Lucrare Finala.docx

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Facultatea de Ştiinţe Socio-Umane și Educație Fizică și Sport

LUϹRАRΕ DΕ LICENTA

ϹΟΟRDΟΝАТΟR ȘТІΝȚІІFІϹ: ΡRΟF. UΝІV. DR. ____________________

АΒЅΟLVΕΝТ: ...............................

ARAD, 2017 1

Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” din Arad Facultatea de Ştiinţe Socio-Umane și Educație Fizică și Sport

CULTURA ȘI MANAGEMENTUL ORGANIZAȚIONAL

ϹΟΟRDΟΝАТΟR ȘТІІΝȚІFІϹ: ΡRΟF. UΝІV. DR. ___________________

АΒЅΟLVΕΝТ: ....................

ARAD, 2017 2

Cuprins

Introducere I. Principiile managementului. Coordonate de bază ale activităţii de conducere 1.1 Conceptul de management 1.1.1 Principiul managementului participativ 1.1.2Principiul eficienţei 1.2 Tendinţe ale evoluţiei managementului în perioada actuală II. Noţiuni generale de cultură organizaţională 2.1 Semnificaţie şi misiune 2.2 Componentele culturii organizaţionale. Subculturile 2.3 Dimensiunile culturii organizaţionale III. Activitatea managerială sub influenţa comportamentului organizaţional 3.1 Definire şi caracterizare 3.2 Stiluri de conducere şi eficienţa lor productivo-umană 3.3 Condiţionările reciproce ale culturii organizatorice şi climatul organizaţional 3.4 Stimularea/inhibarea competiţiei interpersonale sub incidenţa interferenţelor dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional IV. Studiu de caz - Analiza diagnostic la C.N.T. „ROMTELECOM” S.A. 4.1 Date de identificare C.N.T. „ROMTELECOM” S.A. 4.2 Aspecte generale privind C.N.T. „ROMTELECOM” S.A. 4.3 Resurse umane V. Concluzii și propuneri Bibliografie

3

INTRODUCERE Omul este considerat ca „unitate bio-psiho-socială, ca purtător al funcţiilor epistemice, pragmatice si axiologice”. In sens restrictiv, psihologia consideră personalitatea ca „un macrosistem al invarianţilor informali şi operaţionali ce se exprimă constant in conduita şi sunt definitorii pentru un anumit subiect”1. Psihologia organizaţională studiază insă personalitatea managerului (conducătorului) din perspectiva realizării funcţiilor sale, deoarece realizarea performantă a activităţii organizaţionale presupune implicarea sistemului psihic, în mod profund şi de aceea psihologia organizaţională constituie o latură aparte, relativ nouă a psihologiei. Sub raport conexional, psihologia organizaţională are în vedere relaţiile dintre manager şi colaboratori, se interesează de optimizarea lor într-un mod silenţios cu minimum de efecte tensionale şi conflictuale şi maximum de productivitate si satisfacţie. Capacitatea conducătorului se defineşte prin reuşita în a influenţa colaboratorii în sens pozitiv, managerul trebuie „sa-i facă pe alţii sa facă”2. Personalitatea, în general are o serie de însuşiri, printre care unele de bază cum ar fi: aptitudinile, temperamentul şi caracterul, care alături de sistemul psihic al fiecărui om sunt implicate, cu grade diferite în activitatea organizaţională, funcţie de anumiţi factori subiectivi sau obiectivi. Cultura organizaţională a făcut obiectul analizelor unor specialişti de renume în domeniul managementului şi psihologiei organizaţionale. Teoriile asupra organizaţiilor economice au cunoscut, începând cu anii `60, o dezvoltare foarte rapidă – pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizaţii şi până la schimbări radicale de perspective în înţelegerea „raţionalităţii organizaţionale” şi a relaţionării unei organizaţii la mediul său fizic, social şi organizaţional. Fiecare perspectivă teoretică aduce cu sine nu numai un mod de definire şi explicare a structurilor şi comportamentelor organizaţionale, dar şi un mod specific de înţelegere a schimbării organizaţionale şi a tipului de intervenţie organizaţională necesară. Cultura organizaţională este mai mult decât valorile unui grup, ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a anumitor 1 2

cf. Paul Popescu Neveanu, Dicţionar de psihologie Tr. Herseni, op.cit.

4

lucruri ca adevăr lipsit de îndoială. Ceea ce este cultural – spune Schein – este acest „de la sine înţeles." Există, în mod continuu, un fel de învăţare sau schimbare în optică asupra problemelor organizaţiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute, care asigură stabilitatea grupului. În general, cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori, prezumţii, credinţe şi norme împărtăşite de membrii unei organizaţii, care îi uneşte pe aceştia. In mod obişnuit, cultura reflectă viziunile sau punctele de vedere privind „modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”. Acest concept este uneori numit şi cultura corporaţiei deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern.

5

CAPITOLUL I PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI. COORDONATE DE BAZĂ ALE ACTIVITĂŢII DE CONDUCERE 1.1 Conceptul de management În domeniul managementului s-au elaborat o multitudine de teorii, definiţii şi principii care diferă în funcţie de domeniul la care se referă şi de obiectivele urmărite. Teoriile de management prezintă faptul că acest concept „constituie un fenomen prea complex şi prea variabil pentru a fi strâns într-o definiţie oarecare” (Ralph Stogdill). În literatura de specialitate prezintă mai multe definiţii cu caracter operaţional sau eseistic, având la bază harul, experienţa, cunoştinţele conducătorului şi arta de a le valorifica. „Managementul este o artă grea care reclamă inteligenţă, experienţă, hotărâre şi măsură” (henrz Fazol) sau „… managementul este mai repede practică decât ştiinţă sau profesiune, deşi conţine elemente din ambele” (Peter Drucker) şi „… managementul este mai mult decât o ştiinţă acre se poate învăţa, este o artă care necesită angajarea în permanenţă a unui proces de autoformare” (H. Mintzberg). În ansamblul lor, lucrările de specialitate prezintă managementul ca fiind un mod de a conduce şi de a gestiona raţional (firme, organizaţii, instituţii), de a organiza activităţi, de a stabili scopuri şi obiective, de a construi strategii, de a utiliza cu eficienţă resursele umane, materiale, financiare, informaţionale şi timpul, de a realiza o convergenţă a acţiunilor personale cu ale celorlalţi, de a aduce oamenii în situaţia de a da tot ce au mai bun şi tot ce pot mai mult în activitatea lor, de a contribui la procesul tehnic general şi la ridicarea calităţii vieţii. Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare număr de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. Managementul întreprinderii este abordat din multiple puncte de vedere, care adesea se deosebesc substanţial între ele. Ca orice ştiinţa, managementul are la bază fundamente teoretice, norme călăuzitoare, ansamblul tezelor care stau la baza fenomenelor, proceselor şi sistemelor economice şi sociale.

6

În lucrările de management nord-americane cele mai răspândite sunt definiţiile de ordin pragmatic ale managementului, de pe poziţia managerului. Spre exemplu, Reece şi O’ Grady definesc managementul ca fiind „procesul de coordonare a resurselor umane, informaţiile, fizice şi financiare în vederea în realizării scopurilor organizaţiei”, iar Longenecker şi Pringle îl desemnează ca fiind „procesul de obţinere şi combinare a resurselor umane, financiare şi fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizaţiei – obţinerea de produse şi servicii dorite de un anumit segment al societăţii”. Alte abordări însă tratează managementul şi ca o ştiinţă. Astfel, în cunoscuta publicaţie franceză Larousse, managementul este definit ca „ştiinţa tehnicilor de conducere a întreprinderii”, iar profesorii ruşi Popova şi Krasnopoiasa consideră că ştiinţa managementului se ocupă de „legile conducerii generale şi de legile sintetice ale componentelor sale”. Din examinarea acestor definiţii rezultă conţinutul sensibil diferit atribuit ştiinţei managementului întreprinderii, fiecare specialist având în vedere doar unele elemente care constituie de fapt obiectul acestei ştiinţe, neindicând suficient e riguros specificul său. Elementele specifice ştiinţei managementului economic sunt, deci, procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică, tehnică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiului relaţiilor şi proceselor de management. Managementul firmei reprezintă o componentă a ştiinţei managementului, de fapt cea mai dezvoltată, cunoscută şi – în condiţiile economiei de piaţă – importantă. O ilustrare convingătoare a acestei realităţi o constituie faptul că peste jumătate din literatura mondială de management este consacrată firmei. Ca ansamblu al adevărurilor fundamentale principiul are şi sens de enunţ cu caracter general reieşit din practică, for care indică drumul de urmat spre atingerea unui ţel. Condiţiile constituirii unui principiu sunt universalitatea, necesitatea şi primordialitatea acestuia, principiu fiind un sector metodologic rezultat din generalizarea cunoştinţelor anterioare şi din transformarea lor în norme de interpretare, paradigme.

7

Conducerea ca orice acţiune umană şi conştientă are principii proprii; prin simplificarea şi ameliorarea pe care o aduc practicii conducerii aceste principii au mare rezonanţă, aplicarea lor asigurând procesul omului. Deşi s-ar părea că principiile au o viaţă îndelungată şi sunt universal valabile, realitatea este că acest lucru este valabil numai în ce priveşte forma lor. Conţinutul este determinat de cadrul instituţionalizat şi în lipsa acestui cadru instituţionalizat principiile nu sunt altceva decât „cutii goale” din care nu putem obţine decât generalităţi goale3. Este firesc ca activitatea de management la fiecare nivel structural şi în cadrul fiecărui domeniu de activitate din societate să se organizeze şi să se desfăşoare pe baza unor principii care să-i permită o largă deschidere spre nou şi tot ceea ce oferă ştiinţa conducerii practicii nemijlocite. Principiile alcătuiesc împreună un sistem pe baza căruia se concepe şi se modelează managementul organizaţiilor şi evident comportamentul managerilor. La baza conceperii şi exercitării managementului firmelor se află un ansamblu de principii care au triplă determinare socio–economică, tehnico–materială şi umană. Aceste principii se divid în funcţie de sfera de cuprindere a proceselor de management şi a ansamblului activităţilor care alcătuiesc firmele în general şi specifice diferitelor componente majore ale sistemului de management. Principiile generale exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi fundamentele teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor, alcătuind împreună un sistem. Sintetizând aceste elemente, managementul poate fi definit ca ştiinţă, artă, stare de spirit, profesie, şi cuprinde un ansamblu de concepte, principii, metode şi tehnici care formează cadrul structural al unei metaştiinţe a gândirii şi practicii aferente funcţiei de conducere, cu o deosebită importanţă în viaţa socială şi economică.

3

Ov. Nicolescu, I. Verbonciu – Management şi Eficienţă, Editura Nova, 1994, pag. 281-284

8

1.1.2 Principiul managementului participativ Exercitarea celor mai importante şi mai complexe procese şi relaţiile de management în cadrul firmei este necesar să se bazeze pe implicarea unor grupe de manageri specialişti şi reprezentanţi ai proprietarilor. Sintetic elementele care reclamă managementul participativ la nivelul agenţilor economici sunt complexitatea şi dinamismul crescând al activităţilor din cadrul firmei, rapiditatea evoluţiilor ştiinţifice, tehnice, comerciale, organizatorice contemporane, nivelul ridicat de pregătire al majorităţii personalului din firme, internaţionalizarea activităţilor economice. Participarea personalului la derularea proceselor şi relaţiilor de management este necesar să se realizeze diferenţiat cu un plus de intensitate la nivelul firmelor mari şi mijlocii, în domeniile de activitate cu o complexitate şi dinamism superioare şi pentru personalul cu nivel ridicat de pregătire. În formele competitive din ţările dezvoltate îndeosebi de dimensiuni mari şi mijlocii tendinţa este de a include în organismele manageriale participative reprezentanţi ai principalilor „ stakeholders” (beneficiari ai activităţii acestora). În această categorie se includ : acţionarii, sindicatele, clienţii, furnizorii, autorităţile locale. Formele majore de participare a componenţilor firmei, a unor specialişti din afara lor şi a reprezentanţilor proprietarilor la conducere se reglementează prin documentele pe care se fundamentează constituire lor: statutul, contractul de societate. Actuala legislaţie din România privitoare la societăţile comerciale şi regiile autonome prevede obligativitatea constituirii de organisme manageriale participative la nivelul superior al ierarhiei: adunarea acţionarilor şi consiliul de administraţie. 1.1.2 Principiul eficienţei Dimensionarea, structurarea şi combinarea tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale este necesar să aibă în vedere maximizarea efectelor economico–sociale, cuantificabile şi necuantificabile ale firmei în vederea asigurării unei competitivităţi ridicate.

