Liderazgo Y Director

2009

LIDERAZGO Y DIRECCIÓN DIRCOM EL LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIONES CONOCER LAS CARACTERÍSTICAS, FUNCIONES, ROL Y COMPETENCIAS QUE DEBE TENER UN LÍDER QUE GESTIONE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.

Carmen Carchi, Carina Gamboa y Narcisa Jarama Comunicación y Ciudadanía 24/04/2009

Comunicación y Ciudadanía Carmen Carchi Lic. Leonel Soto Carina Gamboa Octavo Ciclo Narcisa Jarama

TEMA 1 LIDERAZGO Y DIRECTOR – DIRCOM Un líder es el que debe enseñar e impulsar a los otros, tener relaciones basadas en confianza, servicio y entrega, hacer sentir más grandes a los demás. El que tiene una visión más clara y da el primer paso. Rallph M. Stogdill lo define como “el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo en ellas”, esta definición consta de cuatro implicaciones importantes. 1. El liderazgo involucra a otras personas, a los empleados o seguidores. 2. Entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo. 3. Es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores de diferentes maneras 4. Es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. Por lo que el liderazgo debería ser definido como una habilidad ya que puede ser adquirida o desarrollada; pero además requiere entrenamiento para llegar a alcanzar un estilo de liderazgo esperado de acuerdo al contexto y a la cultura organizacional. ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN EL AMBIENTE LABORAL AUTORITARIO ¿Quién toma la decisión? Tipo de relaciones Rapidez de decisión Rapidez de ejecución Tipo de control Intereses dominantes Personalidad del líder Comunicación Grado de participación

El líder Sumisas Automática Delegada Rígido y jerárquico Los del líder Dominante Unidireccional y descendente Nulo

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PATERNALISTA ¿Quién toma la decisión? Tipo de relaciones Rapidez de decisión Rapidez de ejecución Tipo de control Intereses dominantes Personalidad del líder Comunicación Grado de participación El líder teniendo en cuenta al grupo

Dependientes Condicionada Condicionada Persuasivo Los del grupo interpretados por el líder Ambivalente, autoritario y bonachón Descendente y ascendente Mal distribuida

INDIVIDUALISTA ¿Quién decisión?

toma

la

Tipo de relaciones Rapidez de decisión Rapidez de ejecución Tipo de control Intereses dominantes Personalidad del líder Comunicación Grado de participación

Nadie. Cualquiera o alguien ajeno al grupo Anárquicas Casi nula Individual Ninguno Individuales Pasivo Caótica Anárquica

CONSULTIVO ¿Quién toma la decisión? Tipo de relaciones Rapidez de decisión Rapidez de ejecución Tipo de control Intereses dominantes Personalidad del líder Comunicación Grado de participación El líder basándose en el grupo

Organizadas según normas del grupo Variable Rápida Flexible y organizado Mayoría Coordinador y estimulador Ascendente y descendente Regulada

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PARTICIPATIVO ¿Quién toma la decisión? Tipo de relaciones Rapidez de decisión Rapidez de ejecución Tipo de control Intereses dominantes Personalidad del líder Comunicación Grado de participación

Todos. La mayoría Dinámicas Lenta Muy rápida Autocontrol El grupo No hay líder pero sí liderazgo Sobre todo ascendente Total

LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIONES La Dirección de Comunicaciones es una dirección central única. Lleva a cabo una visión y una responsabilidad de conjunto sobre las comunicaciones en y de la empresa, coordinadas con la estrategia general y los objetivos del negocio. La Dirección de Comunicación tiene una misión estratégica en el plano comunicacional y relacional dentro de la estrategia general de la empresa y en los asuntos importantes además de tener una responsabilidad directa sobre la Imagen Corporativa. Cabe indicar que esta nueva figura en alza es tan necesaria como desconocida; sin embargo Costa clasifica la gestión del DIRCOM en tres ámbitos: 1) Liderazgo Estratégico.- Debe definir la política

y la estrategia general de Comunicación que cubran las necesidades corporativas de todos sus procesos y relaciones con sus diferentes públicos. 2) Organizacional Interna.- Es responsable de

crear ámbitos culturales, se centra en planificar, diseñar y llevar a cabo una mejor comunicación interna. 3) Mercadeo

Y Comercial.- Se centra en fortalecer la Imagen y la Identidad de la empresa.

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POSICIONAMIENTO DEL DIRCOM La labor principal del DirCom es el de influenciar positivamente a los clientes y consumidores en el momento de brindar un servicio o vender un producto. Ellos son los guardianes de uno de los activos más valiosos del mundo de los negocios de la actualidad. Desde el año 2004 se conformó la Red Iberoamericana de DirCom; que busca ser un foro activo de conocimiento e intercambio que se extiende a 14 países vinculados (Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Cuba, Chile, Ecuador, España, El Salvador, México, Panamá, Perú, Portugal, Uruguay y Venezuela). Su misión es la de facilitar el reconocimiento del DirCom, como figura clave del desarrollo corporativo en el nievo contexto de los negocios y la exigencia ética impulsando información y la proyección profesional de sus integrantes. INNOVACIÓN Y ESTRATEGIA Las características primordiales de un DirCom es el de ser Innovador y Estratega de percepciones. El DirCom debe perfilarse y formarse integralmente como un líder estratégico de la comunicación en las organizaciones actuales.

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ORIENTACIÓN A LAS LECTURAS DEL TEXTO GUÍA LECTURA

ÉNFASIS DE ANÁLISIS Como ya hemos visto en los temas anteriores en el entorno cambia y hace que la organización se reinvente e innove su gestión. En las secciones las de la Dirección de Comunicación como una nueva propuesta de liderazgo estratégico en las empresas, Costa realiza un recorrido sobre los cambios, paradigmas, retos que debe afrontar este profesional especializado.

