumen las iniciativas de cluster en Canarias, necesitan de la mano invisible (más mercado) y del apretón de manos ( más confianza), evitando meterles mano (violentando su desarrollo evolutivo) y el lavarse las manos (dejar que las cosas sigan como están), poniéndose manos a la obra ( con todo lo que ya sabemos, si queremos, de lo que no funciona) y experimentando con cabeza ( reflexionando sobre lo que hacemos, para mejorarlo ).

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Fernando Sáenz - Marrero Socio- Director EDEI Consultores SA

Canarias 15 de abril de 2009

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