9

Deci în esenţă principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării sistemului de management al firmei astfel încât să determine supravieţuirea si competitivitatea sa. De fapt acest principiu nu duce decât să sintetizeze finalitatea precedentelor principii relevând funcţia– scop la a cărei realizare trebuie să contribuie. Concretizarea acestui principiu implică utilizarea unui instrumentar modern de concepte şi metode în primul rând de management, dar şi economice, juridice, tehnice, sociologice bazate pe analiza lucidă, sistematică a realităţilor. Obţinerea eficienţei economice este necesar să fie concepută şi realizată într-o viziune nouă subsumată opţiunii strategice fundamentale a trecerii la economia de piaţă. În stabilirea eficienţei de realizat în cadrul firmei rolul decisiv îl au proprietarii sau reprezentanţii lor. Referitor la folosirea principiilor de management în perioada actuală trebuie subliniată necesitatea luării în considerare permanent şi intens a integrării lor organice având în vedere obiectivele şi conţinutul restructurării societăţii şi economiei româneşti în procesul trecerii treptate spre o economie de piaţă şi al democratizării. 1.2 Tendinţe ale evoluţiei managementului în perioada actuală Sub incidenţa revoluţiei ştiinţifico-tehnice contemporane şi a restructurării din economia mondială, managementul firmei exercitat la nivelul întreprinderii sau al altor organizaţii economice, a înregistrat o evoluţie complexă, dinamică, şi contradictorie. O asemenea evoluţie a fost determinată de o multitudine de factori între care cei mai importanţi se referă la : 

complexitatea şi aria de cuprindere mereu crescândă ale relaţiilor şi proceselor de

management; 

dependenţa relaţiilor şi proceselor de management de numeroasele variabile

economice, tehnice, politice, juridice, sociologice, psihologice, ecologice. 

recunoaşterea rolului hotărâtor al managementului în asigurarea unei funcţionalităţi

ridicate a mecanismelor economice, In creşterea eficienţei sociale; 

mutarea centrului de greutate asupra elementelor de ordin intensiv, calitativ la a

căror potenţare managementul are o contribuţie decisivă. 10

În acest context managementului economic îi sunt proprii o serie de tendinţe majore a căror operaţionalizare deplină modifică radical conţinutul şi formele sale de exercitare şi simplifică aportul la obţinerea unor niveluri superioare de calitate şi eficienţa în toate domeniile de activitate. Principalele tendinţe cu care se confruntă managementul întreprinderii rezidă în: 

tendinţă de descentralizare economică şi una de centralizare şi control;



tendinţă de reducere a dimensiunii întreprinderii corelată cu una de asociere şi

mărire a întreprinderii în vedere creşterii competitivităţii pe piaţă; 

tendinţa de internaţionalizare dublată de tendinţa de a promova interesul naţional;



tendinţă generală de ridicare a nivelului întreprinderii cu mijloace puse la dispoziţie

de progresele ştiinţei şi tehnicii şi alta de simplificare a dotării datorită preţurilor ridicate ale acesteia; La nivelul managementului microeconomic pe plan mondial au loc o serie

de

transformări de conţinut. O primă tendinţă se referă la trecerea de la managementul personal la managementul participativ cu implicaţii în toate componentele sistemului de management. În al doilea rând creşterea nivelului de pregătire şi de specialitate a majorităţii populaţiei face necesară şi posibilă angrenarea reprezentanţilor tuturor categoriilor de salariaţi în procesul de elaborare, fundamentare şi adoptare a deciziilor prin intermediul unor modalităţii organizatorice adecvate. În categoria formelor de manifestare a tendinţei de trecere de la managementul unipersonal la cel de tip participativ se înscrie şi modificarea raporturilor dintre centralizare şi descentralizare în favoarea descentralizării. Efectele pozitive ale proliferării instrumentului managerial sunt în esenţă următoarele: creşterea rigurozităţii şi eficacităţii abordărilor manageriale, facilitarea constituirii unor cuprinzătoare şi eficace sisteme metodologico-manageriale în firmă, cu multiple impacturi asupra celorlalte subsisteme manageriale, impulsionarea profesionalizării managementului, creşterea capacităţii şi prestigiului managerilor.

11

Conturarea unei dimensiuni participative sistemului metodologico-managerial

Ascendenţa elementelor metodologico-manageriale cu un puternic conţinut managerial

Computerizarea crescândă a instrumentului managerial

Imprimarea viziunii sistemice accentuate conceperii şi utilizării instrumentului managerial

Creşterea gradului de sofisticare a elementelor metodologico-manageriale

Internaţionalizarea instrumentului managerial

Profesionalizarea implementării sistemelor, metodelor şi tehnicile manageriale

Proliferarea amplă a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale

TENDINŢE

Tendinţe în abordarea sistemului metodologico-managerial Sursa: Ovidiu Nicolescu, Sisteme şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2000.

12

Concomitent are loc extinderea utilizării de metode şi tehnici de management cu caracter

participativ atât la nivelul întreprinderilor cât şi la cel al componentelor sale

structurale majore. De asemenea la nivelul subsistemelor organizatoric şi informaţional au loc transformări de esenţă în condiţiile treceri la managementul de tip participativ prin extinderea relaţiilor organizatorice de cooperare în detrimentul celor de autoritate precum şi a fluxurilor informaţionale orizontale şi oblice. Aceste transformării au un impact asupra calităţii participării salariaţilor sau reprezentanţilor acestora la elaborarea şi adoptarea deciziilor alături de asigurarea unei fundamentări superioare a deciziilor de grup. O altă tendinţă majoră cu care se confruntă managementul firmei vizează trecerea de la managementul predominant curent la managementul puternic previzional. În esenţă tendinţa de trecere la managementul previzional constă în înlocuirea principiului fundamental al conducerii curente „văzând şi făcând” cu „anticipând şi preîntâmpinând”4. Ca o modalitate specifică de operaţionalizare a acestei mutaţii de anvergură produsă în managementul firmei pe plan mondial e de semnalat afirmarea managementului strategic. Maturizarea teoriei şi practicii managementului firmei este evidenţiată şi de tendinţa de trecere de la o abordare enunţiativ-descriptivă la cea metodologico-aplicativă. Sub incidenţa revoluţiei tehnico-ştiinţifice în ultimi ani se manifestă o multitudine şi varietate a schimbărilor în toate sferele de activităţi economico-sociale şi la toate eşaloanele edificiului social al economiilor naţionale. Schimbarea a devenit o stare de spirit a firmelor moderne a conducerilor pe acest fond creşterea flexibilităţii şi dinamismul managementului conturându-se ca o importantă tendinţă a ultimilor ani. În dezvoltarea teoriei şi practicii managementului firmei din ultimele decenii trecerea de la managementul interactivo-coercitiv la managementul complex-motivaţional s-a impus ca o măsură definitorie cu impact nemijlocit asupra eficienţei. O altă mutaţie majoră produsă în ultimii ani la nivelul managementului firmei o constituie amplificarea dimensiuni creativ-inovative cu influenţe benefice asupra calităţii şi eficacităţii activităţilor întreprinderilor. 4

Ov. Nicolescu, I. Verbonciu – Management şi Eficienţă pag. 196, Editura Nova – Buc. 1994

13

O altă tendinţă fundamentală este cea de informatizare a managementului care presupune utilizarea pe scară largă a mijloacelor de tratare a informaţiilor în cadrul exercitării procesului de management. Eficacitatea şi importanţa crescânda a managementului în întreprinderea moderna este evidenţiata şi de tendinţa de profesionalizare a acestora. Tendinţele prezentate în acest paragraf sunt selective: o parte din ele fiind în faza incipientă sunt discutabile şi interpretabile. Totodată tendinţele enunţate pentru managementul firmelor din diverse ţari iau diverse forme specifice reflectare a deosebirilor de esenţa pe planul nivelului de dezvoltare economica, particularităţilor naţionale, relaţiilor economice ale firmei de proprietate existentă. Cunoaşterea profundă a acestor tendinţe şi a formelor specifice de manifestare este deosebit de necesară în condiţiile adâncirii diviziunii internaţionale a muncii, a interdependenţelor dintre statele lumii şi a circuitului economic mondial. Profesionalizarea crescândă a managementului a cuprins în mod firesc toate componentele sale, între care o poziţie centrală o deţin sistemele, metodele şi tehnicile folosite de manageri în conducerea organizaţiilor. O abordare mai analitică permite reliefarea principalelor tendinţe nu numai la nivelul managementului de ansamblu al organizaţiilor, ci şi la nivelul principalelor sale subsisteme. Performanţele agenţilor economici în epoca contemporană sunt puternic condiţionate de sfera de cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le folosesc. Dovada cea mai concludentă o constituie performanţele firmelor de vârf din toate ţările care, aproape fără excepţie, se bazează pe utilizarea eficace a unui cuprinzător sistem metodologico-managerial. Constatarea este valabilă numai pentru marile companii, ci şi pentru întreprinderile mijlocii, mici şi foarte adesea şi pentru microîntreprinderi. Dintre metodele cele mai frecvent utilizate menţionăm SWOT, break-even, planul de afaceri, managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul calităţii totale, just in time, managementul pe proiecte, managementul de produs, managementul participativ etc. În România, ultimul deceniu a fost marcat de numeroase mutaţii în toate planurile activităţilor subsumate celor două coordonate cardinale ale evoluţiei – trecerea la economia de piaţă şi construirea unei societăţi democratice. Fără a intra în detaliu, voi puncta în continuare o 14

parte dintre aceste mutaţii (figura următoare), majoritatea economice care constituie baza evoluţiilor metodologico-manageriale din cadrul organizaţiei. Succinta lor prezentare contribuie la înţelegerea multiplei determinări a transformărilor în managementul organizaţional şi mai ales la operaţionalizarea lor mai raţională şi mai eficace.

Trecerea la integrarea României în contextul economic internaţional

Privatizarea unei părţi apreciabile a proprietăţii de stat

Transformarea pieţei în principalul regulator al activităţilor economice

Revoluţionarea mass-media din România

MUTAŢII Producerea de multiple şi eterogene schimbări în mentalitatea şi cultura populaţiei

Remodelarea instituţiilor publice şi ale statului

Apariţia de veritabili agenţi economici

Realizarea schimbării majore în dimensionarea şi starea economiei naţionale

Promovarea unui nou tip de management

Efectuarea unui eterogen şi masiv transfer internaţional de cunoştinţe şi know-how managerial

Realizarea de schimbări radicale în legislaţie

Mutaţii care au un nou tip de sistem metodologico-managerial în firmele româneşti Sursa: Ovidiu Nicolescu, Sisteme şi tehnici manageriale ale organizaţiei, Ed. Economică, Bucureşti, 2000.

15

CAPITOLUL II Noţiuni generale de cultură organizaţională 2.1 Semnificaţie şi misiune Orice tip de entitate organizatorică, indiferent de statutul juridic, forma de proprietate, mărimea domeniul de activitate şi obiectivele propuse, îşi formează o cultură organizaţională specifică, determinată de trăsăturile de personalitate şi caracteristicile comportamentale ale liderilor, managerilor şi angajaţilor ei. Totodată depinde şi de propria evoluţie, obiceiurile şi tradiţiile organizaţiei şi, în special, de codul de etică adoptat şi modul de instituţionalizare a lui. Cultura organizaţională reflectă mix-ul tradiţiilor, obiceiurilor, normelor de conduită şi al stilurilor de leadership şi management, punându-şi amprenta asupra modului în care angajaţii vor participa la realizarea activităţilor, se vor efectua schimbările, se va manifesta personalitatea organizaţională şi climatul psiho-social. În esenţă, cultura organizaţiei reflectă modul de gândire al liderilor şi managerilor ei, standardele etice instituie pentru toţi angajaţii, tipurile de politici şi strategii manageriale, tradiţiile, atitudinile, întâmplările şi evenimentele prin care a trecut şi trece organizaţia.5 Cultura organizaţională este în directă corelaţie cu misiunea strategică a liderilor şi managerilor, cu responsabilitatea lor de a o reprezenta şi de a o dezvolta, de a-şi orienta colaboratorii şi subordonaţii spre ceea ce aşteaptă de la ei. Pentru aceasta, trebuie să se creeze şi să întreţină un climat general de muncă astfel încât activităţile, produsele şi serviciile oferite să aibă o înaltă calitate şi să fie la un preţ competitiv, să fie în concordanţă cu dorinţele beneficiarilor, standardele profesionale, motivaţionale şi etice ale angajaţilor să fie la un nivel înalt, astfel încât toţi să aibă un tratament corect şi să fie recompensaţi cu munca depusă şi cu rezultatele obţinute. Pe plan mondial, preocupările pentru identificarea culturii organizaţiei, a locului şi rolului ei în succesul sau eşecul ce marchează evoluţia firmei sunt relativ recente. Ele au debutat în 1957, o dată cu abordarea firmei ca organism social de către specialistul american

5

Leonica Popescu, Resurse umane, Comportament şi management, Rditura Cimeres, Bucureşti,2001

16

Th Szelnic. Studii ulterioare asupra unor companii americane de succes au relevat importanţa acelei invizibile forţe – cultura organizaţiei – care le-a transformat în „corporaţii excelente”.6 Fără îndoială, cultura organizaţională constituie unul din domeniile la modă ale managementului, cu o istorie relativ recentă. Practic, interesul pentru cultura organizaţională sa declanşat în deceniul al VII-lea. Cauza principală indirectă au reprezentat-o performanţele firmelor nipone explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică. O contribuţie majoră la rapida şi ampla difuzare a abordării culturii organizaţionale au avut binecunoscuţii T. Peters şi R. Waterman, prin best-sellerul lor „In Search of Excellens”, în cadrul căruia i-au acordat o mare atenţie, ilustrând prin numeroase exemple corelaţia dintre caracteristicile culturii organizaţionale şi performanţele unora dintre cele mai competitive firme din lume. Termenul de cultură în economie a fost preluat din antropologie. De precizat însă că, atât în economie, cât şi în antropologie se manifestă o mare varietate de accepţiuni pentru cultură. Potrivit specialistului finlandez Kari Liuhto, în prezent există patru abordări ale culturii: fenomelogică, structuralistă, critică şi antropologică. De departe cea mai frecvent utilizată abordare este cea antropologică. Potrivit mai multor specialişti se pot delimita, în funcţie de sfera de cuprindere şi natură la nivelul unei ţări, patru categorii de culturi:  naţională;  economică;  pe ramuri de activitate economică;  organizaţională. Două din categoriile prezentate sunt de o importanţă deosebită: cultura naţională, element definitoriu pentru o naţiune ce marchează intens şi în multiple moduri evoluţiile fiecărei ţări; cultura organizaţională, componentă şi determinant major al stării funcţionalităţii şi performanţelor fiecărei organizaţii, indiferent de natura sa.7 Cultura organizaţională poate fi definită, în mare, ca un set mai mult sau mai puţin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificaţii, comportamente şi practici organizaţionale ce oferă practic principala grilă atât de interpretare a realităţii organizaţionale

6 7

Tiberiu Zorleţanm Eugen Burduş – Managementul Organizaţiei Ovidiu Niculescu – Managementul firmei, Editura economică, Bucureşti 1998, p. 401-402

17

cât şi de orientare a conduitei organizaţionale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puţin împărtăşit de membrii unei organizaţii. Cultura organizaţională este înţeleasă fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaţionale şi de integrare în cadrul acestei realităţi (Schein, 1985), fie ca o resursă acţională, de ordin „politic”, în cadrul aceleiaşi realităţi, cu ajutorul căreia indivizii devin conştienţi asupra modului în care se poate „interveni asupra realităţii” (Pettigrew, 1985). După Schein – cultura organizaţională este paternul asumţiilor pe care un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă pe măsură ce învaţă să îşi rezolve problemele de adaptare externă şi integrare internă, care funcţionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi şi simţi în legătură cu acele probleme. Dintre numeroasele definiţii ale culturii organizaţionale reluăm şi prezentăm două. Potrivit lui N. Oliver şi J. Lowe, cultura organizaţională constă într-un set de credinţe partajate de cea mai mare parte a personalului unei organizaţii, referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii şi la cele mai importante scopuri şi sarcini de realizat. O definire sensibil mai cuprinzătoare a culturii organizatorice este utilizată de alţi doi specialişti americani, M.J. Stahl şi D.W. Grigsby. În accepţiunea acestora, cultura organizaţională desemnează un ansamblu de valori, credinţe şi sensuri majore partajate de componenţii unei organizaţii. Cultura organizaţională rezidă din ansamblul valorilor, credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor şi comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizaţie, care predomină în cadrul său şi-i condiţionează direct şi indirect funcţionalitatea şi performanţele. Cultura organizaţională constituie o parte intrinsecă a abordărilor moderne privitoare la managementul resurselor umane. În fapt, ascendenţa preocupărilor teoretice şi abordărilor pragmatice privitoare la cultura organizaţională reflectă noua viziune a resurselor umane în firma modernă şi a noului tip de management implicat. Concomitent însă, cultura organizaţională, prin sfera sa de cuprindere şi implicaţiile sale, depăşeşte sfera strictă a managementului organizaţiei. Practic, toate procesele de firmă, indiferent de natura lor – managerială, economică, tehnică, juridică etc. – sunt influenţate sensibil sub raportul conţinutului şi modalităţilor de desfăşurare de cultura organizaţională.