CAPÍTULO 3 PARA TOMAR DECISIONES Los invito a analizar detalladamente el apartado del paradigma del siglo XXI, ya que si pudiésemos describir los retos del DirCom sería los cinco vectores estratégicos. Ya habiendo trabajado el concepto de la organización como un sistema el apartado de la nueva gestión en la red, permite tangibilizar la gestión de la comunicación bajo esta premisa.

CAPÍTULO 4 EL DIRCOM

VIDEOS SUGERIDOS

Finalmente en este capítulo se aborda como el DirCom debe instaurar una cultura de la comunicación en la empresa y para ello propone que toda comunicación por objetivos y con objetivos claros. Además, funciona perfecto para el día a día de la gestión del comunicador. En el capítulo cuatro analizaremos el perfil, rol, funciones y la posición que debe ocupar en la organización del DIRCOM. Este se convierte en un manual de operación y la guía para el montaje de Direcciones de Comunicación. http://es.youtube.com/watch?v=QU1jscVjVQY http://es.youtube.com/watch?v=NqvlXG61zsA http://es.youtube.com/watch?v=X4xQUKYxM&feature =related FORO

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Si bien todos los temas que se abordan son importantes este cobra una relevancia, si dentro de sus planes y proyectos profesionales está el de gestores y líderes de la comunicación en las organizaciones. Por ello el diálogo de este foro se centrará con esa visión. 1) ¿Cómo se gestiona la comunicación integral

en las empresas, con las cuales hemos tenido alguna relación laboral? 2) ¿Ven viable la creación de una Dirección de comunicaciones? ¿Porqué? 3) ¿Qué habilidades y conocimientos relevantes para ser un DirCom?

son

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EJERCICIO DE ANÁLISIS Y APLICACIÓN Teniendo como base la organización caso de estudio, analizar los siguientes aspectos: 1) ¿Qué estilo de liderazgo predomina en el

área en la cual laboras? ¿En qué acciones o hechos se evidencian? En la Universidad Politécnica Salesiana predomina el liderazgo paternalista por cuanto es el líder quien toma las decisiones tomando en cuenta el grupo y el resto de departamentos de la organización dependen del Rector en este caso, además la comunicación es descendente y ascendente. Este tipo de liderazgo se evidencian claramente en toda decisión o paso que tenga que dar la institución por cuando todo debe ser consultado previamente al Rector es por ello que decimo que existe dependencia. 2) ¿Existe una Dirección de comunicaciones en la organización? En la Institución no existe una dirección de comunicación pese a ser una organización grande, esto se debe por cuando el término dirección de comunicación en nuestro país no se encuentra todavía tan vigente y las instituciones tanto públicas como privadas todavía no se atreven a dar este paso dentro de la organización de la empresa. Sin embargo la Universidad si cuenta con departamentos de Comunicación y Cultura que es el encargado de llevar todo lo relacionado con las comunicaciones, pero estas debe ser ordenadas primero por el Rector.

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Si existe ¿Cómo funciona, obstáculos ha tenido?

qué

logros

y

Si no existe ¿Quién o quiénes gestionan la comunicación, que logros y obstáculos han tenido? La comunicación la gestionan el departamento de Comunicación y Cultura, pero este toda actividad que lo realiza tiene que efectuar de acuerdo a los gustos del Rector de la Universidad para que los proyectos comunicacionales sean aprobados. Entre los logros obtenidos podemos mencionar los grupos musicales, de danza, entre otros con los que cuenta la universidad. Sin embargo los obstáculos podemos decir que la universidad pese a que es muy buena no es promocionada de una forma adecuada para cambiar el concepto que tiene, esto debido a que se considera sólo para las carreras técnicas y no se ha promocionado muchas las nuevas carreras creadas en los últimos años. Y todos los aspectos comunicacionales hacen falta más promoción en los medios de comunicación.

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SEGUIMIENTO A LAS LECTURAS Y A LA COMPRENSIÓN DE LOS CONCEPTOS A las siguientes afirmaciones indique si son falsas o verdaderas. 1. La comunicación por objetivos que plantea Joan Costa es la

2. 3. 4.

5.

evolución del paradigma de Shannon El DirCom es una estrategia generalista, político y operativo Es relevante el acceso directo del DirCom al rango del Director o Presidente de la empresa La figura del DirCom existe desde los años 40 Para Chris Lowney el liderazgo no es un acto; es una manera de vivir

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TEMA 2 MOMENTOS DECISIVOS EJECUTIVOS GLOBALES HABLAN SOBRE LOS DESAFÍOS QUE LOS MARCARON COMO LÍDERES Es fácil suponer que las historias de los líderes reflejan los triunfos y tribulaciones de sus organizaciones; pero lo que revelan es algo que aprendieron sobre sí mismos en un momento menos público, pero crucial. HUMILDAD Olli-Pekka Kallasvuo, ha sido presidente y CEO de la compañía de telecomunicaciones Nokia, en Espeo, Finlandia, desde julio de 2006. La humildad es una cualidad esencial en un líder, así como lo es en una empresa; debe tener el tipo de humildad que la lleve a escuchar al cliente y a buscar ideas externamente, ser humilde de cara a la complejidad. En un equipo directivo, esa capacidad de respuesta es producto de la diversidad: los ejecutivos deben aceptar humildemente que sus propias perspectivas necesitan ser ampliadas por las de otros. Tener humildad no significa permanecer callado o carecer de a valentía para decir lo que piensa. El coraje y la humidad son más complementarios que contradictorios. Las personas que han tenido humildad frente a la diversidad extrema pueden mostrar más valentía cuando las cosas se ponen difíciles. ENERGÍA Gary Jackson ([email protected]) es el presidente de Blackwater USA, una firma de

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seguridad y contratista militar con sede en Moyock, Carolina del Norte. Uno de los desafíos de trabajar en un ambiente súper energético es que la empresa percibe cuando el líder está flaqueando; por lo tanto no puede bajar el ritmo. La parte más importante del desafío se relaciona con las decisiones de alto perfil, especialmente en cuanto al personal. INTUICIÓN Franz Humer es el presidente del consejo y CEO de la firma farmacéutica Roche, con sede en Basilea, Suiza. Un líder tiene menos en que basarse, pero aún así debe decidir en qué grado confiar. Es cuestión de volverse híper consciente del propio entorno y aprender a percibir las sensaciones en la habitación. Especialmente en un contexto de negociación.

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VISION Arthur Gensler fundó Gensler, una empresa global de arquitectura, diseño, planificación y consultoría; hace 41 años. La firma ha crecido hasta tener 2400 empleados en 30 oficinas. “La decisión más importante que ha tomado ha sido deshacerse del sistema de estrellas; ya que se necesita una estrella para ganar el proyecto, otra para diseñarlo, otra para construirlo y en fin; cuando en realidad todos son estrellas”. PERSPECTIVA Sergey Petrov ([email protected]) es el fundador y único dueño de Roll Group, la importadora y distribuidora de automóviles extranjeros más grandes de Rusia, con activos de $2400 millones. Cuando uno ve que algo está mal, debe tomar una decisión: o se convence que todo está bien y se convierte en un inválido moral o simplemente resiste. Para la mayoría de las personas, es difícil ver el sistema del que forman parte tal cual es, y quizás ésta sea una de las pruebas que debe superar un líder. Esa misma falta de perspectiva a menudo impide que las personas vean como su propia mentalidad puede ser una limitación; se debe dejar que nuestras perspectivas sean cuestionadas. Si podemos ver las limitaciones de una situación, entonces podremos tomas medidas para superarlas. CONVICCIÓN Alexander B. Cummings ([email protected]) es el presidente y director de operaciones de Coca-Cola, con sede en Windsor, Reino Unido. Cuando sé es uno de los líderes, pero no el líder de una empresa, tu capacidad se ve sometida a

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pruebas difíciles que provienes tanto desde arriba como desde abajo. Razón por la cual uno debe estar cien por ciento seguro y creer en lo que su equipo y uno mismo pueden hacer. APRENDIZAJE Duleep Aluwihare es director de la firma de contabilidad Ernst & Young en Varsovia, Polonia. No hay que sobrestimar la importancia de la participación personal en el trabajo diario del equipo, ya que el éxito depende de ello. Los cambios personales y de comportamiento permiten pararse en un buen lugar cuando se encuentra en dificultades.

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PASIÓN Alan Klapmeier cofundó Cirus Desing, una compañía fabricante de aviones privados con sede en Duluth, Minnesota, junto a su hermano Dale en 1984. Se debe tener pasión para hacer algo que cambie la industria y no sólo porque existen muchos escépticos. En muchos negocios existe la tendencia de abandonar por completo un enfoque e ir en otra dirección cada vez que algo sale mal. No hay suficiente pasión, perseverancia o convicción de que la idea básica es la indicada.

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TEMA 3 ¿CÓMO LOS LÍDERES CREAN Y UTILIZAN SUS REDES? “Los líderes exitosos tienen un especial sentido de la oportunidad y saben a quién recurrir para lograr que las cosas se hagan. Estas cualidades dependen de un conjunto de habilidades de NETWORKING estratégico que quienes no son líderes rara vez poseen.” Herminia Ibarra y Mark Hunter La transición al liderazgo es un punto de inflexión en una carrera que los desafía a reevaluarse tanto a sí mismos como a sus funciones. Se ha descubierto que el networking es la creación de un tejido de contactos personales que proporcionarán apoyo, feedback, conocimiento, recursos e información; es simultáneamente uno de los desafíos de desarrollo más evidentes y uno de los más temidos que deben enfrentar los líderes aspirantes. La incomodidad es comprensible. Normalmente, los ejecutivos ascienden por la organización gracias a un sólo dominio de los elementos técnicos de su trabajo y a un incansable foco en alcanzar los objetivos de sus equipos; la mayoría de los ejecutivos considera que el networking es como algo insincero o manipulador, en el mejor de los casos como una manera elegante de usar a la gente. La alternativa al networking es el fracaso, ya sea en alcanzar una posición de liderazgo o en ocuparla con éxito; sin embargo existen tres formas distintivas pero interdependientes de networking:

PROPÓSITO

OPERACIONAL Lograr que el trabajo se haga eficientemente; mantener las

PERSONAL ESTRATÉGICO Potenciar el Determinar las desarrollo prioridades y personal y desafíos futuros; profesional; conseguir

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LOCALIZACIÓN Y ORIENTACIÓN TEMPORAL

ACTORES Y RECLUTAMIEN TO

ATRIBUTOS DE LA RED Y ACCIONES CLAVE

capacidades y proveer funciones referencias requeridas del hacia grupo. información y contactos útiles. Los contactos Los contactos son son principalmente principalmente internos y externos y orientados hacia orientados a exigencias intereses actuales. actuales y potenciales futuros. Los contactos Los contactos claves son clave son en su relativamente mayoría no discrecionales; discrecionales; no siempre está los determinan claro quién es principalmente relevante. la tarea y la estructura organizacional por lo que está muy claro quién es relevante. Profundidad: Amplitud: construir sólidas acceder a relaciones de contactos que trabajo. puedan proporcionar referencias.

respaldo de los stakeholders para ellos. Los contactos son internos y externos, y están orientados hacia el futuro.

Los contactos clave surgen del contexto estratégico y entorno organizacional, pero su pertenencia a la red es direccional; no siempre está claro quién es el relevante. Influencia: crear vínculos entre el interior y el exterior.