18

La perceperea culturii organizaţionale în complexitatea sa o contribuţie majoră aduc precizările realizate de renumitul profesor olandez Geert Hofstede. În opinia sa, cultura organizaţională este:  holistică, în sensul că reprezintă mai mult decât suma părţilor componente;  determinată istoric, întrucât reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;  conectată la elementele de natură antropologică (simboluri, rituri etc.);  fundamentată social, deoarece este creată şi păstrată de grupul de persoane ce alcătuiesc organizaţia;  greu de modificat datorită complexelor elemente umane implicate. Cultura organizaţională se prezintă deci mai mult ca o configuraţie cu puternice elemente procesuale, decât ca o structură în sensul clasic al acestui concept. Deşi fără îndoială încorporează şi unele elemente umane intangibile în mod direct, dar cu o forţă de influenţare substanţială asupra tuturor activităţilor firmei datorită determinării lor umane. Cultura organizaţională este o combinaţie de elemente umane conştiente şi inconştiente, raţionale şi iraţionale, de grup şi individuale între care se derulează complexe şi fluide influenţări, cu un impact major asupra funcţionalităţii şi performanţelor sistemului respectiv. Perceperea culturii organizaţionale în toată complexitatea sa reprezintă premisa introducerii managementului resurselor umane performant la nivelul organizaţiilor indiferent de natura şi dimensiunea sa.8 În noile organizaţii se dezvoltă o cultură provenind dintr-o diversitate de surse care reflectă adesea imaginaţia şi orientarea indivizilor implicaţi în iniţierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot constitui obiectul oricărei analize a impactului probabil asupra unei anume corporaţii: direcţia, pătrunderea şi forţa. Direcţia se referă la gradul în care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică, atingerea obiectivelor grupului. Pătrunderea sau nivelul de împrăştiere exprimă întinderea pe care o are cultura, respectiv proporţia împărtăşirii ei de către membrii organizaţiei. Forţa ne arată nivelul de înrădăcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor şi a celorlalte aspecte ale culturii organizaţionale. O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii când cultura sprijină obiectivele firmei, este larg împărtăşită şi este adânc interiorizată de către membrii organizaţiei.

8

Ovidiu Nicolescu, Managementul Firmei, Editura Economică 1999, p402

19

Analizând punctul de vedere al psihologilor se cunoaşte că fiecare individ are ceva specific, „personalitatea”, care este alcătuită dintr-o mulţime de trăsături relativ permanente şi stabile. Atunci când descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile personalităţii acelui individ. De aici, orice organizaţie are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultură organizaţională. Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis şi ce este interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acţioneze în relaţiile cu membrii tribului şi cu cei din afara lui la fel şi organizaţiile au culturi care guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă prejudecăţile, normele de guvernare, valorile, activităţile şi obiectivele. Deci, ea spune salariaţilor organizaţiei cum vor fi îndeplinite sarcinile. După toate aceste consideraţii totuşi apare întrebarea: ce semnifică în mod specific termenul de cultura organizaţională? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. In fiecare organizaţie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri şi practici care au evoluat în timp. Aceste valori împărtăşite determină într-o mare măsura ceea ce vad şi percep managerii, şi totodată cum să reacţioneze în lumea lor reală. Când sunt confruntaţi cu o problemă, cultura organizaţională este aceea care restricţionez ceea ce managerii fac şi întreprind, prin sugerarea căii sau modalităţii corecte – „modalitatea în care realizăm lucrurile aici”. Definirea culturii implică unele lucruri, primul, cultura este o percepţie. Dar această percepţie există în organizaţie, nu în individ. In consecinţă indivizii au diferite grade de educaţie, iar la diferite niveluri din organizaţie tind să descrie cultura organizaţiei în termeni similari. Al doilea, cultura organizaţională este un termen descriptiv. El este interesat de modul în care membrii percep organizaţia şi nu de aspectul dacă le place sau nu. Deci el descrie, mai degrabă, decât evaluează. Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaţionale, cercetătorii şi managerii americani sugerează şi cred că aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului în care organizaţia apreciază şi cultivă următoarele caracteristici:  iniţiativa individuală – gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă de care se bucură indivizii;  toleranţa faţă de risc – gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie agresivi (competitivi), inovativi şi riscanţi; 20

 direcţia – gradul în care organizaţia formulează obiective clare şi nivelul de performanţă scontat;  integrarea – gradul în care unităţile din organizaţie sunt încurajate să opereze, sa acţioneze într-o manieră coordonată;  sprijinul managerului – gradul în care managerii furnizează o comunicare clară, asistenţă şi sprijin pentru subordonaţi;  controlul – numărul regulilor/reglementărilor şi mărimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea şi controla comportamentul salariatului;  identitatea – gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un întreg mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul experienţei profesionale;  sistemul de recompensare – gradul în care alocaţiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performanţă în contrast cu vechimea, favoritismul, etc;  toleranţa conflictului – măsura în care salariaţii sunt încurajaţi să rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică;  modelele de comunicare – măsura în care comunicaţiile organizaţionale sunt restricţionate la autoritatea ierarhiei formale. Climatul organizaţional exprimă starea de spirit a personalului, ce pretinde să prevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atât a culturii organizaţionale, cât şi a evoluţiilor recente ale organizaţiei, în special economice şi manageriale. Determinat în mare măsură de cultura organizaţională, climatul organizaţional poate prezenta o dinamică proprie a cărei cunoaştere şi luare în considerare de către manageri prezintă o importanţă pragmatică apreciabilă. 2.2 Componentele culturii organizaţionale. Subculturile O cultură, ea însăşi un sistem, cuprinde diferite subsisteme pe care le putem analiza pentru a da o imagine corespunzătoare structurii totale. In acest context un subsistem, se referă la o regularitate interactivă sau interdependentă între componenţii grupului formând un tot unitar. Este deosebit de importantă analiza asemănărilor şi diferenţelor dintre culturi, cu toate că pot exista diferenţe semnificative in cadrul aceleiaşi culturi.

21

Potrivit lui W. R. Nord subcultura „prevede avantajele conceptului de cultură, dar permite şi unitatea analizelor sociale a unor părţi mai mici decât societatea în general”. Multe modalităţi de analiză şi concluzii se aplică la subculturi însă există unele prin care putem distinge mai bine subculturile. Iată câţiva din factorii mai folositori care se utilizează în analiza subculturilor: vârsta, regionalitatea, statutele (stările sociale), religiile. Vârsta. Proporţia între generaţii sau neînţelegerea este un fenomen transcultural: oamenii tineri tind să-şi

împărtăşească mult mai strâns şi mai repede valorile şi

comportamentele altor tineri decât în cazul oamenilor mai în vârstă. Cercetătorii din ştiinţele sociale au atribuit această falie dintre generaţii unei diversităţi largi de factori: tehnologie, creşterea comunicaţiilor şi dezvoltarea actuală din medicină şi psihologie. Indiferent de cauze, totuşi vor fi totdeauna implicaţii profunde deoarece poziţiile de autoritate vor aparţine în general „subculturii de vârstă” care trebuie să se interconecteze cu „subcultura tânără” intrată in organizaţie. Regionalitatea. Membrii subculturilor regionale, adesea au arătat valori de conduită diferită. Studiul lui Dalton asupra muncitorilor cei mai productivi a sugerat că „spărgătorii de normă care sunt disponibili şi capabili să violeze normele de producţie ale grupului sunt de obicei din mediul rural, în timp ce cei care nu îndeplinesc normele vin din mediul urban.” Diferenţe apar între două zone mai îndepărtate ale aceleiaşi ţări sau chiar apropiate. Statutele (starea socială). Cele mai multe societăţi sunt stratificate într-o ierarhie de grupuri sociale bazată pe starea materială, castă sau clasă. Fiecare din aceste clase pot avea norme, valori şi preferinţe distincte care afectează comportarea lor ca membri ai unei organizaţii. In plus ocupaţia unei persoane este strâns legată de statutul social şi amândouă pot fi întărite de sistemul educaţional. Este de asemenea normal şi de înţeles, că date fiind aceste diferenţe culturale, să poată apărea conflicte destul de uşor, când o subcultură trebuie să interacţioneze cu regularitate cu alta. Societatea contemporană este divizată pe baze economice, iar liniile de despărţire aşează familiile în clasele: superioară, mijlocie şi inferioară. Aceste diferenţieri pot avea un impact substanţial asupra valorilor şi atitudinilor, precum la fel pot influenţa eficacitatea diferiţilor factori organizaţionali precum proiectarea sarcinii şi leadershipul. Religia. Orice societate conţine mai multe orientări religioase de mărimi diferite, unele având o orientare predominant centrală. Instruirea religioasă este un aspect major, principal, al 22

procesului de socializare şi nu este cu nimic surprinzător în faptul că astfel de diferenţieri pot afecta comportarea membrilor societăţii. Eterogenitatea religioasă, într-o naţiune poate indica un potenţial de concurenţă şi diviziune. In general, marea majoritate a organizaţiilor sunt nesectante şi astfel cuprind o mulţime de grupuri religioase reprezentate în orice societate, deşi unele vor reclama că ele „sunt mai de clasă” decât altele. Pentru a evita conflictele, totuşi, managerii trebuie să ia în considerare diferenţele de valori dintre grupuri şi de asemenea trebuie să cunoască unele aspecte precum zilele religioase de repaus. Fiecare religie îşi are propriile zile de sărbătoare. Acestea efectuează şi modelele de consum şi comportamentul muncitorilor şi au ca rezultat un important impact organizaţional. In societăţile în care religia este importantă, instituţiile religioase vor juca un rol critic şi organizaţiile trebuie să ia în considerare impactul lor. O descriere comprehensivă a diferenţelor culturale este dezirabilă, dar încă nerealizabilă. Au fost în acest sens unele încercări care pot constitui un punct de plecare în iniţierea unor astfel de cercetări. În literatura de specialitate conţinutul culturii organizaţionale este tratat de o manieră foarte diversă. Wiliams, Dobson şi Walters într-o lucrare frecvent citată structurează elementele culturii organizaţionale pe trei niveluri:  al credinţelor şi convingerilor, întipărit în conştiinţa personalului de care adesea acesta nu este conştient;  al valorilor şi atitudinilor, pentru care salariaţii organizaţiei optează şi pe care le etalează;  al comportamentului individual şi de grup în cadrul organizaţiei, care poate fi perceput prin observaţii spontane şi sistematice. Aceste trei „straturi culturale” interacţionează în multiple moduri. O schimbare produsă la nivel de convingeri se reflectă sub diverse feluri în valorile, atitudinile şi comportamentele personalului respectiv în cadrul organizaţiei. În mod analog modificările comportamentului individual şi de grup generează schimbări în convingerile, atitudinile etc. salariaţilor organizaţiei. O abordare diferită, dar deosebit de utilă pentru analiza culturii organizaţionale, a construit D. Roberts, care decelează în cadrul culturii organizaţionale alte trei niveluri:

23



nivelul exterior, de suprafaţă, compus din comportamente, sloganuri, documente şi

alte elemente observabile ale culturii organizaţionale; 

nivelul secund, alcătuit în principal din valorile şi normele ce sunt partajate de

salariaţii organizaţiei referitoare la ce este bun şi rău în cadrul firmei, asumarea riscurilor, dezvoltarea organizaţiei şi salariaţilor, serviciile oferite etc., se reflectă în simboluri şi limbajul utilizate în organizaţie; 

nivelul terţiar sau profund, ce reuneşte credinţele, convingerile salariaţilor, ipotezele

lor majore privind sensul şi modalităţile de desfăşurare a activităţilor în cadrul organizaţiei; detectarea acestora este dificilă chiar şi pentru salariaţii în cauză fără o investigaţie focalizată asupra lor. De observat că abordările conţinutul culturii organizaţionale, chiar dacă diferă într-o măsură apreciabilă, au un element comun – identificarea mai multor niveluri care se suprapun. Aceasta i-a determinat pe doi cunoscuţi profesori din Uniunea Europeană, Fons Trompenaars şi Rino Schrender, să facă analogia dintre cultura organizaţională şi o ceapă în sensul că ambele integrează mai multe straturi, dintre care numai cel exterior este observabil la prima vedere. Problematica nivelurilor culturii organizaţionale este strâns legată de cea a subculturilor care o alcătuiesc. În cadrul culturii organizaţionale a unei firme se pot diferenţia prin prisma caracteristicilor mai multe subculturi organizaţionale (vezi figura 2.1). majoritatea specialiştilor delimitează subculturile organizaţionale în funcţie de două criterii: apartenenţa organizatorică şi profesia salariaţilor. Subculturile instituţionale se conturează la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei. Convingerile, aspiraţiile şi modul de comportament organizaţional prezintă anumite elemente specifice ce reflectă caracteristicile şi condiţiile definitorii ale activităţilor realizate în cadrul lor. Subculturile profesionale reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi după profesiunea pe care o au. Subculturile profesionale sunt bine conturate şi importante în cazul existenţei unui număr mare de salariaţi cu aceeaşi profesiune sau cu profesiuni înrudite, care sunt concentrate pe acelaşi amplasament în cadrul firmei. Subcultura profesională reflectă interesele, aşteptările, aspiraţiile specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizaţional. În mod analog, subculturile instituţionale, subculturile profesionale sunt