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TEMA 4 LA DIRECCIÓN DE LAS COMUNICACIONES. NUEVOS PARADIGMAS La presencia del DirCom en las organizaciones señala un cambio de mentalidad, basado en combinaciones de técnicas mentales y materiales. INTRODUCCIÓN A LAS TÉCNICAS MENTALES

ESFER A DE LA PALAB ESFERA DE LOS ENTORN OS

ESFE RA DEL ESFERA DE LA CONDUCT A

ESFER A DE LOS

La informática o internet es lo que llamamos las técnica mentales. Esta dimensión de complejidad es el producto de un número progresivo de causas: Aumenta correlativamente con el número de elementos que integra la organización. Crece asimismo en la medida de la diversidad tipológica de estos elementos. Se multiplica por el consiguiente aumento de las interacciones y retrointeracciones que esos elementos generan y que se producen entre todos los componentes del sistema. Los estímulos internos inciden en el funcionamiento de la empresa cuya tendencia es el autoequilibrio y sostenibilidad.

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Los estímulos externos inciden en el sistema generando perturbaciones y, con ello, mayor complejidad de su funcionamiento. Su mayor importancia crítica con la velocidad y la imprevisibilidad es la complejidad de las empresas e instituciones que reconocen este fenómeno en sus interacciones con el entorno; la competitividad, nuevos agentes, presiones legales, avatares político – económicos, cambios tecnológicos, globalización y el surgir de estos nuevos valores cuya naturaleza hubiera sido impensable en el pasado reciente: los valores intangibles. La competitividad está también en la era de las telecomunicaciones, del progreso científico y tecnológico de la información y del conocimiento. El 75% del valor del mercado de una empresa proviene de los activos intangibles, muchas organizaciones les prestan todavía poca atención ya que son más importantes competitivamente que los mismos productos y servicios. ¿Cómo se contabiliza la identidad, cultura, imagen, comunicación, servicio, reputación, crisis, conocimiento? Frentes simultáneos y a los que la empresa debe responder por la fuerza de la necesidad, la figura del DirCom es hoy en día el estratega de la complejidad, incluidos la voluntad, percepciones y las experiencias de los públicos. El Director indica su rango, pero lo suyo es la estrategia global o corporativa, coordina las decisiones por medio de la Acción y la Comunicación. En la expresión DirCom encontramos dos dimensiones: Una estratégica y creativa que es intransferible por definición y la otra ejecutiva y operacional que es función de los colaboradores de la Dirección de Comunicación. TÉCNICAS MENTALES PARA LA ESTRATEGIA

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EL MAPA MENTAL DEL DIRCOM La técnica de los mapas mentales nos ayuda a saber por dónde moverse y actuar; son los valores los que inspiran la conducta y guían las decisiones, los hechos. La eficacia, los hechos; son el producto de la gestión eficaz. Los valores son los que distinguen y cualifican a una empresa (excelencia) y la eficacia conduce al éxito corporativo (sostenibilidad). El tránsito de unas ideas provienen de la cultura empresarial del pasado y adquieren nuevos sentidos y los últimos acontecimientos globales. Estos conceptos se engloban en tres ámbitos: Institucional, Organizacional y Mercadotécnico; también conocidas como las “Tres esferas de la comunicación”. Un mapa mental es una red de conceptos que configuran modos de pensar y de actuar hacia un nuevo paradigma; este mapa mental indican el sentido de lo que “es”, hacia lo que “deberá ser”. ÁMBITOS INSTITUCIONAL

ORGANIZACIONAL

ANTES Capital Economía Poder Empresa Negocio Capitalismo Cuantitativo Comunicación Administración Accionistas Especialización Previsibilidad Corto plazo Tradición Tecnicismo Conservadurismo Organización Organigrama

AHORA Valores Sociología Equidad Institución Reputación Humanismo Cualitativo Relaciones Buen gobierno Sociedad / mundo Holismo Complejidad Prospectiva Innovación Cultura Emprendimiento Sistemática Red mallada

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MERCADOTÉCNICO

Departamentalización Tareas Cultura técnica División del trabajo Compartimentos estancos Jerarquía Funciones Acción Reacción Pensamiento lógico Rutinas Habilidades Producto Consumidor Mercado Persuasión Campaña Target Segmentación Marca Mass media Plan de medios Objetivos comerciales

Descentralización Procesos Conocimientos, ideas Integración, equipo Vasos comunicantes Compromiso Actitudes Interacción Proacción Imaginación Creatividad Talento Servicio Usuario Sociedad Información Programa Personas Interacciones Identidad Micro, self, e intermedia Plan de comunicación Objetivos de imagen

EL PARADIGMA DEL SIGLO XXI Identidad Quié n es

Acción Qué Cultura hace

C Comunicación ÓM O

Qué dice

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Imagen Qué es para El modelo llamado el paradigma del siglo XXI posee las características de comprensión (síntesis) y compresión (Inteligibilidad) y de aplicación (operatividad). ¿Cómo gestionar todo el conjunto de interacciones entre la empresa y sus públicos, cuando la rapidez de los cambios y la complejidad son sus características? Este paradigma estratégicos:

pivota

sobre

cinco

vectores

Identidad.- El ADN de la empresa, donde están inscritas las claves de su singularidad, capacidad, aptitud adaptiva que asegura su autoequilibrio y el potencial de su desarrollo futuro. Lo fundamental de su visión y su misión en el mundo. Su estilo, que conviene descubrir, potenciar y explotar; con estilo único e irrepetible de identidad distintiva. Acción.- La empresa es acción, emprender es actuar y la acción es guiada por la misión que la empresa se ha impuesto y por la visión propia que tiene del sentido que ha de dar a la acción. La orientación cuenta con tres factores: La intuición, la convicción de aquello que la organización emprende concebido y realizado a partir de la visión singular de sus emprendedores. El o los sectores de actividad en los que la empresa se encuadra y desarrolla sus funciones y objetivos.

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Los condicionantes del entorno, así como sus oportunidades y el modo cómo los responsables actúan para optimizarlas. Cultura.- Es la transformación activa y viviente de la Identidad como fundamento y potencial en la energía que guía la conducta global de la empresa. Esta guía “traduce” la misión en actuaciones, la visión en estrategias. La cultura organizacional es al mismo tiempo el qué hace la empresa (el objeto de la actividad productiva) y el cómo lo hace (su estilo, importancia propia y diferencia) Comunicación.- Es el fluido que conecta todos los elementos en el interior de la organización, y ésta con su entorno. La comunicación es el mensajero y mensaje. El portavoz cualificador y amplificador de la identidad y de la cultura corporativa. Y no hay identidad ni cultura, ni estrategia o acción positiva; si no son eficazmente comunicadas. Imagen.- Son lo que son y lo que dicen. Un producto es lo que es, un embalaje es el que está impreso en él, una marca es cómo es y un anuncio dice lo que en él se ve y se lee. Pero la información de la imagen mental colectiva demuestra que, cuando en este proceso intervienen los receptores humanos, entonces entran en acción sus motivaciones, deseos, expectativas y cuadros de valores.

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EMPRESA Propiedades objetivas de los: Hechos Mensajes Bienes Actos = IDENTIDAD

SOCIEDAD Propiedades subjetivas de las: Percepciones INTERFAZ Aspiraciones Experiencias Juicios de valor =IMAGEN

LAS TRES ESFERAS DE LA COMUNICACIÓN Presiden cia DIRC OM

Recursos Humanos

Mercadote cnia

COMUNICACI ÓN INSTITUCION AL Relaciones corporativas Imagen corporativa Desarrollo corporativo COMUNICACI ÓN MERCADOLÓ GICA Publicidad Promoción comercial COMUNICACI ÓN ORGANIZACI ONAL Cultura corporativa Comunicación interna

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En términos psicológicos los que definen el perfil común de cada tipología de públicos son tres factores especialmente pertinentes para la estrategia y la acción comunicativas: Las motivaciones e intereses La cultura Su disponibilidad previsible La combinación de estos tres factores y su tratamiento adecuado es la clave para contactar, conectar y relacionarnos con nuestro público. La utilidad puede ser racional, funcional, material; pero también intelectual, creativa, estética y emocional. LA ESFERA INSTITUCIONAL Una posición jerárquica comprende desde el presidente o el máximo ejecutivo y el Consejo de Administración hasta los Vicepresidentes y Directores Generales. LA ESFERA ORGANIZACIONAL Significa el ámbito organizacional interno, representado por la Dirección de Recursos Humanos. LA ESFERA MERCADOLÓGICA Comprende el ámbito del marketing, el tercer gran centro de acción. El cometido del marketing opera directamente en el campo social y en eso se diferencia sustancialmente de la esfera Organizacional. El DirCom viene a poner orden y eficacia en las organizaciones y los modelos que proponemos en este trabajo vienen en su ayuda con este objeto. EL TRIÁNGULO DIRCOM El vértice significa la posición del DirCom, a la que dedica el 80% de su tiempo; los dos extremos son sus brazos y colabora con las tres esferas.

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LA NUEVA GESTIÓN EN RED La idea de red popularizada por Internet, ha sido tomada de nuestro cerebro y refleja bien las nociones de sistema, totalidad, energía e información. Uno de los problemas fundamentales que tiene las estructuras jerárquicas es asimismo el de la burocracia, las barreras que imponen a los mecanismos de gestión y de comunicación y el problema de la centralización de las decisiones. El organigrama clásico consideraba la empresa un mundo aislado que no tomó la conciencia de que cada vez más es un sistema abierto en relación de interdependencia con el exterior; hoy el DirCom incluye una estructura funcional en forma de red mallada. Los dos “mapas de públicos”, interno y externo, forman una única red. Esta nueva estructura en red no es vertical porque no refleja jerarquía; por lo tanto decimos que es horizontal ya que implica descentralización y en ella no hay centro alguno. La red mallada significa gestión de los vínculos y su sentido es el de la integración de los RR.HH. y de la fidelización de los públicos externos para la sostenibilidad. COMUNICAR POR OBJETIVOS Es inyectar en el cuerpo de la empresa la “cultura de la comunicación” que será un aporte tan beneficioso en términos de eficacia como de economía; ya que lo más didáctico para la adquisición de conocimientos en lugar de cualquier teoría, es fomentar el autodidactismo y vivirlo en la propia experiencia personal. UN MODELO SENCILLO Y EFICAZ Un método objetivo, completo y didáctico; primero para concebir, planear y realizar las comunicaciones, y segundo para evaluar los

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resultados y su eficacia. En un modelo apriorístico, proactivo, operativo y creativo; y sobre todo didáctico, incluye dos nuevas preguntas a las cinco de Lasswell.

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PARADIGMA A POSTERIORI DE H. LASSWELL ¿Quién comunica? ¿Qué comunica? ¿A quién comunica? ¿Por qué medios comunica? ¿Con qué efectos?

MODELO A´PRIORI DE J. COSTA ¿Quién comunica? ¿Qué comunica? ¿A quién comunica? ¿Con qué objetivos comunica? ¿Con qué inversión? ¿Por qué medios comunica? ¿Con qué efectos?