24

semnificative în firmele mari în acre lucrează grupuri de salariaţi reprezentând aceeaşi profesie sau profesiuni înrudite.9 Subculturile organizaţionale, atât instituţionale, cât şi profesionale, prezintă caracteristici identice cu cele ale culturii organizaţionale a firmei şi parametri specifici. Esenţial este ca să nu apară diferenţe prea mari între cele două tipuri de caracteristici şi mai ales ca acestea să nu fie contradictorii. Întrucât diferenţele sunt inevitabile, sarcina managementului este să favorizeze convergenţa lor subordonată funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiei, ceea ce implică o cultură organizaţională cât mai omogenă la nivelul firmei. 2.3 Dimensiunile culturii organizaţionale O mulţime de porniri, imbolduri culturale zac ascunse în adâncul fiinţei noastre care ne structurează viaţa discret, subtil dar foarte ferm, fără ca aceste tendinţe să fie formate conştient. Asemenea curenţilor nevăzuţi care dirijează direcţia unei furtuni, aceste imbolduri ne modelează viaţa, iar influenţa lor abia dacă este percepută, identificată. Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifestă preferinţe şi obiceiuri diferite în privinţa îmbrăcămintei, alimentaţiei şi adăpostirii, de asemenea, au sărbători diferite. In aceste condiţii, ne întrebăm în mod legitim, dar şi cu nemăsurată curiozitate, dacă aceste diferenţe (sau de ce aceste diferenţe) afectează modul de a muncii al oamenilor? Oamenii (sau de ce oamenii) se organizează, conduc şi muncesc diferit de la o cultură la alta? Oare în ce fel variază comportamentul nostru în funcţie de cultură? Cercetătorii au descoperit că diferenţele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile şi comportamentele oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulţime de atitudini şi credinţe constituite ca adevărate filtre, prin care vedem şi interpretăm situaţiile de management. Într-o anumită măsură, credinţele, valorile şi atitudinile determină ambele feţe ale comportamentului, bunăvoinţa sau buna credinţă şi agresiunea superioară sau reaua credinţă. Cunoscutul teoretician al managementului american, reprezentant de seamă al şcolii comportamentale, Douglas Mc Gregor ne-a lăsat celebrul model de comportament managerial „Teoria X şi Teoria Y”. Potrivit acestui model, managerii caracterizaţi de „Teoria X” nu manifestă încredere în subalternii lor şi sunt de părere că salariaţii nu vor să muncească cu 9

Ovidiu Niculescu – Managementul firmei, Editura economică, Bucureşti 1998.

25

responsabilitate şi în consecinţă trebuie supravegheaţi îndeaproape. Aceşti manageri stabilesc sisteme strânse de control pentru a se asigura că salariaţii lucrează. Pe de altă parte, salariaţii realizează că managementul nu are încredere în ei, şi drept răspuns încep să devină deliberat recalcitranţi, adică „iresponsabili”. Managerul observând această atitudine devine mai neîncrezător şi suspicios şi va continua să instaleze sisteme de control din ce în ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui Mc Gregor, credinţa managerului că salariaţii nu pot fi înţeleşi şi consideraţi de bună credinţă, conduce la o atitudine iresponsabilă a salariaţilor, care în mod treptat întăreşte convingerea managerului că salariaţii nu pot fi de bună credinţă; în acest fel, practic apare un cerc vicios. Teoria Y a lui Mc Gregor ne arată faţa binevoitoare, de încredere şi înţelegere a managerului. Respectiv managerii au încredere în salariaţii lor şi le încredinţează acestora obiective şi sarcini complexe, fără a institui sisteme de control rigide, stricte. Salariaţii simţind încrederea în ei, încearcă şi se străduiesc să îndeplinească sarcinile în condiţiile cele mai bune, fie că sunt sau nu supravegheaţi de manager. Pe de altă parte managerul constatând că salariaţii lucrează cu multă tragere de inimă, sunt activi, devin tot mai convinşi că aceştia sunt demni de toată încrederea. Astfel, atitudinile managerului influenţează propriul comportament care mai departe influenţează comportamentul salariaţilor, întărind atitudinile iniţiale ale managerului. Un aspect major referitor la cultura organizaţională îl reprezintă dimensiunile acesteia. Geert Hofstede, devenit celebru pentru identificarea celor cinci dimensiuni pereche privitoare la cultura naţională – individualism/colectivism, distanţa mare/mică a puterii, asumarea de riscuri mari/mici, feminitate/masculinitate şi previziuni pe termen lung/scurt – şi-a extins cercetările şi la nivelul culturii organizaţionale stabilind că prezintă şase dimensiuni diferite (vezi figura 2.3). Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate. În culturile organizaţionale orientate spre proces, componenţii organizaţiei se concentrează asupra activităţilor de realizat în sine şi asupra mijloacelor utilizate. Eforturile şi riscurile asumate sunt limitate, deoarece se consideră că ziua de azi este la fel cu cea de ieri şi de mâine. În culturile centrate pe rezultate salariaţii îşi axează munca pe realizarea anumitor obiective depunând eforturi deosebite în acest scop, bazate pe iniţierea şi realizarea de schimbări cu asumarea riscurilor implicate. O cultură organizaţională a unei firme este puternică atunci când salariaţii

26

acţionează în aceeaşi direcţie, existând o omogenitate ridicată în ceea ce priveşte asumarea realizării de scopuri şi schimbări. Orientarea spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă. Caracteristic culturilor organizaţionale orientate spre salariaţi este preocuparea susţinută la nivel de organizaţie pentru luarea în considerare a problemelor personale cu care aceştia sunt confruntaţi. Se manifestă grijă şi responsabilitate vis-à-vis de asigurarea bunăstării salariaţilor şi familiilor acestora. În plan managerial se constată apelarea pe scară largă la un management participativ, deciziile manageriale fiind adoptate, de regulă, în grup. În culturile organizaţionale orientate spre muncă preocuparea cvasiexclusivă este spre activitatea profesională a salariaţilor. Managerii, prin modul de exercitare a funcţiilor conducerii şi prin atmosfera creată, se axează asupra îmbunătăţirii muncii la nivelul fiecărui loc de muncă, creând o puternică presiune în organizaţie în această direcţie. De remarcat că orientarea spre salariat, respectiv muncă, corespunde celor două elemente de bază pe care se bazează faimoasa grilă managerială a lui Blake şi Mouton, utilizată ca fundament al pregătirii personalului. Este însă important de reţinut faptul că în cadrul său se aveau în vedere salariaţii separaţi, independenţi şi nu organizaţia în ansamblul său.

Salariaţi

Proces

Muncă

Rezultate

Programatică

Prescriptivă

Dimensiuni pereche ale culturii organizaţionale

Control intens

Interorganizaţională Profesională

Sistem deschis Control redus

Sistem închis

27

Figura 2.3: Dimensiunile culturii organizaţionale Sursa: Ovidiu Niculescu – Managementul firmei, Editura economică, Bucureşti 1998 Orientarea cuprinzătoare, centrată interorganizaţional, în raport cu orientarea profesională intra şi extraorganizaţională. Cultura organizaţională primul tip se caracterizează prin identificarea intensă a salariaţilor ca interese, aşteptări şi comportamente cu firma în care lucrează. Salariaţii consideră că firma se preocupă şi este interesată atât de competenţa lor profesională, cât şi de situaţia familială. Ca urmare, ei nu pun accent pe anticiparea viitorului personal întrucât consideră că acesta reprezintă o preocupare majoră a firmei. Cultura organizaţională de tip profesional denumită uneori şi „cosmopolită” se bazează pe perceperea salariaţilor că viaţa şi activitatea lor au două componente majore. Prima este reprezentată de munca în cadrul firmei, considerându-se că firma îi are în vedere numai prin prisma activităţilor în cadrul acesteia, interesând-o în mod special competenţa pe care ei o posedă şi utilizează. Secunda, salariaţii consideră că angajarea lor s-a bazat exclusiv pe competenţă şi este de datoria lor să-şi anticipeze şi pregătească viitorul. În firmele în care se folosesc salariaţii cu un nivel ridicat de pregătire şi competenţă tinde să predomine această orientare. Orientarea de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis. La baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere al organizaţiei spre noii veniţi în cadrul său. Culturile organizaţionale deschise sunt receptive, primitoare faţă de noii salariaţi. Ca urmare, acestora le sunt suficiente câteva săptămâni pentru a percepe că au devenit „ai casei”, că sunt trataţi şi fac parte din firma respectivă. Culturile organizaţionale de tip închis sunt secretoase şi distante în raport cu salariaţii recent angajaţi. În consecinţă, adaptarea acestora în noua firmă este un proces de lungă durată, uneori de ani de zile. Mai mult, unii salariaţi nu se simt „ca acasă” în organizaţie nici după o perioadă îndelungată sau chiar niciodată. Orientarea spre un control redus în raport cu cea spre un control intens. Aşa cum lesne se poate observa criteriul pentru delimitarea acestei dimensiuni a culturii organizaţionale îl constituie intensitatea exercitării celei de a cincea funcţii a managementului – controlul. În firmele în care managementul exercită un control redus ca intensitate şi sferă de cuprindere se conturează o atmosferă destinsă, bazată pe un „folclor” intern bogat, în acre abundă glumele referitoare la companie şi munca în cadrul său. Metoda managerială cea mai frecventă – şedinţa

28

– nu este folosită în mod programat şi riguros. În plan economic se constată o neglijare a determinării urmăririi costurilor. În culturile organizaţionale bazate pe un control intens preocupările pentru normare şi standardizare sunt precumpănitoare. Managementul îşi programează cu grijă şedinţele pentru a urmări cum şi cu ce rezultate se derulează activităţile. Ca urmare, se conturează un anumit „respect” faţă de organizaţie şi modul de a munci în cadrul său, faţă de maniera în care se cheltuiesc resursele financiare disponibile. Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă (prescriptivă). Această ultimă dimensiune a fost conturată în funcţie de rolul efectiv pe care reglementările organizaţionale îl au în organizaţie în raport cu necesitatea de a acorda prioritate luării în considerare a cerinţelor pieţei. Culturile organizaţionale pragmatice se caracterizează prin subordonarea întregului comportament organizaţional în firmă obţinerii unor performanţe bune pe piaţă. Modul de concepere şi mai ales de aplicare a procedurilor de muncă, indiferent că sunt manageriale, economice, tehnice sau umane vizează cunoaşterea şi satisfacerea clienţilor firmei, consideraţi ca esenţiali pentru supravieţuirea şi dezvoltarea sa. Se manifestă deci o flexibilitate subordonată obţinerii unei poziţii bune pe piaţă, reflectată în rezultatele comercialfinanciare superioare. Culturile organizaţionale normative situează în prim plan, prin mijloace formale şi informale, respectarea procedurilor de muncă stabilite, făcând abstracţie în mare măsură de cerinţele pieţei. Conformitatea cu procedurile, etica deciziilor şi acţiunilor sunt primordiale în funcţionarea firmei, chiar dacă se reflectă negativ asupra poziţiei pe piaţă şi a rezultatelor financiare. În finalul prezentării dimensiunilor firmei considerăm necesar să precizăm că cele două laturi pe care le implică fiecare dintre acestea nu sunt opuse, ele pot – şi în realitate sunt nu puţine situaţii – să coexiste. Practica din firme relevă însă tendinţa frecventă ca în cadrul culturilor organizaţionale abordările formale şi informale practicate să situeze în prim-plan una din laturile fiecărei dimensiuni. Explicaţia posibilă rezidă în conţinutul lor divergent, uneori chiar opus, dificil de manifestat simultan cu aceeaşi intensitate la nivelul ansamblului organizaţiei.10

10

Ovidiu Niculescu – Managementul firmei, Editura economică, Bucureşti 1998, p. 405-409

29

CAPITOLUL III ACTIVITATEA MANAGERIALĂ SUB INFLUENŢA COMPORTAMENTULUI ORGANIZAŢIONAL 3.1 Definire şi caracterizare A conduce un sistem socio-economic înseamnă, în esenţă, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona şi controla de aşa natura încât funcţiile sistemului în ansamblul său să realizeze la modul optim scopurile şi obiectivele acestui sistem.11 Managementul este un termen englezesc de origine franceză. Autorul francez Jean Chevalier, în lucrarea sa „Organization” susţine că termenul „management” este derivat din cuvântul francez „menage” care semnifică „l’ordre et le train d’une maison” (organizarea şi dirijarea unei case). In contextul de faţă activitatea managerială se identifică cu accepţiunea conceptului de management ca proces. Managementul ca proces are o definiţie mai cuprinzătoare însă după Peter Durker ea ar suna astfel: „Managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmând o funcţionare eficientă şi corectă din punct de vedere social-juridic”. Cultura managerială se referă la sistemul de valori, credinţele, aspiraţiile, aşteptările şi comportamentele managerilor dintr-o organizaţie care se reflectă în tipurile şi stilurile de management practicate în cadrul organizaţiei, marcând sensibil

conţinutul culturii

organizaţionale a fiecărei firme şi performanţele sale. Cultura managerială este puternic orientată spre realizarea obiectivelor de care sunt responsabili managerii. În fapt, cultura managerială acţionează ca un mecanism de modelare a influenţelor variabilelor exogene şi endogene ce afectează organizaţia, prin prisma specificului muncii manageriale şi a managerilor din fiecare organizaţie. Ca regulă, cultura managerială a fiecărei organizaţii are în vedere integrarea ansamblului deciziilor şi acţiunilor personalului în concordanţă cu obiectivele previzionate, generând şi dezvoltând modele de comportament organizaţional, amplificând coeziunea salariaţilor, promovând anumite stiluri manageriale practicând un anumit leadership.