El objetivo es reunir los objetivos de todos los departamentos, integrar todas las comunicaciones de la empresa en función de esos objetivos asegurando su coherencia, evitando duplicaciones, generando sinergias y reforzando el estilo y la imagen institucional o corporativa. ¿Quién comunica?- El sentido del mensaje y su credibilidad varía según quien lo emite, la imagen de cada emisor es decisiva. La estrategia de comunicación se apoya en los factores positivos de cada emisor en el tema que éste trate. ¿Qué comunica?- Se debe sintetizar las intenciones estratégicas de la comunicación. De hecho este “qué” prefigura el “cómo”; lo que habrá de ser desarrollado en un próximo paso. ¿A quién comunica?- Debe ser explicitado con detalle y puesto por orden de interés estratégico descendiente; si este aspecto no ha sido cubierto no hay realmente comunicación. ¿Con qué objetivos comunica?- Se trata de lo que se quiere conseguir y se definen los objetivos estratégicos público por público. ¿Con qué inversión?- No sólo se refiere a la parte financiera sino también al presupuesto

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temporal, técnico y los implicados en los objetivos.

medios

humanos

¿Por qué medios comunica?- Se refiere a los medios técnicos propios. Este punto se enlaza con los puntos 2, 3 y 4; ya que definen el cómo hacerlo. ¿Con qué efectos?- Es un ejercicio de autocontrol de la acción comunicativa y de aprendizaje al mismo tiempo; ya que se debe comparar de manera crítica y con actitud objetiva los puntos anteriores. El método de particularmente miembros del Comunicación.

Comunicación por Objetivos es útil en la formación de los Departamento o Dirección de

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TEMA 5 EL DIRCOM, ESTRATEGA Y GESTOR CORPORATIVO Abierto Cerrado Curioso Conformista Comunicativo Introvertido Riguroso Superficial Creativo Rutinario Generalista Especialista Holista Reduccionista Planificador Improvisador Reflexivo Espontáneo Independiente Conservador Humano Autodidacta Estudioso Convincente Indiferente

Frío

Aproximación al perfil actitudinal del DIRCOM PERFIL DEL DIRCOM No todas las actitudes se encarnan en una sola persona por eso el DirCom, ha de ser capaz de crear y motivar el trabajo en equipo en la Dirección de Comunicaciones. Lo primero que salta a la vista en la persona del DirCom es su carácter abierto a lo nuevo y curioso hacia lo que sucede en su entorno. Es importante su

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instinto por olfatear las oportunidades y su facilidad por comunicar y relacionarse. Su personalidad es al mismo tiempo rigurosa y creativa; analítica e intuitiva. Posee condiciones de liderazgo y tiene visión global y estratégica. El DirCom tiene una visión general y sistemática de los fenómenos y los procesos. Sabe ubicarlos en su contexto y organiza creativamente sus conocimientos y los jerarquiza con espíritu holístico. Es un espíritu independiente y libre pero orientado a sus fines y responsabilidades. Condición que debe a su sentido ético, su capacidad de relacionarse y motivar a los demás, más por empatía que por la actitud de autoridad. Es diplomático para asumir gestiones delicadas y conseguir convencer. Está dispuesto a escuchar y aceptar las ideas de los demás, pero cuando está convencido de algo que haya que realizar, es resolutivo y anticipativo. Y sabe implicar con argumentos a quienes han de apoyarle o seguirle. Es lo contrario de un hiperespecialista y de un “ejecutivo agresivo”. Tiene intuición política, transmite humanidad, consigue adhesiones sin imponerse y deja de sí un buen recuerdo en los otros. Inspira confiabilidad personal y profesional. El DirCom debe tener la humildad de un aprendiz permanente, el rigor que le exige su responsabilidad, la firmeza de la convicción, pero también la flexibilidad y la pasión del autodidacta. Estos son los rasgos más importantes de la personalidad del DirCom, que tendrá que desarrollar y perfeccionar para llevar a cabo su cometido en la organización. A veces, puede despertar recelos en algunos, pero será por su rango que su trabajo requiere en la organización. TRES EJES PARA LA FORMACIÓN DEL DIRCOM

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La formación académica específica, que se basa en la Ciencia de la Comunicación o de la información. Comunicología. Praxeología. Sistémica. Estrategia. La formación empresarial adaptada a sus responsabilidades relativas al management. Economía. Investigación creativa y medición de la gestión comunicativa. Conocimientos básicos de los medios y el marketing. Habilidades en el manejo de las TIC´s. La actitud autodidáctica y abierta. El DirCom aprende de los demás y del entorno. Su “olfato” y su intuición son esenciales. Los conocimientos instrumentales y técnicos, como idiomas, informática, etc., son complementos indispensables de la tarea del DirCom. Su personalidad, su concepción estratégica, su mente organizada y creativa, su habilidad comunicativa y relacional, y su sensibilidad y responsabilidad para la eficacia del negocio es la textura sobre la cual se sustentará la actividad del DirCom. ESTRATEGA, GENERALISTA Y POLIVALENTE El DirCom es un generalista (ve todo y las partes) con espíritu sistémico (ve los mecanismos secretos). Es polivalente porque es el único que recubre varias y diferentes funciones globales, dentro y fuera de la organización. Estratega constante y no agresivo, su tarea abarca la definición de la identidad institucional (misión, visión, valores); la política de comunicación, la imagen la reputación corporativa. El DirCom gestiona el liderazgo del máximo ejecutivo. También es el consultor interno para las Direcciones Generales, y en especial de las tres esferas. El DirCom diseña los Planes Estratégicos Globales (de gestión y de comunicación), los proyectos de investigación (auditorías), de acción

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(tácticas, operaciones), de comunicación (relaciones, innovación) y de control (seguimiento). El DirCom es comunicador institucional cuando asume el rol de portavoz, delegado por el presidente o el máximo ejecutivo de la organización. Encontramos DirCom´s en la administración pública, las universidades e instituciones culturales, en los gobiernos y los partidos políticos, las confesiones y las ONG. LA VISIÓN DEL ESTRATEGA La visión del estratega se materializa en un plan, una planeación global, es decir coordinada, de las decisiones que se toman y cómo se pondrán a la práctica en el tiempo. Una de las características del estratega es su capacidad de previsión, su sentido prospectivo y de imaginar en el medio y largo plazos, lo que lo distingue tan claramente de quienes planean acciones puntuales, agresivas y en el corto plazo. Ver el Todo y las partes. Tal como decía Pascal, “no puedo entender el todo sin entender las partes, ni puedo entender las partes sin entender el todo”. Implica la diversidad de las responsabilidades del DirCom. LA TRANSVERSALIDAD DE LA COMUNICACIÓN El DirCom asume roles diversos, señalamos las ocho principales:

de

los

que

Estratega, ya que debe concebir y planificar estrategias de comunicación y acción, coordinadas con la estrategia general de la empresa y los objetivos del negocio. Asesor directo de la Presidencia, del Consejo de Administración y Vicepresidentes o Directores, en materia de estrategia y gestión de las comunicaciones y las actuaciones corporativas. Político en la medida de su dependencia de Presidencia y por su condición de portavoz

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institucional que se relaciona con instituciones, medios y líderes de opinión. Planificador de políticas, acciones de comunicación y actuaciones factuales, modelos, planes y procesos. Defensor de la conducta ética y socialmente responsable; gestor de los cativos intangibles, tanto como del negocio, para la buena Imagen y Reputación de la organización. Animador de grupos de trabajos entre los que introducirá la didáctica de la comunicación y la cultura de cooperación transdisciplinar. Abogado de los públicos ante la empresa, ala que trasladará las voces, las expectativas de los públicos estratégicos y las oportunidades. Ingeniero en emociones en tanto que gestor de los vínculos y guardián permanente de la Imagen pública de la empresa. OBJETIVOS Y FUNCIONES DEL DIRCOM OBJETIVOS Y FUNCIONES GENERALES Contribuir al liderazgo del Presidente o máximo ejecutivo de la empresa. Vectorizar, desarrollar y controlar la política de comunicación y la Imagen de la empresa o del grupo. Coordinar las Comunicaciones Institucionales y la Reputación al más alto nivel. Diseñar los Planes Estratégicos Globales, de Comunicación y de actuaciones. Reforzar o cambiar la Cultura organizacional. Integrar las comunicaciones en las esferas Institucional, Organizacional y Mercadológica. Ejercer una asesoría interna a través de su Dirección de Comunicación. Asegurar activos de la compañía con prevención y gestión de Crisis. LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN

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Está a cargo del DirCom, que lleva a cabo una visión y una responsabilidad de conjunto sobre las comunicaciones en y de la empresa. La Dirección de Comunicaciones cuenta con un Jefe de Prensa y otros colaboradores, quienes realizan una misión ejecutiva en el plano comunicacional/relacional. Este Departamento orienta y desarrolla las acciones institucionales y de comunicación de las diferentes Direcciones. Y tiene una responsabilidad directa sobre la Identidad Corporativa y sus aplicaciones. El responsable de Prensa es una figura principal que colabora directamente con Presidencia y Alta Dirección (y también en la información interna), el resto de los integrantes del Departamento se ocupan de la ejecución de actividades ligadas a la comunicación institucional, interna y de mercadeo; a la investigación, las relaciones con consultorías y otros colaboradores externos. RESPONSABILIDADES DEL DIRCOM 1. Ámbito Institucional 1.1.Conduce y refuerza el liderazgo del Presidente y las relaciones institucional al más alto nivel. Es el portavoz de la institución. Interviene en las acciones de protocolo, de lobby. 1.2.Asiste a la Dirección de Finanzas en las relaciones con los accionistas, administraciones públicas e instituciones. Atiende las relaciones con líderes de opinión y medios de comunicación social, y las relaciones internacionales. Relaciones con públicos estratégicos. Coordinación con los DirCom de las empresas del grupo, eventualmente. 1.3.Define la política y la estrategia general de Comunicación de acuerdo con la política y la estrategia general del negocio.

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1.4.Define o redefine la Misión, Visión, Valores y la Filosofía corporativa en comunicación y gestión de los intangibles. 1.5.Crea el Modelo de la Imagen (matriz cualitativo – cuantitativa) para las acciones y planes de Comunicación. 1.6.Define o redefine la identidad Corporativa. 1.7.Define o redefine la Cultura Organizacional y establece el sistema de comunicación interna de acuerdo con la Dirección de Recursos Humanos. 1.8.Asiste como consultor en materia de Comunicación a las distintas Direcciones de la empresa. 1.9.Diseña los Planes Estratégicos Globales que incluye los objetivos de todas las Direcciones. 1.10.Forma parte de la mesa de Buen Gobierno Corporativo. 1.11.Define estrategia de Patrocinios, Esponsorización o Mecenazgo. Iniciativas sobre compromiso social. 1.12.Forma parte del Gabinete de Crisis. 1.13.Encarga Auditorías de Imagen, investigación, sociológicas que precise y tiene acceso a investigaciones realizadas por otras direcciones. 2. Ámbito Organizacional 2.1Planifica Cambios Culturales. 2.2Diseña el Sistema de Comunicaciones Internas en función de la Cultura: política informativa, contenidos, medios y soportes; distribución de la información; rol de los líderes; métodos de evaluación. 2.3Colaboraciones específicas en estrategia y acciones de comunicación en Cultura Corporativa con la Dirección de Recursos Humanos. 3. Ámbito Mercadológico