11

H. Fayol, Administration industrielle et generale, Dunod, Paris

30

Ideea enunţată mai sus poate fi înţeleasă mai bine dacă ne referim la ceea ce unii specialişti denumesc anticultura organizaţională. În esenţă, aceasta este reprezentată de acele elemente ale culturii organizaţionale care sunt opuse culturii manageriale centrate pe realizarea obiectivelor sistemului respectiv. O cultură managerială eficace preîntâmpină apariţia anticulturii organizaţionale sau o reduce la dimensiuni şi impact neglijabil din punct de vedere al funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Cultura managerială este puternic corelată cu modul de obţinere şi combinare a resurselor organizaţiei, în fapt conţinutul predominant al activităţilor manageriale. Specificul acestor procese reprezintă substratul culturii manageriale, care, la rândul său, le influenţează de o manieră semnificativă. Conţinutul şi modalităţile de manifestare ale culturii manageriale sunt puternic marcate de personalitatea managerilor, îndeosebi a celor de nivel superior. În bună măsură fiecare cultură managerială poartă amprenta managerului general al firmei respective. Se poate afirma că într-o măsură sensibil mai mare, comparativ cu cultura organizaţională, cultura managerială este, de regulă, personalizată.

31

Mediul economic Oameni

Cultura naţională

Cultura economică

Cultura ramurilor (domeniilor) de activitate economică Cultura organizaţională

Cultura organizaţională

Cultura managerială

Management

Activitate Inputuri

economică

Misiune

Structură organizatorică

32

Personal

Outputuri

Figura 3.1: determinarea culturii manageriale a firmei. Sursa: Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economică, 1999. Cu cât managerul general o personalitate mai puternică şi exercită un leadership intens, cu atât cultura managerială şi în mod implicit, şi cea organizaţională îi reflectă concepţia, potenţialul şi particularităţile manageriale. Când personalizarea este excesivă, în timp va genera anumite distorsiuni funcţionale şi va afecta continuitatea dezvoltării.12 Manifestările personalităţilor manageriale puternice pe un fond participativ reprezintă cea mai bună abordare pentru a preîntâmpina asemenea fenomene. Întrucât managementul ca proces se realizează prin decizii, iar deciziile se iau în condiţii de mediu dinamic de mare complexitate, ştiinţa managerială pune capăt managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în care deciziile se luau şi se bazau pe talent, pe experienţă şi uneori pe „metoda încercărilor”. Arta managementului este suplimentată progresiv de ştiinţă, mai precis în etapa de azi există câteva caracteristici care obligă la transformarea managementului din artă în management ca ştiinţă şi artă cum ar fi:  numărul de variante de rezolvare a problemelor s–a mărit considerabil;  consecinţele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorită creşterii incertitudinii;  costul erorilor a devenit tot mai mare datorită dimensiunilor neplăcerilor. Importanţa managementului ca proces poate fi evidenţiată analizând doar o latura a sa, şi anume, contabilizarea şi analiza costurilor într-o perioadă. Atraşi de fascinaţia puterii şi de consecinţele ce decurg din deţinerea şi exercitarea acesteia, numeroşi cercetători au insistat pe dimensiunile economice şi politice ale conducerii, ceea ce este oarecum greşit pentru că, înainte de toate, azi, conducerea trebuie interpretată ca relaţie socială specializată. Complexitatea fără precedent şi mereu crescândă a spaţiului social aduce tot mai multe argumente pentru o ştiinţă a conducerii elaborată în registru interdisciplinar. În ultimii ani s-au conturat o serie de curente noi în management, printre care „managementul japonez” şi „excelenţa în conducerea afacerilor” care reprezintă răspunsuri ale

12

Ovidiu Nicolescu, Management, Editura Economică, 1999, p.420-421

33

managementului la intensificarea cerinţelor factorului uman şi vizează o folosire cât mai deplină a angajaţilor. Având în vedere specificul relaţional al vieţii sociale, constituirea de structuri organizatorice flexibile şi inovarea permanentă a întregului echipament care „asistă” luarea deciziilor eficiente reprezintă „secretul” succesului în practica efectivă a conducerii. Reproiectarea întregului sistem de conducere în funcţie de exigenţele fiecărei etape necesită o educare a sensibilităţii liderilor faţă de schimbări şi faţă de instrumentele cu care evaluează efectele propagate ale schimbărilor ireversibile. Tehnologia conducerii denumeşte etapele, fazele, procedurile de lucru, echipamentele tehnice şi programele folosite în raportarea rezolutivă la numărul şi natura problemelor, respectiv know-how-l (felul în care se face) actului de conducere. Conducerea ca proces social complex, defineşte aşadar, unitatea funcţională dintre structuri de conducere şi activităţi de conducere. Praxismul decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaţionale compatibile cu arhitectura conducerii. Modelele de comportament decizional trebuie gândite şi ele istoric, adică într-o dinamică sincronă cu dinamica sistemelor sociale în care se exercită. Scopul oricărei întreprinderi este, mai întâi, unul de natură economică, de aceea, preocuparea prioritară se îndreaptă spre maximizarea rezultatelor. Însă, practica a demonstrat faptul că efectele performante ale activităţii tehnico – productive se obţin în anumite condiţii ale climatului organizaţional care favorizează valorificarea potenţialului uman şi competiţia între lucrători, grupuri şi colective. 3.2 Stiluri de conducere şi eficienţa lor productivo-umană Trecerea la conducerea colectivă cerută de specificul producţiei moderne înalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca şi conducerea fiecărei organizaţii eficiente. In acest context practica organizării pe baze moderne ale producţiei a promovat şi afirmat ireversibil importanţa subiectului colectiv al conducerii în procesul accentuării diviziunii muncii. Un valoros cercetător al specificului actului decizional în industria modernă defineşte stilul de muncă şi de conducere ca un „ansamblu unitar de modalităţi de acţiune cu caracter 34

relativ stabil, prin care organele decizionale şi executive contribuie la materializarea scopurilor şi obiectivelor date”. Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit un relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin în urma studierii grupurilor mici:  Liderul democratic – cel care-i stimulează pe membrii grupului să-şi exprime opiniile şi nevoile, încurajând participarea directă la influenţarea calităţii orientării deciziei.  Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare considerate ca exclusive. Reţeaua de conducere este în stea, în jurul conducătorului plasat în centrul tuturor mesajelor.  Liderul „laissez fair” – lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea spontaneităţii relaţiilor de grup care uneori degenerează anarhic. Din multitudinea de clasificări, conducerea polarizează în raport cu două stiluri democratic/autoritar – după modul în care fiecare lider operaţionează raportul dintre autoritate şi putere. De menţionat este faptul că exercitarea autorităţii este legitimă numai în spaţiul puterii fiind o parte a acesteia, întrucât toate status-rolurile care conţin posibilităţi de a influenţa relaţiile interumane circumscriu domeniului conducerii iar deţinătorii acestora se numesc lideri. Dintre principalele funcţii pe care liderul trebuie să le îndeplinească pentru a-şi onora învestitura amintim: funcţii executive (organizare, iniţiativă, reprezentare, coordonare, control) şi funcţii de menţinere (cristalizare, facilitare, sprijin, simbol, ideal, model, etc.). După modul în care sunt personalizate aceste funcţii prin integrarea lor efectivă în prescripţiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul liderului, element deosebit de important pentru calitatea participării la realizarea obiectivelor comune. În principiu liderii pot fi aleşi sau numiţi. Spre deosebire de primii, cei numiţi trebuie să-şi demonstreze sau să-şi câştige autoritatea prin diferite realizări personale. In colective, ca sisteme complexe de muncă, se poate ca autoritatea de drept să nu coincidă cu cea efectivă a persoanei respective, iar modalităţile de câştigare a autorităţii să nu fie încununate de succes. Contradicţia principală dintre autoritatea investirii şi cea oferită de capacitatea persoanei se rezolvă prin perfecţionarea neîntreruptă a criteriilor de selecţie şi formare a cadrelor de conducere. Cea mai importantă problemă la nivelul colectivului de muncă este aceea ca liderul să se ridice la autoritatea deţinută la nivelul organigramei. În caz contrar, exercitarea autorităţii 35

prin sprijinirea exclusiv pe poziţia deţinută în ierarhie conduce la lipsa de colaborare, în plan uman, şi la eşec, în planul realizării obiectivelor tehnico-economice. Cunoaşterea capacităţilor reale ale membrilor colectivului şi delegarea autorităţii şi a status-rolurilor corespunzătoare fiecăruia constituie garanţia succesului sigur şi modalitatea confirmată de practică pentru constituirea unor colective înalt coezive şi performante. Deşi indisociabil de individ, silul de conducere în cadrul colectivului este o „autentică variabilă organizaţională, afectând persoanele, relaţiile dintre ele precum şi organizaţia în întregul ei”. (Neculau Adrian) Ca factori care determină formarea şi exercitarea stilului de conducere, foarte frecvent vehiculaţi în literatura de specialitate amintim: natura sarcinii, complexul situaţional, calităţile umane şi profesionale ale cadrelor de conducere (atitudinea morală pozitivă, stăpânirea ariei problematice proprii conducerii, valorificarea superioară a potenţialului participativ al colaboratorilor), orientarea şi mentalitatea conducerii. Orientarea actuală în conducerea colectivelor din întreprinderi vizează generalizarea şi materializarea praxiologică a stilului democratic-participativ, care valorifică plenar atât variabilele de tip grup, cât şi pe cele individuale. In acest sens, Ion Moraru, făcând o competentă analiză a raporturilor dintre stilurile de conducere şi tipurile de temperament, stabileşte următoarele stiluri de conducere: 

stilul autoritar;



stilul democrat;



stilul liber;



stilul paternalist;



stilul majoritar;



stilul liber în discuţii;



stilul autoritar strict;



stilul autoritar binevoitor;



stilul autoritar incompetent;



stilul democrat autentic; Eficienta stilurilor de conducere defineşte posibilităţile liderului de a genera participarea

performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiţii de randament maxim a prescripţiilor aferente status-rolurilor pe care le deţin. Eficienţa vizează, aşadar, calitatea 36

relaţiilor de cooperare, asupra cărora se atrage atenţia astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară, a individualităţilor; ea produce şi instituie o noua forţă productivă. Eficacitatea cea mai mare o prezintă stilul de conducere centrat pe sarcina grupului, în măsura în care menţine coeziunea internă a grupului şi relaţii de cooperare între acestea şi celelalte grupuri din colectiv. Maturitatea organizatorică a grupului primar de sarcină rămâne hotărâtoare pentru continuarea în condiţii de eficienţă a activităţii, chiar şi în perioadele de schimbare a liderilor şi de promovare

a unui nou stil de conducere la nivelul colectivului. Această maturitate

organizatorică explică, în fond, continuitatea funcţională din fazele de tranziţie dintre două stiluri diferite de conducere şi întăreşte convingerea că numai o bază democratică de conducere face posibilă depăşirea cu succes a conjuncturilor mai puţin favorabile din viaţa colectivului. Specializarea tot mai accentuată a tuturor tipurilor de activitate a impus o nouă necesitate: profesionalizarea activităţii de conducere. Emanciparea progresivă a deciziilor constituie o inepuizabilă resursă de creativitate organizatorică şi eficienţă tehnică productivă a colectivelor de oameni. Profesionalizarea actului de conducere nu vizează însă desemnarea de „profesionişti pe un post tehnic. Selecţia profesioniştilor cu responsabilităţi umane va trebui orientată spre probe de personalitate şi teste de situaţii sociale. In stabilirea criteriilor de selecţie va trebui să se pornească de la o analiză profesio-grafică a funcţiilor liderului. (Neculau Adrian) Cercetările concrete au demonstrat că stiluri de conducere diferite afectează diferit eficienţa activităţii, neputându-se standardiza şi cu atât mai puţin stabili reţete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. Stilurile de conducere sunt, aşadar, inegal eficiente în funcţie de specificul situaţiei, astfel încât în prima fază de închegare a colectivului un stil de conducere autoritar este recomandabil şi mai eficient decât unul democratic, pe când într-o fază avansată, când membrii au ajuns la o bună cunoaştere reciprocă şi la convingerea necesităţii de a coopera, stilul democratic de conducere este mult mai eficient. Stilul de conducere îşi relevă eficienţa şi în funcţie de condiţiile social-istorice şi de structura socială a sistemului social global. Astfel stilul cooperativ specific conducerii moderne se orientează în egală măsură spre sarcinile de producţie şi spre relaţiile umane.

37

În condiţiile organizării actuale, organizare cerută de noua diviziune a muncii specifică revoluţiei ştiinţifico-tehnice contemporane, materializarea structurilor conducerii moderne indică o resursă de competenţe încă insuficient valorificată. Toate acestea, însă, presupun o ridicare continuă a culturii profesionale, ca premisă pentru promovarea şi generalizarea unei noi culturi a muncii umanizate: munca nu ca instrument al asigurării subzistenţei, ci ca modalitate esenţială de exprimare a personalităţii, sub semnul iniţiativei şi opţiunilor valorice individuale. Eficienţa stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul tehnico-economic ridicat ci presupune şi o creştere a calităţii relaţiilor umane şi anume a calităţii umane a relaţiilor de cooperare în procesul de producţie. Pe aceste coordonate stilul de conducere îşi aduce o contribuţie valoroasă la „umanizarea muncii”. Climatul organizaţional nu este de sine stătător în cadrul firmei, nu apare ca singurul determinata eficienţei întreprinderii. Întotdeauna elementele climatului condiţionează şi sunt influenţate de factorii culturii organizaţionale. Climatul

organizaţional

desemnează

„totalitatea

caracteristicilor

sociale

ale

interacţiunii diferitelor colective de muncă în cadrul întreprinderii, mediul socio-organizaţional în care fiecare colectiv de muncă îşi aduce activitatea”13. Climatul se referă la acele caracteristici sau atribute care deosebesc o organizaţie de altele14. Deoarece climatul organizaţional este perceput în primul rând de către salariaţi, acesta le va determina un anumit comportament. Altfel spus oamenii nu se comportă identic în tipuri diferite de climate organizaţionale. Mai mult adesea, orientarea indivizilor se îndreaptă instantaneu spre climatul organizaţiei şi abia apoi spre obiectivele acestei. De exemplu, angajaţii din rândul şomerilor de lungă durată vor reacţiona întâi.

S. Chelcea, I. Mărginean, M. Zlate, „Dezvoltarea umană a întreprinderii”, Editura Academiei, Bucureşti, 1980, p.62. 14 D.J. Cherrington, op.cit., p.494 13

38

3.3 Condiţionările reciproce ale culturii organizatorice şi climatul organizaţional Cultura organizaţională şi climatul organizaţional sunt două concepte cu conţinuturi distincte care, după opinia noastră, gravitează în jurul celui de comportament. O organizaţie are o anumită cultură marcată de comportamentul oamenilor de-a lungul anilor, în diverse situaţii, călăuzit de norme, principii şi valori pe care acesta le-a recunoscut, acceptat şi instaurat. Climatul aceleiaşi organizaţii este expresia dinamicii comportamentului membrilor săi în virtutea scopurilor individuale, colective sau generale. Ne vom limita în studiul comportamentului, doar la a prezenta patru modele, cu principalele lor influenţe asupra unor elemente de climat15. Acest comportament organizaţional se percepe ca o rezultantă a vectorilor individuali, întrucât aparenta omogenitate vine din alăturarea componentelor eterogene. Generic sunt identificate trei tipuri: comportamentul orientat spre scopuri (satisfacerea nevoilor); comportamentul determinat de rol (fiecare joacă propriul rol aşa cum crede el că trebuie, exagerând chiar uneori; sigur este că motivul interpretării unui anumit rol izvorăşte din manifestarea unei trebuinţe) şi comportamentul dobândit (în măsura în care se conformează unor tipare deja învăţate). Însă nu trebuie observate cultura organizaţională şi climatul organizaţional doar prin prisma comportamentului, întrucât nu este singurul element de legătură. Între cele două categorii teoretice şi, în acelaşi timp, fenomene organizaţionale, există relaţii multiple de dependenţă uni şi bidirecţionale. Dintre condiţionările culturii organizaţionale asupra climatului organizaţional le vom prezenta pe cele mai importante.  Elemente fizice Elementele cele mi sesizabile ale culturii organizaţionale, numite şi „fizice” tocmai datorită caracterului lor palpabil dimensiunile arhitecturale şi designul clădirilor (în interior şi în exterior), facilităţile pentru crearea confortului salariaţilor în pauzele din timpul duratei de muncă sau în extraprogramul de lucru, numele firmei, standingul individual – marca autoturismului ţinuta etc.

K. Davis, „Human Relations at Work: The Dynamics of Organizational Behavior”, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967, p.480. 15

39

Amplasarea teritorială a clădirilor nu este tot atât de importantă – ca impactul asupra climatului – precum amenajarea în cadrul birourilor sau secţiilor. În primul caz, factorul generator de tensiuni între superiori/subordonaţi l-ar putea constitui distanţele mari dintre zonele administrative şi cele productive. În cazul al doilea, trebuie acceptată destinaţia încăperii respective. Astfel, nu se justifică în halele de lucru prezenţa unor persoane cochete, nu neapărat din punt de vedere al eleganţei individuale, ci şi din cel al decorului pe care-l acceptă în jurul spaţiului de muncă. Adaosurile elementelor de natură să evidenţieze bancul de lucru, masa, planşeta sau biroul pot crea efecte benefice asupra persoanei care ocupă locul respectiv, dar, în acelaşi timp, reprezintă potenţialul distructiv pentru spiritul celor din jur, abate atenţia de la scop (sarcina de muncă) la formă (pardoseli, zugrăveli, iluminat, mobilier ori coafură şi vestimentaţie sau accesorii). Dar cel mai profund simbol, cu amprentele cele mai adânci asupra psihicului oricărui salariat este numele firmei. Sigla, în afara imaginii pozitive sau negative din ochii celor situaţi în afara întreprinderii, creează în cadrul climatului organizaţional forţe de atracţie, respectiv de respingere, pe multiple planuri:  Între salariaţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic. În sensul dorit, se manifestă o stare de conlucrare şi componenţă care să aducă mai departe renumele dobândit. În sens negativ, fricţiunile contribuite la scurtcircuitarea climatului, într-o primă fază, care se continuă gradual, până la apariţia şi perpetuarea conflictelor;  Între şefi şi subordonaţi. Pe de o parte se observă o convergenţă între renume şi atmosfera de lucru, iar pe de altă parte, o a doua posibilitate, divergenţa apare din dorinţa fiecăruia de a se ridica la nivelul aşteptărilor celorlalţi şi neputinţa realizării acestui obiectiv din cauză că individul este pur şi simplu copleşit de numele organizaţiei; 

Între organizaţie şi beneficiari. Climatul organizaţional funcţional este favorabil

păstrării aprecierii clienţilor, deoarece produsele întreprinderii – performante şi de calitate – le satisfac exigenţele. Climatul disfuncţional se transpune rezultatele muncii, care nu vor mai răspunde imaginii mărci, implicit renumelui.

40

3.4 Stimularea/inhibarea competiţiei interpersonale sub incidenţa interferenţelor dintre cultura organizaţională şi climatul organizaţional Înainte de a ne putea referi la competiţia interpersonală trebuie să observăm exact modul de comportare a indivizilor în organizaţie. Competiţia interpersonală are trei dimensiuni: 1. competiţia intragrupuri când membrii unui grup concurează între ei pentru a dobândi o recunoaştere – indiferent de natură - a meritelor lor; 2. competiţia intergrupuri care situează în întrecere două sau mai multe grupuri ce doresc obţinerea unei recompense; 3. competiţia individuală numită şi noncompetiţie antrenează lucrătorii într-o activitate în care celălalt competitor este un nivel standard impus sau o modalitate considerată etalon de realizare a sarcinii de muncă. Întotdeauna competiţia interpersonală trebuie asociată cu productivitatea şi satisfacţia. Condiţiile care determină competiţia sau o împiedică sunt date de reflectarea eficienţei grupului sau organizaţiei. Grupurile neperformante cele care nu vor permite niciodată manifestarea neîngrădită a competiţiei sunt afectate de câteva elemente specifice climatului şi culturii, traduse la nivelul managementului prin practicarea unui stil de conducere eficient.  Atenţia la procesul de muncă: se observă conştientizarea operaţiilor şi există posibilitatea îmbunătăţirii întregului proces? Moştenirea cu care se prezintă cultura în faţa salariaţilor organizaţiei şi nivelul educaţional şi cultural exprimate în climat sunt practic limitate, necorespunzător observării, interpretării şi perfecţionării procesului de muncă. Oamenii se complac în necunoştinţă de cauză, se mulţumesc cu repetarea mecanică a operaţiilor învăţate odată pentru totdeauna, fără să-şi ridice probleme vizând eventualele progrese.  Înţelegerea şi acceptarea scopurilor: cum sunt acceptate directivele şi cum se realizează antrenarea indivizilor în atingerea lor? Experienţa organizaţiei este cea care stabileşte scopurile întreprinderii şi modalităţile de îndeplinire. Dacă aşa se obişnuieşte de la începuturi, nimeni nu mai pune problema că 41

scopurile trebuie să fie şi gândite şi acceptate, asumate. Obiectivele sunt privite de muncitori ca fiind un duşman comun ce trebuie învins conform tradiţiei, fără o contribuţie personală oarecare. Este valabil numai ce se recunoaşte prin cultură şi tradiţii. De altfel, starea aceasta de lucruri se perpetuează din cauza salariat sau a grupului pentru care valoarea umană nu cunoaşte accepţiunile date – împiedicat de o educaţie solidă şi un profil moral neîndoielnic – verbelor de mai sus; a gândi, a înţelege, a acceptaşi a-şi asuma. Apare preferabil eschivarea, neimplicarea, evitarea sau amânarea cât mai mult posibil. Cu alte cuvinte oamenii nu au responsabilitatea faptelor sale.  Diviziunea muncii: repartizarea sarcinilor este clar făcută şi acceptată cu plăcere? O muncă puţin structurată şi împărţită spre execuţie este cauza unei culturi sărace în experienţă şi a unui leadership în formă embrionară. Există şi situaţii excepţionale care caracterizează dezinteresul membrilor, mai ales al liderilor, faţă de, modul de distribuire a operaţiilor de muncă, din cauza neimplicării în activitatea organizaţiei. Fie superficialitatea îi împiedică să conştientizeze necesitatea ordonării procesului de muncă în succesiunea fazelor sale; fie neralierea la valorile culturii organizaţionale îi determină să adopte orice altă atitudine faţă de cea normală, care impune, în mod firesc, nu numai diviziunea, dar şi asumarea responsabilităţilor individuale pentru sarcina ce-i revine fiecăruia.  Managementul: cum sunt împărţite funcţiile managementului? Absenţa competiţiei interpersonale se înregistrează în acele organizaţii care nu permit: promovarea pe baza competiţiei, formării şi pregătirii, experienţei şi afirmării depline; recunoaşterea contribuţiei individuale; asigurarea unei motivaţii intrinseci sau extrinsec, materiale şi/sau morale; satisfacerea nevoilor lucrătorilor etc. Acestea se traduc printr-un climat dur, rece, distant, individualist, cu un stil de conducere pronunţat autoritar, unde există o singură persoană cheie ce îndeplineşte funcţiile managementului. Aşadar, nu există coeziune în grup şi între grupuri – predominate fiind relaţiile de respingere – comunicaţia este lapidară, limitată la ordine scurte, tăioase, coborâte pe linie ierarhică, făcându-se simţită la orice pas diferenţierea între oameni, în spiritul ritualurilor de individualizare, care sprijină miturile negative ale şefilor nedemocratici, necomunicativi, neafectaţi de problemele salariaţilor din subordine, neimplicaţi nici măcar în procesul de muncă şi nepreocupaţi de optimizarea acestuia.

42

 Evaluarea performanţelor membrilor: ce fel de feedback recepţionează oamenii pentru rezultatele lor? În mod frecvent, critică şi atacuri personale, ceea ce nici pe departe nu constituie premisele dezvoltării unui climat competiţional. Invidia performanţelor unui individ şi ura îndreptată spre aceasta nu poate trece neobservate. Oricât de nepăsător ar fi lucrătorul exemplu – în aparenţă – nu poate tolera, la infinit astfel de atitudini, mai ales când devine violente, verbal sau în fapt.  Atmosfera în cadrul organizaţiei: ce fel de relaţii există între membri şi cum îşi exprimă aceştia sentimentele? Raporturi formale, rezervate, reci, impersonale şi uneori, chiar duşmănoase sunt extrem de dăunătoare. Pe de o parte, leadership-ul dezvoltă un climat bazat pe înstrăinarea indivizilor conform principiului „divide et impera”. Pe de altă parte cultura, nu fundamentează norme de conduită în comun, cu relaţii de colaborare şi sprijinire reciprocă, întrucât metodele înaintaşilor s-au dovedit valabile, au perpetuat ritualurile de diferenţiere şi miturile dualiste sau de identificare. Adevăratele sentimente trebuie ascunse cu multă dibăcie, deoarece puţină neatenţie prin care s-ar dezvălui trăirile ori modul de gândire s-ar înscrie în linia miturilor de marcare a frontierelor organizaţiei. Oricare din situaţiile enumerate şi explicate poate fi înlăturată prin atitudini contrare. Efectul cel mai vizibil se va reflecta în eficienţa grupurilor, iar, secundar, se va dezvolta spiritul competitiv.  Cultura organizaţională nu trebuie privită fiind intangibilă, stabilită la anumite limite normative, valorice ori principale care pot suporta extinderi bidimensionale: creştere sau diminuare. Procesul este mult mai complex, întrucât nu se limitează la lărgiri sau restrângeri, ci impune pătrunderea în profunzime a fenomenelor, cu atât mai mult cu cât situaţiile apărute în climatul întreprinderii sunt, uneori, absolut inedite. A nu regăsi

corespondente în cadrul

culturii nu trebuie să-i demoralizeze pe salariaţii, ci, dimpotrivă, să-i stimuleze să analizeze procesul în planul practic pentru a-i putea stabili cauza şi echivalentul cultural sau măcar acele elemente care să rezoneze la realităţile momentului. Observarea şi analizarea individuală aduc contribuţii mai puţin însemnate. Important este fenomenul de globalizare, adică de antrenare a întregii colectivităţii. Însă acest lucru se traduce prin implicarea oamenilor, deci favorizarea competiţiei, indiferent de domeniul de manifestare: munca propriu – zisă; orientarea spre 43

finalitatea activităţii; atitudinea faţă de datoria îndeplinită; comportamentul în echipă în timpul programului de lucru; antrenarea în luarea deciziilor; exprimarea părerilor despre receptarea anumitor informaţii; stabilirea nivelului de satisfacţie cu cel al performanţelor etc.  Chiar dacă organizaţia are o vârstă înaintată, cultura trebuie păstrată tânără, iar climatul nealterat şi neviciat de trecerea anilor. Adică, liderii trebuie să practice un stil de conducere care să valorifice potenţialul oricărui individ. Contribuţiile fiecăruia au într-adevăr valori pozitive dacă sunt recunoscute, apreciate, evidenţiate şi, când este cazul, aduse ca model în organizaţie. Aşa pot fi stimulaţi oamenii să încerce să se depăşească unii pe alţii să fie determinaţi să se autoperfecţioneze continuu. Deci, se creează situaţii favorabile competiţiei.  Cultura şi climatul constituie cadrul în care se poate şi trebuie dezvoltată starea concurenţială dinamizatoare. Sloganurile fac legătura între cele două elemente organizaţionale, situând lucrătorii în cadrul atenţiei din punct de vedere al motivării şi satisfacerii lor:

 Performanţa economică înseamnă performanţa socială (în industria farmaceutică);  A dezvolta oamenii pentru a dezvolta întreprinderea (în domeniul informatic);  Competenţa şi motivaţia salariaţilor = satisfacerea clientului; rezultatele întreprinderi = mulţimea salariaţilor (în sectorul distribuţiei);

 A investi în competenţă pentru a dezvolta competitivitatea (în industria uşoară);  Satisfacerea clientului şi performanţa economică se bazează pe mulţimea personalului (în mecanică)16; O punte între climat şi cultură o constituie autonomia indivizilor, care condiţionează, de multe ori, încurajarea competiţiei. Libertatea de acţiune a oamenilor nu trebuie îngrădită de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii. Fiecare grup impune propriile restricţii în conformitate cu normele autoalese. Autonomia lucrărilor le permite să se implice în concurenţa interpersonală, acesta reprezentând, de fapt, singura modalitatea de activare benefică a caracteristicilor factorului uman. Situarea lucrărilor în competiţie se face cu acceptarea lor sau prin constrângere. În prima situaţie este vorba despre adevărată autonomie: salariaţii conştientizează şi consimt. În cea de-a doua situaţie apare o autonomie voalată, deoarece lipseşte adeziunea, prin faptul că oamenii concurează sub presiune.