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3.1Colaboraciones específicas con la Dirección de Mercadotecnia/Publicidad para implantación del Modelo de la Imagen y del sistema de Identidad Corporativa. 3.2Supervisa las campañas de Publicidad, Relaciones Públicas y acciones comerciales para coordinar la Imagen/Producto a la Imagen/Servicio conforme con la Imagen institucional o corporativa. POSICIÓN DEL DIRCOM EN EL ORGANIGRAMA EN RED Tomando como referencia las tres grandes esferas: Institucional, Organizacional y Mercadológica. El DirCom con su Departamento se sitúa en los puntos donde estas áreas se superponen. Se representa esta posición con un triángulo que recubre parcialmente dichas áreas. Dentro del modelo en red mallada podemos identificar las relaciones de un grupo de nodos, representadas por los trazos de unión más gruesos, conforme con la cantidad de interacciones entre ellos. En el caso de la empresa, la idea de jerarquía se relativiza y se diluye en la red. Lo que se jerarquiza en la estructura en red no es el mando sino la importancia que adquiere, según lo requieren las circunstancias, cada conjunto de nodos en interacción. Cabe notar que la noción de red para la gestión no se limita al interior de la empresa (en la red no hay fronteras internas), sino que los nodos relacionados son internos y externos, incluso a veces únicamente externos: grupos de presión, por ejemplo, que son parte de la red y afectan a la empresa, al igual que todos sus públicos. LEGITIMACIÓN DEL DIRCOM

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El DirCom debe ser presentado al equipo directivo y al conjunto de la organización a través de reuniones y de los medios internos. Es conveniente que este proceso de incorporación del DirCom tenga un carácter informativo sobre la persona y sus funciones en la empresa así como sus responsabilidades directivas y las de su Departamento. El DirCom se incorporará al equipo de Vicepresidencia o de Dirección, con quienes se establecerán reuniones informativas sobre su trabajo, sus funciones colaboradoras como asesor de comunicación, y recibirá de ellos la ayuda pertinente. Los mandos intermedios recibirán un mensaje un mensaje del Presidente informando del nuevo cargo, a través de los medios internos: boletín, intranet, etc. Externamente el DirCom se presentará a los medios de comunicación, líderes de opinión y otros segmentos ante los cuales el DirCom representa a la institución como portavoz. AUTOLEGITIMACIÓN Si el DirCom no se legitima a sí mismo por medio de su profesionalidad, sus conocimientos, su actitud práctica y resolutiva, su conducta recta y sus relaciones humanas con los demás, entonces será indefectiblemente visto como alguien protegido por las altas instancias; debe moverse con responsabilidad y estar al servicio de sus inmediatos en el rango y de sus iguales en la organización. Es el DirCom quien debe ganarse la aceptación y el respeto de los demás porque ha sido una figura impuesta desde arriba. OPERATIVA

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El tamaño de la organización o del grupo, su sector de negocio y su peculiaridad son los factores que determinan la estructura de la Dirección de Comunicaciones. El servicio de Prensa es un dispositivo indispensable y requiere un profesional reconocido y que cuente con una buena aceptación entre sus colegas de la prensa escrita, sonora y televisiva. Las funciones del Gabinete de Prensa inscrito en esta Dirección, son las habituales de redacción de noticias, comunicados, notas de prensa y su distribución selectiva a los medios. Atender las demandas informativas de los periodistas. Promover entrevistas al Presidente, al DirCom, a Vicepresidentes y Directores cuando sea el caso. Convocar ruedas de prensa. El Gabinete de Prensa debe colaborar con la Dirección de Recursos Humanos, para las comunicaciones internas, en especial en la redacción de la información por la intranet, el boletín periódico y otros medios escritos de corte periodístico, igual como lo haga con las noticias de prensa para la Dirección de Mercadotecnia. Las comunicaciones internas deben ser concebidas y realizadas desde los criterios estrictos de comunicación periodística. Además del servicio de Prensa, la Dirección de Comunicaciones integra y coordina la implantación permanente y el control de la Identidad Corporativa; la supervisión (o la producción) del material audiovisual, web page y proyectos especiales; la supervisión de la Publicidad y las Promociones; la organización de eventos, exposiciones, stands y presentaciones. Asimismo, produce o supervisa los materiales institucionales: memoria anual, informes económicos, monografía interna y, finalmente, la administración del propio Departamento.

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CONSEJOS PARA LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS El DirCom no es un lujo ni una moda. Es la respuesta a la complejidad y el cambio constante de nuestro tiempo. Ante las dimensiones de su trabajo en las grandes organizaciones, muchas veces se preguntan cómo hacen las pequeñas y medianas empresas frente a la necesidad de cultivar una buena imagen y organizar sus comunicaciones. La imagen, la cultura, la calidad, las relaciones y las comunicaciones son factores cualitativos y además comunes. Por tanto, no dependen del número de empleados, del tamaño de la empresa o del mercado ni de la actividad del negocio, de su antigüedad ni de la composición de su capital. Toda empresa posee rasgos cualitativos: Tiene una identidad distintiva que le es propia. Posee una determinada cultura, sea organizada o espontánea. Se comunica interiormente y con su entorno. Se enfrenta a riesgos y oportunidades. Proyecta hacia fuera y hacia adentro una determinada imagen. Los mejores candidatos a DirCom serán estos que hoy manejan las múltiples actividades comunicacionales en pequeñas y medianas empresas. Mientras la empresa experimente que puede controlar los aspectos principales del día a día en comunicación, relaciones, cultura interna, clima laboral e imagen adecuados a su escala y necesidades, no debe preocuparse por el DirCom. Muchas pymes dan formación al más capacitado para liderar estas cuestiones. Poco a poco, en la medida que el negocio se desarrolla y se hace más

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complejo, el nuevo DirCom habría nacido dentro y entonces se le da formación o bien será buscado fuera. Con esto se puede ver la validez conceptual y funcional del DirCom. Ello confirma la universalidad del método en la pequeña como en la gran escala. Porque, cualitativamente, es la necesidad, o sea, la complejidad, y no el tamaño la que crea el órgano para la función.