16

J.M. Peretti, op.cit., p.45

44

CAPIITOLUL IV Studiu de caz Analiza diagnostic la C.N.T. „ROMTELECOM” S.A. 4.1 Date de identificare C.N.T. „ROMTELECOM” S.A.  Denumirea companiei: Compania Naţională de Telecomunicaţii „RomTelecom” S.A.  Numărul şi data înregistrării la Registrul Comerţului : J/40/8926/97  Adresa: B-dul Libertăţii nr.14-16, sector 5, Cod 70542, Bucureşti, România, Telefon 335.38.28  Internet: http://www.romtelecom.ro  Cod fiscal : R427320  Capital: 2,406 miliarde lei (mld. ROL)  Obiect de activitate: furnizor de servicii de telefonie.

4.2 Aspecte generale privind C.N.T. „ROMTELECOM” S.A. Compania Naţională de Telecomunicaţii „RomTelecom” S.A. a fost înfiinţată la 1 Noiembrie 1997 când în conformitate cu Decretul Guvernului Românie nr. 673/1997, afacerile şi toate datoriile fostei RomTelecom R.A. (corporaţie de stat) i-au fost transferate. Compania este înregistrată la Registrul comerţului cu numărul J/40/8926/1997, Cod fiscal nr. R427320. C.N.T. „RomTelecom” S.A. este singurul operator autorizat, cu drepturi exclusive asupra telefoniei fixe locale, de lungă distanţă, internaţionale cât şi asupra proiectării, dezvoltării şi menţinerii infrastructurii necesare pentru acest tip de activitate până la 31 decembrie 2002, conform licenţei alocată. Începând cu 31 Decembrie 1998, 35% din pachetul de acţiuni a fost achiziţionat de Organizaţia de Telecomunicaţii Elenă (O.T.E. SA) deţinând în mod direct întreaga filială OTEROM Ltd.

45

OTEROM are o putere de decizie mai mare deţinând 51% din drepturile de vot la întâlnirile ordinare ale acţionarilor. C.N.T. „RomTelecom” S.A. a început procesul de restructurare în anul 1999 imediat după preluarea pachetului majoritar de acţiuni de către O.T.E. S.A. echipa executivă care include angajaţi din Romtelecom, Verizon (fost Grupul de Telecomunicaţii Elene) şi O.T.E., au definit clar strategiile şi politicile manageriale pentru următorul an. Acum, după trei ani compania se poate mândri, cadrului legislativ precar şi o economie de piaţă cu o inflaţie mare cum este cea a României, rezultatele au fost în conformitate cu obiectivele propuse. Având în vedere rezultatele obţinute conducerea RomTelecom a decis că trebuie să accelereze procesul de restructurare pentru a rămâne leadership pe piaţă. Implicit compania a fost nevoită să ţină pasul cu noua tehnologie în telecomunicaţii şi servicii multimedia pentru a deveni în scurt timp un furnizor de servicii cât mai operativ. La sfârşitul anului 2000, C.N.T. „RomTelecom” S.A. a operat cu 49.092 angajaţi organizaţi în echipe aflaţi în subordinea Consiliului Administrativ care include 41 de unităţi regionale de telecomunicaţie şi sediul central RomTelecom din Bucureşti. Pentru diversificarea gamei de servicii conducerea RomTelecom a hotărât să se implice şi în telefonia mobilă astfel luând fiinţă proiectul COSMOROM. La 16 decembrie 1998, Ministerul Român de Telecomunicaţii acordă licenţă de utilizare a frecvenţei GSM de 1800Mhz, acesta fiind condiţionată de respectarea unor parametri calitativi. Bazele Cosmorom au fost puse în 15 ianuarie 1999 luând fiinţă în 17 mai 1999 iar înregistrarea fiscală s-a făcut în 16 iulie 1999. Procesul de legiferare fiind încheiat lansarea comercială a avut loc la 20 martie 2000.

4.3 Resurse umane Numărul personalului RomTelecom a scăzut sistematic pe parcursul ultimilor ani ca rezultat al retragerilor normale, a încurajărilor financiare în momentul retragerilor şi mai ales datorită implementării de către Romtelecom a noilor tehnologii. La sfârşitul anului 2001 RomTelecom avea 42.303 angajaţi, un personal redus cu 2616 angajaţi, reprezentând o reducere de 5,9% faţă de anul precedent.

46

Aceasta se reflectă în creşterea eficienţei operaţiunilor şi modernizarea reţelei, a infrastructurii în general. Această diminuare a structurii forţei de muncă reflectă procesul de restructurare a C.N.T. „RomTelecom” S.A. început în anul 1999

Structura personalului 1999 (%)

muncitori specialişti experţi manageri operaţionali mangeri

directori teritoriali conducere

Structura personalului 2000 (%)

muncitori specialişti

experţi manageri operaţionali mangeri directori teritoriali conducere

47

Structura personalului 2001 (%)

muncitori specialişti experţi manageri operaţionali mangeri directori teritoriali conducere

Sursa: Raporturi Anuale C.N.T. „Romtelecom” S.A. 1999, 2000, 2001. Rezultatul politicii de personal practicată de RomTelecom este creşterea continuă a eficienţei. (Vezi graficul următor)

Personal şi eficienţă 100 80 ,5 58

60

0

0

,1 91

0

0

,3 42

0

0

,9 44

,4 48

0

0

,1 52

,5 53

40

, 65

,2 74

20

,3 82

0

20 0

1996

1997

1998

1999

personal (mii)

2000

2001

Linii/angajat

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001 Acest grafic indică o creştere a productivităţii. Ţinta pe care C.N.T. „RomTelecom” S.A. şi-a propus-o este de a avea 150 de abonaţi linii/angajat până la sfârşitul anului 2002. Acest obiectiv reprezintă o necesitate pentru a învinge viitoarele schimbări de pe piaţa telecomunicaţiilor din România, datorate liberalizării.

48

Venituri/angajat (ROL milion - IAS)

600 512

500

457

400

326

300

262

290

200 100 0 1996

1997

1998

1999

2000

2001

tendinţă

ROL (mil)

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001 Aceasta înseamnă o reducere netă a personalului de aproximativ 12000 indivizi. Reducerea personalului, urmare a modernizării reţelei, se va realiza prin retrageri normale, disponibilizări încurajate. Corespunzător acesteia un program de reinstruire va fi implementat de RomTelecom pentru menţinerea unui înalt nivel de pregătire a personalului. Afacerile de dezvoltare a C.N.T. RomTelecom S.A. sunt în strânsă corelaţie cu investiţiile în resursele umane. Aproximativ 10% din toţi angajaţii au studii universitare şi RomTelecom continuă să mărească acest procent. În timpul procesului de restructurare RomTelecom a recurs la recrutarea de nou personal, majoritatea având studii universitare. RomTelecom a făcut şi continuă să facă semnificative investiţii în instruirea angajaţilor. În anul 2000 un total de 7330 de angajaţi au urmat cursuri de pregătire în 386 de clase. Din totalul de participanţi, 28,% au urmat cursuri de calificare pentru a putea utiliza noua tehnologie. Aceste cursuri de pregătire s-au desfăşurat în centrele de pregătire RomTelecom din Bucureşti, Vata şi Slănic Moldova cât şi în direcţiile teritoriale. Strategia Departamentului de Pregătire a Personalului este de a determina o pregătire în strânsă concordanţă cu planurile RomTelecom pentru o creştere profitabilă. Această pregătire trebuie să includă aspecte din domeniile noilor tehnologii, managementului de dezvoltare, serviciilor cu clienţii, marketingului, schimbărilor culturale şi recalificării personalului. 49

Managementul RomTelecom consideră că angajaţii săi reprezintă cea mai importantă resursă a companiei, prin intermediul căreia este asigurat. În completarea investiţiilor permanente cu pregătirea personalului şi angajamentului companiei de a-şi mulţumi angajaţii, RomTelecom doreşte să asigure angajaţilor săi un mediu de lucru plăcut, sigur şi un pachet motivant de facilităţi, ridicându-se la standardele pieţei forţei de muncă a telecomunicaţiei române. Analiza financiară C.N.T. „RomTelecom” S.A.

A) VENITUR În anul 2001, C.N.T. „RomTelecom” S.A. totalul veniturilor, în conformitate cu Standardele Internaţionale de Contabilitate (IAS – International Accounting Standards) a crescut cu 5,6% reprezentând 21.664 ROL mld. Cea mai spectaculoasă creştere s-a înregistrat în domeniile telegraf&telex şi cel al reţelelor închiriate, acestea mărindu-şi veniturile de mai mult de două ori. VENITURI PE TIPURI DE AFACERI 2000 (ROL mld)

2000 (%)

2001 (ROL mld)

2001 (%)

Creştere (%)

Telefoane naţionale

8.745

42,6

8.884

41,0

1,6

Abonamente

3.726

18,2

4.378

20,2

17,5

Operatori externi

3.026

14,8

2.655

12,3

-12,3

Telefoane internaţionale

1.639

8,0

1.626

7,5

-0,8

Conectări cu operatori mobili

770

3,8

922

4,3

19,7

Telefoane publice (cartele)

605

3,0

800

3,7

32,2

Servicii de conectare

287

1,4

140

0,6

-51,2

Valoarea serviciilor adăugate (VAS)

331

1,6

254

1,2

-23,3

Alte tipuri de telefonie

664

3,1

722

3,3

12,1

19.773

96,4

20.381

94,1

3,1

REŢELE CONCESIONATE

293

1,4

709

3,3

142

TELERAF & TELEX

76

0,4

196

0,9

158

ALTELE

365

1,8

378

1,7

3,6

20.507

100

21.664

100

5,6

Tipul afacerii

TOTAL VENITURI TELEFONICE

TOTAL VENITURI

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001 50

Cea mai mică creştere în veniturile telefonice, 3,1%, este datorată faptului că în anul 2001 RomTelecom a scăzut cu 11,4% tarifele în termeni reali luând în calcul o rată a inflaţiei de 40,7% şi o creştere de 26,3% a tarifelor. Ca rezultat, veniturile telefonice în totalul veniturilor au produs o scădere de la 96,4% în anul 2000 la 94,1% în anul 2001.

Venituri pe structuri de activitate (%) 94.10

2001

3.30

1.70

0.9

1.80 96.40

2000

1.40

95.90

1999

2.10

94.50

1998

91

92 Telefonie

93

95

1.60

1.8

96

Reţele concesionate

1.40

1.5

1.70

94

1.60

0.9 1.40

94.90

1996

1.40

0.6

3.00 95.70

1997

0.4

97

98

Telegraf&Telex

99

100

Altele

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001 1.Servicii telefonice. Telefonia rămâne serviciul cel mai larg furnizat de RomTelecom: în 2001, 94,1% din totalul veniturilor (în conformitate cu IAS) a fost generat de serviciul de telefonie. Acesta este rezultatul eforturilor de dezvoltare a infrastructurii telefoniei într-un ritm ferm ceea ce a determinat creşterea numărului de clienţi (abonaţi). Contribuţia telefoniei naţionale (tel. naţionale, tel. publice şi abonamente) la totalul veniturilor a crescut în mod continuu, în timp ce contribuţia celorlalte servicii (ex.: activitatea internaţională)a scăzut. În timpul anului, 115.000 de noi linii telefonice principale au fost înfiinţate, ceea ce a dus la o creştere a numărului total de 3.855 milioane de utilizatori la sfârşitul anului 2001.

51

Venituri pe structuri de telefonie 100 90

0.00

1.20

0.70

8.30 17.20 17.60

80

0.40 0.80

11.40

2.00

4.10

3.90

13.80

17.90

24.10

24.00

1.50

3.60 4.10

40

16.70

30

0.00

1.20 8.00 4.50 13.00 0.70

2.00

60

20

15.50

15.30

70

50

1.70

2.20

18.80

21.50

3.10

3.90

17.30

4.30

15.10 2.00

15.90

1.80

0.00

32.80

31.00

44.20

41.50

38.40

43.60

10 0 1996

1997

1998

Tel naţionale Conectări Tel internaţionale

1999

2000

Tel publice Operatori externi VAS

2001

Abonamente Interconectări cu op mobili

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001 Numărul utilizatorilor conectaţi la centrale analogice şi manuale a scăzut semnificativ (cu 149.000 faţă de anul 2000), în timp ce numărul utilizatorilor de centrale digitale a crescut cu 263.000 faţă de anul 2000, ceea ce reprezintă o creştere a sistemelor digitale cu 54,8% în anul 2001 comparativ cu 49,5% în anul 2000. Linii telefonice principale (milioane) 4 3.5 3

0.45

0.703

1.039

1.469

2.173

2.101

2.039

1.827

1.85

2.114

1.645

1.533

0.245

0.208

2.5 2 1.5 1 0.5

0.33

0.32

1997

1998

0.326

0.298

0

1996

Manual

1999 Analog

52

2000

2001 Digital

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001 Pătrunderea pe piaţa telefoniei din România a C.N.T. „RomTelecom” S.A. măsurată în linii telefonice principale la 100 de locuitori a crescut la 17,2%, sfârşitul anului 2001, de la 16,7% în anul 2000.

Pătrundere pe piaţă (%) 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

13.90

13.00

1996

1997

16.00

15.10

1998

1999

17.20

16.70

2000

2001

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001 La sfârşitul anului 2001 erau aproximativ 0,375 milioane abonaţi de afaceri, 3.438 milioane abonaţi rezidenţi şi 41.666 telefoane publice. Abonaţii de afaceri reprezintă un procent de 9,7% din clienţii de bază ai RomTelecom, aceştia generând 35,2% din veniturile anului 2001. Contribuţia în venituri pe tipuri de abonaţi (%)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

3.7 34.2

35.4

1999 Rezidenţi

3.9

15 4.3

36.2

35.2

38.2

40.9

17.2

18

2000 Afaceri

2001

Interconectări

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001 53

Operatori externi

Majoritatea abonaţilor RomTelecom (83,2%) locuiesc în zona urbană 3.171 milioane abonaţi din totalul de 3.814 milioane abonaţi rezidenţi şi de afaceri, telefoanele publice nefiind incluse. Contribuţia abonaţilor din zona rurală a crescut în anii recenţi datorită cererii de linii telefonice şi investiţiilor RomTelecom în această zonă. Traficul generat de valoarea serviciilor adăugate (VAS) a crescut cu 159% la 4,6 milioane de minute, din care o săritură spectaculoasă a avut-o traficul Internet, de 383%. În acest timp veniturile din VAS au generat în ultimul an o scădere cu 23%, adică la 254mldROL. Veniturile pe linie telefonică principală, în conformitate cu IAS, au crescut cu 2,5% în 2001 la 5,62 milioane comparativ cu anul 2000, în pofida faptului că tarifele au scăzut cu 11,4% în termeni reali.

Venituri (ROL) 25 20 15

0 4,

,3

1

9 ,1

3 ,6

12

0

, 15

10

15

,8

0 , 20

10 5

3

3

3,

93

4

9 ,0

5,

50

32

21

,7

5,

0

62

0

1996

1997

1998

1999

Venituri totale (ROL mii mld)

2000

2001

Venituri totale/linie (mil ROL)

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001 2. Servicii Telegraf şi Telex. Cu toate că veniturile au crescut cu 158% însemnând 196 mldROL în anul 2001 serviciile de telegraf şi telex au cunoscut o scădere în ceea ce priveşte numărul de utilizatori. La sfârşitul anului 2001 acest domeniu genera 0,9% din veniturile RomTelecom.

54

Venituri Trafic Telegraf&Telex 70 60 50 40 2,38 30 20 10 0 1996

4 0 ,0 62

0 ,0 54

0 ,0 61

2

45

0 ,0 50

0 ,0 59

3

1,67 1,25

0,48

0,29

0,83

1 0

1997

1998

1999

2000

2001

Naţional (mil impulsuri) Internaţional (mil minute)

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001 3. Reţele concesionate. În ultimul an veniturile din reţelele închiriate au înregistrat o spectaculoasă creştere de 142% reprezentând un salt la 709 mldROL, aceasta însemnând o creştere de 3,3% în veniturile totale, conform IAS. Venituri Reţele Concesionate (mld.ROL-IAS) 709

700 600 447

500

335

400 300

209

293

198

200 100 0

1996

1997

1998

1999

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001

55

2000

2001

B) CHELTUIELI În anul 2001, cheltuielile au crescut cu 9,2%, conform IAS, ajungând la 20,39 mld.ROL. Îndeosebi motivul acestei creşteri a fost mărirea costurilor la conectările cu operatorii mobili, şi anume o creştere de 30,8% în anul 2001 comparativ cu anul 2000, când s-a ajuns la 3,249mld ROL echivalentul a 15,9% din totalul cheltuielilor.

COSTURI OPERATIVE 2000 (ROL mld)

2000 (%)

2001 (ROL mld)

2001 (%)

Creştere (%)

Renumeraţii şi salarii

3.786

20,3

3.919

19,2

3,5

Ajutoare sociale

1.531

8,2

1.598

7,8

4,4

Total costuri cu angajaţii

5.317

28,5

5.517

27,0

3,8

Pierderi datorate deprecierii (rol)

4.436

23,7

4.780

23,4

7,8

Conectări cu operatori mobili

2.483

13,3

3.249

15,9

30,8

842

4,5

933

4,6

10,8

1.104

5,9

838

4,1

-24,1

Costuri de întreţinere

824

4,4

726

3,6

-11,9

Publicitate

72

0,4

293

1,4

306,9

Piese de schimb

206

1,1

271

1,3

31,6

Costuri pentru îmbogăţirea VAS

229

1,2

225

1,1

-1,7

Costuri servicii publice

149

0,8

152

0,7

2,0

Amortizări

52

0,3

82

0,4

57,7

Alte costuri

3.133

16,8

3.508

17,2

12,0

Total

18.847

100,9

20,574

100,9

9,2

-160

-0,9

-176

-0,9

10,0

18.687

100

20.398

100

9,2

Tipul costurilor

Consumabile Operatori externi

Capitalizare TOTAL COSTURI OPERATIVE

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001 RomTelecom trebuie să-şi diversifice în ordine portofoliul de servicii pentru a duce la o creştere a traficului de conectări cu operatori mobili ceea ce implică o creştere a veniturilor. 56

Costurile cu întreţinerea personalului a cunoscut o uşoară creştere de 3,8%, aceasta datorându-se şi unei diminuări a personalului companiei cu 5,9% ajungând la 42.303 angajaţi. Datorită acestei diminuări costurile de întreţinere a personalului a cunoscut o continuă scădere în totalul cheltuielilor şi anume: 27% în anul 2001 comparativ cu 35,7% în anul 1999.

Cheltuieli pe structuri de activitate (%) 27.00

2001

23.40

28.50

2000

23.70

35.70

1999

4.10

15.90

5.90

13.30

27.00

2.10

1.40

6.60

8.50

0.40

2.90

35.20

1998

10.30

28.30

0.00

0.40 39.50

1997

26.60

0.00

13.10 0.20

41.00

1996 0

10 Total coturi angajaţi

20

15.00

26.60

30 Depreciere

40

50

Conectări cu op mobili

60 Operatori externi

70

0.00

80

Publicitate

Sursa: Raportul Anual C.N.T. „RomTelecom” S.A. 2001 O situaţie mai dificilă se găseşte în sectorul costurilor cu operatorii externi unde cheltuielile au scăzut cu 4,1% din totalul cheltuielilor, ajungând la 838mldROL în timp ce veniturile au scăzut de trei ori mai mult şi anume cu 12,3% din totalul veniturilor însemnând 2.655mldROL.

57

V. Concluzii și propuneri În condiţiile dezvoltări industriei de telecomunicaţii, extinderea automatizării producţiei, creşterea complexităţii proceselor economice, precum şi cerinţele conducerii şi organizării activităţii de telecomunicaţii, impun în mod obiectiv ridicarea continuă a nivelului de pregătire a tuturor categoriilor de personal. Este o îndatorire primordială pentru fiecare salariat ca, în specialitatea sa, să-şi însuşească cunoştinţe noi, astfel încât să fie în măsură să stăpânească tehnica avansată. Prin „Regulamentul de organizare a activităţii de perfecţionare a pregătirii profesionale a personalului muncitor din telecomunicaţii”, se precizează obiectivele principalele ale perfecţionării pregătirii profesionale ale personalului care îşi desfăşoară activitatea în această ramură: 

Însuşirea cunoştinţelor, formare şi dezvoltare deprinderilor necesare pentru

menţinerea competenţei profesionale la nivelul cerinţelor postului; 

Creşterea performanţelor de realizare a sarcinilor;



Remedierea unor deficienţe;



Asigurarea utilizării mai eficiente a personalului prin policalificare şi specializare;



Creşterea productivităţii muncii şi a eficienţei economice; În conformitate cu prevederile actelor normative cu privire la creşterea productivităţii

muncii, perfecţionarea organizării muncii şi normării producţiei şi a muncii, în cadrul Romtelecom Bucureşti, perfecţionarea pregătirii profesionale a personalului se realizează prin: 

Programe de instruire la locul de muncă, teoretice şi practice desfăşurate sub controlul

şefului direct; 

Cursuri organizatorice în cadrul unităţii sau alte unităţi;



Programe personal de perfecţionare cu verificarea periodică a cunoştinţelor asimilate;



Stagii de practică şi specializare; În cadrul Romtelecom Bucureşti, ca în toate unităţile economice, perfecţionarea

pregătirii profesionale a personalului este numai una din laturile perfecţionării organizării şi modernizării proceselor de producţie, alături

de îmbunătăţirea pregătirii, programării şi

urmăririi pătrunderii prestaţiilor, modernizarea controlului de calitate şi a mijloacelor de control

58

tehnic, îmbunătăţirea activităţii de gospodărire a energiei, perfecţionare organizării conducerii activităţii de telecomunicaţii. Organizaţiile sunt invenţii sociale destinate realizării de obiective comune prin efort de grup. Comportamentul organizaţional se referă la atitudinile şi comportamentele indivizilor şi grupurilor într-un context organizaţional. Domeniul comportamentului organizaţional studiază sistematic aceste atitudini asupra modului în care organizaţiile le pot conduce cu eficacitate. Obiectivele domeniului sunt predicţia, explicarea şi managementul comportamentului organizaţional. Fiecărui membru al unei echipe ar trebui să i se aducă la cunoştinţă ceea ce este necesar pentru ca lucrul în echipă să decurgă cu rezultate cât mai bune: 

pregătirea pentru lucrul în echipă;



organizarea pentru acţiune;



stabilirea unui climat;



clarificarea sarcinii;



stabilirea resurselor;

Echipa este un grup de indivizi care lucrează împreună pentru a îndeplini o sarcină. Multe echipe sunt la început un grup de străini care s-au reunit pentru a îndeplini o sarcină trasată de altcineva sau de alt grup. Deci când o echipă îşi începe activitatea, coeziunea între membrii săi este mică, înţelegerea a ceea ce trebuie făcut şi semnificaţia acestui lucru variază şi nu există nici o înţelegere cu privire la modul în care va lucra acest grup pentru îndeplinirea sarcinii. Acest lucru se întâmplă acum la S.C. „Romtelecom” S.A., de aceea există fluctuaţie de personal, de aceea grupurile pe care le-am studiat nu sunt înalt coezive.

59

BIBLIOGRAFIE 1. Buzărnescu, Ştefan - Introducere în sociologia organizaţională şi a Conducerii, Editura Didactică şi pedagogică R.A. Bucureşti, 1995; 2. Cătălina Bonciu – Instrumente manageriale psiho-sociologice, Editura Allback, Bucureşti 2000 3. Chircev, A. - Caracterul, în Psihologie generală, Editura Didactică şi pedagogică, Bucuresti,1976; 4. Gary Johnes – Comportament organizaţional, Editura economică, Bucureşti, 1998; 5. Herseni, Tr. - Psihologia organizării întreprinderilor

industriale, Editura Academiei,

Bucureşti, 1969; 6. Kubr, Milan - Management consulting, AMCOR, Bucureşti, 1992; 7. Moraru, I. - Decizie şi temperament în acţiune, decizie şi responsabilitate, Editura Academiei, Bucureşti, 1976; 8. Neculau, Adrian - Liderii şi dinamica grupurilor, Editura

Ştiinţifică şi enciclopedică,

Bucureşti,1977; 9. Ovidiu Nicolescu – Managementul Firmei, Editura Economică, 1999; 10. Popescu, Leonica: „Managementul firmelor moderne”, Ed. Cimeres, Bucureşti, 1996; 11. Popescu, Leonica: „Principii de management în aprovizionare şi desfacere”, Ed Cimeres, Bucureşti, 1998; 12. Popescu-Neveanu, Paul -Dicţionar de psihologie, Editura Albatros, Bucureşti, 1978; 13. Russu, Corneliu - Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Expert, Bucureşti 1996; 14. Stăncioiu, Ion si Militaru, Ghe. - Management elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureşti, 1998; 15. Stăncioiu, I. – Gestiunea financiară, Editura Economică, Bucureşti, 1994; 16. Tiberiu Zorleţan – Managementul Organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1995; 17. Zamfir, Cătălin - Metoda normativă în psihologia organizaţiei, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1972. 18. Buzărnescu, Ştefan – Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura Didactică şi pedagogică R.A., Bucureşti 1995; 60

19. Hoffman, Oscar – Psihologie managerială, Editura Academiei, Bucureşti, 1994; 20. Huţu, Carmen-Aida – Cultura organizaţională şi transfer de tehnologie, Editura Economică, Bucureşti, 1999; 21. Ionescu, Gh. Gh. – Cultura afacerilor – modelul american, Editura Economică, Bucureşti, 1997; 22. Ionescu, Gh. Gh. – Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, Bucureşti, 1996; 23. Kubr, Milan ( George Pleşoianu) – Management consulting, manualul consultantului în management, Editura AMCOR, Bucureşti, 1992; 24. Mereuţă, C.; Pop, L.; Vlaicu, C.; Pop, L. – Culturi organizaţionale în spaţiul românesc. Valori şi profiluri dominante, Editura Expert, Bucureşti, 1998; 25. Nord, W. R. - Culture and organizaţional behavior, Editura Santa Monica, Goodyear, 1976; 26. Ralea, Mihai – Scrieri (vol. 4), Editura Minerva, Bucureşti, 1998; 27. Anual Report 1999 C.N.T. RomTelecom S.A.; 28. Anual Report 2000 C.N.T. RomTelecom S.A.; 29. Anual Report 2001 C.N.T. RomTelecom S.A.

61